无论如何，你总会遇到不如意的招聘。即使你做好每一步招聘的过程，仍然约有三分之一的失败几率。
因此，与其让挫败击倒了自己，不如去改善失误的地方。
新员工如果不对劲，通常你能在90天内感觉出来。例如，新员工的项目成果不能按时交付、不具备应
有的技能、或看不出他将会对工作有很大的投入、或是你就是觉的他不适合这个岗位、没有真正融入团队，
或是他说的比做的还多。
你让不适任的人留任越久，伤害就会越大。当招聘人员的绩效完全挂钩在招聘需求时，这类错综复杂
的问题(译者王威：请走差不多的新人，招聘人员就完不成绩效目标) ，会让招聘人员进退两难。
因此，这里有一些指导原则，让你和你的新人可以从招聘的失误中自救：
(1)扪心自问
最重要的是你要知道当你准备让一个新人离开，犯错的是你，而不是别人。你或您的团队，应该早在
面试过程中发现问题，或者其实是你们搞砸了新人入职的蜜月期。
无论如何，不要把自己的错误，怪罪在新人的头上。你自己做出的决定，现在你必须自己收回它。
(2)快刀斩麻
发现自己招聘失误，而且还要硬着头皮来收拾，可不是开玩笑的事。一旦你发现失败了，你就必须行
动。如果你问题持续发烧过久，它会成为一个定时炸弹。新人搞破坏的魔力，将像传染病一样渗透你的团
队。一旦问题变得无法收拾，团队成员会威胁要离职，或是进行中的项目会失控。
解决新人问题并不如同你习以为常的领导工作，例如：尝试以跟踪、反馈、辅导，来协助一位老员工
重返工作轨道。甚至即使老员工过去表现再好，还是确定他们再也跟不上大家的步伐。这么严重的老员工
问题，仍不同于解决新人问题的处理方式。
新人还不是你组织中的一份子，所以，如果你能在问题变得棘手前适时处理，你就帮了自己和他一个
大忙。
(3)以人为本
请记住，新员工即将失去一份他刚刚得到的工作，很可能感到沮丧和窘迫。请你一定要亲切和温柔地
提醒他，优秀的人，不论多勤奋或有才华，有时就是不适合某些工作。
告诉新人对他自己更好的选择，是找到一份更适合自己成长茁壮的环境和工作。
(4)协助过度
错在自己，所以应该确保新人离职后能软着陆。如果你不能在组织内部为他找到另一个职位，就在外
面帮他找一个，无论是通过介绍、安排会面、集思广益的建议。
尽量给予足够的遣散费，让新人能有时间且安心地寻找下一个工作。当你必须向大家宣布新人离职时，
对于他这么快离开的原因，要准备好一套真实合理且不伤人的说法。
(5)提供离职反馈
如果你不给新人任何离职原因的洞见，只是简单一句“你不适合”，他们可能无法在下一份表现更好。
在谈到绩效问题时，首先你要注意程序的合法性，但如他的心胸开放，你应找到方法对他提供建设性的反
馈意见，让他知道如何提升自己。
很多人都想知道自己该如何成长、该如何做得更好，然而获得这种信息的机会是比较少见的。同样的
道理，你可能也想知道，新人们是否发现任何你或你的组织可以改善的空间。无风不起浪、一个巴掌拍不
响，也许可以借此机会找到自己未来改善的机会。
招聘永不会有完美的安打率，然而，如果你忽视自己的失误、希望问题新人自己离开，那么就是在大
大地伤害自己的组织和老员工。将心比心，假设你是新员工，当你的上司确定你不合适时，你希望他对你
实话实说，或者假装一切太平?
最好的策略，总是直接面对错误，并竭尽所能改善、向前迈进。
无论如何，你总会遇到不如意的招聘。即使你做好每一步招聘的过程，仍然约有三分之一的失败几率。
因此，与其让挫败击倒了自己，不如去改善失误的地方。
新员工如果不对劲，通常你能在90天内感觉出来。例如，新员工的项目成果不能按时交付、不具备应
有的技能、或看不出他将会对工作有很大的投入、或是你就是觉的他不适合这个岗位、没有真正融入团队，
或是他说的比做的还多。
你让不适任的人留任越久，伤害就会越大。当招聘人员的绩效完全挂钩在招聘需求时，这类错综复杂
的问题(译者王威：请走差不多的新人，招聘人员就完不成绩效目标) ，会让招聘人员进退两难。
因此，这里有一些指导原则，让你和你的新人可以从招聘的失误中自救：
(1)扪心自问
最重要的是你要知道当你准备让一个新人离开，犯错的是你，而不是别人。你或您的团队，应该早在
面试过程中发现问题，或者其实是你们搞砸了新人入职的蜜月期。
无论如何，不要把自己的错误，怪罪在新人的头上。你自己做出的决定，现在你必须自己收回它。
(2)快刀斩麻
发现自己招聘失误，而且还要硬着头皮来收拾，可不是开玩笑的事。一旦你发现失败了，你就必须行
动。如果你问题持续发烧过久，它会成为一个定时炸弹。新人搞破坏的魔力，将像传染病一样渗透你的团
队。一旦问题变得无法收拾，团队成员会威胁要离职，或是进行中的项目会失控。
解决新人问题并不如同你习以为常的领导工作，例如：尝试以跟踪、反馈、辅导，来协助一位老员工
重返工作轨道。甚至即使老员工过去表现再好，还是确定他们再也跟不上大家的步伐。这么严重的老员工
问题，仍不同于解决新人问题的处理方式。
新人还不是你组织中的一份子，所以，如果你能在问题变得棘手前适时处理，你就帮了自己和他一个
大忙。
(3)以人为本
请记住，新员工即将失去一份他刚刚得到的工作，很可能感到沮丧和窘迫。请你一定要亲切和温柔地
提醒他，优秀的人，不论多勤奋或有才华，有时就是不适合某些工作。
告诉新人对他自己更好的选择，是找到一份更适合自己成长茁壮的环境和工作。
(4)协助过度
错在自己，所以应该确保新人离职后能软着陆。如果你不能在组织内部为他找到另一个职位，就在外
面帮他找一个，无论是通过介绍、安排会面、集思广益的建议。
尽量给予足够的遣散费，让新人能有时间且安心地寻找下一个工作。当你必须向大家宣布新人离职时，
对于他这么快离开的原因，要准备好一套真实合理且不伤人的说法。
(5)提供离职反馈
如果你不给新人任何离职原因的洞见，只是简单一句“你不适合”，他们可能无法在下一份表现更好。
在谈到绩效问题时，首先你要注意程序的合法性，但如他的心胸开放，你应找到方法对他提供建设性的反
馈意见，让他知道如何提升自己。
很多人都想知道自己该如何成长、该如何做得更好，然而获得这种信息的机会是比较少见的。同样的
道理，你可能也想知道，新人们是否发现任何你或你的组织可以改善的空间。无风不起浪、一个巴掌拍不
响，也许可以借此机会找到自己未来改善的机会。
招聘永不会有完美的安打率，然而，如果你忽视自己的失误、希望问题新人自己离开，那么就是在大
大地伤害自己的组织和老员工。将心比心，假设你是新员工，当你的上司确定你不合适时，你希望他对你
实话实说，或者假装一切太平?
最好的策略，总是直接面对错误，并竭尽所能改善、向前迈进。