有许多行业都是同时服务于两个截然不同的顾客群，如报纸的订户和广告主。这种双边市场有什么样的特性？ 需要采取怎样的新策略？
双边市场中的企业战略
托马斯·艾森曼（Thomas Eisenmann)
杰弗里·帕克（Geoffrey Parker)
马歇尔·范阿尔斯蒂尼（Marshall W.Van Alstyne）
曾经有那么一些产品和服务， 它们的问世给全球商业版图带来了天翻地覆的变化。如果你把这些产品和服务一一罗列出来，你会发现其中有很多都是把两个截然不同的用户群体联系起来，形成一个完整的网络。不妨回想一下， 二战之后最重要的金融创新是什么？答案是：信用卡，因为它打通了消费者和商家两个群体之问的联系。除此之外，报纸、HMO 医疗保险组织、电脑操作系统也是如此，它们的服务对象，被经济学家称为双边市场（two-sided market）或者双边网络（two-sided network）。譬如， 报纸连接的是订户和广告主，HMO 医疗保险组织使患者能与众多医疗服务提供商接触，电脑操作系统则把计算机用户与应用软件开发商联系起来。我们把双边市场里联结不同用户群的产品和服务称之为“ 平台”(platform) 。这些平台建立了有助于促进双方交易的基础架构和规则， 其形式非常多样化：有时平台是基于实体产品，例如消费者的信用卡和商家的授权终端； 有时平台是提供服务的场所，例如大型购物中心或者像Monster （职业中介）和eBay （电子商务）那样的网站。
双边网络在许多行业中都可以找到， 而且与传统的产品和服务并存。但是， 双边网络与传统产品和服务有着本质的区别。在传统价值链上，价值从左向右流动，对于公司来说，左边是成本，右边是收人。而在双边网络中， 左右两边都有成本，左右两边也都有收入，因为平台的两边各有一个截然不同的用户群体， 公司在为这两个群体提供服务时，既付出成本，又获得收入。不过，公司通常会补贴其中一方，这一点我们将在下文论述。
这两个用户群体互相吸引， 经济学家把这个现象称为网络效应（network effect ）。在双边网络效应的作用下，平台对于任何一个用户群体的价值，在很大程度上取决于网络另一边用户的数量。平台对网络两边的用户需求匹配得越好， 价值就越大。比方说，电子游戏开发商只会为那些玩家已经超过一定数量的平台开发游戏，因为开发商需要一 作者简介：托马斯•艾森曼（Thomas Eisenmann)哈佛商学院副教授。杰弗里•帕克（Geoffrey Parker)杜兰大学弗里曼商学院副教授，该校位于新奥尔良。马歇尔•范阿尔斯蒂尼（Marshall W.Van Alstyne）波士顿大学管理学院副教授，目前在麻省理工学院电子商务中心做访问学者。
个足够大的顾客群才能够收回前期投入的开发费用。反过来，游戏玩家喜欢的是那些能提供众多游戏的平台。
由于网络效应的作用，成功的平台将享有递增的规模收益。由于用户愿意为更大的网络支付更高的价格，因此，用户基数越高，平台的利润率也就越高。这一点使得网络平台不同于大多数传统的制造和服务企业。传统企业增长到一定规模之后，它们获得的回报就会开始下降，因为能被公司价值主张打动的人越来越少，获得新客户也越来越难。
受收益递增这一前景的推动，双边网络行业的竞争会异常激烈。居领先地位的平台会倚仗利润率高于对手的优势，加大研发投入或者降低价格，把相对弱小的对手逐出市场。因此，成熟的双边网络行业通常是由少数几个大型平台主宰的（如信用卡行业）。在某些极端情况下，可能只有一家公司最终胜出，把几乎整个市场都收人囊中（如个人电脑操作系统）。
服务于双边网络的平台并不是什么新鲜事物。比如，石油公司和汽车公司就通过一个完善的网络把驾驶员与加油站联结在一起。不过，近年来双边网络平台更加普遍，这主要归功于技术的发展。人们不仅创建了一些全新的平台（例如把广告主与网络搜索用户联结起来的谷歌），而且把一些传统的业务改造成了平台（例如，电力零售市场正在演变为把消费者与特定发电厂商匹配的平台，能让消费者自由选择是使用价格较低的火电还是价格较高的可再生电力）。虽然平台提供者发现平台有很大的潜力，但是他们在建立和维持双边网络方面还是碰到了很大困难。而他们失败的根源都在于犯了一个通病——他们制定的许多决策完全不符合所在行业的经济特点，因为他们在为双边网络制定战略时所使用的假设和模式， 其实只适用于那些不具网络效应的产品。
我们在下文将运用最新的理论成果①，帮助企业管理者应对双边网络的各种挑战。我们首先探讨的是高管在设计平台的商业模式时应考虑的若干因素， 其中关键是考虑如何定价。正如前文提到的， 双边网络平台的提供者可以从网络两边都获取收入。然而，在大多数情况下，比较明智的做法是对其中一方迸行补贴。这就涉及一个至关重要的战略问题：哪一方应该得到补贴，补贴多长时间？
接下来我们会探讨如何处埋“赢家通吃”(winner-take-all）的局面。许多双边网络行业基本上只有一个平台。有时这个平台是由一家公司控制的，例如eBay 的拍卖业务和微软公司（Microsoft) 的视窗操作系统。有时这个平台是由多家公司共享的，例如DVD 和传真标准，以及区域性房源共享系统。（参见副栏“双边网络示例” ）如果一个网络行业只需要一个平台，那么潜在的平台提供者就必须做出“ 不成功则成仁”的决①参见Geoffrey Parker和Marshall W.Van Alstyne的文章"Two-Sided Networks: A Theory of Information Product Design", Management Science, (2005年), 以及Jean-Charles Rochet和Jean Tirole的文章"Platform Competition in Two-Sided Market", Journal of European Economic Association(2003年) 。
策：是竭力争取平台的专控权， 还是与竞争对手分享利益？
即使竞争对手己经被消灭， 平台提供者也不可能安享胜利果实。事实上， 它们将面临巨大的竞争威胁，因为邻近市场的一些大公司有能力把多个平台打包在一起提供给用户。我们将在本文的最后一节探讨这个问题，并为面临这一挑战的公司出谋划策。我们会看到，先发制人和迅速扩大规模未必就能奏效。
挑战一：平台的定价
在竞争性行业，价格主要取决于边际生产成本， 所以这些行业的利润通常比较薄。在进入壁垒高的行业，最高价格取决于顾客的支付意愿，利润通常比较丰厚。
双边网络的定价问题比上述两种情况更加复杂。平台提供者必须为每一边制定价格，同时要考虑这个价格对另一边的增长和支付意愿的影响。双边网络的用户通常可以分为“补贴方”（subsidy side）和“赚钱方”(money side)，其中平台提供者给前者提供补贴，而靠后者赚钱。如果补贴方群体的数量庞大，那它在另一类用户即赚钱方的眼里就会非常有价值。由于补贴方用户的数量决定了平台能否获得显著的网络效应， 因此平台提供者为了吸引补贴方，对他们收取的费用会低于把补贴方视做一个独立市场时的定价。而赚钱方则恰恰相反，平台对他们收取的费用会高于将其视做一个独立市场时的定价。这种定价方法的目的在于创造“跨边”(cross-side）网络效应：如果平台提供者能吸引足够多的补贴方用户，那么赚钱方就会愿意为接触这些用户支付可观的费用。反之亦然：赚钱方的存在，增加了平台对补贴方的吸引力， 因此人们会更加踊跃地投奔这个平台。作为拥有双边定价权的平台提供者，它所面临的挑战是决定应该在多大程度上通过补贴手段促使一方用户群体的壮大， 同时弄清楚另一方为了获得接触这个群体的机会而愿意支付多高的溢价。
但是，由于“同边”(same-side）网络效应的存在，定价问题变得更加复杂。所谓同边网络效应，就是某一方用户增多会导致更多的用户加入这一方。比方说，使用PlayStation 游戏机的人越多，新用户就会发现和朋友交换游戏或者打联机游戏时找搭档越容易。经济学家把这种滚雪球的模式称为“同边网络正效应”。（同边网络效应也有可能为负。若想更详细地了解网络效应是如何吸引或者排斥用户的，参见副栏“ 双边网络的运行机制”）
平台到底应该给哪一方（如果需要选择一方的话）提供补贴， 又该向哪一方收费？ 答案并不总是昭然若揭。比如，在因特网热潮的年代，那些新兴的B2B 交易平台就为收费问题烦恼不堪——是该向买家收费，还是向卖家收费，或者同时向买家和卖家收费？ 收费时，固定的会员费占多大比例，可变的交易费又该占多大比例？（ 副栏“相似的网络，不同的定价方式” 解释了为什么看似一样的两个网络， 却需要截然不同的定价
策略）
要做出正确的定价决策，平台提供者的高管们必须仔细思考以下几个因素：
获得跨边网络效应的能力。如果你的补贴方能够与竞争对手的赚钱方进行交易， 那么你提供的“免费午餐” 就会得不偿失。网景公司（Netscape ）就是这样一个例子， 该公司免费向网民提供网页浏览器，希望借此把自己的网络服务器推销给经营网站的公司。可是，要把网页发送给网景的庞大用户群，网站经营者不一定非要购买网景的服务器，他们也可以从网景的竞争对手那里购买服务器。
用户的价格敏感度。对平台提供者而言，通常的合理做法是对价格敏感度高的一方提供补贴，同时对需求会随另一方增长而更快增长的一方收费。Adobe 公司给它的Acrobat 软件定价时遵循的就是这一原则。Acrobat 软件可以显示任何PDF 格式的电子文档。PDF 是一个通用标准，它能使文档在显示或者打印时保持原来的版式不变。PDF 网络由两类用户构成，一类是创建PDF 文件的作者，另一类是使用不同软件阅读文件的读者。读者对价格非常敏感，他们可以免费获得软件。如果Adobe 公司向读者收取哪怕是一笔微不足道的费用， Adobe Reader阅读软件的用户数就会远远少于目前的5 亿。另一方面，作者非常看重这个庞大的读者群体，他们则需要为软件付费。如果Adobe 公司反其道而行之，改为向读者收费，向作者提供补贴，它的用户网络就会崩溃。因为作者对价格没有那么敏感，所以免费并不会使这个群体的数量大幅增加。更重要的是，读者绝不会因为能够接触一个更庞大的作者群体而支付很高的费用。
用户的质量敏感度。网络用户的哪一方对质量更加敏感，通常你就应该给这一方提供补贴。这种定价策略有悖于直觉：不向强烈要求得到高质量的一方收费，倒向必须提供高质量的一方收费。电子游戏行业显然就采用了这种策略。为了让游戏拥有摄人心魄的质量，游戏开发商必须投入巨大的固定成本。而为了分摊这些成本，它们必须确保搭载这个游戏的平台有数量众多的用户。因此，有必要向玩家提供补贴。平台提供者通过制定严格的授权条款和要求高比例分成等手段，确保游戏开发商能够达到严苛的质量标准。游戏开发商并不会把上缴给平台提供者的“税款”转嫁给玩家：无论平台提供者的提成比例是多少，游戏开发商都是按市场愿意承受的最高价来收费。但是，高比例提成能把质量较差的游戏剔除出去。一旦征收这种“税款”，销售前景不好的游戏所带来的边际利润就很难弥补游戏开发的固定成本，所以这样的游戏从一开始就根本不会得到开发。
产出成本。如果补贴方每增加一个新用户，给平台提供者增加的成本微乎其微， 那么定价决策就会简单得多。比方说，给用户免费提供软件之类的数字产品，或者是闲置计算能力之类的廉价服务，就属于这种情况。但是，如果免费提供的产品像有形产品一样有一定的单位成本时，平台提供者就必须格外小心。如果赚钱方没有强烈的付费意愿， 那么免费派发可变成本(variable cost) 较高的产品, 就会迅速给平台提供者带来巨额亏
空。FreePC 公司在1999 年就着实上了一课。当时，只要消费者同意收看通过因特网发布的广告——既不能最小化也不能隐藏的广告——该公司就会向他们免费提供计算机和因特网接入服务。不幸的是，没有几家企业想把这样一群对成本如此敏感的消费者当目标客户。在亏损8000 万美元之后，FreePC 公司放弃了这桩业务。同边网络效应令人惊讶的是，有意把某些用户排除在网络之外有时反而是一种正确的做法。无论是哪一边的用户增多，平台提供者通常都持欢迎态度，因为这能促进另一边的用户增多。但是， 除了跨边网络正效应，平台提供者还得考虑出现同边网络负效应的可能性，这种负效应有时会非常强。在大多数市场上， 卖方总是希望直接竞争对手越少越好；如果产品很稀缺的话，买方也会希望买家越少越好。比如说，很多汽车零部件制造商担心价格会不断下跌， 因此拒绝加入Covisint 这个由汽车制造商发起的B2B 交易平台。结果，就像其他许多B2B 市场一样，Covisint 因为没有集聚起足够多的卖家而被迫停止运营。在同边网络负效应非常明显时，平台提供者应该考虑把每个交易类别的独家经营权授予某一个用户，并向其收取高昂的特许费用。接下来，平台管理者的任务就是确保这些卖家不会滥用他们的垄断地位，否则买家就会对这个网络避而远之。例如，Autobytel 等在线购车服务提供商就成功地使用了这一策略，它们在收到消费者的询价后，都会转给相应区域的独家汽车经销商处理。Autobytel 在过去三年中的赢利状况都还过得去， 关键是它挺过了网站泡沫破灭的时期，没有像其他许多因特网公司一样因为策略错误而被淘汰。
用户的品牌价值。双边网络中的用户并不都是生而平等的。“华盖用户” ( marquee users ）的加入对于吸引网络另一边的用户尤其重要。所谓华盖用户， 可能是购买金额特别大的买家，如美国政府，也可能是一些备受瞩目的供应商，如大型购物中心里的主力商店(anchor store ）。平台提供者如果能够得到华盖用户不加入竞争对手网络的承诺， 成为它们的独家平台服务商， 那么就能加速这个平台的增长。这种独家服务也正是多年来Visa 信用卡营销活动的核心（“„„他们都不带美国运通卡”）。当然，说服华盖用户放弃加入其他网络的机会，肯定要付出不小的代价，对于小规模平台来说就更是如此。如果少数几个大用户的加入对推动整个网络的发展有着至关重要的作用，那么平台提供者和大用户之间就会经常因为利益分配而生龈龋。微软公司与艺电公司（Electronic Arts ）就曾如此。艺电公司是全球最大的电子游戏开发商，因此也是微软Xbox 游戏机平台赚钱方的一个潜在大用户，可是它拒绝为Xbox Live开发在线多人版游戏， 其中一个原因就是微软想独占Xbox Live 用户的订费，不肯让艺电公司提成。双方僵持18 个月之后，艺电公司最终改变了立场，同意为Xbox Live 开发游戏。虽然双方协议的条款秘而不宣，但是微软当时宣布自己将停止一些新游戏的开发，因为它们与艺电公司的几款旗舰运动游戏构成了竞争关系。
双边网络定价的规则不同于传统业务，如果不能认识到这一点，再有吸引力的平台
也有可能败落。苹果公司（Apple ）在定价原则上所犯的错误，值得引以为鉴。该公司广受赞誉的麦金托什( Macintosh ）操作系统，历来是以较高的价格出售给消费者。可是，苹果公司在推出Mac 电脑时，仍然想向网络的另一边也收费，于是以1 万美无的价格向第三方开发商出售软件开发包（SDK) ——开发麦金托什应用软件离不开这一工具包。微软的做法则截然相反，它免费提供视窗系统的软件开发包。结果，等到微软遭到反垄断诉讼时，视窗系统的应用软件己经是麦金托什的6倍之多。因此，视窗系统对消费者的吸引力要大得多，尽管它存在不少功能缺陷。
挑战二：赢家通吃机制
双边网络行业中规模收益的递增趋势，会刺激各家企业发动“赢家通吃”的战斗。因此，一家有远大抱负的平台提供者必须慎重考虑，是和竞争对手共享平台，还是和竞争对手拼个你死我活。企业有时会做出错误的决策。索尼公司（Sony ）就曾经为了建立自己的Betamax 录像带标准，而发起了一场徒劳无益的战争。
处理平台之间的竞争应该分两步走：首先，管理者必须判断这个市场是否注定只能由一个平台提供服务。如果是的话，第二步管理者就要以公司命运为赌注，决定是战斗还是分享平台。市场能够容纳的竞争性平台越少，这场“赌局” 所牵涉的利益就越大。
我们先来看第一步。一个市场如果满足下面三个条件， 那么可能就只需要由一个平台来提供服务：
至少有一方用户“狡兔三窟”的成本高昂。
“ 安家” (homing）成本指的是网络用户为了能够使用某个平台而花费的全部费用，包括采纳、操作以及时间的机会成本等。用户若是在多个平台上“安家”，他们的费用总额就会相应增加。比如说，绝大多数个人电脑用户只使用一个操作系统——多数是视窗系统——因为使用多个操作系统，就得再额外添置硬件、软件，还得花时问学习， 代价不菲。同样，距离也限制了消费者一次能够逛完的购物中心数量，因而也就决定了某区域内购物中心的最大数量。如果“狡兔三窟” ( multi-homing）的成本很高，用户就不太可能使用多个平台。
正网络效应非常明显，至少对于网络中“狡兔三窟”成本高昂的一方来说是这样。
如果跨边网络效应为正，而且这种效应非常明显，网络用户就倾向于聚集到一个平台上面。小规模的平台很难吸引用户的兴趣， 除非它是接触网络另一边某类用户的唯一途径。如果同边网络效应为正，例如某个软件的用户需要彼此共享文件，那么只剩一个平台的可能性也会增大。
平台两边的用户对特殊功能都没有强烈偏好。
如果某些用户有特殊的需求，那么规模较小但是提供差异化功能的平台就可以专注于满足这些需求，借此从规模较大的竞争对手那里挖走一块块细分市场。例如，美国运通（American Express) 的信用卡发行量虽然只有Visa 的5%，但是利润率却一点儿也不低。运通卡不预设消费额度，这个特点对于经常出差的商务旅行者来说非常有价值，条件是持卡人之前必须每月全额还款。Visa 卡就没这个功能， 因为Visa 对持卡人的借款额度设置了上限。但是，用户如果并不看重什么特殊功能，那么他们就倾向于聚集到一个平台上。
DVD 行业就同时满足这三个条件：首先，“狡兔三窟”对于消费者来说成本很高，因为购买多个播放机的花费实在不小。同样，“狡兔三窟”对于制作公司的成本也很高， 因为用多个互不兼容的格式发布同样的内容将会导致存货与分销成本上升。其次，跨边网络效应对于网络双边的用户来说都很明显。大部分消费者都希望有更多的影片可以选择，制作公司也知道，更多的消费者会带来规模经济。第三，在技术上实行差异化并没有很好的机会，因为DVD 播放机是接在电视机上的，标准化的电视机在本质上限制了DVD 图像和声音的质量。
由于上述三个原因，DVD 市场注定只需要一个平台。各家潜在的平台提供者都看到了这个趋势，于是必须选择：到底是通过战斗来取得平台的专控权， 还是把大家的技术汇集成一个通用的标准。业内同行们最终选择了后一个方案，于1995 年共同创建了DVD 格式，避免了当年东芝VHS 索尼Betamax 录像带标准之战再次上演。
既然打败竞争对手、取得平台的专控权就意味着能获取高额的垄断利润， 那这些公司力什么要选择与人共享平台呢？如果公司高管认为自己的平台不太可能胜出， 那么选择共享就很好理解。不过，即使是那些有能力放手一搏赢得专控权的公司， 也能从平台共享中获取利益：一方面，共享平台意味着市场总体规模可能会扩大。当几个平台在为了主宰市场而搏斗时，总会有一些用户担心自己站错队，把宝押给了失败的一方（例如Betamax 录像带），弄得自己的投资全部打水漂，于是他们就会推迟加人任何一个平台。另一方面，由于争取主导地位所涉及的利益非常大，于是大家都会在前期的营销活动上投入巨资。如果各方能共建一个共享平台，竞争就不会那么激烈， 大家部能省一些营销费用。
赢得战斗要想赢得这场战斗，那么在成本优势或者差异化优势这二者中， 你至少必须拥有其一。另外还有三种资产有助于赢得专控权： 第一，如果某个平台提供者原本就与潜在用户有业务关系（通常是在相关业务上打过交道），那么它就能获得竞争优势。比如，Adobe 在推出PDF 时就充分利用了其Postscript 打印软件产品的用户基础。第二，高期望能够在平台之战中制造声势，以往的战绩可以助你一臂之力。例如， 微软把个人电脑操作系统的竞争对手一一打败之后，赢得了市场的敬畏， 树立起了冷酷无情、精明强干的形象。第三，在消耗战中，财大气粗很关键。同样，你只要看看微软
就明白了！
先发优势在平台之战中固然重要，但并不总是决定性因素。事实上， 如果市场发展缓慢，后发优势也许更明显。比如说，后来者可以避免先行者在定位上所犯的错误， 能够在产品设计中采用更新的技木，还可以用逆向工程法（reverse engineering）研究先行者的产品，进而用成本优势将其打败。例如，谷歌虽然落后于网络搜索先行者数年之久，但在看到前辈建立的门户网站过于混乱后， 转而采用了一个简洁、快速的首页。它还学习并且改进了Overture 公司的付费列表模式，通过搜索业务赚钱。
在平台控制权的争夺战中，无论是先行者还是后来者，都面临着尽快聚集大量用户的巨大压力。在大多数情况下，有这种紧迫感是合理的，因为良好的口碑总是有利于先行者。但是高管要警惕两种情况，因为在这两种情况下，急于发展用户反倒可能是一个错误：首先，高管必须自问企业是否已经做好了扩大业务规模的准备。比如说，平台必须能够支持一些复杂的客户服务活动，例如在线经纪公司的止损委托或者保证金交易。这些服务通常需要由专业人员来提供，招聘和培训这些专业人员会让公司不得不放慢增长步伐。其次，由于增长潜力惊人，以平台为中心的网络可能会迎来估值高峰，但也有可能会遭遇估值低谷，所以公司高管在实施快速做大的烧钱战略之前，必须确保即便是在资本市场唱衰的情况下也能获取所需资金。
挑战三：被包围的威胁
你的定价策略很成功， 应对“赢家通吃”的挑战也很得当，最后成功地建立起了一个新平台就算这样，你仍然会面临巨大危险。原因何在？这是因为，如果邻近市场的平台提供者进入你的市场，你的平台就有可能会被包围(enveloped）。不同平台的用户群经常相互重叠。已经积累起用户关系资源的平台提供者，很容易也很可能会吞并另外一个平台的网络。如果新的竞争对手将多个平台捆绑在一起，把你的平台的功能囊括其中，就会给你的单一功能平台带来实质性的冲击。当单一平台的赚钱方发现多平台提供的功能更多，而且总价更低时，肯定会转投对方门下。而单一平台对多平台提出的价值主张只能望洋兴叹，因为它既无力削减价格，也不能组建一个能与之匹敌的多平台。
网络市场， 特别是技术发展迅猛的市场，经常会出现平台之间相互包围的机会， 从而使市场边界变得非常模糊。我们把这种现象称为不同市场的“融合”(convergence） 。比如说，现在某些手机已经集音乐和视频播放器、个人电脑， 甚至信用卡的功能于一身。类似的，eBay 在收购贝宝(PayPal）和IP 电话新贵Skype ，以及分类广告网站Craigslist 的部分股权之后，已不可避免地与谷歌展开面对面的竞争，因为谷歌也提供支付（Google Checkout）、IP 通话（Google Talk）和分类信息（Google Base）服务。
在许多情况下，被包围的单一平台除了委身于进攻者或者退出竞争之外， 几乎别
无选择。当然，它们当中也有一些设法存活下来了。例如，流媒体软件先驱Real Networks 至少到目前为止仍顽强地生存着。
Real 公司最初的商业模式非常适合其网络两边用户的需求：消费者从它这里免费下载流媒体播放器，内容提供商则为它的服务器软件付费。结果，它迅速占领了新市场， 并在1999 年和2000年获得了还算不错的利润。但是早在1998 年，它在流媒体软件领域的主导地位就受到了微软的攻击。像Real 一样，微软也免费向消费者提供媒体播放器Windows Media Player(WMP）。然而，微软还在它的NT 服务器上捆绑这个流媒体软件，把它作为一个标准功能提供给消费者，不收取额外的费用。NT 服务器是一种多用途操作系统，可提供文件处理、打印、电子邮件和网络服务器等众多功能。
由于内容提供商，也就是Real 的赚钱方，反正需要一个多用途服务器，所以它们完全可以购买NT 服务器，同时“免费”获得一个流媒体服务器。内容提供商被这个台算的方案打动后，消费者也就会跟着它们一起投人微软的怀抱，因为微软的流媒体服务器必须与它自己的媒体播放器一起使用才能工作。到了2003 年，北美42％的因特网用户把WMP 作为首选媒体播放器，而只有19%的用户首选Real 播放器。
Real 不仅仅面临微软的包围，它的Rhapsody 音乐订阅服务现在还面临着来自雅虎公司(Yahoo)，特别是苹果公司的威胁。2005 年，雅虎以5 美元的月功能费推出自己的音乐订阅服务，可以让用户把乐曲下载到随身携带的音乐播放器上。雅虎能够承受如此低的价格，是因为把音乐订阅服务捆绑到它的门户网站可以提高用户的保留率，而且可以通过交叉营销从其他服务上面获得更多收入。苹果公司可能也会为它的iTunes 提供订阅服务，用自己从iPod （它的赚钱方）上赚取的丰厚利润来补贴这一服务，发起对其他平台的包围。面对这两家竞争对手，Real 没法提供类似的捆绑服务，因为它既不拥有门户网站，也不销售MP3播放器。
但是，Real 也不是毫无办法，只能束手就擒。它对微软以及近来进犯的雅虎和苹果所采取的防御措施，充分说明了一家业务专一的公司要怎样才能在包围圈中生存下来。
改变商业模式。针对微软发起的包围攻势，Real 采取的办法是改变赚钱方。它放弃了流媒体业务，充分利用自己与消费者和唱片公司己经建立的关系，在2003年推出Rhapsody 音乐订阅服务，建成了一个收录有50 万首乐曲的音乐库，允许订户以每月10 美元的价格通过个人电脑无限量地欣赏音乐库中的乐曲。这样，Real 就一改过去补贴消费者的做法，转而从他们身上获利。对于Real 这样的专业公司而言，激活商业模式的另一种方法是成为系统集成者——帮助企业把不同的系统和技术整台到一起。事实上， 这正是Real 在推出Rhapsody 之前就已经在给许多大唱片公司做的事情。在20 世纪80 年代中期主导计算平台的IBM 最近也专往于系统集成业务，这决非偶然之举。推动双边网络交易，需要平台提供者协调用户活动。因此， 平台管理所孕育出的系统集成能力大有用武之地。
找一个“老大哥”。小朋友在外面受欺负，需要一个老大哥来保护他。Real 公司就与有线电视系统运营商和移动通信运营商结成了联盟。消费者下载音乐需要使用宽带， 这就提高了有线宽带服务的载性：消费者一旦使用了某项音乐服务，就面临着转换成本。如果他们换一个供应商，就不得不重新配置新的音乐播放器，还得重建播放列表。Real 公司还把Rhapsody 因特网收音机产品与Sprint 公司的移动通信服务、流媒体视频以及Cingular 公司的服务捆绑在一起。移动通信运营商是Real 的理想盟友，因为如果苹果公司进入音乐订阅市场，它们也能联手包围苹果公司的业务。移动通信运营商愿意花钱在手机上添加数字音乐播放功能，因为这样做可以降低消费者换手机的比例。这对苹果公司的赚钱方构成了巨大威胁。
打官司。对于面临强敌包围的公司而言， 诉诸法律乃是明智之举， 因为有关双边网络的反垄断法律仍处于争议中。现行的反垄断法在制定时是用于约束传统制造商的行为，因此并不能充分反映以平台为中心的网络市场的经济特点。正是出于这个原因， 占主导地位的平台提供者如果试图提供捆绑平台或者以低价迸行渗透，就有可能受到非祛捆绑或者非法竞争的指控。Real 公司利用这个机会，把微软送上了反垄断法庭，并在2005年以微软赔付7.6亿美元的结局赢得这场官司。Sun 公司(Sun Microsystems）和网景现在的所有者时代华纳公司(Time Warner ）以类似理由起诉微软，也获得了巨额赔偿。
专业化的平台提供者必须提高警惕，防止被竞争对手包围。制定平台战略就像在三维空间下棋：在市场边界变模糊的时候，对手可能从任何一个方向发起包围攻势。但是， 专业化的公司在与多元化的巨头竞争时也并非全无优势。大公司行动比较迟缓， 发现包围对手的机会比较晚，调动资源付诸行动则更晚。而且，发起包围攻势需要公司进行跨业务单元的台作，这是不少多元化公司的一大弱点。比如说，索尼就很难让自己的消费电子、电子游戏、电影和唱片业务协同作战，所以它虽然过去曾以“随身听 这样的开创性产品成为行业先驱，如今却已将这一地位拱手让给了苹果公司。大公司犯下的这些错误，正是谷歌、eBay 、雅虎这些后起之秀得以成为巨擘的原因。
※ ※ ※
尽管双边网络行业比比皆是， 拥有一个成功的平台也让人羡慕不已， 但是双边网络的战略含义很少有人深究。对这个领域的无知，在过去尚不足为患，因为公司高管们可以通过不断试错来制定战略，但如今市场己不再像以往那样宽容。在产品生命周期很短的高科技行业出现了很多创建平台的机会。此外，在一些被重新定义为双边网络的传统行业，也同样有很多机会。而且，因特网的出现，让企业非常容易接触新市场两边的用户。在这样的环境下，如果你注意到了一个创建平台的良机，可又没有在第一时间就把事情做对，就会被人抢占先机。所以，请认真思考我们上面提出的这些战略问题，这
会让你获得领先一步的优势。
副栏：双边网络示例
双边网络经济规律适用于众多行业。如果平台是专有的用户就肯定会分成补贴方和赚钱方，而且这种区分非常明显。比如医生为了能够收治更多病人，在加入HMO 医疗保险组织时就会同意降低医疗收费标准。如果平台是共享的，网络通常就不会有补贴方，因为要是平台提供者向赚钱方收取的费用还得跟竞争对手分成，它就很难承担得起给补贴方的优惠。房地产中介为了防止这种免费搭车现象，采取的办法是平分佣金。如果平台提供者没有给网络双边定价的权力，那么用户当中也不会出现补贴方，机动车运输行业就是如此。
注：*号表示网络中被补贴的一方。
副栏：双边网络的运行机制
在双边网络中的交易中总会出现三角关系。两个用户群体（即网络的“双边”）通过一个或多个被称为“平台提供者”（Platform Provider ）的中介进行互动。平台有一个架构（architecture ），也就是为了促进网络用户互动而设置的一些产品、服务和基础设施，另外还有一系列的规则（rule ），也就是约束交易的各种协议、权利以及定价条款。平台表现出两种类型的网络效应（可以是正效应，也可以是负效应）：一种是同边效应，即网络一方用户数的增加导致这个网络对于同一方用户的价值升高或降低； 另一种是跨边效应，即网络一方用户数的增加导致这个网络对于另一方用户的价值升高或降低。跨边网络效应通常是正的， 但也有可能是负的（比如电视观众希望少一点广告）。同边网络效应通常是负的（比如卖家都希望B2B 交易平台上少一些竞争对手），但也有可能是正的（比如微软Xbox 游戏机用户看重能和朋友一起玩游戏这一特点） 。
副栏：相似的网络，不同的定价方式
乍看起来，个人电脑和电子游戏的网络类型很相似网络的一边都是最终用户，希望使用网络另一边开发出来的软件或者游戏，于是就购买了捆绑有操作系统的硬件——个人电脑或者游戏机。它们表现出相似的跨边网络正效应：最终用户喜欢互补产品种类丰富的平台；开发商也喜欢有更多最终用户的平台，因为这样他们更容易收回开发互补产品时投入的固定成本。
尽管这两种网络有这些相似之处，但是它们的定价模式却大相径庭。在电子游戏行业得到补贴的是最终用户。平台提供者，例如索尼的PlayStation 和微软的Xbox ，一直都把产品价格定在刚好抵补成本，甚至低于成本。付费的则是游戏开发商，它们给平台提供者的提成甚至高达游戏零售价的20％。在个人电脑行业，补贴方和赚钱方恰好是反过来的。最终用户是赚钱方为平台上不可缺少的操作系统支付远高于生产成本的价格， 而且操作系统通常是随电脑由Gateway 公司等原始设备制造商（OEM ）提供的。应用软件开发商则是补贴方，他们无须向操作系统提供商支付提成。获得软件开发包也是免费的。
为什么相似的两个双边网络，定价结构却会有如此的天壤之别？电子游戏机用户（通常是十几岁的青少年）对价格和质量的敏感度，远远高于普通的个人电脑用户。每
个游戏机买主平均只会购买8个游戏，每个游戏的价格约为50 美元。在游戏机两到三年的使用寿命内，玩家依次消费这些价格不菲的游戏，每买一个， 就集中时间玩一个。在每个游戏上要花多达40到100个小时的时间。
为了提供极具吸引力的游戏，开发商必须投入巨额的固定成本。而为了分摊这些费用。他们必须确保游戏机有一个庞大的用户群，因此游戏机供应商需要用补贴来吸引玩家。游戏机供应商通过严格的授权条款、高比例的提成来控制游戏的质量。这等于让游戏开发商承担了一笔“税款”，从而把那些质量不佳的游戏驱逐出局。考虑到这笔高额税款，销售前景不好的游戏根本就不可能开发出来。
而个人电脑的惰况则相反。消费者购买个人电脑通常是用于工作，相比游戏机而言更有可能视其为家庭必需品，所以价格敏感度较低。个人电脑在使用寿命期内，会装载数十种应用软件，其中有些软件是必备的（例如文字处理软件），有些则是可有可无的（例如某些休闲游戏）。相应的，我们看到市场上有各种各样的应用软件，它们的价格高低不一质量也参差不齐。
个人电脑用户和游戏玩家都非常看重产品的多样性和质量，这两种网络里的开发商也都迫切希望自己能够接触到一大批用户。但是，相对而言，游戏玩家对质量的要求更高，游戏开发商也更加强烈地需要一个庞大的用户群。
有许多行业都是同时服务于两个截然不同的顾客群，如报纸的订户和广告主。这种双边市场有什么样的特性？ 需要采取怎样的新策略？
双边市场中的企业战略
托马斯·艾森曼（Thomas Eisenmann)
杰弗里·帕克（Geoffrey Parker)
马歇尔·范阿尔斯蒂尼（Marshall W.Van Alstyne）
曾经有那么一些产品和服务， 它们的问世给全球商业版图带来了天翻地覆的变化。如果你把这些产品和服务一一罗列出来，你会发现其中有很多都是把两个截然不同的用户群体联系起来，形成一个完整的网络。不妨回想一下， 二战之后最重要的金融创新是什么？答案是：信用卡，因为它打通了消费者和商家两个群体之问的联系。除此之外，报纸、HMO 医疗保险组织、电脑操作系统也是如此，它们的服务对象，被经济学家称为双边市场（two-sided market）或者双边网络（two-sided network）。譬如， 报纸连接的是订户和广告主，HMO 医疗保险组织使患者能与众多医疗服务提供商接触，电脑操作系统则把计算机用户与应用软件开发商联系起来。我们把双边市场里联结不同用户群的产品和服务称之为“ 平台”(platform) 。这些平台建立了有助于促进双方交易的基础架构和规则， 其形式非常多样化：有时平台是基于实体产品，例如消费者的信用卡和商家的授权终端； 有时平台是提供服务的场所，例如大型购物中心或者像Monster （职业中介）和eBay （电子商务）那样的网站。
双边网络在许多行业中都可以找到， 而且与传统的产品和服务并存。但是， 双边网络与传统产品和服务有着本质的区别。在传统价值链上，价值从左向右流动，对于公司来说，左边是成本，右边是收人。而在双边网络中， 左右两边都有成本，左右两边也都有收入，因为平台的两边各有一个截然不同的用户群体， 公司在为这两个群体提供服务时，既付出成本，又获得收入。不过，公司通常会补贴其中一方，这一点我们将在下文论述。
这两个用户群体互相吸引， 经济学家把这个现象称为网络效应（network effect ）。在双边网络效应的作用下，平台对于任何一个用户群体的价值，在很大程度上取决于网络另一边用户的数量。平台对网络两边的用户需求匹配得越好， 价值就越大。比方说，电子游戏开发商只会为那些玩家已经超过一定数量的平台开发游戏，因为开发商需要一 作者简介：托马斯•艾森曼（Thomas Eisenmann)哈佛商学院副教授。杰弗里•帕克（Geoffrey Parker)杜兰大学弗里曼商学院副教授，该校位于新奥尔良。马歇尔•范阿尔斯蒂尼（Marshall W.Van Alstyne）波士顿大学管理学院副教授，目前在麻省理工学院电子商务中心做访问学者。
个足够大的顾客群才能够收回前期投入的开发费用。反过来，游戏玩家喜欢的是那些能提供众多游戏的平台。
由于网络效应的作用，成功的平台将享有递增的规模收益。由于用户愿意为更大的网络支付更高的价格，因此，用户基数越高，平台的利润率也就越高。这一点使得网络平台不同于大多数传统的制造和服务企业。传统企业增长到一定规模之后，它们获得的回报就会开始下降，因为能被公司价值主张打动的人越来越少，获得新客户也越来越难。
受收益递增这一前景的推动，双边网络行业的竞争会异常激烈。居领先地位的平台会倚仗利润率高于对手的优势，加大研发投入或者降低价格，把相对弱小的对手逐出市场。因此，成熟的双边网络行业通常是由少数几个大型平台主宰的（如信用卡行业）。在某些极端情况下，可能只有一家公司最终胜出，把几乎整个市场都收人囊中（如个人电脑操作系统）。
服务于双边网络的平台并不是什么新鲜事物。比如，石油公司和汽车公司就通过一个完善的网络把驾驶员与加油站联结在一起。不过，近年来双边网络平台更加普遍，这主要归功于技术的发展。人们不仅创建了一些全新的平台（例如把广告主与网络搜索用户联结起来的谷歌），而且把一些传统的业务改造成了平台（例如，电力零售市场正在演变为把消费者与特定发电厂商匹配的平台，能让消费者自由选择是使用价格较低的火电还是价格较高的可再生电力）。虽然平台提供者发现平台有很大的潜力，但是他们在建立和维持双边网络方面还是碰到了很大困难。而他们失败的根源都在于犯了一个通病——他们制定的许多决策完全不符合所在行业的经济特点，因为他们在为双边网络制定战略时所使用的假设和模式， 其实只适用于那些不具网络效应的产品。
我们在下文将运用最新的理论成果①，帮助企业管理者应对双边网络的各种挑战。我们首先探讨的是高管在设计平台的商业模式时应考虑的若干因素， 其中关键是考虑如何定价。正如前文提到的， 双边网络平台的提供者可以从网络两边都获取收入。然而，在大多数情况下，比较明智的做法是对其中一方迸行补贴。这就涉及一个至关重要的战略问题：哪一方应该得到补贴，补贴多长时间？
接下来我们会探讨如何处埋“赢家通吃”(winner-take-all）的局面。许多双边网络行业基本上只有一个平台。有时这个平台是由一家公司控制的，例如eBay 的拍卖业务和微软公司（Microsoft) 的视窗操作系统。有时这个平台是由多家公司共享的，例如DVD 和传真标准，以及区域性房源共享系统。（参见副栏“双边网络示例” ）如果一个网络行业只需要一个平台，那么潜在的平台提供者就必须做出“ 不成功则成仁”的决①参见Geoffrey Parker和Marshall W.Van Alstyne的文章"Two-Sided Networks: A Theory of Information Product Design", Management Science, (2005年), 以及Jean-Charles Rochet和Jean Tirole的文章"Platform Competition in Two-Sided Market", Journal of European Economic Association(2003年) 。
策：是竭力争取平台的专控权， 还是与竞争对手分享利益？
即使竞争对手己经被消灭， 平台提供者也不可能安享胜利果实。事实上， 它们将面临巨大的竞争威胁，因为邻近市场的一些大公司有能力把多个平台打包在一起提供给用户。我们将在本文的最后一节探讨这个问题，并为面临这一挑战的公司出谋划策。我们会看到，先发制人和迅速扩大规模未必就能奏效。
挑战一：平台的定价
在竞争性行业，价格主要取决于边际生产成本， 所以这些行业的利润通常比较薄。在进入壁垒高的行业，最高价格取决于顾客的支付意愿，利润通常比较丰厚。
双边网络的定价问题比上述两种情况更加复杂。平台提供者必须为每一边制定价格，同时要考虑这个价格对另一边的增长和支付意愿的影响。双边网络的用户通常可以分为“补贴方”（subsidy side）和“赚钱方”(money side)，其中平台提供者给前者提供补贴，而靠后者赚钱。如果补贴方群体的数量庞大，那它在另一类用户即赚钱方的眼里就会非常有价值。由于补贴方用户的数量决定了平台能否获得显著的网络效应， 因此平台提供者为了吸引补贴方，对他们收取的费用会低于把补贴方视做一个独立市场时的定价。而赚钱方则恰恰相反，平台对他们收取的费用会高于将其视做一个独立市场时的定价。这种定价方法的目的在于创造“跨边”(cross-side）网络效应：如果平台提供者能吸引足够多的补贴方用户，那么赚钱方就会愿意为接触这些用户支付可观的费用。反之亦然：赚钱方的存在，增加了平台对补贴方的吸引力， 因此人们会更加踊跃地投奔这个平台。作为拥有双边定价权的平台提供者，它所面临的挑战是决定应该在多大程度上通过补贴手段促使一方用户群体的壮大， 同时弄清楚另一方为了获得接触这个群体的机会而愿意支付多高的溢价。
但是，由于“同边”(same-side）网络效应的存在，定价问题变得更加复杂。所谓同边网络效应，就是某一方用户增多会导致更多的用户加入这一方。比方说，使用PlayStation 游戏机的人越多，新用户就会发现和朋友交换游戏或者打联机游戏时找搭档越容易。经济学家把这种滚雪球的模式称为“同边网络正效应”。（同边网络效应也有可能为负。若想更详细地了解网络效应是如何吸引或者排斥用户的，参见副栏“ 双边网络的运行机制”）
平台到底应该给哪一方（如果需要选择一方的话）提供补贴， 又该向哪一方收费？ 答案并不总是昭然若揭。比如，在因特网热潮的年代，那些新兴的B2B 交易平台就为收费问题烦恼不堪——是该向买家收费，还是向卖家收费，或者同时向买家和卖家收费？ 收费时，固定的会员费占多大比例，可变的交易费又该占多大比例？（ 副栏“相似的网络，不同的定价方式” 解释了为什么看似一样的两个网络， 却需要截然不同的定价
策略）
要做出正确的定价决策，平台提供者的高管们必须仔细思考以下几个因素：
获得跨边网络效应的能力。如果你的补贴方能够与竞争对手的赚钱方进行交易， 那么你提供的“免费午餐” 就会得不偿失。网景公司（Netscape ）就是这样一个例子， 该公司免费向网民提供网页浏览器，希望借此把自己的网络服务器推销给经营网站的公司。可是，要把网页发送给网景的庞大用户群，网站经营者不一定非要购买网景的服务器，他们也可以从网景的竞争对手那里购买服务器。
用户的价格敏感度。对平台提供者而言，通常的合理做法是对价格敏感度高的一方提供补贴，同时对需求会随另一方增长而更快增长的一方收费。Adobe 公司给它的Acrobat 软件定价时遵循的就是这一原则。Acrobat 软件可以显示任何PDF 格式的电子文档。PDF 是一个通用标准，它能使文档在显示或者打印时保持原来的版式不变。PDF 网络由两类用户构成，一类是创建PDF 文件的作者，另一类是使用不同软件阅读文件的读者。读者对价格非常敏感，他们可以免费获得软件。如果Adobe 公司向读者收取哪怕是一笔微不足道的费用， Adobe Reader阅读软件的用户数就会远远少于目前的5 亿。另一方面，作者非常看重这个庞大的读者群体，他们则需要为软件付费。如果Adobe 公司反其道而行之，改为向读者收费，向作者提供补贴，它的用户网络就会崩溃。因为作者对价格没有那么敏感，所以免费并不会使这个群体的数量大幅增加。更重要的是，读者绝不会因为能够接触一个更庞大的作者群体而支付很高的费用。
用户的质量敏感度。网络用户的哪一方对质量更加敏感，通常你就应该给这一方提供补贴。这种定价策略有悖于直觉：不向强烈要求得到高质量的一方收费，倒向必须提供高质量的一方收费。电子游戏行业显然就采用了这种策略。为了让游戏拥有摄人心魄的质量，游戏开发商必须投入巨大的固定成本。而为了分摊这些成本，它们必须确保搭载这个游戏的平台有数量众多的用户。因此，有必要向玩家提供补贴。平台提供者通过制定严格的授权条款和要求高比例分成等手段，确保游戏开发商能够达到严苛的质量标准。游戏开发商并不会把上缴给平台提供者的“税款”转嫁给玩家：无论平台提供者的提成比例是多少，游戏开发商都是按市场愿意承受的最高价来收费。但是，高比例提成能把质量较差的游戏剔除出去。一旦征收这种“税款”，销售前景不好的游戏所带来的边际利润就很难弥补游戏开发的固定成本，所以这样的游戏从一开始就根本不会得到开发。
产出成本。如果补贴方每增加一个新用户，给平台提供者增加的成本微乎其微， 那么定价决策就会简单得多。比方说，给用户免费提供软件之类的数字产品，或者是闲置计算能力之类的廉价服务，就属于这种情况。但是，如果免费提供的产品像有形产品一样有一定的单位成本时，平台提供者就必须格外小心。如果赚钱方没有强烈的付费意愿， 那么免费派发可变成本(variable cost) 较高的产品, 就会迅速给平台提供者带来巨额亏
空。FreePC 公司在1999 年就着实上了一课。当时，只要消费者同意收看通过因特网发布的广告——既不能最小化也不能隐藏的广告——该公司就会向他们免费提供计算机和因特网接入服务。不幸的是，没有几家企业想把这样一群对成本如此敏感的消费者当目标客户。在亏损8000 万美元之后，FreePC 公司放弃了这桩业务。同边网络效应令人惊讶的是，有意把某些用户排除在网络之外有时反而是一种正确的做法。无论是哪一边的用户增多，平台提供者通常都持欢迎态度，因为这能促进另一边的用户增多。但是， 除了跨边网络正效应，平台提供者还得考虑出现同边网络负效应的可能性，这种负效应有时会非常强。在大多数市场上， 卖方总是希望直接竞争对手越少越好；如果产品很稀缺的话，买方也会希望买家越少越好。比如说，很多汽车零部件制造商担心价格会不断下跌， 因此拒绝加入Covisint 这个由汽车制造商发起的B2B 交易平台。结果，就像其他许多B2B 市场一样，Covisint 因为没有集聚起足够多的卖家而被迫停止运营。在同边网络负效应非常明显时，平台提供者应该考虑把每个交易类别的独家经营权授予某一个用户，并向其收取高昂的特许费用。接下来，平台管理者的任务就是确保这些卖家不会滥用他们的垄断地位，否则买家就会对这个网络避而远之。例如，Autobytel 等在线购车服务提供商就成功地使用了这一策略，它们在收到消费者的询价后，都会转给相应区域的独家汽车经销商处理。Autobytel 在过去三年中的赢利状况都还过得去， 关键是它挺过了网站泡沫破灭的时期，没有像其他许多因特网公司一样因为策略错误而被淘汰。
用户的品牌价值。双边网络中的用户并不都是生而平等的。“华盖用户” ( marquee users ）的加入对于吸引网络另一边的用户尤其重要。所谓华盖用户， 可能是购买金额特别大的买家，如美国政府，也可能是一些备受瞩目的供应商，如大型购物中心里的主力商店(anchor store ）。平台提供者如果能够得到华盖用户不加入竞争对手网络的承诺， 成为它们的独家平台服务商， 那么就能加速这个平台的增长。这种独家服务也正是多年来Visa 信用卡营销活动的核心（“„„他们都不带美国运通卡”）。当然，说服华盖用户放弃加入其他网络的机会，肯定要付出不小的代价，对于小规模平台来说就更是如此。如果少数几个大用户的加入对推动整个网络的发展有着至关重要的作用，那么平台提供者和大用户之间就会经常因为利益分配而生龈龋。微软公司与艺电公司（Electronic Arts ）就曾如此。艺电公司是全球最大的电子游戏开发商，因此也是微软Xbox 游戏机平台赚钱方的一个潜在大用户，可是它拒绝为Xbox Live开发在线多人版游戏， 其中一个原因就是微软想独占Xbox Live 用户的订费，不肯让艺电公司提成。双方僵持18 个月之后，艺电公司最终改变了立场，同意为Xbox Live 开发游戏。虽然双方协议的条款秘而不宣，但是微软当时宣布自己将停止一些新游戏的开发，因为它们与艺电公司的几款旗舰运动游戏构成了竞争关系。
双边网络定价的规则不同于传统业务，如果不能认识到这一点，再有吸引力的平台
也有可能败落。苹果公司（Apple ）在定价原则上所犯的错误，值得引以为鉴。该公司广受赞誉的麦金托什( Macintosh ）操作系统，历来是以较高的价格出售给消费者。可是，苹果公司在推出Mac 电脑时，仍然想向网络的另一边也收费，于是以1 万美无的价格向第三方开发商出售软件开发包（SDK) ——开发麦金托什应用软件离不开这一工具包。微软的做法则截然相反，它免费提供视窗系统的软件开发包。结果，等到微软遭到反垄断诉讼时，视窗系统的应用软件己经是麦金托什的6倍之多。因此，视窗系统对消费者的吸引力要大得多，尽管它存在不少功能缺陷。
挑战二：赢家通吃机制
双边网络行业中规模收益的递增趋势，会刺激各家企业发动“赢家通吃”的战斗。因此，一家有远大抱负的平台提供者必须慎重考虑，是和竞争对手共享平台，还是和竞争对手拼个你死我活。企业有时会做出错误的决策。索尼公司（Sony ）就曾经为了建立自己的Betamax 录像带标准，而发起了一场徒劳无益的战争。
处理平台之间的竞争应该分两步走：首先，管理者必须判断这个市场是否注定只能由一个平台提供服务。如果是的话，第二步管理者就要以公司命运为赌注，决定是战斗还是分享平台。市场能够容纳的竞争性平台越少，这场“赌局” 所牵涉的利益就越大。
我们先来看第一步。一个市场如果满足下面三个条件， 那么可能就只需要由一个平台来提供服务：
至少有一方用户“狡兔三窟”的成本高昂。
“ 安家” (homing）成本指的是网络用户为了能够使用某个平台而花费的全部费用，包括采纳、操作以及时间的机会成本等。用户若是在多个平台上“安家”，他们的费用总额就会相应增加。比如说，绝大多数个人电脑用户只使用一个操作系统——多数是视窗系统——因为使用多个操作系统，就得再额外添置硬件、软件，还得花时问学习， 代价不菲。同样，距离也限制了消费者一次能够逛完的购物中心数量，因而也就决定了某区域内购物中心的最大数量。如果“狡兔三窟” ( multi-homing）的成本很高，用户就不太可能使用多个平台。
正网络效应非常明显，至少对于网络中“狡兔三窟”成本高昂的一方来说是这样。
如果跨边网络效应为正，而且这种效应非常明显，网络用户就倾向于聚集到一个平台上面。小规模的平台很难吸引用户的兴趣， 除非它是接触网络另一边某类用户的唯一途径。如果同边网络效应为正，例如某个软件的用户需要彼此共享文件，那么只剩一个平台的可能性也会增大。
平台两边的用户对特殊功能都没有强烈偏好。
如果某些用户有特殊的需求，那么规模较小但是提供差异化功能的平台就可以专注于满足这些需求，借此从规模较大的竞争对手那里挖走一块块细分市场。例如，美国运通（American Express) 的信用卡发行量虽然只有Visa 的5%，但是利润率却一点儿也不低。运通卡不预设消费额度，这个特点对于经常出差的商务旅行者来说非常有价值，条件是持卡人之前必须每月全额还款。Visa 卡就没这个功能， 因为Visa 对持卡人的借款额度设置了上限。但是，用户如果并不看重什么特殊功能，那么他们就倾向于聚集到一个平台上。
DVD 行业就同时满足这三个条件：首先，“狡兔三窟”对于消费者来说成本很高，因为购买多个播放机的花费实在不小。同样，“狡兔三窟”对于制作公司的成本也很高， 因为用多个互不兼容的格式发布同样的内容将会导致存货与分销成本上升。其次，跨边网络效应对于网络双边的用户来说都很明显。大部分消费者都希望有更多的影片可以选择，制作公司也知道，更多的消费者会带来规模经济。第三，在技术上实行差异化并没有很好的机会，因为DVD 播放机是接在电视机上的，标准化的电视机在本质上限制了DVD 图像和声音的质量。
由于上述三个原因，DVD 市场注定只需要一个平台。各家潜在的平台提供者都看到了这个趋势，于是必须选择：到底是通过战斗来取得平台的专控权， 还是把大家的技术汇集成一个通用的标准。业内同行们最终选择了后一个方案，于1995 年共同创建了DVD 格式，避免了当年东芝VHS 索尼Betamax 录像带标准之战再次上演。
既然打败竞争对手、取得平台的专控权就意味着能获取高额的垄断利润， 那这些公司力什么要选择与人共享平台呢？如果公司高管认为自己的平台不太可能胜出， 那么选择共享就很好理解。不过，即使是那些有能力放手一搏赢得专控权的公司， 也能从平台共享中获取利益：一方面，共享平台意味着市场总体规模可能会扩大。当几个平台在为了主宰市场而搏斗时，总会有一些用户担心自己站错队，把宝押给了失败的一方（例如Betamax 录像带），弄得自己的投资全部打水漂，于是他们就会推迟加人任何一个平台。另一方面，由于争取主导地位所涉及的利益非常大，于是大家都会在前期的营销活动上投入巨资。如果各方能共建一个共享平台，竞争就不会那么激烈， 大家部能省一些营销费用。
赢得战斗要想赢得这场战斗，那么在成本优势或者差异化优势这二者中， 你至少必须拥有其一。另外还有三种资产有助于赢得专控权： 第一，如果某个平台提供者原本就与潜在用户有业务关系（通常是在相关业务上打过交道），那么它就能获得竞争优势。比如，Adobe 在推出PDF 时就充分利用了其Postscript 打印软件产品的用户基础。第二，高期望能够在平台之战中制造声势，以往的战绩可以助你一臂之力。例如， 微软把个人电脑操作系统的竞争对手一一打败之后，赢得了市场的敬畏， 树立起了冷酷无情、精明强干的形象。第三，在消耗战中，财大气粗很关键。同样，你只要看看微软
就明白了！
先发优势在平台之战中固然重要，但并不总是决定性因素。事实上， 如果市场发展缓慢，后发优势也许更明显。比如说，后来者可以避免先行者在定位上所犯的错误， 能够在产品设计中采用更新的技木，还可以用逆向工程法（reverse engineering）研究先行者的产品，进而用成本优势将其打败。例如，谷歌虽然落后于网络搜索先行者数年之久，但在看到前辈建立的门户网站过于混乱后， 转而采用了一个简洁、快速的首页。它还学习并且改进了Overture 公司的付费列表模式，通过搜索业务赚钱。
在平台控制权的争夺战中，无论是先行者还是后来者，都面临着尽快聚集大量用户的巨大压力。在大多数情况下，有这种紧迫感是合理的，因为良好的口碑总是有利于先行者。但是高管要警惕两种情况，因为在这两种情况下，急于发展用户反倒可能是一个错误：首先，高管必须自问企业是否已经做好了扩大业务规模的准备。比如说，平台必须能够支持一些复杂的客户服务活动，例如在线经纪公司的止损委托或者保证金交易。这些服务通常需要由专业人员来提供，招聘和培训这些专业人员会让公司不得不放慢增长步伐。其次，由于增长潜力惊人，以平台为中心的网络可能会迎来估值高峰，但也有可能会遭遇估值低谷，所以公司高管在实施快速做大的烧钱战略之前，必须确保即便是在资本市场唱衰的情况下也能获取所需资金。
挑战三：被包围的威胁
你的定价策略很成功， 应对“赢家通吃”的挑战也很得当，最后成功地建立起了一个新平台就算这样，你仍然会面临巨大危险。原因何在？这是因为，如果邻近市场的平台提供者进入你的市场，你的平台就有可能会被包围(enveloped）。不同平台的用户群经常相互重叠。已经积累起用户关系资源的平台提供者，很容易也很可能会吞并另外一个平台的网络。如果新的竞争对手将多个平台捆绑在一起，把你的平台的功能囊括其中，就会给你的单一功能平台带来实质性的冲击。当单一平台的赚钱方发现多平台提供的功能更多，而且总价更低时，肯定会转投对方门下。而单一平台对多平台提出的价值主张只能望洋兴叹，因为它既无力削减价格，也不能组建一个能与之匹敌的多平台。
网络市场， 特别是技术发展迅猛的市场，经常会出现平台之间相互包围的机会， 从而使市场边界变得非常模糊。我们把这种现象称为不同市场的“融合”(convergence） 。比如说，现在某些手机已经集音乐和视频播放器、个人电脑， 甚至信用卡的功能于一身。类似的，eBay 在收购贝宝(PayPal）和IP 电话新贵Skype ，以及分类广告网站Craigslist 的部分股权之后，已不可避免地与谷歌展开面对面的竞争，因为谷歌也提供支付（Google Checkout）、IP 通话（Google Talk）和分类信息（Google Base）服务。
在许多情况下，被包围的单一平台除了委身于进攻者或者退出竞争之外， 几乎别
无选择。当然，它们当中也有一些设法存活下来了。例如，流媒体软件先驱Real Networks 至少到目前为止仍顽强地生存着。
Real 公司最初的商业模式非常适合其网络两边用户的需求：消费者从它这里免费下载流媒体播放器，内容提供商则为它的服务器软件付费。结果，它迅速占领了新市场， 并在1999 年和2000年获得了还算不错的利润。但是早在1998 年，它在流媒体软件领域的主导地位就受到了微软的攻击。像Real 一样，微软也免费向消费者提供媒体播放器Windows Media Player(WMP）。然而，微软还在它的NT 服务器上捆绑这个流媒体软件，把它作为一个标准功能提供给消费者，不收取额外的费用。NT 服务器是一种多用途操作系统，可提供文件处理、打印、电子邮件和网络服务器等众多功能。
由于内容提供商，也就是Real 的赚钱方，反正需要一个多用途服务器，所以它们完全可以购买NT 服务器，同时“免费”获得一个流媒体服务器。内容提供商被这个台算的方案打动后，消费者也就会跟着它们一起投人微软的怀抱，因为微软的流媒体服务器必须与它自己的媒体播放器一起使用才能工作。到了2003 年，北美42％的因特网用户把WMP 作为首选媒体播放器，而只有19%的用户首选Real 播放器。
Real 不仅仅面临微软的包围，它的Rhapsody 音乐订阅服务现在还面临着来自雅虎公司(Yahoo)，特别是苹果公司的威胁。2005 年，雅虎以5 美元的月功能费推出自己的音乐订阅服务，可以让用户把乐曲下载到随身携带的音乐播放器上。雅虎能够承受如此低的价格，是因为把音乐订阅服务捆绑到它的门户网站可以提高用户的保留率，而且可以通过交叉营销从其他服务上面获得更多收入。苹果公司可能也会为它的iTunes 提供订阅服务，用自己从iPod （它的赚钱方）上赚取的丰厚利润来补贴这一服务，发起对其他平台的包围。面对这两家竞争对手，Real 没法提供类似的捆绑服务，因为它既不拥有门户网站，也不销售MP3播放器。
但是，Real 也不是毫无办法，只能束手就擒。它对微软以及近来进犯的雅虎和苹果所采取的防御措施，充分说明了一家业务专一的公司要怎样才能在包围圈中生存下来。
改变商业模式。针对微软发起的包围攻势，Real 采取的办法是改变赚钱方。它放弃了流媒体业务，充分利用自己与消费者和唱片公司己经建立的关系，在2003年推出Rhapsody 音乐订阅服务，建成了一个收录有50 万首乐曲的音乐库，允许订户以每月10 美元的价格通过个人电脑无限量地欣赏音乐库中的乐曲。这样，Real 就一改过去补贴消费者的做法，转而从他们身上获利。对于Real 这样的专业公司而言，激活商业模式的另一种方法是成为系统集成者——帮助企业把不同的系统和技术整台到一起。事实上， 这正是Real 在推出Rhapsody 之前就已经在给许多大唱片公司做的事情。在20 世纪80 年代中期主导计算平台的IBM 最近也专往于系统集成业务，这决非偶然之举。推动双边网络交易，需要平台提供者协调用户活动。因此， 平台管理所孕育出的系统集成能力大有用武之地。
找一个“老大哥”。小朋友在外面受欺负，需要一个老大哥来保护他。Real 公司就与有线电视系统运营商和移动通信运营商结成了联盟。消费者下载音乐需要使用宽带， 这就提高了有线宽带服务的载性：消费者一旦使用了某项音乐服务，就面临着转换成本。如果他们换一个供应商，就不得不重新配置新的音乐播放器，还得重建播放列表。Real 公司还把Rhapsody 因特网收音机产品与Sprint 公司的移动通信服务、流媒体视频以及Cingular 公司的服务捆绑在一起。移动通信运营商是Real 的理想盟友，因为如果苹果公司进入音乐订阅市场，它们也能联手包围苹果公司的业务。移动通信运营商愿意花钱在手机上添加数字音乐播放功能，因为这样做可以降低消费者换手机的比例。这对苹果公司的赚钱方构成了巨大威胁。
打官司。对于面临强敌包围的公司而言， 诉诸法律乃是明智之举， 因为有关双边网络的反垄断法律仍处于争议中。现行的反垄断法在制定时是用于约束传统制造商的行为，因此并不能充分反映以平台为中心的网络市场的经济特点。正是出于这个原因， 占主导地位的平台提供者如果试图提供捆绑平台或者以低价迸行渗透，就有可能受到非祛捆绑或者非法竞争的指控。Real 公司利用这个机会，把微软送上了反垄断法庭，并在2005年以微软赔付7.6亿美元的结局赢得这场官司。Sun 公司(Sun Microsystems）和网景现在的所有者时代华纳公司(Time Warner ）以类似理由起诉微软，也获得了巨额赔偿。
专业化的平台提供者必须提高警惕，防止被竞争对手包围。制定平台战略就像在三维空间下棋：在市场边界变模糊的时候，对手可能从任何一个方向发起包围攻势。但是， 专业化的公司在与多元化的巨头竞争时也并非全无优势。大公司行动比较迟缓， 发现包围对手的机会比较晚，调动资源付诸行动则更晚。而且，发起包围攻势需要公司进行跨业务单元的台作，这是不少多元化公司的一大弱点。比如说，索尼就很难让自己的消费电子、电子游戏、电影和唱片业务协同作战，所以它虽然过去曾以“随身听 这样的开创性产品成为行业先驱，如今却已将这一地位拱手让给了苹果公司。大公司犯下的这些错误，正是谷歌、eBay 、雅虎这些后起之秀得以成为巨擘的原因。
※ ※ ※
尽管双边网络行业比比皆是， 拥有一个成功的平台也让人羡慕不已， 但是双边网络的战略含义很少有人深究。对这个领域的无知，在过去尚不足为患，因为公司高管们可以通过不断试错来制定战略，但如今市场己不再像以往那样宽容。在产品生命周期很短的高科技行业出现了很多创建平台的机会。此外，在一些被重新定义为双边网络的传统行业，也同样有很多机会。而且，因特网的出现，让企业非常容易接触新市场两边的用户。在这样的环境下，如果你注意到了一个创建平台的良机，可又没有在第一时间就把事情做对，就会被人抢占先机。所以，请认真思考我们上面提出的这些战略问题，这
会让你获得领先一步的优势。
副栏：双边网络示例
双边网络经济规律适用于众多行业。如果平台是专有的用户就肯定会分成补贴方和赚钱方，而且这种区分非常明显。比如医生为了能够收治更多病人，在加入HMO 医疗保险组织时就会同意降低医疗收费标准。如果平台是共享的，网络通常就不会有补贴方，因为要是平台提供者向赚钱方收取的费用还得跟竞争对手分成，它就很难承担得起给补贴方的优惠。房地产中介为了防止这种免费搭车现象，采取的办法是平分佣金。如果平台提供者没有给网络双边定价的权力，那么用户当中也不会出现补贴方，机动车运输行业就是如此。
注：*号表示网络中被补贴的一方。
副栏：双边网络的运行机制
在双边网络中的交易中总会出现三角关系。两个用户群体（即网络的“双边”）通过一个或多个被称为“平台提供者”（Platform Provider ）的中介进行互动。平台有一个架构（architecture ），也就是为了促进网络用户互动而设置的一些产品、服务和基础设施，另外还有一系列的规则（rule ），也就是约束交易的各种协议、权利以及定价条款。平台表现出两种类型的网络效应（可以是正效应，也可以是负效应）：一种是同边效应，即网络一方用户数的增加导致这个网络对于同一方用户的价值升高或降低； 另一种是跨边效应，即网络一方用户数的增加导致这个网络对于另一方用户的价值升高或降低。跨边网络效应通常是正的， 但也有可能是负的（比如电视观众希望少一点广告）。同边网络效应通常是负的（比如卖家都希望B2B 交易平台上少一些竞争对手），但也有可能是正的（比如微软Xbox 游戏机用户看重能和朋友一起玩游戏这一特点） 。
副栏：相似的网络，不同的定价方式
乍看起来，个人电脑和电子游戏的网络类型很相似网络的一边都是最终用户，希望使用网络另一边开发出来的软件或者游戏，于是就购买了捆绑有操作系统的硬件——个人电脑或者游戏机。它们表现出相似的跨边网络正效应：最终用户喜欢互补产品种类丰富的平台；开发商也喜欢有更多最终用户的平台，因为这样他们更容易收回开发互补产品时投入的固定成本。
尽管这两种网络有这些相似之处，但是它们的定价模式却大相径庭。在电子游戏行业得到补贴的是最终用户。平台提供者，例如索尼的PlayStation 和微软的Xbox ，一直都把产品价格定在刚好抵补成本，甚至低于成本。付费的则是游戏开发商，它们给平台提供者的提成甚至高达游戏零售价的20％。在个人电脑行业，补贴方和赚钱方恰好是反过来的。最终用户是赚钱方为平台上不可缺少的操作系统支付远高于生产成本的价格， 而且操作系统通常是随电脑由Gateway 公司等原始设备制造商（OEM ）提供的。应用软件开发商则是补贴方，他们无须向操作系统提供商支付提成。获得软件开发包也是免费的。
为什么相似的两个双边网络，定价结构却会有如此的天壤之别？电子游戏机用户（通常是十几岁的青少年）对价格和质量的敏感度，远远高于普通的个人电脑用户。每
个游戏机买主平均只会购买8个游戏，每个游戏的价格约为50 美元。在游戏机两到三年的使用寿命内，玩家依次消费这些价格不菲的游戏，每买一个， 就集中时间玩一个。在每个游戏上要花多达40到100个小时的时间。
为了提供极具吸引力的游戏，开发商必须投入巨额的固定成本。而为了分摊这些费用。他们必须确保游戏机有一个庞大的用户群，因此游戏机供应商需要用补贴来吸引玩家。游戏机供应商通过严格的授权条款、高比例的提成来控制游戏的质量。这等于让游戏开发商承担了一笔“税款”，从而把那些质量不佳的游戏驱逐出局。考虑到这笔高额税款，销售前景不好的游戏根本就不可能开发出来。
而个人电脑的惰况则相反。消费者购买个人电脑通常是用于工作，相比游戏机而言更有可能视其为家庭必需品，所以价格敏感度较低。个人电脑在使用寿命期内，会装载数十种应用软件，其中有些软件是必备的（例如文字处理软件），有些则是可有可无的（例如某些休闲游戏）。相应的，我们看到市场上有各种各样的应用软件，它们的价格高低不一质量也参差不齐。
个人电脑用户和游戏玩家都非常看重产品的多样性和质量，这两种网络里的开发商也都迫切希望自己能够接触到一大批用户。但是，相对而言，游戏玩家对质量的要求更高，游戏开发商也更加强烈地需要一个庞大的用户群。