三鹿与伊利集团内部控制比较分析
2.1 内部环境方面
2.1.1 三鹿：公司治理机制不健全
石家庄乳业有限公司是三鹿的大股东.第二大股东新西兰恒天然集团，持有 43%的股权.三鹿董事长田文华自 1987年至 2008 年 9 月 17 日被警方刑拘，同时担任长达 21 年的董事长和总经理.三鹿的实际控制人或者说股权分散，更不用说董事长与总经理之间的制衡关系.因而，内部人控制不可避免，治理机构的制衡机制可能会失效.
2.1.2 伊利：东山再起
2004 年的伊利事件，使伊利带上了"公司治理机制不健全”的帽子，股价也跌入谷底.但是，公司内部整体工作有序，员工思想稳定，生产经营正常，销售业绩良好，现金流丰富.长期与伊利合作的经销商投资者，以及银行信贷机构仍然看好伊利的发展.经过重组领导班与调整内部问题，现在的伊利已东山再起，其股价也涨到封停.
2.2 风险评估方面
2.2.1 三鹿：企业风险被忽略
一方面，企业识别内部风险失效，原料奶进门的质量控制放松.对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的的采购质量.三鹿原奶采购模式是“奶农—奶站—乳企”，它最大的缺点就是乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站。河北行唐县一位奶农反映，蒙牛、伊利来收奶，每单位奶价比三鹿贵 0.10-0.20 元，其化验程序复杂，相对比较严格.蒙牛、伊利不收的奶，一般就卖给三鹿.采购质控的放松无疑是企业内部管理的松懈，成为此次问题的重要内部原因.另一方面，企业识别外部风险失效，企业管理不善、盲目扩张。三鹿以品牌为旗帜，先后在各大省市的 30 多家企业进行控股、合作、合资，快速扩大了企业规模和市场份额.然而，旗下的子公司、联营企业、合营企业大多厂房破旧，设备简陋.企业做出了与发展速度不一致的决策。
2.2.2 伊利：严把原料“入口关”
为确保奶源的安全，伊利首先在奶牛饲养模式方面进行了一系列创新，实行“公司 + 农户”的方法，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的全新经营模式，大力推进了奶牛饲养的规范化、科学化和集约化，有效保证了优质奶源的充足供应，为自身的快速发展奠定了坚实基础。其次，伊利始终坚持“原料奶只有在检验合格后才能进入生产程序”的原则，不仅在原奶基地执行“奶站 HACCP 标准”，对挤奶、储存、运输的全过程进行监督，而且大量采用世界最先进的微生物快速检测设备，以有效防止各种原因给公司奶源带来的质量问题。
2.3 控制活动方面
2.3.1 三鹿：业务流程不守、质量控制不严
按照业务流程进行生产经营管理是确保产品质量的一种最基本控制活动，三鹿却违背业务流程，发生三鹿“早产奶”事件。2005 年 7 月 5 日，天津市河西区质量技术监督局执法人员在一库房内发现，“三鹿原味酸牛奶”生产日期是2005 年 7 月 6 日.三鹿通过了 ISO9001 认证&GMP 审核和 HACCP 认证.认
证是一回事，有效执行则是另一回事.一个简单的检测工序是，奶粉要经过鲜奶喷雾，如果鲜奶中含三聚氰胺，会堵塞喷头.
2.3.2 伊利：完善的质量控制体系
由于有完善的质量控制体系，伊利没有出现过一次重大产品质量事故，没有出现过一次重大产品品质问题。为了强化生产过程质量跟踪检验，关伊利提出“质量零缺陷”口号，在事业部建立产品质量检验中心，全面加强生产过程的管理和控制.引进世界一流的从原奶收奶、成品出库到进入市场的 MES 产品完善追踪链，这也从一个侧面反映出其质检的国际领先水平.此外，为加强售后质量跟踪，伊利还建立了对经销商和分销商的产品投诉系统及其运行定期进行检查和评估，以确保产品在售出后如发现任何质量问题都能及时有效的得到消费者的意见回馈。
2.4 信息与沟通方面
2.4.1 三鹿：信息收集传递迟缓、存在侥幸心理
新华社报道，2007 年 12 月以来，三鹿陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉. 直到次年 8月，三鹿才向石家庄市政府做了报告.在这 8 个月中，三鹿未向石家庄市政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大.三鹿已经明确地知道了自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺，但是仍存有侥幸之心，并不是积极主动地收集&处理和传递相关信息，更没有积极主动地向社会披露信息以承担责任、召回问题产品。
2.4.2 伊利：新信息技术与产业相结合
伊利有近百家分支机构&近 30 家生产厂和近 60 座仓库；同时，每个分公司面临非常大的客户群，仅北京地区客户就有 500 多家.伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于 Internet 的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”突破了传统的模式，使新信息技术与产业相结合。
2.5 监察方面
2.5.1 三鹿：无人重视有效监察
三鹿提出了“四统一分一集中”的集约化奶牛饲养发展思路，在养殖区派出驻站员，监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实.驻站员监督
检查是其内部控制中至关重要的一环，然而，这些发展思路只是纸上谈兵，没有严格实施. 如果三鹿的驻站员监督检查能够落实到位，有内部控制的专门监督机构能够对驻站员的工作进行日常监督，发现并报告这种控制方式存在的缺陷，三鹿的问题绝对不会是现在这样的严重。
2.5.2 伊利：科学、到位的监察体系
而伊利在这方面就要小心谨慎得多，伊利启用“牛奶卫士”FD 型牛奶监督装置，它是由荷兰 Meko 公司研发生产的专门针对乳品加工过程中原奶冷却和储存的监控设备，可应用在牛奶的储存、加工&运输等各个环节，并可以大大提高和改善牛奶质量，该技术目前处于世界领先地位。
三鹿与伊利集团内部控制比较分析
2.1 内部环境方面
2.1.1 三鹿：公司治理机制不健全
石家庄乳业有限公司是三鹿的大股东.第二大股东新西兰恒天然集团，持有 43%的股权.三鹿董事长田文华自 1987年至 2008 年 9 月 17 日被警方刑拘，同时担任长达 21 年的董事长和总经理.三鹿的实际控制人或者说股权分散，更不用说董事长与总经理之间的制衡关系.因而，内部人控制不可避免，治理机构的制衡机制可能会失效.
2.1.2 伊利：东山再起
2004 年的伊利事件，使伊利带上了"公司治理机制不健全”的帽子，股价也跌入谷底.但是，公司内部整体工作有序，员工思想稳定，生产经营正常，销售业绩良好，现金流丰富.长期与伊利合作的经销商投资者，以及银行信贷机构仍然看好伊利的发展.经过重组领导班与调整内部问题，现在的伊利已东山再起，其股价也涨到封停.
2.2 风险评估方面
2.2.1 三鹿：企业风险被忽略
一方面，企业识别内部风险失效，原料奶进门的质量控制放松.对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的的采购质量.三鹿原奶采购模式是“奶农—奶站—乳企”，它最大的缺点就是乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站。河北行唐县一位奶农反映，蒙牛、伊利来收奶，每单位奶价比三鹿贵 0.10-0.20 元，其化验程序复杂，相对比较严格.蒙牛、伊利不收的奶，一般就卖给三鹿.采购质控的放松无疑是企业内部管理的松懈，成为此次问题的重要内部原因.另一方面，企业识别外部风险失效，企业管理不善、盲目扩张。三鹿以品牌为旗帜，先后在各大省市的 30 多家企业进行控股、合作、合资，快速扩大了企业规模和市场份额.然而，旗下的子公司、联营企业、合营企业大多厂房破旧，设备简陋.企业做出了与发展速度不一致的决策。
2.2.2 伊利：严把原料“入口关”
为确保奶源的安全，伊利首先在奶牛饲养模式方面进行了一系列创新，实行“公司 + 农户”的方法，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的全新经营模式，大力推进了奶牛饲养的规范化、科学化和集约化，有效保证了优质奶源的充足供应，为自身的快速发展奠定了坚实基础。其次，伊利始终坚持“原料奶只有在检验合格后才能进入生产程序”的原则，不仅在原奶基地执行“奶站 HACCP 标准”，对挤奶、储存、运输的全过程进行监督，而且大量采用世界最先进的微生物快速检测设备，以有效防止各种原因给公司奶源带来的质量问题。
2.3 控制活动方面
2.3.1 三鹿：业务流程不守、质量控制不严
按照业务流程进行生产经营管理是确保产品质量的一种最基本控制活动，三鹿却违背业务流程，发生三鹿“早产奶”事件。2005 年 7 月 5 日，天津市河西区质量技术监督局执法人员在一库房内发现，“三鹿原味酸牛奶”生产日期是2005 年 7 月 6 日.三鹿通过了 ISO9001 认证&GMP 审核和 HACCP 认证.认
证是一回事，有效执行则是另一回事.一个简单的检测工序是，奶粉要经过鲜奶喷雾，如果鲜奶中含三聚氰胺，会堵塞喷头.
2.3.2 伊利：完善的质量控制体系
由于有完善的质量控制体系，伊利没有出现过一次重大产品质量事故，没有出现过一次重大产品品质问题。为了强化生产过程质量跟踪检验，关伊利提出“质量零缺陷”口号，在事业部建立产品质量检验中心，全面加强生产过程的管理和控制.引进世界一流的从原奶收奶、成品出库到进入市场的 MES 产品完善追踪链，这也从一个侧面反映出其质检的国际领先水平.此外，为加强售后质量跟踪，伊利还建立了对经销商和分销商的产品投诉系统及其运行定期进行检查和评估，以确保产品在售出后如发现任何质量问题都能及时有效的得到消费者的意见回馈。
2.4 信息与沟通方面
2.4.1 三鹿：信息收集传递迟缓、存在侥幸心理
新华社报道，2007 年 12 月以来，三鹿陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉. 直到次年 8月，三鹿才向石家庄市政府做了报告.在这 8 个月中，三鹿未向石家庄市政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大.三鹿已经明确地知道了自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺，但是仍存有侥幸之心，并不是积极主动地收集&处理和传递相关信息，更没有积极主动地向社会披露信息以承担责任、召回问题产品。
2.4.2 伊利：新信息技术与产业相结合
伊利有近百家分支机构&近 30 家生产厂和近 60 座仓库；同时，每个分公司面临非常大的客户群，仅北京地区客户就有 500 多家.伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于 Internet 的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”突破了传统的模式，使新信息技术与产业相结合。
2.5 监察方面
2.5.1 三鹿：无人重视有效监察
三鹿提出了“四统一分一集中”的集约化奶牛饲养发展思路，在养殖区派出驻站员，监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实.驻站员监督
检查是其内部控制中至关重要的一环，然而，这些发展思路只是纸上谈兵，没有严格实施. 如果三鹿的驻站员监督检查能够落实到位，有内部控制的专门监督机构能够对驻站员的工作进行日常监督，发现并报告这种控制方式存在的缺陷，三鹿的问题绝对不会是现在这样的严重。
2.5.2 伊利：科学、到位的监察体系
而伊利在这方面就要小心谨慎得多，伊利启用“牛奶卫士”FD 型牛奶监督装置，它是由荷兰 Meko 公司研发生产的专门针对乳品加工过程中原奶冷却和储存的监控设备，可应用在牛奶的储存、加工&运输等各个环节，并可以大大提高和改善牛奶质量，该技术目前处于世界领先地位。