论信息系统项目的团队管理
摘要：
生态乡镇建设监管信息平台是集污染源监控、环境质量监控和图像监控于一体的在线监管平台，其通过实时监控、报表统计、信息管理、数据查询、超标报警等功能可实现对监管区域内各乡镇污染物排放的动态监测监控，从而构建完善的生态监测体系，是各地区生态建设和数字化建设的一项重要内容。
2011年，在某某市环保局发起的生态乡镇建设监管平台建设过程中，我做为中标单位的项目经理参与了项目的管理工作，此平台主要用于某某市各乡镇的水质监测监控，我在项目中采取了针对性措施，在注重项目的进度管理，成本管理和质量管理同时加强了对项目的团队管理，通过这些方法平衡了各方利益，控制了项目的范围和进度，保证了项目的质量，目前该项目已顺利完成并通过了验收。
正文：
2011年，某某市为了深入贯彻落实科学发展观，实施生态乡镇创建工程，决定在本市构建生态建设监管信息平台，该平台集污染源监控、环境质量监控和图像监控于一体，通过实时监控、报表统计、信息管理、数据查询、超标报警等多项功能实现对各乡镇污染物排放动态监测监控，从而构建完善的生态监测体系。通过招投标我们公司成为该项目的中标单位，我做为我们公司的项目经理全面主持了该项目的管理工作。
在该系统建设中我们以。NET Framwork 4.0 为基础，使用
MicrosoftC#为主要编程语言，以Microsoft SQL Server 2005为数据库，整体架构主要以胖B/S开发模式为主。所有功能的开发都使用了SOA 的方式，服务端使用了最新的WindowsCommunication
Foundation （WEB service的进化）技术，为客户提供通用的、高性能的、高安全级别的数据传输及加密压缩技术，同时，服务器端更直接支持Ironpython （动态的运行时脚本）脚本技术，使得其在运行时，可以更动态的完成特定的运行时功能，其在为客户定制功能上提供更好的支持。客户端使用IE 浏览器进行系统的访问，系统的呈现通过Silverligh 富客户端媒体表现技术完美呈现。通过集成ArcGIS
Silverlight API，使得其可以更直观的在GIS 系统上展现各污染源的实际运行情况，并可以更及时的处理问题。
考虑到此项目关系到生态建设工作的进行，在招投标文件中明确规定此项目建设周期为5个月，整体建设费用为200万元。为了按照既定的进度，成本和质量完成项目，在该项目实施过程中我充分重视了项目的团队管理，众所周知，人是决定组织和项目成败的关键，有效的团队管理是项目成功的保障。在此项目中，我带领团队结合自己公司的实际情况制订了针对性的管理方法，有条不紊地完成了该项目，具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行项目团队管理的。
一、 制定项目人力资源计划
根据PDCA 的思想，一个好的计划是成功的一半，我带领项目团队通过查阅公司的流程和政策以及以往项目的组织结构资料，依照本次
活动的资源估算和项目管理计划制订了项目人力资源计划，其中包含了参加评估的每一个员工的角色和职责清单，项目的组织结构图，人员配备管理计划。在制定计划时我要求务必详细，比如此项目需要一些优秀的.NET 开发人员和熟悉GIS 系统的开发人员，在制定计划时就需要反映这个需求。磨刀不误砍柴工，之后的事实证明一个详细的人力资源计划对项目的顺利进行起着十分重要的作用。
二、项目绩效评估
在项目执行过程中一定要重视绩效评估。其目的是澄清项目组成员的角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知和未决问题，制定个人培训计划及确立未来各时期的具体目标。
绩效评估我会根据实际情况采用正式或者非正式的形式。对于该项目的里程碑事件比如数据库开发和整体架构开发我都采取正式的绩效评估程序，责任落实到个人，每周相关责任人都要对各自的工作情况进行汇报，及时发现问题和解决问题。
评估信息的收集采用多渠道多方面360度反馈的方法。包括上级领导，同级同事和下级同事都可以在每周例会上发言，对项目的进行发表各自的看法。
三、冲突管理
有人存在的地方就有冲突，有冲突的地方就需要管理，成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。在进行团队管理时，我会对产生的冲突进行分析，如果成员间的意见分歧有利于提高创造力和做出更好的决策，我会鼓励大家勇于表达自己的不同意见，充分发扬民主，
使团队成员在激烈的‘争吵’中发现事物的本质，共同提高认识。如果意见分歧造成负面影响，我就会根据事情的发展采取不同的措施进行干涉。如果小范围的非本质的冲突我会让团队成员间自己私下处理，一方面维护成员间的团结另一方面可以提高个人处理问题的素质和能力。如果冲突是破坏性的且影响大的我会采取正式程序，对相关人员进行惩戒。例如在一次测试过程中，一员工因为自身原因拒绝修改程序文档，经过沟通后仍不服从安排，于是就此情况我报批公司领导扣除此员工当月绩效工资，并调离项目组，并在公司例会上进行通报批评。
四、变更管理
随着项目的进展，项目管理团队必须要采取一些纠正行为调整团队或其成员，人员配备的变化会影响人力资源计划或项目管理计划的其他部分。公司为项目组配备了一名兼职配置管理员辅助我完成配置管理工作。同时根据项目管理部门的要求项目设立了变更控制委员会
CCB ，主要由于技术总监、我（项目经理）、用户代表、质量管理员、配置管理员等5人组成，在公司里变更控制委员会是出于尝试阶段的新生事物，所以具体的配置管理和变更控制主要由我和配置管理员完成。公司主要采用Visual Sourcesafe 6.0作为配置管理的工具，主要考虑到VSS 操作简单，界面友好，版本控制功能强大和比较常用等原因。项目一启动，我们就在公司配置管理服务器上建立了项目开发库，开发库主要供项目组开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问账户和权限项目开发库主要由我负责管理和控
制。配置管理员负责管理和控制项目受控库，用于保存项目各阶段结束时发布的阶段性文档。
经过项目组成员的努力，生态建设监管信息平台按合同约定如期完成了开发，并通过用户测试验收。此项工程的完工促进了各乡镇的生态及数字化建设，提升了乡镇的管理水平，在很大程度上制止了各乡镇污染物超标排放和违规排放的现象，成为环保执法和监管的重要依据，受到各乡镇及环保局的好评。本项目的成功得益于我对项目团队的精心管理，但仍有一些不足，由于开发人员与操作人员对系统的要求差异认识不足，两者的直接沟通不够，造成一些对操作员来言很重要的问题在开发人员那里得不到重视，产生了一些矛盾，给项目带来不利影响。以后的项目管理工作中，我将继续努力学习，总结经验，加强沟通，协调好工作各个部分的关系，更好的完成项目。
论信息系统项目的团队管理
摘要：
生态乡镇建设监管信息平台是集污染源监控、环境质量监控和图像监控于一体的在线监管平台，其通过实时监控、报表统计、信息管理、数据查询、超标报警等功能可实现对监管区域内各乡镇污染物排放的动态监测监控，从而构建完善的生态监测体系，是各地区生态建设和数字化建设的一项重要内容。
2011年，在某某市环保局发起的生态乡镇建设监管平台建设过程中，我做为中标单位的项目经理参与了项目的管理工作，此平台主要用于某某市各乡镇的水质监测监控，我在项目中采取了针对性措施，在注重项目的进度管理，成本管理和质量管理同时加强了对项目的团队管理，通过这些方法平衡了各方利益，控制了项目的范围和进度，保证了项目的质量，目前该项目已顺利完成并通过了验收。
正文：
2011年，某某市为了深入贯彻落实科学发展观，实施生态乡镇创建工程，决定在本市构建生态建设监管信息平台，该平台集污染源监控、环境质量监控和图像监控于一体，通过实时监控、报表统计、信息管理、数据查询、超标报警等多项功能实现对各乡镇污染物排放动态监测监控，从而构建完善的生态监测体系。通过招投标我们公司成为该项目的中标单位，我做为我们公司的项目经理全面主持了该项目的管理工作。
在该系统建设中我们以。NET Framwork 4.0 为基础，使用
MicrosoftC#为主要编程语言，以Microsoft SQL Server 2005为数据库，整体架构主要以胖B/S开发模式为主。所有功能的开发都使用了SOA 的方式，服务端使用了最新的WindowsCommunication
Foundation （WEB service的进化）技术，为客户提供通用的、高性能的、高安全级别的数据传输及加密压缩技术，同时，服务器端更直接支持Ironpython （动态的运行时脚本）脚本技术，使得其在运行时，可以更动态的完成特定的运行时功能，其在为客户定制功能上提供更好的支持。客户端使用IE 浏览器进行系统的访问，系统的呈现通过Silverligh 富客户端媒体表现技术完美呈现。通过集成ArcGIS
Silverlight API，使得其可以更直观的在GIS 系统上展现各污染源的实际运行情况，并可以更及时的处理问题。
考虑到此项目关系到生态建设工作的进行，在招投标文件中明确规定此项目建设周期为5个月，整体建设费用为200万元。为了按照既定的进度，成本和质量完成项目，在该项目实施过程中我充分重视了项目的团队管理，众所周知，人是决定组织和项目成败的关键，有效的团队管理是项目成功的保障。在此项目中，我带领团队结合自己公司的实际情况制订了针对性的管理方法，有条不紊地完成了该项目，具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行项目团队管理的。
一、 制定项目人力资源计划
根据PDCA 的思想，一个好的计划是成功的一半，我带领项目团队通过查阅公司的流程和政策以及以往项目的组织结构资料，依照本次
活动的资源估算和项目管理计划制订了项目人力资源计划，其中包含了参加评估的每一个员工的角色和职责清单，项目的组织结构图，人员配备管理计划。在制定计划时我要求务必详细，比如此项目需要一些优秀的.NET 开发人员和熟悉GIS 系统的开发人员，在制定计划时就需要反映这个需求。磨刀不误砍柴工，之后的事实证明一个详细的人力资源计划对项目的顺利进行起着十分重要的作用。
二、项目绩效评估
在项目执行过程中一定要重视绩效评估。其目的是澄清项目组成员的角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知和未决问题，制定个人培训计划及确立未来各时期的具体目标。
绩效评估我会根据实际情况采用正式或者非正式的形式。对于该项目的里程碑事件比如数据库开发和整体架构开发我都采取正式的绩效评估程序，责任落实到个人，每周相关责任人都要对各自的工作情况进行汇报，及时发现问题和解决问题。
评估信息的收集采用多渠道多方面360度反馈的方法。包括上级领导，同级同事和下级同事都可以在每周例会上发言，对项目的进行发表各自的看法。
三、冲突管理
有人存在的地方就有冲突，有冲突的地方就需要管理，成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。在进行团队管理时，我会对产生的冲突进行分析，如果成员间的意见分歧有利于提高创造力和做出更好的决策，我会鼓励大家勇于表达自己的不同意见，充分发扬民主，
使团队成员在激烈的‘争吵’中发现事物的本质，共同提高认识。如果意见分歧造成负面影响，我就会根据事情的发展采取不同的措施进行干涉。如果小范围的非本质的冲突我会让团队成员间自己私下处理，一方面维护成员间的团结另一方面可以提高个人处理问题的素质和能力。如果冲突是破坏性的且影响大的我会采取正式程序，对相关人员进行惩戒。例如在一次测试过程中，一员工因为自身原因拒绝修改程序文档，经过沟通后仍不服从安排，于是就此情况我报批公司领导扣除此员工当月绩效工资，并调离项目组，并在公司例会上进行通报批评。
四、变更管理
随着项目的进展，项目管理团队必须要采取一些纠正行为调整团队或其成员，人员配备的变化会影响人力资源计划或项目管理计划的其他部分。公司为项目组配备了一名兼职配置管理员辅助我完成配置管理工作。同时根据项目管理部门的要求项目设立了变更控制委员会
CCB ，主要由于技术总监、我（项目经理）、用户代表、质量管理员、配置管理员等5人组成，在公司里变更控制委员会是出于尝试阶段的新生事物，所以具体的配置管理和变更控制主要由我和配置管理员完成。公司主要采用Visual Sourcesafe 6.0作为配置管理的工具，主要考虑到VSS 操作简单，界面友好，版本控制功能强大和比较常用等原因。项目一启动，我们就在公司配置管理服务器上建立了项目开发库，开发库主要供项目组开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问账户和权限项目开发库主要由我负责管理和控
制。配置管理员负责管理和控制项目受控库，用于保存项目各阶段结束时发布的阶段性文档。
经过项目组成员的努力，生态建设监管信息平台按合同约定如期完成了开发，并通过用户测试验收。此项工程的完工促进了各乡镇的生态及数字化建设，提升了乡镇的管理水平，在很大程度上制止了各乡镇污染物超标排放和违规排放的现象，成为环保执法和监管的重要依据，受到各乡镇及环保局的好评。本项目的成功得益于我对项目团队的精心管理，但仍有一些不足，由于开发人员与操作人员对系统的要求差异认识不足，两者的直接沟通不够，造成一些对操作员来言很重要的问题在开发人员那里得不到重视，产生了一些矛盾，给项目带来不利影响。以后的项目管理工作中，我将继续努力学习，总结经验，加强沟通，协调好工作各个部分的关系，更好的完成项目。