招商银行总行培训中心（招银大学）
企业简介：
“人才立行”是招商银行的立行之本。1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地。培训基地坐落在深圳蛇口大南山脚下，背山面海，环境优美。1997年招商银行培训中心正式成立。 为更好地支持招行国际化发展战略，2008年12月，“招银大学”正式挂牌成立。招银大学现辖员工46人以及酒店管理公司140余人；下辖两院（远程培训学院、IT培训学院）、四室（培训研发室、综合管理室、财务室、培训基地管理室）、一站（博士后科研工作站）。大学拥有一所按国际四星级酒店标准设计的综合培训与会议基地，由世界饭店集团百强酒店管理公司——粤海（国际）酒店管理集团提供运营管理。招银大学正逐渐发展为一所集内部员工培训、外部培训输出、金融研究和商学院四大职能为一体的综合教育培训机构。
1 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？
招商银行“金鹰计划”培训项目主要解决的问题可高度概括为以下三个：
第一，如何在招商银行“二次转型”的大背景下，开展教育变革，打造“人才引擎”？ 第二，作为一所由培训中心转化而来的企业大学，招银大学如何提高自身的教学研发水平，形成组织学习和发展的核心优势？
第三，国际大型企业如何实现核心管理人才的高效、批量复制，沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式？
具体内容如下：
（1）近年来，国际国内经济形势波诡云谲，经济寒冬席卷全球，面对全球化带来的机遇与挑战，招商银行如何才能实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的宏伟目标？面临国内商业银行的奋起直追，招商银行如何继续保持竞争优势，真正实现基业长青？在 1
此背景下，招商银行顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。
“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。“十年树木，百年树人，管理变革，教育先行”。做好教育培训工作是招行顺利实施“二次转型”的一项非常重要的基础性工作，因为“二次转型”首先是管理理念的转变，其次是具体行为的转变；教育培训工作正是将这场管理变革从理念转化成行为、从总行推广到分支行的强有力的推进器。为此，招银大学从核心管理人才培养出发，设计了以“混合式学习”的创新方式开展的领导力提升培训培养项目——“金鹰计划”。该计划采用行动学习等多种培训方法，通过创新的人才培养模式，以提升核心管理人员的管理能力为第一目标，以解决实际工作中存在的具体问题为辅助目标，铸就招行的“人才引擎”，力推“二次转型”。
（2）企业大学与培训中心到底有什么不同——这是招银大学成立之初很多人的困惑。1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地，并于1997年正式成立总行培训中心。在近10年的时间里，总行培训中心承担了大量的培训组织和后勤保障工作，师资和课程以外请为主。2008年，招银大学正式成立，并制定了五年发展规划，期望通过5年的时间打造一所一流的企业大学。企业大学与培训中心绝不仅仅是名称的更改，其中最重要的是要形成自身的教学研发能力，培养一批具有教学研发实力的核心人才，不断推出符合招行文化和价值观，有针对性、能与实际工作结合的课程和项目。那么如何才能提升自身的研发能力，建立自己的教学研发团队，推出招银大学自己的培训品牌和课程呢？“金鹰计划”正是一种尝试，期望通过这类项目的研发、实施、总结和优化，锻炼相关人员的教学和课程研发能力，并以此带动团队成员的教学实践，培养招银大学的核心优势，真正实现从培训中心到企业大学的转变。
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（3）核心人才，尤其是经理级管理人才的高效、批量培养，一直是诸多国际大型企业面临的难题。在大多数大型企业内部，由于受培训经验、师资、预算和成本等条件的限制，培训资源主要集中在对企业的高层或新员工的培训上。而对企业的中坚力量——经理级干部的培训内容，则普遍以业务知识和专业技能为主，对其核心管理能力的培训缺乏系统性和针对性；另一方面，由于这部分管理人员分散于各业务岗位，集中脱产培训成本很高，无法实现人才的快速批量培养，导致人员发展跟不上业务发展，最终制约了企业的成长。
招商银行经过23年的稳健发展，成功跻身于国际型金融企业的行列。截至2009年末，招行有超过6,000名中、基层经理级干部，分散在全国30多家分行、600余间营业网点内。能否实现对这6,000名核心骨干的系统性培养，是关乎招商银行未来发展的关键之一。为此，招银大学积极探索，创新推出了“金鹰计划”核心管理人才培养项目，并期望通过招行的行动式案例，为解决“核心管理人才的高效批量复制”这个世界性难题提供范例和启示。
2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
（1）项目设计背景
《为中层经理喝彩》（参见哈佛《商业评论》2003年4月号）一文指出，中基层经理为公司做出了重要贡献，他们“对公司的核心价值观和能力有着深刻的认识；他们能够向大家传达变革信息，把各方面的资源和力量拧成一股绳；他们可以将战略计划付诸实施，因为他们知道如何能够做好工作；他们可以防止工作团队分崩离析而陷入瘫痪混乱；他们可以在一线员工中利用自己的信誉，将变革的蓝图变为现实”。尽管中层经理有着如此重要的作用，但是招商银行的中、基层管理人员参加管理类培训的机会却很少，这主要是因为这些中、基层管理者人数众多、地域分布广泛、区域差异大。为此，招银大学借鉴了国内外先进培养模式，在全面调研的基础上，结合招行的经营管理特色，以分支行中、基层管理者为目标人群，创新设计了为期5个月的领导力提升项目——“金 3
鹰计划”。项目设计采用目前全球人才培养领域领先的混合式学习方式（Blended Learning），实现了传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式的完美结合。
（2）项目实施情况
为使该项目成为招行分支行经理级干部的标准化培训模式，实现人才培养的快速复制，2009年招银大学在长沙分行和济南分行分别开展了“金鹰计划”A模式和“金鹰计划”B模式的试点。长沙分行A模式的目标人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行B模式的目标人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。试点项目自2009年6月启动，12月结束，历时6个月。由招银大学负责项目方案设计和实施指导，分行人力资源部具体承办，外部专业培训机构提供教学支持。三方联合成立项目管理小组负责“金鹰计划”的具体实施和管理。
“金鹰计划”以管理人员所在地为培训基地，结合岗位实际工作开展分阶段集中培训，在降低培训成本的同时，实现“培训与培养”的结合、“理论与实践”的结合，沉淀了一系列学习成果，受到参训学员和分行领导的一致好评。
2010年，为快速提升全行核心管理人才管理能力，共有近20家分行主动提出“金鹰计划”实施申请，在综合考虑了招银大学的实施能力和方案的二次优化后，最终确定在全国10家分行开展推广。截至2010年6月末，10家分行全部顺利启动了“金鹰计划”。
（3）项目具体实施流程
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“金鹰计划”项目主体学习周期为5个月，项目以能力提升为主线，分前、中、后三大阶段进行混合式学习。（参见下图）
项目前期 包括整体项目规划、前期素质测评、行动学习流程制定、金鹰计划开班典礼四大主体工作，为项目的有效推进奠定坚实基础。
项目中期 根据5个月的学习周期，分别设计了5个学习主题，循序渐进地对中、基层管理人员进行系统能力提升。济南分行针对基层管理人员的项目的成长主线为：鹰之初飞、鹰之重塑、鹰之分享、鹰之展翼、鹰击长空；长沙分行针对中层管理人员的项目成长主线为：激发思维、锤炼心态、行之有道、管理攀登、卓越表达。
项目后期 包括结业考试、后期测评、毕业典礼、项目成果汇编等工作。主要从以下两方面考虑：第一，采用不同方式检测和评估学习效果，保证分行中、基层管理人员能力提升的有效性和持续性；第二，通过各种成果汇编沉淀项目经验和成果，为后期全国范围内的推广做准备。
（4）重点学习环节
A. 能力素质测评——高效学习项目的助推器
“金鹰计划”项目引入能力素质测评，主要有以下几点作用：
——帮助学员进行管理风格和管理长短板的自我认知；
——根据能力素质测评结果，针对能力短板匹配管理课程，提高培训的有效性； ——通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；
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——清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；
——为个人和团队提供后期发展建议；
——积累同层级管理人员测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持。 建立能力素质模型 考虑到两家分行学员管理层级的差异，结合项目试点的需要，招行在济南和长沙分行采用了不同的管理人员素质模型。其中，济南分行经理级干部的能力维度定义为“团队领导、推动执行、沟通与影响力、决策能力、分析思维、自我提升、统筹规划”共7个维度；长沙分行支行副行长、副总经理级干部的能力维度分为“把握需求、系统思维、计划组织、理性决策、激励员工、辅导下属、资源整合、协调一直、促成结果、主动负责、服务致信和快速学习”共12个维度（参见下图）。
长沙分行中层干部领导力模型
运用多种测评工具开展测评 两个试点项目中，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、管理风格问卷、管理潜能问卷180°评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评，运用于每位学员的测评工具不少于4种，平均测评时间不低于4小时。
形成个人发展报告和团队整体报告 个人发展报告中，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析（参见下图“个人能力维度评分比较”），总结出学员 6
的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。团队整体报告主要包括两部分：一为概况性分析以及团队整体优势和不足（参见下图“团队能力维度评分比较”），帮助分行正确认识该层级人员的整体素质和能力水平；二为团队后期发展建议，为分行潜力人才的长期培养规划提供科学依据，并建立起同层级管理人员能力模型档案。
个人能力维度评分比较
团队能力维度评分比较
B. 流程确定——行动学习成功的奠基石
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各行动学习小组在外部教练和内部导师的辅导以及项目组的推动下，以“问题解决八步法”为行动指导，顺利完成了行动学习任务，形成了上述10个问题的解决方案。其中济南分行泰山队的《提高前台员工工作质量，降低差错率》和8E队《个人资产客户经理与市场经理如何密切协作提高交叉销售营销效果》2个解决方案获得了分行领导层的一致认可，部分采纳了方案建议，并在全分行推广；长沙分行《如何提升我行公司客户的综合贡献度》方案得到分行领导的认同，已计划列入分行未来三年发展规划。
行动学习保障措施 定期实施阶段跟踪与反馈：在每个月的行动学习实践阶段，外部教练组运用《内部教练辅导邮件模板》、《学习跟进表》、《致全体学员公开信》、《课后学习小组交流与记录表》、《远程辅导小组会议记录》等系列工具跟踪学员在实际工作中对学习主题进行实践与运用的情况。同时，引入竞争机制，每阶段利用电子海报《阶段小组成绩排名龙虎榜》激发各小组之间的行动学习热情，提高整体方案质量。
C. 面授课程——集中系统提升
面授课程根据前期测评结果进行差异化设计，由项目组根据各分行需要重点提升的能力安排相应课程，保证补齐短板，发扬优势实现全面提升。
课前有效预习：每次集训前，为学员精心设计和制作《预习材料》，便于学员提前了解课程内容要点，激发学员学习热情。
课中严格督导：集训过程中，招行创新性的应用了一套课程管理制度，包括“金鹰个人奖牌”、“金鹰团队奖牌”、课堂得分和奖励规则、班委制度、五个班级管理小组制度等。极大地规范了课堂纪律，提高了学员的上课积极性，保证了课程学习效果。 9
课后及时总结：集训结束后，总结每期课堂满意度和反馈、学员出勤记录等。招行及时总结经验与不足，在下一期集训进行调整。
D. 在线学习——线上线下结合，实现全面提升
面授课程、行动学习均为线下学习。为更好地达到学习效果，实现混合式提升，招银大学为分行学员建议和推荐了“金鹰计划网上学习课程”（参见下图），即登陆招行“一事通”，进入“远程培训学院”的“在线学习系统”进行学习。包括《如何提升企业战略执行力》、《如何当好中层管理者》等线上课程。学员积极登陆网上平台进行自学，起到了良好的效果。
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任，济南项目的内部导师由公司、零售、会计等各业务部门的总经理担任。在“金鹰计划”开班典礼上，通过各组学员分别向导师行“拜师礼”的环节，建立师生关系。领导亲自担任“学习导师”不仅体现了总行和分行对项目的期望，展示了行领导对员工学习与成长的重视，同时也大大提高学员对学习的热情。导师在学习过程特别是行动学习过程中，为学员提供理论和实战经验指导、资源支持，有利于加强沟通，传递优秀管理经验，深度提升项目学习效果。真正诠释了什么是“Coaching之道”。招行的这一做法，符合《测一测，你离学习型组织有多远》（参见哈佛《商业评论》2010年2月号）一文提出的理念。该文指出，“领导者的行为对组织的学习影响极大。领导者积极询问并聆听员工说话，从而激起对话和辩论，大家就会因此大受鼓舞，乐于学习。掌权者以自己的行动表示愿意接受不同的观点，员工就会有勇气提出新想法和新方案。”
为保障内部导师的参与兴趣和辅导能力，项目组制订了详细的“内部教练辅导计划”（参见下图），帮助内部教练快速掌握辅导技能和“问题分析决策八步法”。
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招商银行内部导师辅导计划表
F. 主题活动
为了进一步提升学习效果，除面授课程与行动学习外，招行在“金鹰计划”每个阶段安排了诸如体验茶道、对话银行家、户外拓展、体验培训等不同的活动，让学员们在轻松的氛围中逐步感受能力提升的快乐。
茶道体验活动 伴着悠扬的琴声，济南分行的学员们观赏了茶艺师带来的精彩茶艺表演，并用自带的茶具亲自泡上一壶好茶，请同学们分享品尝。一室清音，一室茶香，为紧张学习中的学员们带来一份沉静和清凉。
对话银行家 与总行以及济南分行行长室的领导层进行对话，聆听银行家们的成功经验与方法，交流日常工作中的困惑，引发进一步的思考与行动。
体验培训 济南分行举行了户外拓展活动，熔炼团队、提升友谊；长沙分行组织了“加勒比海盗”体验培训，让学员在游戏中体会管理的真谛。
3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？
难点1 行动学习项目持续时间长，团队成员岗位各异，课题难度及挑战较大，如何保证学员能力提升，并形成具体成果？
解决方案：行动学习从选主题、分小组、配导师、订计划、促实施、优成果六大步骤出发，保证行动学习每一个环节的有序进行。
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解决方案：行动学习从选主题、分小组、配导师、订计划、促实施、优成果六大步骤出发，保证行动学习每一个环节的有序进行。
第一步，选主题 对一个行动学习项目而言，选择恰当的行动学习主题是项目能否取得有效成果的关键。
招行的行动学习选题主要参考以下几个方面：（1）高层管理者关心的现实问题，且具有可推广性；（2）具有挑战性，需要创新解决思路的课题；（3）具有可行性，解决方案能在4～5个月内形成解决方案并试行完毕、显现初步效果，且可以用量化的指标衡量，或者有标志性的变化；（4）公司领导能够从组织资源上提供指导性支持。
招行济南分行人力资源部基于上述原则，首先根据绩效、发展潜力、岗位三方面，从近200名中层干部中甄选出40名作为参训学员，然后进行了前期课题调研（包括一对一访谈和问卷调研），从中分类整理出10个候选课题上报公司领导，并最终定5个行动学习课题。《如何提升信贷审批效率，加强信贷业务跨部门协调、提升处理特殊事项能力》就是其中之一。
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信贷业务特殊事项是指公司或个人信贷业务办理过程中，因强势客户要求或者市场竞争需要，支行须上报分行业务部门和管理部门，通过非常规程序处理、批复的特别事项。由于相关制度对该事项的职责与流程未规定或规定不清，一般需要2个以上的部门协调才能解决。而目前的现状是（1）部门之间职责不清，存在一定的推诿现象；（2）审批环节过多、流程过于复杂，导致效率较低——个别特殊事项的处理甚至耗时一个月；
（3）部门间缺乏有效沟通与协调，导致支行无所适从。针对上述情况，项目组设定的目标是在5个月的行动学习后，将信贷业务特殊事项审批平均天数从15天缩短到10天。
第二步，分小组 项目组根据主题、岗位职级、测评结果等对学员进行分组，并挑选出团队负责人。《如何提升信贷审批效率》团队的8位成员主要来自分行授信审批部、计划财务部、国际业务部以及几大支行。
第三步，配导师 为全面辅导和监督各小组的学习情况、为学员争取更多的支持性资源、加强学员对课题研究的重视程度，项目组邀请分行行长和4位副行长亲自担任各组的学习导师，并明确导师职责，其中重要职责之一就是定期（每月一次）听取学员的汇报并提出修改意见。担任《如何提升信贷审批效率》小组导师的，是分管负责信贷审批的副行长。
第四步，订计划 项目组制订了详细的行动学习计划，指导行动学习进程。例如，《如何提升信贷审批效率》的行动学习计划为期5个月——准备阶段（选题立项、设计问卷和走访计划、工作分配）、实施阶段（问卷调查、关键部门走访、重点人员交流、信息数据统计、分析研讨）、报告阶段（调研成果汇总研讨，形成初步调研报告）、改进阶段（听取导师和专家指导、充实有关内容、完善行动方案）、运用落实阶段（正在组织逐步推动）五大阶段进行。
第五步，促实施 为了确保各个学习计划顺利实施，项目组特别委派了外部行动学习教练和内部导师全程跟进行动学习；采用各种学习工具，跟踪学员在实际工作中实践 14
与运用学习主题的情况；同时，引入竞争机制，每阶段利用电子海报《阶段小组成绩排名龙虎榜》激发各小组之间的行动学习热情，提高整体方案质量。
第六步，优成果 在项目后期，加强行动学习成果输出工作，保证行动学习成果展现。《项目解决方案》是行动学习主要成果，即每个课题最终沉淀的具体报告；《行动学习反思》即学员及时总结行动学习的实战经验和感受，沉淀所学所感；《管理案例》是学员根据整个项目中的学习心得体会，结合自己本岗位工作的实战经验，撰写经典管理案例。最后，招行将班级所有成员的学习成果汇编为《金鹰计划学习成果专辑》供分行更多的管理者学习。
难点2 大多数企业在评估学习项目的效果时，仍采用满意度调查、学员意见反馈等初级手段，如何衡量学习效果和学员能力提升程度？
解决方案：学习开始前，先设计了不同岗位人员的能力素质模型；然后运用180°测评、文件筐测试和结构化面谈等方法对学员进行测评，形成个人报告和团队整体报告；第三，根据报告结论，提出针对性的学习发展建议，并提供相关学习资源。
学习结束后，采用同样的方式，运用多种测评工具对学员进行后期测评，检测学员的能力提升程度，检验学习效果。在此基础上，为学员制订个人发展计划（IDP）和团队整体发展规划建议，从而保证了能力提升的持续性和可衡量性。
通过个人和团队整体报告以及发展计划，招行不仅能有效培养所需人才，而且对整个组织的能力水平有了直观认识，通过进一步识别不同层次的人才，能更有针对性地制定培养方案，有效配置资源。
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习、实践与反思的循环，推动学员不断实践所学知识；同时通过及时总结反思，逐步改变学员的行为方式与思维习惯。在培训回访中，学员反馈“金鹰计划”给学员带来很多提升，潜移默化地影响到他们的思维习惯和工作方式，“行动学习”“问题分析与解决”等管理工具和方法得到了普遍运用，有效提升了工作效率。在二次转型大背景下，这部分核心人才的管理提升对推动分行业务发展和战略转型具有积极的作用。
“金鹰计划”的混合式学习方式在知识的转化与运用方面具有极强的实效性和针对性。
在时间分配方面，传统培训方式中预习与导入的时间与资源比为5％，授课学习为90％，实践与反思为5％；而混合式学习方式则强调实践与反思对学员行为带来的改善，将其比例大幅提高。（参见下图）
混合式教学模式的时间与资源配比图
目前在中国，混合式学习的普及率还不高，很多企业的培训专员和培训管理者，依然在单纯的培训课程上投入大部分精力，而忽略了如何将不同的学习方式和技术组装起来，更好地实现员工和组织共同发展和提升。
总体来看，根据学习方式结合的紧密程度，混合式学习的应用可分为四大阶段： 17
第一阶段是组合阶段。将不同的学习方式简单组合在一起，这些学习方式之间没有关联，各自开展，设计上较简单。
第二阶段是集成阶段。在组合上积累一定实际经验之后，便可以进入集成阶段。尝试建立不同学习方式之间的连接关系，将在线学习和面授等形式根据学习目标聚合起来，同时制定简单测评方式。“金鹰计划”为学员们精选了20门在线学习课程供学员自学。学员选择课程的方式有两种：其一，学员可以根据自己的能力短板有针对性地学习在线课程，补充面授课程的不足。比如：某学员执行力得分低于平均水平，虽然面授课程中没有与“执行力”相匹配的课程，但该学员可以选择网络课程中的《组织管理与变革——提升组织执行能力》等进行有针对性的学习；其二，对某一面授课程的主题感兴趣，可选择相关主题的面授课程开展深入学习。
第三阶段是协同阶段。在集成的基础上，使学习方式间的组合更为紧密。需要组建学习群体和管理制度，进行学习情况的持续跟踪。“金鹰计划”制订了详细的班级建设和学习团队建设制度，通过计分奖牌等方式鼓励学习小组之间和学员之间开展学习竞赛，并通过“龙虎榜”、评选优秀小组和优秀个人等方式肯定大家的学习成果和学习表现。
第四阶段是扩展阶段。通过学习方式的混合，达到目前某种单一的学习方式无法达到的目标，促进学习到工作的转化，真正做到提高工作绩效，并通过成熟的测评工具评估学习效果。值得一提的是，在这一阶段，招商银行“金鹰计划”领导力培养项目不失为一个兼具提升组织能力和解决组织实际问题双重特色的管理实践。目前“金鹰计划”两个
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试点项目提交的10个行动学习成果报告，已在分行不同程度开展运用。比如《寻找80后青年员工管理新方法》方案中提出的“制订80后员工管理办法”、“建立领导与80后员工定期谈话和家访机制”等已在分行得到具体落实；再如《个人资产客户经理与市场经理如何密切协作，提高交叉销售营销效果》方案所提出的“加强交叉销售宣导”、“在个人客户经理和市场经理的KPI中加入交叉销售考核”等措施已得到具体运用。
“金鹰计划”的学员均为分行的业务和管理骨干，他们经过课程，建立了深厚的团队友谊，并习惯于用相同的语言沟通，用相同的思维方式换位思考，因而有效提升了组织内部的沟通效率和管理效率，逐步建立起以“管理促效率，以管理促效益”的文化氛围。
从学习动力的角度来看，目前企业学习80%以上集中在知识的传输上，不论面授还是在线，很少考虑知识与学习者之间的互动交流；而混合式学习则可以很好地调动学习者的学习动力，帮助学习者搭建起交互沟通的桥梁，更趋近以学习者为导向的教学设计目标。
从学习变化的角度来看，学习者对于学习活动的开展方式、学习内容的提供方式不断产生变化。主要原因在于：每个人的学习风格不一致；学习氛围对于学习效果的影响比学习内容更大；每个人对内容需求的侧重点各不相同；学习是一个长期积累和反复实践的过程。
从学习效果的角度来看，投入与效果的比率，也即学习ROI，是一个核心话题。面对传统面授的高成本和低效率，面对在线学习中绩效的不可预测性，混合式学习的开展将是一个最优的选择。招商银行为提升自身的竞争力，推行以测评、行动学习、面授课程、在线学习、导师辅导等学习方式组成的混合式学习，成功实现学习效果的提升。
围绕学习目的，“金鹰计划”进行学习者、学习时间安排、学员数量和范围、学习内容分析。其中学习者主要从能力素质、职位、层级、学习动机、学习习惯、时间安排等分析。学习时间安排是混合式学习的时间跨度和学习的时间安排，开课时机、学习时长、结束时间等。学员数量和范围是混合式学习时要考虑的因素，比如支行管理干部，其面 19
对市场一线的压力更大，如何快速提升一线员工的能力素质是他们需要重点考虑的因素之一。而学习内容是指测评、行动学习、面授课程、在线学习、导师辅导等具体学习内容，这些因素对于混合式学习的活动设计有很大的关联。比如通过前期测评和行动学习调研，招行确定一个8人行动小组，在4～5个月时间内，他们带着行动课题去调研、访谈、讨论、分析，结合面授课程和在线课程所学习以及导师的辅导支持，在学习中行动，在行动中学习，最终形成系列成果，如《项目解决方案》、《行动学习反思》以及《管理案例》等。项目结束时，招行对8人团队进行后期测评，分析其个人和团队能力提升幅度。真正实现学习和工作的结合、培训与培养的结合，成就组织绩效提升。
（2）将管理素质测评与培训有效结合，提升培训课程设置的针对性和培训效果评估的有效性。
据统计，目前大多数企业的培训还是以短期的单门或多门课程为主，受培训经费、管理经验和培训项目研发能力的制约，较少在培训中运用能力素质测评。在“金鹰计划”项目中，招银大学引入评鉴中心测评技术，在项目前期和后期对每位学员进行能力素质测评，并提供测评报告解读。
根据“金鹰计划”的实践经验，招银大学认为管理素质测评与培训的科学融合，有助于提升培训课程设置的针对性和培训效果评估的有效性。具体表现在：
根据测评结果匹配管理课程，增强课程的针对性。“金鹰计划”在项目前期开展管理素质测评主要用于了解学员整体管理水平和能力短板，有针对性地配置课程，真正做到“补齐短板、发扬优势、全面提升”。比如，济南和长沙试点项目的测评结果显示，招行核心管理骨干的“推动执行”、“促成结果”的得分普遍较高，说明该层级管理者的执行力比较强，因此项目中不需要匹配“执行力”方面的课程；同时，测评结果还显示该层级人员在“团队领导”、“员工激励”等维度的得分普遍偏弱，这一结果符合招行的现状，即大部分经理级管理骨干偏重于业务专家的角色，团队管理意识和能力不足。因此，在项目中设置了“团队建设”、“领导艺术”方面的课程。在2010年实施的项目中，不同分行之 20
间也出现测评的差异，如重庆分行的“创新思维”分数明显高于乌鲁木齐分行，所以，为乌鲁木齐分行匹配了“创新思维”课程，而重庆分行则选择其他课程，从而真正实现不同分行之间的课程设置的差异化和个性化。下图为济南分行根据测评结果匹配的课程，黑色模块表示需重点提升的能力维度。
运用前后两次测评，检验学习效果。众所周知，培训效果的评估是培训的最后一环，也是企业高层最想了解的一环。根据柯氏四级评估体系的分类,培训效果评估第一级为学员反应，评估被培训者的满意程度；第二级为学习效果，测定被培训者的学习获得程度；第三级是行为改变，考察被培训者的知识运用和行为改变程度；第四级为成果评估，计算培训为企业带来的经济效益。由于学员个体的复杂性、培训效果的滞后性，以及培训评估成本等原因，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。目前大多数企业还处在效果评估的第一层级，采用课后满意度调查的方式进行简单的课后评估。所以，培训效果评估也是培训中最难实现的一个环节。
“金鹰计划”创新性地在项目中设计了前后两次管理素质测评，用以检验培训成效，取得明显效果。某培训咨询公司总经理就慨叹“金鹰计划”解决了他们公司一直困惑的领导力培训效果无法有效评估和检验的难题。目前招行使用的测评方式，能有效反映学员在行为和思维习惯方面的明显变化，达到柯氏四级评估中的“第三级”，这也是目前国内企业培训效果评估达到的最高级别。
通过对试点项目前期和后期测评数据的对比，学员们在各项能力维度上均有较大幅度提升。济南项目的平均提升幅度约为5％，其中推动执行、自我提升、沟通与影响力 21
的升幅最大；长沙项目的平均提升高达16.5%。其中系统思考、协调一致、激励员工等短板能力提升幅度最大。（参见下图，左图为济南分行数据，右图为长沙分行数据）
（3）自主研发培训方案，采用标准化的培训管理，实现人才高水平、专业化培训培养的批量复制。
“金鹰计划”与其他咨询机构提供的培训项目最大的不同在于，“金鹰计划”是由招银大学独立研发的培训项目。招银大学正式挂牌之初，率先组织全行核心骨干成立了教学研发室，广泛学习，深入研究，反复论证，用了近一年的时间研究设计“金鹰计划”培训项目方案，并期望通过标准化的方式，打造品牌培训项目，实现培训的批量复制。具体包括：（1）设计培训项目的逻辑结构，最终确定“前期项目宣贯－前期素质测评－面授课程－行动学习－成果汇报－后期素质测评－跟踪回访”的培养方案；（2）抓住培训价值链中最重要的部分，自行编写课程目录及每门课程的教学大纲。为“金鹰计划”设计了31门面授课程包和20门在线课程包，供不同分行有针对性地进行选择学习；（3）设计统一的项目LOGO和标识，对“金鹰计划”的内含进行提炼，统一设计了项目宣传易拉宝、开班典礼、学员手册、桌签、胸牌、学习计分牌、毕业证书等近30种教学资料，确保全行所有项目都按标准执行，同时节约了费用；（4）确定教学管理模式。“金鹰计划”提出了“事事有人管、人人有事做”的班级管理理念，通过民主集中的方式确定了具体的班级管理细则，采用选举班委和建立职能小组的方式，极大调动学员的参与性，实现了班级的自主管理。
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招银大学核心研发团队的专业精神和创新意识，不断得到分行和外部咨询机构的认可，教学研发和实践能力不断增强，并将有关研发方式逐步运用到其他教学项目之中，逐步增强招银大学自身的研发实力。
在整个行动过程中，招银大学一直强调标准化。主要表现在以下三个方面：第一，方案设计标准化。统一印制了60多页的《金鹰计划项目管理实践手册》，详细说明了培训项目的设计思路、具体操作流程、常用的工具和模版，要求所有项目使用设计统一的标识、品牌等物料；第二，在培训师资上，开始采取公开招标的方式，从全国选择优秀合作机构，然后课程逐步内化，充分利用3,000名行内师资的力量，既降低了培训费用，也能确保取得统一的培训效果；第三，招开“实施项目说明会”，培训各分行和外部机构的项目组织者和实施者，从而确保今后在各分行的培训都能以统一的标准开展。正是这种标准化使得“金鹰计划”可以在全国10家分行进行批量复制、快速应用，解决了大型企业经理人领导力培训无法快速批量培养的世界性难题。
“金鹰计划”秉承了招商银行一贯的创新理念，从项目设计到项目实施都在不断打破常规培训项目的操作思路，具体表现为“五个新”：新方向、新模式、新手段、新管理、新品牌。新方向是指通过“金鹰计划”率先在银行业探索将中、基层管理人员能力提升与企业发展战略相结合的培养新方向；新模式是指与以往传统课堂教学模式不同，在知识传授的基础上引入以解决实际工作问题为导向的行动学习法，通过外部教练的引导和内 23
部导师的直接辅导，逐步分析探究实际管理问题的现象、原因，进而提出最终的解决方案，真正做到“学习与实践”相结合；新手段是指“金鹰计划”项目引入国内最先进的教练技术、评鉴中心素质测评技术、SKYPE网络会议、E-Learning、茶道品鉴、户外体验式培训等多种培训新手段，最大程度提升培训效果；新管理主要体现在建立了以招银大学为主办方，各分行人力资源部为承办方，外部专业咨询公司为协办方，三方联合实施项目的新模式，遵循“培训一体化，分工明确化”的项目管理原则，对项目管理实行“细分、细化、细责”的三细管理，快速推动项目进程；新品牌是指项目整体进行品牌化运作，在不同阶段引入电子宣传海报、学员评分龙虎榜等新的宣传方式，帮助学员及时了解项目的进展情况，更乐于参与到项目之中。
“金鹰计划”核心管理人才培养模式的逐步推广必将帮助招商银行铸就成功、迈向卓越；同时，以价值和效果为导向的混合式学习的开展，能使培训工作真正成为中国企业增长的桥梁，极大的展现培训部门对企业的贡献度，展现企业学习的最终价值。 24
招商银行总行培训中心（招银大学）
企业简介：
“人才立行”是招商银行的立行之本。1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地。培训基地坐落在深圳蛇口大南山脚下，背山面海，环境优美。1997年招商银行培训中心正式成立。 为更好地支持招行国际化发展战略，2008年12月，“招银大学”正式挂牌成立。招银大学现辖员工46人以及酒店管理公司140余人；下辖两院（远程培训学院、IT培训学院）、四室（培训研发室、综合管理室、财务室、培训基地管理室）、一站（博士后科研工作站）。大学拥有一所按国际四星级酒店标准设计的综合培训与会议基地，由世界饭店集团百强酒店管理公司——粤海（国际）酒店管理集团提供运营管理。招银大学正逐渐发展为一所集内部员工培训、外部培训输出、金融研究和商学院四大职能为一体的综合教育培训机构。
1 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？
招商银行“金鹰计划”培训项目主要解决的问题可高度概括为以下三个：
第一，如何在招商银行“二次转型”的大背景下，开展教育变革，打造“人才引擎”？ 第二，作为一所由培训中心转化而来的企业大学，招银大学如何提高自身的教学研发水平，形成组织学习和发展的核心优势？
第三，国际大型企业如何实现核心管理人才的高效、批量复制，沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式？
具体内容如下：
（1）近年来，国际国内经济形势波诡云谲，经济寒冬席卷全球，面对全球化带来的机遇与挑战，招商银行如何才能实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的宏伟目标？面临国内商业银行的奋起直追，招商银行如何继续保持竞争优势，真正实现基业长青？在 1
此背景下，招商银行顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。
“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。“十年树木，百年树人，管理变革，教育先行”。做好教育培训工作是招行顺利实施“二次转型”的一项非常重要的基础性工作，因为“二次转型”首先是管理理念的转变，其次是具体行为的转变；教育培训工作正是将这场管理变革从理念转化成行为、从总行推广到分支行的强有力的推进器。为此，招银大学从核心管理人才培养出发，设计了以“混合式学习”的创新方式开展的领导力提升培训培养项目——“金鹰计划”。该计划采用行动学习等多种培训方法，通过创新的人才培养模式，以提升核心管理人员的管理能力为第一目标，以解决实际工作中存在的具体问题为辅助目标，铸就招行的“人才引擎”，力推“二次转型”。
（2）企业大学与培训中心到底有什么不同——这是招银大学成立之初很多人的困惑。1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地，并于1997年正式成立总行培训中心。在近10年的时间里，总行培训中心承担了大量的培训组织和后勤保障工作，师资和课程以外请为主。2008年，招银大学正式成立，并制定了五年发展规划，期望通过5年的时间打造一所一流的企业大学。企业大学与培训中心绝不仅仅是名称的更改，其中最重要的是要形成自身的教学研发能力，培养一批具有教学研发实力的核心人才，不断推出符合招行文化和价值观，有针对性、能与实际工作结合的课程和项目。那么如何才能提升自身的研发能力，建立自己的教学研发团队，推出招银大学自己的培训品牌和课程呢？“金鹰计划”正是一种尝试，期望通过这类项目的研发、实施、总结和优化，锻炼相关人员的教学和课程研发能力，并以此带动团队成员的教学实践，培养招银大学的核心优势，真正实现从培训中心到企业大学的转变。
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（3）核心人才，尤其是经理级管理人才的高效、批量培养，一直是诸多国际大型企业面临的难题。在大多数大型企业内部，由于受培训经验、师资、预算和成本等条件的限制，培训资源主要集中在对企业的高层或新员工的培训上。而对企业的中坚力量——经理级干部的培训内容，则普遍以业务知识和专业技能为主，对其核心管理能力的培训缺乏系统性和针对性；另一方面，由于这部分管理人员分散于各业务岗位，集中脱产培训成本很高，无法实现人才的快速批量培养，导致人员发展跟不上业务发展，最终制约了企业的成长。
招商银行经过23年的稳健发展，成功跻身于国际型金融企业的行列。截至2009年末，招行有超过6,000名中、基层经理级干部，分散在全国30多家分行、600余间营业网点内。能否实现对这6,000名核心骨干的系统性培养，是关乎招商银行未来发展的关键之一。为此，招银大学积极探索，创新推出了“金鹰计划”核心管理人才培养项目，并期望通过招行的行动式案例，为解决“核心管理人才的高效批量复制”这个世界性难题提供范例和启示。
2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
（1）项目设计背景
《为中层经理喝彩》（参见哈佛《商业评论》2003年4月号）一文指出，中基层经理为公司做出了重要贡献，他们“对公司的核心价值观和能力有着深刻的认识；他们能够向大家传达变革信息，把各方面的资源和力量拧成一股绳；他们可以将战略计划付诸实施，因为他们知道如何能够做好工作；他们可以防止工作团队分崩离析而陷入瘫痪混乱；他们可以在一线员工中利用自己的信誉，将变革的蓝图变为现实”。尽管中层经理有着如此重要的作用，但是招商银行的中、基层管理人员参加管理类培训的机会却很少，这主要是因为这些中、基层管理者人数众多、地域分布广泛、区域差异大。为此，招银大学借鉴了国内外先进培养模式，在全面调研的基础上，结合招行的经营管理特色，以分支行中、基层管理者为目标人群，创新设计了为期5个月的领导力提升项目——“金 3
鹰计划”。项目设计采用目前全球人才培养领域领先的混合式学习方式（Blended Learning），实现了传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式的完美结合。
（2）项目实施情况
为使该项目成为招行分支行经理级干部的标准化培训模式，实现人才培养的快速复制，2009年招银大学在长沙分行和济南分行分别开展了“金鹰计划”A模式和“金鹰计划”B模式的试点。长沙分行A模式的目标人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行B模式的目标人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。试点项目自2009年6月启动，12月结束，历时6个月。由招银大学负责项目方案设计和实施指导，分行人力资源部具体承办，外部专业培训机构提供教学支持。三方联合成立项目管理小组负责“金鹰计划”的具体实施和管理。
“金鹰计划”以管理人员所在地为培训基地，结合岗位实际工作开展分阶段集中培训，在降低培训成本的同时，实现“培训与培养”的结合、“理论与实践”的结合，沉淀了一系列学习成果，受到参训学员和分行领导的一致好评。
2010年，为快速提升全行核心管理人才管理能力，共有近20家分行主动提出“金鹰计划”实施申请，在综合考虑了招银大学的实施能力和方案的二次优化后，最终确定在全国10家分行开展推广。截至2010年6月末，10家分行全部顺利启动了“金鹰计划”。
（3）项目具体实施流程
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“金鹰计划”项目主体学习周期为5个月，项目以能力提升为主线，分前、中、后三大阶段进行混合式学习。（参见下图）
项目前期 包括整体项目规划、前期素质测评、行动学习流程制定、金鹰计划开班典礼四大主体工作，为项目的有效推进奠定坚实基础。
项目中期 根据5个月的学习周期，分别设计了5个学习主题，循序渐进地对中、基层管理人员进行系统能力提升。济南分行针对基层管理人员的项目的成长主线为：鹰之初飞、鹰之重塑、鹰之分享、鹰之展翼、鹰击长空；长沙分行针对中层管理人员的项目成长主线为：激发思维、锤炼心态、行之有道、管理攀登、卓越表达。
项目后期 包括结业考试、后期测评、毕业典礼、项目成果汇编等工作。主要从以下两方面考虑：第一，采用不同方式检测和评估学习效果，保证分行中、基层管理人员能力提升的有效性和持续性；第二，通过各种成果汇编沉淀项目经验和成果，为后期全国范围内的推广做准备。
（4）重点学习环节
A. 能力素质测评——高效学习项目的助推器
“金鹰计划”项目引入能力素质测评，主要有以下几点作用：
——帮助学员进行管理风格和管理长短板的自我认知；
——根据能力素质测评结果，针对能力短板匹配管理课程，提高培训的有效性； ——通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；
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——清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；
——为个人和团队提供后期发展建议；
——积累同层级管理人员测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持。 建立能力素质模型 考虑到两家分行学员管理层级的差异，结合项目试点的需要，招行在济南和长沙分行采用了不同的管理人员素质模型。其中，济南分行经理级干部的能力维度定义为“团队领导、推动执行、沟通与影响力、决策能力、分析思维、自我提升、统筹规划”共7个维度；长沙分行支行副行长、副总经理级干部的能力维度分为“把握需求、系统思维、计划组织、理性决策、激励员工、辅导下属、资源整合、协调一直、促成结果、主动负责、服务致信和快速学习”共12个维度（参见下图）。
长沙分行中层干部领导力模型
运用多种测评工具开展测评 两个试点项目中，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、管理风格问卷、管理潜能问卷180°评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评，运用于每位学员的测评工具不少于4种，平均测评时间不低于4小时。
形成个人发展报告和团队整体报告 个人发展报告中，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析（参见下图“个人能力维度评分比较”），总结出学员 6
的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。团队整体报告主要包括两部分：一为概况性分析以及团队整体优势和不足（参见下图“团队能力维度评分比较”），帮助分行正确认识该层级人员的整体素质和能力水平；二为团队后期发展建议，为分行潜力人才的长期培养规划提供科学依据，并建立起同层级管理人员能力模型档案。
个人能力维度评分比较
团队能力维度评分比较
B. 流程确定——行动学习成功的奠基石
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各行动学习小组在外部教练和内部导师的辅导以及项目组的推动下，以“问题解决八步法”为行动指导，顺利完成了行动学习任务，形成了上述10个问题的解决方案。其中济南分行泰山队的《提高前台员工工作质量，降低差错率》和8E队《个人资产客户经理与市场经理如何密切协作提高交叉销售营销效果》2个解决方案获得了分行领导层的一致认可，部分采纳了方案建议，并在全分行推广；长沙分行《如何提升我行公司客户的综合贡献度》方案得到分行领导的认同，已计划列入分行未来三年发展规划。
行动学习保障措施 定期实施阶段跟踪与反馈：在每个月的行动学习实践阶段，外部教练组运用《内部教练辅导邮件模板》、《学习跟进表》、《致全体学员公开信》、《课后学习小组交流与记录表》、《远程辅导小组会议记录》等系列工具跟踪学员在实际工作中对学习主题进行实践与运用的情况。同时，引入竞争机制，每阶段利用电子海报《阶段小组成绩排名龙虎榜》激发各小组之间的行动学习热情，提高整体方案质量。
C. 面授课程——集中系统提升
面授课程根据前期测评结果进行差异化设计，由项目组根据各分行需要重点提升的能力安排相应课程，保证补齐短板，发扬优势实现全面提升。
课前有效预习：每次集训前，为学员精心设计和制作《预习材料》，便于学员提前了解课程内容要点，激发学员学习热情。
课中严格督导：集训过程中，招行创新性的应用了一套课程管理制度，包括“金鹰个人奖牌”、“金鹰团队奖牌”、课堂得分和奖励规则、班委制度、五个班级管理小组制度等。极大地规范了课堂纪律，提高了学员的上课积极性，保证了课程学习效果。 9
课后及时总结：集训结束后，总结每期课堂满意度和反馈、学员出勤记录等。招行及时总结经验与不足，在下一期集训进行调整。
D. 在线学习——线上线下结合，实现全面提升
面授课程、行动学习均为线下学习。为更好地达到学习效果，实现混合式提升，招银大学为分行学员建议和推荐了“金鹰计划网上学习课程”（参见下图），即登陆招行“一事通”，进入“远程培训学院”的“在线学习系统”进行学习。包括《如何提升企业战略执行力》、《如何当好中层管理者》等线上课程。学员积极登陆网上平台进行自学，起到了良好的效果。
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任，济南项目的内部导师由公司、零售、会计等各业务部门的总经理担任。在“金鹰计划”开班典礼上，通过各组学员分别向导师行“拜师礼”的环节，建立师生关系。领导亲自担任“学习导师”不仅体现了总行和分行对项目的期望，展示了行领导对员工学习与成长的重视，同时也大大提高学员对学习的热情。导师在学习过程特别是行动学习过程中，为学员提供理论和实战经验指导、资源支持，有利于加强沟通，传递优秀管理经验，深度提升项目学习效果。真正诠释了什么是“Coaching之道”。招行的这一做法，符合《测一测，你离学习型组织有多远》（参见哈佛《商业评论》2010年2月号）一文提出的理念。该文指出，“领导者的行为对组织的学习影响极大。领导者积极询问并聆听员工说话，从而激起对话和辩论，大家就会因此大受鼓舞，乐于学习。掌权者以自己的行动表示愿意接受不同的观点，员工就会有勇气提出新想法和新方案。”
为保障内部导师的参与兴趣和辅导能力，项目组制订了详细的“内部教练辅导计划”（参见下图），帮助内部教练快速掌握辅导技能和“问题分析决策八步法”。
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招商银行内部导师辅导计划表
F. 主题活动
为了进一步提升学习效果，除面授课程与行动学习外，招行在“金鹰计划”每个阶段安排了诸如体验茶道、对话银行家、户外拓展、体验培训等不同的活动，让学员们在轻松的氛围中逐步感受能力提升的快乐。
茶道体验活动 伴着悠扬的琴声，济南分行的学员们观赏了茶艺师带来的精彩茶艺表演，并用自带的茶具亲自泡上一壶好茶，请同学们分享品尝。一室清音，一室茶香，为紧张学习中的学员们带来一份沉静和清凉。
对话银行家 与总行以及济南分行行长室的领导层进行对话，聆听银行家们的成功经验与方法，交流日常工作中的困惑，引发进一步的思考与行动。
体验培训 济南分行举行了户外拓展活动，熔炼团队、提升友谊；长沙分行组织了“加勒比海盗”体验培训，让学员在游戏中体会管理的真谛。
3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？
难点1 行动学习项目持续时间长，团队成员岗位各异，课题难度及挑战较大，如何保证学员能力提升，并形成具体成果？
解决方案：行动学习从选主题、分小组、配导师、订计划、促实施、优成果六大步骤出发，保证行动学习每一个环节的有序进行。
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解决方案：行动学习从选主题、分小组、配导师、订计划、促实施、优成果六大步骤出发，保证行动学习每一个环节的有序进行。
第一步，选主题 对一个行动学习项目而言，选择恰当的行动学习主题是项目能否取得有效成果的关键。
招行的行动学习选题主要参考以下几个方面：（1）高层管理者关心的现实问题，且具有可推广性；（2）具有挑战性，需要创新解决思路的课题；（3）具有可行性，解决方案能在4～5个月内形成解决方案并试行完毕、显现初步效果，且可以用量化的指标衡量，或者有标志性的变化；（4）公司领导能够从组织资源上提供指导性支持。
招行济南分行人力资源部基于上述原则，首先根据绩效、发展潜力、岗位三方面，从近200名中层干部中甄选出40名作为参训学员，然后进行了前期课题调研（包括一对一访谈和问卷调研），从中分类整理出10个候选课题上报公司领导，并最终定5个行动学习课题。《如何提升信贷审批效率，加强信贷业务跨部门协调、提升处理特殊事项能力》就是其中之一。
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信贷业务特殊事项是指公司或个人信贷业务办理过程中，因强势客户要求或者市场竞争需要，支行须上报分行业务部门和管理部门，通过非常规程序处理、批复的特别事项。由于相关制度对该事项的职责与流程未规定或规定不清，一般需要2个以上的部门协调才能解决。而目前的现状是（1）部门之间职责不清，存在一定的推诿现象；（2）审批环节过多、流程过于复杂，导致效率较低——个别特殊事项的处理甚至耗时一个月；
（3）部门间缺乏有效沟通与协调，导致支行无所适从。针对上述情况，项目组设定的目标是在5个月的行动学习后，将信贷业务特殊事项审批平均天数从15天缩短到10天。
第二步，分小组 项目组根据主题、岗位职级、测评结果等对学员进行分组，并挑选出团队负责人。《如何提升信贷审批效率》团队的8位成员主要来自分行授信审批部、计划财务部、国际业务部以及几大支行。
第三步，配导师 为全面辅导和监督各小组的学习情况、为学员争取更多的支持性资源、加强学员对课题研究的重视程度，项目组邀请分行行长和4位副行长亲自担任各组的学习导师，并明确导师职责，其中重要职责之一就是定期（每月一次）听取学员的汇报并提出修改意见。担任《如何提升信贷审批效率》小组导师的，是分管负责信贷审批的副行长。
第四步，订计划 项目组制订了详细的行动学习计划，指导行动学习进程。例如，《如何提升信贷审批效率》的行动学习计划为期5个月——准备阶段（选题立项、设计问卷和走访计划、工作分配）、实施阶段（问卷调查、关键部门走访、重点人员交流、信息数据统计、分析研讨）、报告阶段（调研成果汇总研讨，形成初步调研报告）、改进阶段（听取导师和专家指导、充实有关内容、完善行动方案）、运用落实阶段（正在组织逐步推动）五大阶段进行。
第五步，促实施 为了确保各个学习计划顺利实施，项目组特别委派了外部行动学习教练和内部导师全程跟进行动学习；采用各种学习工具，跟踪学员在实际工作中实践 14
与运用学习主题的情况；同时，引入竞争机制，每阶段利用电子海报《阶段小组成绩排名龙虎榜》激发各小组之间的行动学习热情，提高整体方案质量。
第六步，优成果 在项目后期，加强行动学习成果输出工作，保证行动学习成果展现。《项目解决方案》是行动学习主要成果，即每个课题最终沉淀的具体报告；《行动学习反思》即学员及时总结行动学习的实战经验和感受，沉淀所学所感；《管理案例》是学员根据整个项目中的学习心得体会，结合自己本岗位工作的实战经验，撰写经典管理案例。最后，招行将班级所有成员的学习成果汇编为《金鹰计划学习成果专辑》供分行更多的管理者学习。
难点2 大多数企业在评估学习项目的效果时，仍采用满意度调查、学员意见反馈等初级手段，如何衡量学习效果和学员能力提升程度？
解决方案：学习开始前，先设计了不同岗位人员的能力素质模型；然后运用180°测评、文件筐测试和结构化面谈等方法对学员进行测评，形成个人报告和团队整体报告；第三，根据报告结论，提出针对性的学习发展建议，并提供相关学习资源。
学习结束后，采用同样的方式，运用多种测评工具对学员进行后期测评，检测学员的能力提升程度，检验学习效果。在此基础上，为学员制订个人发展计划（IDP）和团队整体发展规划建议，从而保证了能力提升的持续性和可衡量性。
通过个人和团队整体报告以及发展计划，招行不仅能有效培养所需人才，而且对整个组织的能力水平有了直观认识，通过进一步识别不同层次的人才，能更有针对性地制定培养方案，有效配置资源。
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习、实践与反思的循环，推动学员不断实践所学知识；同时通过及时总结反思，逐步改变学员的行为方式与思维习惯。在培训回访中，学员反馈“金鹰计划”给学员带来很多提升，潜移默化地影响到他们的思维习惯和工作方式，“行动学习”“问题分析与解决”等管理工具和方法得到了普遍运用，有效提升了工作效率。在二次转型大背景下，这部分核心人才的管理提升对推动分行业务发展和战略转型具有积极的作用。
“金鹰计划”的混合式学习方式在知识的转化与运用方面具有极强的实效性和针对性。
在时间分配方面，传统培训方式中预习与导入的时间与资源比为5％，授课学习为90％，实践与反思为5％；而混合式学习方式则强调实践与反思对学员行为带来的改善，将其比例大幅提高。（参见下图）
混合式教学模式的时间与资源配比图
目前在中国，混合式学习的普及率还不高，很多企业的培训专员和培训管理者，依然在单纯的培训课程上投入大部分精力，而忽略了如何将不同的学习方式和技术组装起来，更好地实现员工和组织共同发展和提升。
总体来看，根据学习方式结合的紧密程度，混合式学习的应用可分为四大阶段： 17
第一阶段是组合阶段。将不同的学习方式简单组合在一起，这些学习方式之间没有关联，各自开展，设计上较简单。
第二阶段是集成阶段。在组合上积累一定实际经验之后，便可以进入集成阶段。尝试建立不同学习方式之间的连接关系，将在线学习和面授等形式根据学习目标聚合起来，同时制定简单测评方式。“金鹰计划”为学员们精选了20门在线学习课程供学员自学。学员选择课程的方式有两种：其一，学员可以根据自己的能力短板有针对性地学习在线课程，补充面授课程的不足。比如：某学员执行力得分低于平均水平，虽然面授课程中没有与“执行力”相匹配的课程，但该学员可以选择网络课程中的《组织管理与变革——提升组织执行能力》等进行有针对性的学习；其二，对某一面授课程的主题感兴趣，可选择相关主题的面授课程开展深入学习。
第三阶段是协同阶段。在集成的基础上，使学习方式间的组合更为紧密。需要组建学习群体和管理制度，进行学习情况的持续跟踪。“金鹰计划”制订了详细的班级建设和学习团队建设制度，通过计分奖牌等方式鼓励学习小组之间和学员之间开展学习竞赛，并通过“龙虎榜”、评选优秀小组和优秀个人等方式肯定大家的学习成果和学习表现。
第四阶段是扩展阶段。通过学习方式的混合，达到目前某种单一的学习方式无法达到的目标，促进学习到工作的转化，真正做到提高工作绩效，并通过成熟的测评工具评估学习效果。值得一提的是，在这一阶段，招商银行“金鹰计划”领导力培养项目不失为一个兼具提升组织能力和解决组织实际问题双重特色的管理实践。目前“金鹰计划”两个
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试点项目提交的10个行动学习成果报告，已在分行不同程度开展运用。比如《寻找80后青年员工管理新方法》方案中提出的“制订80后员工管理办法”、“建立领导与80后员工定期谈话和家访机制”等已在分行得到具体落实；再如《个人资产客户经理与市场经理如何密切协作，提高交叉销售营销效果》方案所提出的“加强交叉销售宣导”、“在个人客户经理和市场经理的KPI中加入交叉销售考核”等措施已得到具体运用。
“金鹰计划”的学员均为分行的业务和管理骨干，他们经过课程，建立了深厚的团队友谊，并习惯于用相同的语言沟通，用相同的思维方式换位思考，因而有效提升了组织内部的沟通效率和管理效率，逐步建立起以“管理促效率，以管理促效益”的文化氛围。
从学习动力的角度来看，目前企业学习80%以上集中在知识的传输上，不论面授还是在线，很少考虑知识与学习者之间的互动交流；而混合式学习则可以很好地调动学习者的学习动力，帮助学习者搭建起交互沟通的桥梁，更趋近以学习者为导向的教学设计目标。
从学习变化的角度来看，学习者对于学习活动的开展方式、学习内容的提供方式不断产生变化。主要原因在于：每个人的学习风格不一致；学习氛围对于学习效果的影响比学习内容更大；每个人对内容需求的侧重点各不相同；学习是一个长期积累和反复实践的过程。
从学习效果的角度来看，投入与效果的比率，也即学习ROI，是一个核心话题。面对传统面授的高成本和低效率，面对在线学习中绩效的不可预测性，混合式学习的开展将是一个最优的选择。招商银行为提升自身的竞争力，推行以测评、行动学习、面授课程、在线学习、导师辅导等学习方式组成的混合式学习，成功实现学习效果的提升。
围绕学习目的，“金鹰计划”进行学习者、学习时间安排、学员数量和范围、学习内容分析。其中学习者主要从能力素质、职位、层级、学习动机、学习习惯、时间安排等分析。学习时间安排是混合式学习的时间跨度和学习的时间安排，开课时机、学习时长、结束时间等。学员数量和范围是混合式学习时要考虑的因素，比如支行管理干部，其面 19
对市场一线的压力更大，如何快速提升一线员工的能力素质是他们需要重点考虑的因素之一。而学习内容是指测评、行动学习、面授课程、在线学习、导师辅导等具体学习内容，这些因素对于混合式学习的活动设计有很大的关联。比如通过前期测评和行动学习调研，招行确定一个8人行动小组，在4～5个月时间内，他们带着行动课题去调研、访谈、讨论、分析，结合面授课程和在线课程所学习以及导师的辅导支持，在学习中行动，在行动中学习，最终形成系列成果，如《项目解决方案》、《行动学习反思》以及《管理案例》等。项目结束时，招行对8人团队进行后期测评，分析其个人和团队能力提升幅度。真正实现学习和工作的结合、培训与培养的结合，成就组织绩效提升。
（2）将管理素质测评与培训有效结合，提升培训课程设置的针对性和培训效果评估的有效性。
据统计，目前大多数企业的培训还是以短期的单门或多门课程为主，受培训经费、管理经验和培训项目研发能力的制约，较少在培训中运用能力素质测评。在“金鹰计划”项目中，招银大学引入评鉴中心测评技术，在项目前期和后期对每位学员进行能力素质测评，并提供测评报告解读。
根据“金鹰计划”的实践经验，招银大学认为管理素质测评与培训的科学融合，有助于提升培训课程设置的针对性和培训效果评估的有效性。具体表现在：
根据测评结果匹配管理课程，增强课程的针对性。“金鹰计划”在项目前期开展管理素质测评主要用于了解学员整体管理水平和能力短板，有针对性地配置课程，真正做到“补齐短板、发扬优势、全面提升”。比如，济南和长沙试点项目的测评结果显示，招行核心管理骨干的“推动执行”、“促成结果”的得分普遍较高，说明该层级管理者的执行力比较强，因此项目中不需要匹配“执行力”方面的课程；同时，测评结果还显示该层级人员在“团队领导”、“员工激励”等维度的得分普遍偏弱，这一结果符合招行的现状，即大部分经理级管理骨干偏重于业务专家的角色，团队管理意识和能力不足。因此，在项目中设置了“团队建设”、“领导艺术”方面的课程。在2010年实施的项目中，不同分行之 20
间也出现测评的差异，如重庆分行的“创新思维”分数明显高于乌鲁木齐分行，所以，为乌鲁木齐分行匹配了“创新思维”课程，而重庆分行则选择其他课程，从而真正实现不同分行之间的课程设置的差异化和个性化。下图为济南分行根据测评结果匹配的课程，黑色模块表示需重点提升的能力维度。
运用前后两次测评，检验学习效果。众所周知，培训效果的评估是培训的最后一环，也是企业高层最想了解的一环。根据柯氏四级评估体系的分类,培训效果评估第一级为学员反应，评估被培训者的满意程度；第二级为学习效果，测定被培训者的学习获得程度；第三级是行为改变，考察被培训者的知识运用和行为改变程度；第四级为成果评估，计算培训为企业带来的经济效益。由于学员个体的复杂性、培训效果的滞后性，以及培训评估成本等原因，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。目前大多数企业还处在效果评估的第一层级，采用课后满意度调查的方式进行简单的课后评估。所以，培训效果评估也是培训中最难实现的一个环节。
“金鹰计划”创新性地在项目中设计了前后两次管理素质测评，用以检验培训成效，取得明显效果。某培训咨询公司总经理就慨叹“金鹰计划”解决了他们公司一直困惑的领导力培训效果无法有效评估和检验的难题。目前招行使用的测评方式，能有效反映学员在行为和思维习惯方面的明显变化，达到柯氏四级评估中的“第三级”，这也是目前国内企业培训效果评估达到的最高级别。
通过对试点项目前期和后期测评数据的对比，学员们在各项能力维度上均有较大幅度提升。济南项目的平均提升幅度约为5％，其中推动执行、自我提升、沟通与影响力 21
的升幅最大；长沙项目的平均提升高达16.5%。其中系统思考、协调一致、激励员工等短板能力提升幅度最大。（参见下图，左图为济南分行数据，右图为长沙分行数据）
（3）自主研发培训方案，采用标准化的培训管理，实现人才高水平、专业化培训培养的批量复制。
“金鹰计划”与其他咨询机构提供的培训项目最大的不同在于，“金鹰计划”是由招银大学独立研发的培训项目。招银大学正式挂牌之初，率先组织全行核心骨干成立了教学研发室，广泛学习，深入研究，反复论证，用了近一年的时间研究设计“金鹰计划”培训项目方案，并期望通过标准化的方式，打造品牌培训项目，实现培训的批量复制。具体包括：（1）设计培训项目的逻辑结构，最终确定“前期项目宣贯－前期素质测评－面授课程－行动学习－成果汇报－后期素质测评－跟踪回访”的培养方案；（2）抓住培训价值链中最重要的部分，自行编写课程目录及每门课程的教学大纲。为“金鹰计划”设计了31门面授课程包和20门在线课程包，供不同分行有针对性地进行选择学习；（3）设计统一的项目LOGO和标识，对“金鹰计划”的内含进行提炼，统一设计了项目宣传易拉宝、开班典礼、学员手册、桌签、胸牌、学习计分牌、毕业证书等近30种教学资料，确保全行所有项目都按标准执行，同时节约了费用；（4）确定教学管理模式。“金鹰计划”提出了“事事有人管、人人有事做”的班级管理理念，通过民主集中的方式确定了具体的班级管理细则，采用选举班委和建立职能小组的方式，极大调动学员的参与性，实现了班级的自主管理。
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招银大学核心研发团队的专业精神和创新意识，不断得到分行和外部咨询机构的认可，教学研发和实践能力不断增强，并将有关研发方式逐步运用到其他教学项目之中，逐步增强招银大学自身的研发实力。
在整个行动过程中，招银大学一直强调标准化。主要表现在以下三个方面：第一，方案设计标准化。统一印制了60多页的《金鹰计划项目管理实践手册》，详细说明了培训项目的设计思路、具体操作流程、常用的工具和模版，要求所有项目使用设计统一的标识、品牌等物料；第二，在培训师资上，开始采取公开招标的方式，从全国选择优秀合作机构，然后课程逐步内化，充分利用3,000名行内师资的力量，既降低了培训费用，也能确保取得统一的培训效果；第三，招开“实施项目说明会”，培训各分行和外部机构的项目组织者和实施者，从而确保今后在各分行的培训都能以统一的标准开展。正是这种标准化使得“金鹰计划”可以在全国10家分行进行批量复制、快速应用，解决了大型企业经理人领导力培训无法快速批量培养的世界性难题。
“金鹰计划”秉承了招商银行一贯的创新理念，从项目设计到项目实施都在不断打破常规培训项目的操作思路，具体表现为“五个新”：新方向、新模式、新手段、新管理、新品牌。新方向是指通过“金鹰计划”率先在银行业探索将中、基层管理人员能力提升与企业发展战略相结合的培养新方向；新模式是指与以往传统课堂教学模式不同，在知识传授的基础上引入以解决实际工作问题为导向的行动学习法，通过外部教练的引导和内 23
部导师的直接辅导，逐步分析探究实际管理问题的现象、原因，进而提出最终的解决方案，真正做到“学习与实践”相结合；新手段是指“金鹰计划”项目引入国内最先进的教练技术、评鉴中心素质测评技术、SKYPE网络会议、E-Learning、茶道品鉴、户外体验式培训等多种培训新手段，最大程度提升培训效果；新管理主要体现在建立了以招银大学为主办方，各分行人力资源部为承办方，外部专业咨询公司为协办方，三方联合实施项目的新模式，遵循“培训一体化，分工明确化”的项目管理原则，对项目管理实行“细分、细化、细责”的三细管理，快速推动项目进程；新品牌是指项目整体进行品牌化运作，在不同阶段引入电子宣传海报、学员评分龙虎榜等新的宣传方式，帮助学员及时了解项目的进展情况，更乐于参与到项目之中。
“金鹰计划”核心管理人才培养模式的逐步推广必将帮助招商银行铸就成功、迈向卓越；同时，以价值和效果为导向的混合式学习的开展，能使培训工作真正成为中国企业增长的桥梁，极大的展现培训部门对企业的贡献度，展现企业学习的最终价值。 24