房地产企业流程再造
清华大学继续学院教授 矫培民
主持：王总
时间：2月25—26（周三、周四全天）
地点：公司一楼大会议室
第一天上午9：00---12：00
开发商的企业转型：市场化、专业化、客户化
-----提升三条管理线
中国词：“危机”----危机蕴含着机遇，优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。
问题：中国房地产开发还是个幼稚的行业，开发商普遍重视商机，轻视专业化操作。因此市场好时靠商机赚钱，市场不好时等待救市。 今天，市场己经靠不上了，商机不再开发商的利润从何而来？
三个建议：挖潜{专业化的资源管理}、增效{专业化的项目管理}、借力（专业化的分包管理），即三条管理线。
房地产要走精细化管理
第一条管理线：
资源管理：挖潜
管理架构、资源配置：是对行业的理解，解决分工和资源配置的问题。（）管理架构诠注着自己对开发商角色的理解，也注定了企业的运营模式及管控重点！！！）
计划管理：{怎么管事}计划管理体系建设是非常重要的。
资金管理：责任到人，先要明确成本目标。如绿城、龙湖地产都做到了。
成本管理：要有一套严格的成本管理控制体系。
第二条管理线：项目管理：增效 项目策划----产品定位
设计管理----产品设计
工程管理—产品生产（你会做甲方吗？现场准备、技术、进度、施工安全文明建设要求、成品保护、监理要求标准，不能按经验去管理） 销售服务----产品实现（都把精力放在销售业绩提“点”上了，而没有与销售任务挂钩，这是不可取的。会造成现金流的短缺，所以应该是动态的一种考核状态）
第三条管理线：分包管理：借力
对分包单位一定要下任务书、目标责任书。（一定要有市场调查、要有深度、要会评审）
策划分包管理
设计分包管理
施工分包管理
营销分包管理
问题：如何提高开发商的分包专业管理能力？（利润提升的保障） 如何提升这三条管理线：
第一步：开发企业市场化：按照市场化的原则去进行资源管理，提高运作效率。
第二步：操作流程专业化：使项目管理和分包管理水平提高，提升项目效益。
第三步：项目运作客户化：（是企业可持续发展的保障，是企业做大做强的根本。）
优秀企业案例分析：万科地产
市场化：
市场化首先是个生存问题。1994年5月开始的宏观调控，导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。
本次宏观调控：导致北京10月份保障性住宅销售量超过了商品房销售。
物竞天择：现存的6万家开发商己然太多了。
拐点论是为了给万科降价制造外衣。出现的现实是万科率先降价，而其负债率仅为37%。 万科的降价首先是考虑自己的商业利益。
当价格的增长超过成本增长时，你可以选择拖延销售周期，当成本的增长超过价格增长时，你要尽量缩短销售周期了。否则你就不是商人了。
汽车销售的启示：五个月之内必须销掉！
机会成本：
机会利润：通过一系列促销，大大提高了成交量，回笼了资金。 专业化：
专业化是市场洗牌中的唯一选择。
中国房地产市场高度分散，大小开发商各自拓荒，出身几乎是来自三百六十行，原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产。 而香港前九家开发商的市场占有率达到80%，日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。
市场规律决定，中国房地产业开始走上资本集中的道路。 万科的应对：
早在95年，万科就提出了专业化的道路并用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了基础。 万科的教训：早在92—93年，将房地产业务扩展到十几个城市，结果是大败而归，不是没有好项目，也不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。
小结：一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础，市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。
当年五个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁，今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。
因此在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升，2005年为0。9%，2006年为1.25%，在2007年为2。07%，而到了2008年6月底己经提升到2.7%。
客户化：
土地迅速增值时，对比客户，开发商更重视土地。但如果没有人来买，土地是最大的坏帐，唯一能带来钱的资源只有客户。
但是，没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。房地产己成为洗劫民众财富，制造社会不公，破坏社会稳定，为广大民众最深恶痛绝的恶行业。在最受尊重尊重的职业中，开发商被评为倒数第二，在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。
万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。
06年，提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营方式转向以客户为中心的运营模式。 万科会（客户俱乐部）
盖洛普进行的05年度满意度调查显示：平均每个老客户向6。28人推荐了万科楼盘，实际成交量率为20。4%。----摘自万科年报。 06年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41人推荐了楼盘，实际成交率为23.7%。
房地产开企业的营销方式正在发生着革命，当传统的叫卖式的营销方式还在为多数开商所采用时，以服务为核心的新的营销却在悄然兴起。 万科的客户服务系统实际上己经成为公司的第二套销售系统，且正日益发挥着重要作用。这是独轮车与两轮车的比赛。
开发商卖的是一种品质和服务，而品牌的建立是要口碑效应的，房子只是一种载体。
（9：00---10：30）
第二部分：实操内容：
第一讲：开发企业市场化----运作效率
企业转型首先就要市场化：
企业转型就是改变一种活法。中国企业的两种盈利模式一是作生意，另一种是做企业。
作市场就是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。
做企业就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制，业务流程和规范，走市场化发展的道路。
市场化的企业怎样领先： 万科的第一个项目：开景花园（入市时拍卖所得的楼面地价超过了销售价格）
国内标杆：万科 万科的楼盘每平米能多卖一、二千元； 万科敢于每平米少卖二、三千元。 万科能同时运作100多个项目 万科的项目周转速度比行业的平均周转速度快一倍 万科的标杆：帕尔迪
（美国最大的房地产开发公司）
销售利润率：万科：10% 帕尔迪：6%。
净资产回报率：12% 20%
两个67%意味着两个企业的运作效益差2.8倍。
地产公司20个管理模块系统：
资源配置模块（管理架构）：包括行政管理、考核、人事、客户、财务、品牌、计划管理是房地产开发的基础管理 。
核心业务模块（开发核心流程）：项目论证、项目策划 设计管理，工程管理、营销管理、产品交付、物业管理（起着承上启下的作用，实际上我们的客户资源管理，必须要对其进行二次的归档整理、管理，让其产生效益）。 万科没有一个地产项目是分包物业管理的！把物业当作其地产经营的核心。
分包管理流模块：
目标管理、合同管理、质量管理、成本管理
各分包管理任务书！！！！！！
用这些砌体搭建管理架构，业务流程与运作路径。
四套管理体系：
管理架构：市场化的资源配置，明确分工与组合
计划管理：市场化的资源运作，强化协调与一致
成本管理：资源经营，精确每件事的成本
绩效管理：资源管理，激发团队的动力
就等于搭建了一个管理平台：
房地产开发项目产业链很长，涉及的专业较多，没有一个人能在技术层面掌握所有的房地产开发专业知识，因此一个优秀的总经理不是专业型的人才，而是系统管理的人才。
（万科培养了数位优秀的专业人才，一年中走了一百多位员工，丝毫没有动摇其管理，就是因为管理平台的作用）
企业素质的提高就是让工作变得简单了，我不知道该做什么，但我知道不该做什么！！！
管理架构：
是企业内部资源配置的方式 ，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。
管理架构诠注着自己对开发商角色的理解！！！
反面案例：
第一种：冲突型管理架构：
表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极为低下。
第二种：非系统型管理架构：铁路警察各管一段。没有人对项目进行系统的整体管理，出了问题没人负责。
职能制的组织结构：虽然缩短了决策链，但部门之间的合作距离拉长了，接口太多，但效率降低了。
问题出现在什么地方？
几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。
为了解决运行效率问题万科在05年设立了一个速度奖，而只是治标不治本的。
开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业 。
问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，选择了一个生产型企业的管理架构。
生产型企业的架构一般以分工划分部门，强调精细，而服务型企业的架构应该以任务划分部门，强调协作。
管理架构的四个建议：
资源向客户服务工作倾斜：要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上。
简约合理的管理架构：精简部门，按照市场要求和开发商的企业定位，突出产品研发与客户服务部门。
客户型开发商的架构建议：
产品研发部（项目论证及审批，产品设计、成本控制）
工程管理部（招投标采购管理、项目管理、技术支持）
客户服务中心（市场营销策划、一站式销售服务、客户事务服务） 财务部（收入管理、支出管理、会计核算）
综合管理部（计划与信息管理、人力资源管理、行政后管理）脱产部门！！！！！！
问题：接口如何处理？？？各部门之间的相互牵制？？？
客户代表制度：要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。
个人见解：我们可以试行让公司客户代表轮值，接听客户热线，处理投诉。
客服是个系统工程，不能单就客服论客服。再好的现场服务也不能把有质量问题的房子卖出去。
房地产是个地域文化非常强的行业，与客户的生活习性、个人爱好有非常大的关连。
开发商的权限系统，重大事件评审制度：明确各项权限及其审批流程，不仅为了解放老板，更重要的是让每个人负起责任。
重大事件审议制度
集团化组织架构：
产品中心：策划、设计、工程
客户中心：营销、客户、物业
财务中心：收支、
管理中心：计划
各项目公司：
关注一线员工（谁代表公司）！！！！！！
这一点与酒店管理是非常相通的，最不可忽视的就是一线员工，他们代表企业在向我们的客户提供服务，掌握着客户的一手宝贵资料，他们最了解客户的需求和倾向，最能入反应出企业的核心问题所在，所以一线业务部门是应该得到重视的！
从客户角度：
下午2：00—5：00
计划管理
根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13，万科的周转率为0.56，上市开发商平均为0.3，还有部分只有0.2.假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。
帕尔迪：28%，万科14%，上市公司7.5%，部分公司5%。
周转率比利润率更取决于公司的运作效率，公司的运作效率取决于分工协作，这是由公司的计划管理能力决定的。
如何理解周转率？
计划不如变化快的原因主要是由于不可控因素，和计划不系统、不配套造成的。
年度经营计划指标包括：（分业务计划和保障计划两类），依据年度经营计划来确定项目开发计划，根据项目开发计划确定各个专业板块的计划，同时明确资金需求计划。
项目开发计划：
大约包括100多个节点，是公司必须要控制的！！ 项目策划（主要指产品决策：策划公司选择、市场调查、客户定位、价格定位、产品定位、全成本测算及方案设计成本建议、产品建议书、项目开发计划、项目经营计划指导书、概念设计）、设计管理：分为方案设计（签订设计合同、规划方案设计、评审、确认、全成本测算
及建议）、施工图设计（设计任务书、设计委托、施工图设计、评审、确认）、成本控制、景观设计
销售管理：
工程计划：（大约40个节点内容）产品类型、设计面积、年初在建、
本年开工、本年竣工、年末在建
主体
室外配套
室外环境工程
验收
配套计划
物业移交：物业委托合同、物业公司提交管理方案、物业接管验收（大
约需2—3个月时间，就是为了对客户敏感问题进行消
化），入住方案确定、集中入住时间、保修期内维修
成本计划：
设计计划：
销售计划：产品序列、销售面积、销售合同额，目标单价、销售回款 资金计划：（财务指标：收、支，损益）
管理计划：
依此来制定各部门的月度计划（二级计划）
序号、主要工作、主要工作内容、时间：（开始、完成时间）、完成标准、紧前工作（部门、内容）、权重（月初、月末调整）、完成情况、考核得分（自评、管理部门评定）
公司计划执行：
月度计划、半月报、确认下半月计划，要开成解决问题的会，不要开成汇报会！！！
业务督办单（酒店的做法很值得借鉴）！！！对各类重点会议，包括周会和半月会或月度会的重点内容综合部都会出一个业务督办单，这是在2000年我在三联商务中心工作时提出试行的管理办法，后来一直延用到酒店管理当中。最后的考核一并放入对各部门的管理考核当中。
包括：承办部门 责任人： 完成期限：
督办事项：1、2、3、
成本控制：
随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是一个趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多 的利润。地产的成本控制是一项系统性很强的工作，既要突出重点，抓住关键环节，又要强调全方位，全过程的成本控制。
房地产成本控制总流程：
1、 项目成本控制体系：
分为目标成本（项目全成本测算表、目标成本控制指导书）：和 ？？？责任成本：包括指标明细、体系表
（主导部门、配合部门、）
项目成本动态控制：（也是围绕地产开发九大项费用来的） 建安成本管理
土地成本管理：
开发前期准备费管理
主体建筑工程费管理：又分为基础，结构、门窗、公共部位、室内装修
主体安装工程费：室内水暖气电、设备及安装费
社区管网工程费管理
园林环境费管理
配套设施费管理
开发间接费：销售设施、物业完善费、包括不可预见费
期间费用：管理费用、销售费用、财务费用
注：二级费用的分解是为了给施工图阶段的成本建议。
然后再分三级费用科目。这时成本才是可控的。
这时才能编制责任成本控制指导书：
明确各部门的成本责任范围、控制要点及落实责任人
工程款支付：必须提供见证资料。（不同内容需提交的资料不同） 工程决算管理
工程保修款管理
工程决算管理
项目经济效益评估
第三讲：绩效考核
（16：00—17：00）
很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。问题出在哪里？问题出在缺乏激励机制上。
大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推动，但是执行力问题最终要靠激励机制解决。
绩效考核的两个基本前提：
一是计划管理的完善；二是薪酬体系的配合。
绩效考核是可以量化的，要对工作，而人是没必要经常去测评的。 打击报复不过夜（万科如此说），任何事都要讲时效性，是动态的。 绩效工资：（20—40%占个人收入的比例），要与月度收入挂钩，而不是和年度奖挂钩。
开发商的考核体系可由二个部分组成：
一是项目/年度绩效考核：年度经营管理目标
二是月度计划考核：日常业绩
各部门绩效考核指标分解：例如工程部考核是围绕客户敏感问题来设置的。工程进度、工程质量、内容培训、工程成本控制、安全生产、 月度计划考核制度：是为了保障计划的实现，对部门及员工的工作计划完成情况进行月度考核。考核结果与季度绩效工资挂钩。
三个建议：指标量化、零和原则、多元主体考核（自我考核3、办公室考核3、分管领导考核4）。
考核部门：相关部门
个人见解：
对部门的考核应该分管理考核、业务考核加上服务考核三大部分，部门不同，管理和业务所占的权重不同，比如：营销部：管理考核可能占到30%，而其业务考核则要占到60%，再就是对相关部门的服务考核会占到一定权重。而财务部则是侧重管理考核，业务考核等是次要的。
最后再加上领导交办的工作或是考评小组的综合平衡才是最终得分。 第二大块：操作流程专业化----项目效益
核心流程包括：项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、产品定位、营销策划、销售管理、物业移交（物业前期介入、物业服务、客户资源开发）
不能只管设计不管修和维护的问题？？
2.26.2009 9：00—12：00
第二讲：操作流程专业化----项目效益 项目策划：
案例：一个项目的定位
三个定位：
客户定位：不能似是而非，如只表明职业分类，如白领阶层等，而没有对其对房子的需求进行研究。所以要做到客户细分，细分依据是年令结构，家庭结构、支付能力（单价，总价）
客户群细分：首次置业、无子女家庭、婴儿家庭、单身贵族、有子女家庭、有子女富裕家庭、上有老下有小富裕家庭、一般老人家庭、富裕老人家庭、投资客户等、外地客户（度假、养老、投资等）
目标客户界定及其分布范围：
主力客户，辅助客户、偶得客户
目标客户需求调查：
外部环境要素：自然资源、道路交通、治安情况、配套物业、区位认知、公共交通等。
内部环境要求：园林景观、交通组织、小区配套，休闲设施、健身设施、服务设施等
产品要素：建筑品质、建筑密度、建筑形式、户型面积、功能组合、设备设施等。 价格定位：策划公司要在明确售价的前提下提出造价标准！ 单价：
总价：
初步产品建议：
产品研究：工程、成本、营销、物业等专业配合。
项目主题定位：比如高科技住宅、环保、健康、高档、艺术、教育等 开发商是给客户提供一种生活品质和居住环境，是为客户营造一种生活方式。
总体成本控制目标------产品建议书：
客户需要什么？他们最感兴趣的是什么？（敏感度较高的问题是什么？？）以下是按敏感度从高到低排列：
高端客户：
外部条件因素：环境资源、道路交通、文化氛围、区域认知
产品条件要素：建筑品质、户型尺度、建筑密度、建筑形式、项目配套、户型设计、建筑风格
备注与要点：所以必须要求代理公司作市场调查，而且要按以上内容的深度去做，要用数据说话，提交报告分析。
我们要根据市调报告细分客户最敏感因素：
这样会分析出我们项目的优劣势和对策，以为产品定位和价格定位提供指导性的意见。
房子的舒适度到底要如何营造？？？
项目主题的打造是要精心考虑的！！！
我们虽然己确定了是西班牙主题，但主题的体现到底在哪些方面体现出来？客服部所能做到的是订制式的物业服务模式（或是贴身管家式），从物业管理模式到员工的风情工装设计到服务的特殊技能，特有的服务项目等，都是针对区域的主题来设计。
分包管理案例：（忽悠！！！）
定位：打造当地第一位的豪宅！
中国城市海岛生活首席作品，打造后海洋文明颠峰！
缔造生活的最高理想，重塑这座城市的信仰！ 项目策划任务书：
案例研究要有成功与失败的两大类
阶段工作成果要求
上10：30—12：00
设计管理
概念设计任务书、概念设计评审、
规划方案设计任务书、景观设计委托、
规划方案报建：扩初设计、施工图设计任务书
深度！！！
工程管理：11个关键节点
两书：工程管理指导书、成本控制指导书、
包括：工程简况、公司对本项目的基本要求、本工程的管理 重点和难点、工程管理架构、施工单位和工程监理单位安排、开工前的准备工作、招标与合同管理、工程质量控制、现场成本控制、工程进度控制、图纸设计、工程资金计划、文明施工、成品保护、配合销售策略、三期工程施工准备、工程资料管理、监理公司的工作要求、工程移交。 工程采购招投标
技术管理、监理单位管理（对监理工作要设立奖惩办法，可以拿出工程总额一定百分比作为基金）
施工准备管理（包括进度管理、质量管理《成立专门的质量检查组，人员可单独招；二是每户建立质量档案；三是技术策略，另外甲方和监理人员都要非常熟悉图纸，即时把控。》、成本管理、文明施工管理）质量记录管理
工程验收管理
工程物业移交
营销管理：
要根据项目开发计划、公司经营计划、成本计划来制定销售计划 销售准备：
制定营销方案：分析客户（语言倾向与习俗）
分析客户 分析产品 分析竞争对手
提炼主题 广告公司确定
楼盘名称 卖点组合 VI设计 、销售包装 广告创意 价格政策 推广计划 营销策划与销售代理合同书
合作方式与合作范围： 营销策划： 市场调查、规划设计跟进服务、营销推广策划、广告策略、广告设计及广告跟进服务。
销售代理：
第一阶段：销售前期至开盘前的全部服务内容
第二阶段：签约到入住的全部服务内容（客户回访及关怀活动，工程进度及项目重大进展通报，客户通讯《视甲方需要》、客户活动组织，产品完善及物业服务完善建议，客户投诉处理、入住方案筹划及集中入住活动组织）
明确销售期限、销售阶段的明确、任务指标细分、销售进度指标： 要设立履约保证金：扣留20%作为履约保证金，最终结算，以防烂尾盘。 营销策划工作任务书：
确定阶段及相应的推广方案 各阶段推出单位 各阶段推出单位均价
销售手册、楼书----销售人员培训（！！！！）、客户积累、开盘、强销期、促销、尾盘、售后服务
卖场、样板房装修：销售道具准备
销售变更管理作业指导：
如现场更名、换房、更改付款方式、没收再售、退房、预留房、延期付款审批等管理流程。（要制定严格的管理审批体系）
房地产与房地产建筑70个专业术语！！！
一站式销售服务：
下午2：00---5：00
客户化
物业移交：
引入案例：开发商委托物业公司交房通知业主了吗？物业公司和业主没有合同关系，没有资格交房！要提前告知业主！
开发商要重视交房（入住）工作，这是最容易出问题的环节 要写入住总结：
入住户数统计
收费情况统计
办理入住过程中集中反映的问题及解决情况如下：
涉及问题（共性问题）简述及解决措施（统一说辞）
要在商品房销售合同中加注：
在保修期内，因为建筑质量问题不影响办理入住！！！
“氨气房”如何处理？？？
规范开发商与物业公司的责、权、利
内容：物业管理方案策划、管理用房（千分之三）、前期介入（人员成本费用加酬金）、委托接管验收、集中入住、入住开荒费、水电热差额、差价等；地产开发中临时增加用工服务。
委托资产管理关系：
委托资产经营关系：
委托代理关系：尾盘销售、物业租赁、车库/位租售、房屋维修、 物业服务：
如何减少物业亏损（以副补主，开发经营路子）
工程质量保修书（保修期的界定）？？？（工程管理文件之一，开发商与施工方在总包合同时签定，保修金的支付必须由物业公司签字认可，否则不能支付）
客房验房质量标准：
第三讲：项目运作客户化----可持续发展
为什么要创建客户型企业？
六大理由：
一、买卖双方的力量对比发生了变化
当产品都同质化时，产品己不是决定客户是否购买的唯一因素了。 服务充分显示出了作用。
二、行业竞争的普遍规律：
营销竞争、产品竞争、服务竞争
当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味着这个行业走向了成熟。
三、两个客户型企业的成长
幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
海尔集团：
建立了国内最大的客户服务体系，从细处着手，真正落实各项客户服务工作。
汽车、电脑等服务行业中的世界知名企业统计，他们的销售有近70%是因为服务促成的。 万科集团：
客户是我们永远的伙伴！
公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域 。
06年，属下物业管理公司的70多个物业管理处统一更名为物业服务中心，向20万客户表明“服务为本”的态度。
《万科的服务初衷来自于王石对索尼服务的亲身感受》 万科的核心竞争力是什么？
四、老客户的经济价值
老客户的贡献：带来的客户占30%左右，老客户的投入产出比至少是新客户的4—5倍。
为什么万科留住了赔钱的物业来自己经营！！！
五、处理客户投诉的巨大成本 万科为此付出了超过2个亿的代价。 万科己销售住宅的月返修量在不断下降！！！
六、木桶理论：
短板都在客户服务方面，无论是大开发商还是中小开发商
聪明的开发商：一要攻取利润，二要获取客户资源！包括物业服务的客户服务是第二种收获的主要手段，是项目之间承上启下的重要运作环节。将物业服务列入房地产开发的主要环节，是客户型开发商运作的重要特点。 万科的总结：不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一 。
客户服务系统
要解决客户服务系统化、主动化和常态化
客户关系管理规划
第一版块：产品服务模块：制定客户需要的产品、
客户细分与产品定位、物业管理前期介入（管理用房、生活配套、交通布局、物业模式、管理方案、推介重点）、ABC产品质量控制（土建、水暖、电气类投诉为A类，占了80%左右）、物业接管验收标准（物业公司必须要提交，细致地明确验收标准要求）、产品缺陷反馈
第二：销售服务模块（30个关键环节）：售前服务、售中服务、售后服务
售前服务：信息服务、问卷调查、奠基活动、产品推介、客户积累、开盘、咨询服务、接待服务、成交服务、法律服务、按揭服务。 售中服务：客户回访、客户座谈、业主代表、客户通讯、客户活动、工程进度通报、贴近服务、工地开放日、完善产品、完善物业管理、客户数据库
售后服务：入住接待、客户验房、装修服务、投诉处理、维修服务、社区活动、办理房产证、客户社团组织。
第三：客户资源经营模块：客户会、物业服务模式创新
小护士模式、小管家模式、其他模式等
小护士热线服务公约：
一、 健康咨询：1、您知道怎么用药吗？2，预防常见病3、如何健
身更有效？
二、 家庭医生与护理
三、 心理咨询
四、 给业主建立健康档案
五、 想让健康走进您的生活吗？
六、 小区主诊的组织
七、 突发性事件的处理和急救
客户会：积分计划、会刊互动、商家优惠、客户活动（客户会管理工作手册：）
第四：管控模块
关键时刻预警管理（30个关键时刻）？？？
管理书籍推荐：房地产客户关系管理 建工出版社
设计阶段、工程阶段、销售阶段、入住阶段、物业服务五个阶段 客户满意度提升计划
客户维度绩效管理（财务、客户、流程、）
客户关系发展三年规划：
公司客户关系现状分析、
客户需求及面临的挑战
实施客户关系工作的意义：差异化竞争的工具、提高客户忠诚度、整合信息
设计 工程 成本为房地产四大专业
策略框架：
服务文化的创建：
BS800投诉处理系统的引用
打造第五专业和组织：客服人员应掌握的23种能力、第五专业的知识结构与技能要求、绩效管理
客户满意度提升计划
专业部门 05年数值 06年要求
总体满意度
忠诚度
规划
销售
工程
客服
物业
提升策略
产品满意：设计、工程
服务满意：销售、客服、物业
产品线满意策略：明确各部门的分工要求及时间点、措施、 要列入计划对相关人员进行考核！！！
服务线满意度：要全部细化，制定可执行措施。
销售服务
物业服务---客户反馈
在总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一”：
选对了一个行业，建立了一套制度 培养了一支队伍，创建了一个品牌
我们应该做三个一工程：建立一套制度，培养一支队伍，创建一个品牌。
房地产企业流程再造
清华大学继续学院教授 矫培民
主持：王总
时间：2月25—26（周三、周四全天）
地点：公司一楼大会议室
第一天上午9：00---12：00
开发商的企业转型：市场化、专业化、客户化
-----提升三条管理线
中国词：“危机”----危机蕴含着机遇，优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。
问题：中国房地产开发还是个幼稚的行业，开发商普遍重视商机，轻视专业化操作。因此市场好时靠商机赚钱，市场不好时等待救市。 今天，市场己经靠不上了，商机不再开发商的利润从何而来？
三个建议：挖潜{专业化的资源管理}、增效{专业化的项目管理}、借力（专业化的分包管理），即三条管理线。
房地产要走精细化管理
第一条管理线：
资源管理：挖潜
管理架构、资源配置：是对行业的理解，解决分工和资源配置的问题。（）管理架构诠注着自己对开发商角色的理解，也注定了企业的运营模式及管控重点！！！）
计划管理：{怎么管事}计划管理体系建设是非常重要的。
资金管理：责任到人，先要明确成本目标。如绿城、龙湖地产都做到了。
成本管理：要有一套严格的成本管理控制体系。
第二条管理线：项目管理：增效 项目策划----产品定位
设计管理----产品设计
工程管理—产品生产（你会做甲方吗？现场准备、技术、进度、施工安全文明建设要求、成品保护、监理要求标准，不能按经验去管理） 销售服务----产品实现（都把精力放在销售业绩提“点”上了，而没有与销售任务挂钩，这是不可取的。会造成现金流的短缺，所以应该是动态的一种考核状态）
第三条管理线：分包管理：借力
对分包单位一定要下任务书、目标责任书。（一定要有市场调查、要有深度、要会评审）
策划分包管理
设计分包管理
施工分包管理
营销分包管理
问题：如何提高开发商的分包专业管理能力？（利润提升的保障） 如何提升这三条管理线：
第一步：开发企业市场化：按照市场化的原则去进行资源管理，提高运作效率。
第二步：操作流程专业化：使项目管理和分包管理水平提高，提升项目效益。
第三步：项目运作客户化：（是企业可持续发展的保障，是企业做大做强的根本。）
优秀企业案例分析：万科地产
市场化：
市场化首先是个生存问题。1994年5月开始的宏观调控，导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。
本次宏观调控：导致北京10月份保障性住宅销售量超过了商品房销售。
物竞天择：现存的6万家开发商己然太多了。
拐点论是为了给万科降价制造外衣。出现的现实是万科率先降价，而其负债率仅为37%。 万科的降价首先是考虑自己的商业利益。
当价格的增长超过成本增长时，你可以选择拖延销售周期，当成本的增长超过价格增长时，你要尽量缩短销售周期了。否则你就不是商人了。
汽车销售的启示：五个月之内必须销掉！
机会成本：
机会利润：通过一系列促销，大大提高了成交量，回笼了资金。 专业化：
专业化是市场洗牌中的唯一选择。
中国房地产市场高度分散，大小开发商各自拓荒，出身几乎是来自三百六十行，原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产。 而香港前九家开发商的市场占有率达到80%，日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。
市场规律决定，中国房地产业开始走上资本集中的道路。 万科的应对：
早在95年，万科就提出了专业化的道路并用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了基础。 万科的教训：早在92—93年，将房地产业务扩展到十几个城市，结果是大败而归，不是没有好项目，也不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。
小结：一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础，市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。
当年五个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁，今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。
因此在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升，2005年为0。9%，2006年为1.25%，在2007年为2。07%，而到了2008年6月底己经提升到2.7%。
客户化：
土地迅速增值时，对比客户，开发商更重视土地。但如果没有人来买，土地是最大的坏帐，唯一能带来钱的资源只有客户。
但是，没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。房地产己成为洗劫民众财富，制造社会不公，破坏社会稳定，为广大民众最深恶痛绝的恶行业。在最受尊重尊重的职业中，开发商被评为倒数第二，在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。
万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。
06年，提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营方式转向以客户为中心的运营模式。 万科会（客户俱乐部）
盖洛普进行的05年度满意度调查显示：平均每个老客户向6。28人推荐了万科楼盘，实际成交量率为20。4%。----摘自万科年报。 06年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41人推荐了楼盘，实际成交率为23.7%。
房地产开企业的营销方式正在发生着革命，当传统的叫卖式的营销方式还在为多数开商所采用时，以服务为核心的新的营销却在悄然兴起。 万科的客户服务系统实际上己经成为公司的第二套销售系统，且正日益发挥着重要作用。这是独轮车与两轮车的比赛。
开发商卖的是一种品质和服务，而品牌的建立是要口碑效应的，房子只是一种载体。
（9：00---10：30）
第二部分：实操内容：
第一讲：开发企业市场化----运作效率
企业转型首先就要市场化：
企业转型就是改变一种活法。中国企业的两种盈利模式一是作生意，另一种是做企业。
作市场就是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。
做企业就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制，业务流程和规范，走市场化发展的道路。
市场化的企业怎样领先： 万科的第一个项目：开景花园（入市时拍卖所得的楼面地价超过了销售价格）
国内标杆：万科 万科的楼盘每平米能多卖一、二千元； 万科敢于每平米少卖二、三千元。 万科能同时运作100多个项目 万科的项目周转速度比行业的平均周转速度快一倍 万科的标杆：帕尔迪
（美国最大的房地产开发公司）
销售利润率：万科：10% 帕尔迪：6%。
净资产回报率：12% 20%
两个67%意味着两个企业的运作效益差2.8倍。
地产公司20个管理模块系统：
资源配置模块（管理架构）：包括行政管理、考核、人事、客户、财务、品牌、计划管理是房地产开发的基础管理 。
核心业务模块（开发核心流程）：项目论证、项目策划 设计管理，工程管理、营销管理、产品交付、物业管理（起着承上启下的作用，实际上我们的客户资源管理，必须要对其进行二次的归档整理、管理，让其产生效益）。 万科没有一个地产项目是分包物业管理的！把物业当作其地产经营的核心。
分包管理流模块：
目标管理、合同管理、质量管理、成本管理
各分包管理任务书！！！！！！
用这些砌体搭建管理架构，业务流程与运作路径。
四套管理体系：
管理架构：市场化的资源配置，明确分工与组合
计划管理：市场化的资源运作，强化协调与一致
成本管理：资源经营，精确每件事的成本
绩效管理：资源管理，激发团队的动力
就等于搭建了一个管理平台：
房地产开发项目产业链很长，涉及的专业较多，没有一个人能在技术层面掌握所有的房地产开发专业知识，因此一个优秀的总经理不是专业型的人才，而是系统管理的人才。
（万科培养了数位优秀的专业人才，一年中走了一百多位员工，丝毫没有动摇其管理，就是因为管理平台的作用）
企业素质的提高就是让工作变得简单了，我不知道该做什么，但我知道不该做什么！！！
管理架构：
是企业内部资源配置的方式 ，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。
管理架构诠注着自己对开发商角色的理解！！！
反面案例：
第一种：冲突型管理架构：
表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极为低下。
第二种：非系统型管理架构：铁路警察各管一段。没有人对项目进行系统的整体管理，出了问题没人负责。
职能制的组织结构：虽然缩短了决策链，但部门之间的合作距离拉长了，接口太多，但效率降低了。
问题出现在什么地方？
几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。
为了解决运行效率问题万科在05年设立了一个速度奖，而只是治标不治本的。
开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业 。
问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，选择了一个生产型企业的管理架构。
生产型企业的架构一般以分工划分部门，强调精细，而服务型企业的架构应该以任务划分部门，强调协作。
管理架构的四个建议：
资源向客户服务工作倾斜：要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上。
简约合理的管理架构：精简部门，按照市场要求和开发商的企业定位，突出产品研发与客户服务部门。
客户型开发商的架构建议：
产品研发部（项目论证及审批，产品设计、成本控制）
工程管理部（招投标采购管理、项目管理、技术支持）
客户服务中心（市场营销策划、一站式销售服务、客户事务服务） 财务部（收入管理、支出管理、会计核算）
综合管理部（计划与信息管理、人力资源管理、行政后管理）脱产部门！！！！！！
问题：接口如何处理？？？各部门之间的相互牵制？？？
客户代表制度：要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。
个人见解：我们可以试行让公司客户代表轮值，接听客户热线，处理投诉。
客服是个系统工程，不能单就客服论客服。再好的现场服务也不能把有质量问题的房子卖出去。
房地产是个地域文化非常强的行业，与客户的生活习性、个人爱好有非常大的关连。
开发商的权限系统，重大事件评审制度：明确各项权限及其审批流程，不仅为了解放老板，更重要的是让每个人负起责任。
重大事件审议制度
集团化组织架构：
产品中心：策划、设计、工程
客户中心：营销、客户、物业
财务中心：收支、
管理中心：计划
各项目公司：
关注一线员工（谁代表公司）！！！！！！
这一点与酒店管理是非常相通的，最不可忽视的就是一线员工，他们代表企业在向我们的客户提供服务，掌握着客户的一手宝贵资料，他们最了解客户的需求和倾向，最能入反应出企业的核心问题所在，所以一线业务部门是应该得到重视的！
从客户角度：
下午2：00—5：00
计划管理
根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13，万科的周转率为0.56，上市开发商平均为0.3，还有部分只有0.2.假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。
帕尔迪：28%，万科14%，上市公司7.5%，部分公司5%。
周转率比利润率更取决于公司的运作效率，公司的运作效率取决于分工协作，这是由公司的计划管理能力决定的。
如何理解周转率？
计划不如变化快的原因主要是由于不可控因素，和计划不系统、不配套造成的。
年度经营计划指标包括：（分业务计划和保障计划两类），依据年度经营计划来确定项目开发计划，根据项目开发计划确定各个专业板块的计划，同时明确资金需求计划。
项目开发计划：
大约包括100多个节点，是公司必须要控制的！！ 项目策划（主要指产品决策：策划公司选择、市场调查、客户定位、价格定位、产品定位、全成本测算及方案设计成本建议、产品建议书、项目开发计划、项目经营计划指导书、概念设计）、设计管理：分为方案设计（签订设计合同、规划方案设计、评审、确认、全成本测算
及建议）、施工图设计（设计任务书、设计委托、施工图设计、评审、确认）、成本控制、景观设计
销售管理：
工程计划：（大约40个节点内容）产品类型、设计面积、年初在建、
本年开工、本年竣工、年末在建
主体
室外配套
室外环境工程
验收
配套计划
物业移交：物业委托合同、物业公司提交管理方案、物业接管验收（大
约需2—3个月时间，就是为了对客户敏感问题进行消
化），入住方案确定、集中入住时间、保修期内维修
成本计划：
设计计划：
销售计划：产品序列、销售面积、销售合同额，目标单价、销售回款 资金计划：（财务指标：收、支，损益）
管理计划：
依此来制定各部门的月度计划（二级计划）
序号、主要工作、主要工作内容、时间：（开始、完成时间）、完成标准、紧前工作（部门、内容）、权重（月初、月末调整）、完成情况、考核得分（自评、管理部门评定）
公司计划执行：
月度计划、半月报、确认下半月计划，要开成解决问题的会，不要开成汇报会！！！
业务督办单（酒店的做法很值得借鉴）！！！对各类重点会议，包括周会和半月会或月度会的重点内容综合部都会出一个业务督办单，这是在2000年我在三联商务中心工作时提出试行的管理办法，后来一直延用到酒店管理当中。最后的考核一并放入对各部门的管理考核当中。
包括：承办部门 责任人： 完成期限：
督办事项：1、2、3、
成本控制：
随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是一个趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多 的利润。地产的成本控制是一项系统性很强的工作，既要突出重点，抓住关键环节，又要强调全方位，全过程的成本控制。
房地产成本控制总流程：
1、 项目成本控制体系：
分为目标成本（项目全成本测算表、目标成本控制指导书）：和 ？？？责任成本：包括指标明细、体系表
（主导部门、配合部门、）
项目成本动态控制：（也是围绕地产开发九大项费用来的） 建安成本管理
土地成本管理：
开发前期准备费管理
主体建筑工程费管理：又分为基础，结构、门窗、公共部位、室内装修
主体安装工程费：室内水暖气电、设备及安装费
社区管网工程费管理
园林环境费管理
配套设施费管理
开发间接费：销售设施、物业完善费、包括不可预见费
期间费用：管理费用、销售费用、财务费用
注：二级费用的分解是为了给施工图阶段的成本建议。
然后再分三级费用科目。这时成本才是可控的。
这时才能编制责任成本控制指导书：
明确各部门的成本责任范围、控制要点及落实责任人
工程款支付：必须提供见证资料。（不同内容需提交的资料不同） 工程决算管理
工程保修款管理
工程决算管理
项目经济效益评估
第三讲：绩效考核
（16：00—17：00）
很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。问题出在哪里？问题出在缺乏激励机制上。
大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推动，但是执行力问题最终要靠激励机制解决。
绩效考核的两个基本前提：
一是计划管理的完善；二是薪酬体系的配合。
绩效考核是可以量化的，要对工作，而人是没必要经常去测评的。 打击报复不过夜（万科如此说），任何事都要讲时效性，是动态的。 绩效工资：（20—40%占个人收入的比例），要与月度收入挂钩，而不是和年度奖挂钩。
开发商的考核体系可由二个部分组成：
一是项目/年度绩效考核：年度经营管理目标
二是月度计划考核：日常业绩
各部门绩效考核指标分解：例如工程部考核是围绕客户敏感问题来设置的。工程进度、工程质量、内容培训、工程成本控制、安全生产、 月度计划考核制度：是为了保障计划的实现，对部门及员工的工作计划完成情况进行月度考核。考核结果与季度绩效工资挂钩。
三个建议：指标量化、零和原则、多元主体考核（自我考核3、办公室考核3、分管领导考核4）。
考核部门：相关部门
个人见解：
对部门的考核应该分管理考核、业务考核加上服务考核三大部分，部门不同，管理和业务所占的权重不同，比如：营销部：管理考核可能占到30%，而其业务考核则要占到60%，再就是对相关部门的服务考核会占到一定权重。而财务部则是侧重管理考核，业务考核等是次要的。
最后再加上领导交办的工作或是考评小组的综合平衡才是最终得分。 第二大块：操作流程专业化----项目效益
核心流程包括：项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、产品定位、营销策划、销售管理、物业移交（物业前期介入、物业服务、客户资源开发）
不能只管设计不管修和维护的问题？？
2.26.2009 9：00—12：00
第二讲：操作流程专业化----项目效益 项目策划：
案例：一个项目的定位
三个定位：
客户定位：不能似是而非，如只表明职业分类，如白领阶层等，而没有对其对房子的需求进行研究。所以要做到客户细分，细分依据是年令结构，家庭结构、支付能力（单价，总价）
客户群细分：首次置业、无子女家庭、婴儿家庭、单身贵族、有子女家庭、有子女富裕家庭、上有老下有小富裕家庭、一般老人家庭、富裕老人家庭、投资客户等、外地客户（度假、养老、投资等）
目标客户界定及其分布范围：
主力客户，辅助客户、偶得客户
目标客户需求调查：
外部环境要素：自然资源、道路交通、治安情况、配套物业、区位认知、公共交通等。
内部环境要求：园林景观、交通组织、小区配套，休闲设施、健身设施、服务设施等
产品要素：建筑品质、建筑密度、建筑形式、户型面积、功能组合、设备设施等。 价格定位：策划公司要在明确售价的前提下提出造价标准！ 单价：
总价：
初步产品建议：
产品研究：工程、成本、营销、物业等专业配合。
项目主题定位：比如高科技住宅、环保、健康、高档、艺术、教育等 开发商是给客户提供一种生活品质和居住环境，是为客户营造一种生活方式。
总体成本控制目标------产品建议书：
客户需要什么？他们最感兴趣的是什么？（敏感度较高的问题是什么？？）以下是按敏感度从高到低排列：
高端客户：
外部条件因素：环境资源、道路交通、文化氛围、区域认知
产品条件要素：建筑品质、户型尺度、建筑密度、建筑形式、项目配套、户型设计、建筑风格
备注与要点：所以必须要求代理公司作市场调查，而且要按以上内容的深度去做，要用数据说话，提交报告分析。
我们要根据市调报告细分客户最敏感因素：
这样会分析出我们项目的优劣势和对策，以为产品定位和价格定位提供指导性的意见。
房子的舒适度到底要如何营造？？？
项目主题的打造是要精心考虑的！！！
我们虽然己确定了是西班牙主题，但主题的体现到底在哪些方面体现出来？客服部所能做到的是订制式的物业服务模式（或是贴身管家式），从物业管理模式到员工的风情工装设计到服务的特殊技能，特有的服务项目等，都是针对区域的主题来设计。
分包管理案例：（忽悠！！！）
定位：打造当地第一位的豪宅！
中国城市海岛生活首席作品，打造后海洋文明颠峰！
缔造生活的最高理想，重塑这座城市的信仰！ 项目策划任务书：
案例研究要有成功与失败的两大类
阶段工作成果要求
上10：30—12：00
设计管理
概念设计任务书、概念设计评审、
规划方案设计任务书、景观设计委托、
规划方案报建：扩初设计、施工图设计任务书
深度！！！
工程管理：11个关键节点
两书：工程管理指导书、成本控制指导书、
包括：工程简况、公司对本项目的基本要求、本工程的管理 重点和难点、工程管理架构、施工单位和工程监理单位安排、开工前的准备工作、招标与合同管理、工程质量控制、现场成本控制、工程进度控制、图纸设计、工程资金计划、文明施工、成品保护、配合销售策略、三期工程施工准备、工程资料管理、监理公司的工作要求、工程移交。 工程采购招投标
技术管理、监理单位管理（对监理工作要设立奖惩办法，可以拿出工程总额一定百分比作为基金）
施工准备管理（包括进度管理、质量管理《成立专门的质量检查组，人员可单独招；二是每户建立质量档案；三是技术策略，另外甲方和监理人员都要非常熟悉图纸，即时把控。》、成本管理、文明施工管理）质量记录管理
工程验收管理
工程物业移交
营销管理：
要根据项目开发计划、公司经营计划、成本计划来制定销售计划 销售准备：
制定营销方案：分析客户（语言倾向与习俗）
分析客户 分析产品 分析竞争对手
提炼主题 广告公司确定
楼盘名称 卖点组合 VI设计 、销售包装 广告创意 价格政策 推广计划 营销策划与销售代理合同书
合作方式与合作范围： 营销策划： 市场调查、规划设计跟进服务、营销推广策划、广告策略、广告设计及广告跟进服务。
销售代理：
第一阶段：销售前期至开盘前的全部服务内容
第二阶段：签约到入住的全部服务内容（客户回访及关怀活动，工程进度及项目重大进展通报，客户通讯《视甲方需要》、客户活动组织，产品完善及物业服务完善建议，客户投诉处理、入住方案筹划及集中入住活动组织）
明确销售期限、销售阶段的明确、任务指标细分、销售进度指标： 要设立履约保证金：扣留20%作为履约保证金，最终结算，以防烂尾盘。 营销策划工作任务书：
确定阶段及相应的推广方案 各阶段推出单位 各阶段推出单位均价
销售手册、楼书----销售人员培训（！！！！）、客户积累、开盘、强销期、促销、尾盘、售后服务
卖场、样板房装修：销售道具准备
销售变更管理作业指导：
如现场更名、换房、更改付款方式、没收再售、退房、预留房、延期付款审批等管理流程。（要制定严格的管理审批体系）
房地产与房地产建筑70个专业术语！！！
一站式销售服务：
下午2：00---5：00
客户化
物业移交：
引入案例：开发商委托物业公司交房通知业主了吗？物业公司和业主没有合同关系，没有资格交房！要提前告知业主！
开发商要重视交房（入住）工作，这是最容易出问题的环节 要写入住总结：
入住户数统计
收费情况统计
办理入住过程中集中反映的问题及解决情况如下：
涉及问题（共性问题）简述及解决措施（统一说辞）
要在商品房销售合同中加注：
在保修期内，因为建筑质量问题不影响办理入住！！！
“氨气房”如何处理？？？
规范开发商与物业公司的责、权、利
内容：物业管理方案策划、管理用房（千分之三）、前期介入（人员成本费用加酬金）、委托接管验收、集中入住、入住开荒费、水电热差额、差价等；地产开发中临时增加用工服务。
委托资产管理关系：
委托资产经营关系：
委托代理关系：尾盘销售、物业租赁、车库/位租售、房屋维修、 物业服务：
如何减少物业亏损（以副补主，开发经营路子）
工程质量保修书（保修期的界定）？？？（工程管理文件之一，开发商与施工方在总包合同时签定，保修金的支付必须由物业公司签字认可，否则不能支付）
客房验房质量标准：
第三讲：项目运作客户化----可持续发展
为什么要创建客户型企业？
六大理由：
一、买卖双方的力量对比发生了变化
当产品都同质化时，产品己不是决定客户是否购买的唯一因素了。 服务充分显示出了作用。
二、行业竞争的普遍规律：
营销竞争、产品竞争、服务竞争
当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味着这个行业走向了成熟。
三、两个客户型企业的成长
幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
海尔集团：
建立了国内最大的客户服务体系，从细处着手，真正落实各项客户服务工作。
汽车、电脑等服务行业中的世界知名企业统计，他们的销售有近70%是因为服务促成的。 万科集团：
客户是我们永远的伙伴！
公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域 。
06年，属下物业管理公司的70多个物业管理处统一更名为物业服务中心，向20万客户表明“服务为本”的态度。
《万科的服务初衷来自于王石对索尼服务的亲身感受》 万科的核心竞争力是什么？
四、老客户的经济价值
老客户的贡献：带来的客户占30%左右，老客户的投入产出比至少是新客户的4—5倍。
为什么万科留住了赔钱的物业来自己经营！！！
五、处理客户投诉的巨大成本 万科为此付出了超过2个亿的代价。 万科己销售住宅的月返修量在不断下降！！！
六、木桶理论：
短板都在客户服务方面，无论是大开发商还是中小开发商
聪明的开发商：一要攻取利润，二要获取客户资源！包括物业服务的客户服务是第二种收获的主要手段，是项目之间承上启下的重要运作环节。将物业服务列入房地产开发的主要环节，是客户型开发商运作的重要特点。 万科的总结：不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一 。
客户服务系统
要解决客户服务系统化、主动化和常态化
客户关系管理规划
第一版块：产品服务模块：制定客户需要的产品、
客户细分与产品定位、物业管理前期介入（管理用房、生活配套、交通布局、物业模式、管理方案、推介重点）、ABC产品质量控制（土建、水暖、电气类投诉为A类，占了80%左右）、物业接管验收标准（物业公司必须要提交，细致地明确验收标准要求）、产品缺陷反馈
第二：销售服务模块（30个关键环节）：售前服务、售中服务、售后服务
售前服务：信息服务、问卷调查、奠基活动、产品推介、客户积累、开盘、咨询服务、接待服务、成交服务、法律服务、按揭服务。 售中服务：客户回访、客户座谈、业主代表、客户通讯、客户活动、工程进度通报、贴近服务、工地开放日、完善产品、完善物业管理、客户数据库
售后服务：入住接待、客户验房、装修服务、投诉处理、维修服务、社区活动、办理房产证、客户社团组织。
第三：客户资源经营模块：客户会、物业服务模式创新
小护士模式、小管家模式、其他模式等
小护士热线服务公约：
一、 健康咨询：1、您知道怎么用药吗？2，预防常见病3、如何健
身更有效？
二、 家庭医生与护理
三、 心理咨询
四、 给业主建立健康档案
五、 想让健康走进您的生活吗？
六、 小区主诊的组织
七、 突发性事件的处理和急救
客户会：积分计划、会刊互动、商家优惠、客户活动（客户会管理工作手册：）
第四：管控模块
关键时刻预警管理（30个关键时刻）？？？
管理书籍推荐：房地产客户关系管理 建工出版社
设计阶段、工程阶段、销售阶段、入住阶段、物业服务五个阶段 客户满意度提升计划
客户维度绩效管理（财务、客户、流程、）
客户关系发展三年规划：
公司客户关系现状分析、
客户需求及面临的挑战
实施客户关系工作的意义：差异化竞争的工具、提高客户忠诚度、整合信息
设计 工程 成本为房地产四大专业
策略框架：
服务文化的创建：
BS800投诉处理系统的引用
打造第五专业和组织：客服人员应掌握的23种能力、第五专业的知识结构与技能要求、绩效管理
客户满意度提升计划
专业部门 05年数值 06年要求
总体满意度
忠诚度
规划
销售
工程
客服
物业
提升策略
产品满意：设计、工程
服务满意：销售、客服、物业
产品线满意策略：明确各部门的分工要求及时间点、措施、 要列入计划对相关人员进行考核！！！
服务线满意度：要全部细化，制定可执行措施。
销售服务
物业服务---客户反馈
在总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一”：
选对了一个行业，建立了一套制度 培养了一支队伍，创建了一个品牌
我们应该做三个一工程：建立一套制度，培养一支队伍，创建一个品牌。