杨望远
台湾管理大师，台北工专工业工程科毕业，在管理培训界享有极高盛誉。现任经营执行顾问、管理专栏作家、国际东西大学教授。曾为IBM、NEC、杜邦、裕隆、润泰、捷安特等集团提供过培训及咨询，数十年来享有极佳口碑。著作有《企业合理化改善案例与实务》、《90分钟倍增竞争力》、《巨变时代的成功管理》等。
学习目标
课程对象：
◆企业家及各类工商企业高中级经理人员；
◆政府机关及其它公共机构的高中级领导者；
◆各类专业企划人员和战略规划人员。
通过本课程的学习您将达到：
◆ 如何轻松愉快来改善工作
◆ 掌握工作改善八字诀
◆ 了解问题根治的方法
◆ 如何进行重点管理，抓住关键问题
◆ 学会创新思考
课程提纲
◆ 引言
少林寺小和尚的故事
改善力是天生的
【案例】
一位农村妇女的故事（一）
◆ 有限资源 无限发挥
一位农村妇女的故事（二）
大黄蜂的启示
工作改善32字诀
◆ 问题根治与重点管理
问题根治
重点管理
【案例】
◆ 实例剖析与创新思考
实例剖析（一）
实例剖析（二）
创新思考（一）
创新思考（二）
改善力是天生的，只是大多数人忘了天赋本能。改善就意味着坚信，事情总还可以做得更好。只要用心，自然会找出改善的方法，只要方法得当，就能四两拨千金，让改善来得轻松愉快。坚持改善，就是掌握自己的命运。
现在，有些年轻人在工作中存在三个问题，即忙、盲、茫。忙是因不用心而手忙脚乱；盲不是丧失视力，而是看不到正确的目标和方向；茫是指迷失自我，不清楚为何而工作。其实，这些问题都是积久成性，积非成是，每个人都有足够的时间来改善工作、生活和环境。 如果每天像无头苍蝇一样忙，很难积累经验，而只能积累让人老化的年资。因此，一个人如果不能在工作中积累工作经验，不能在人生中积累生活的经验，那么就虚度了人生，浪费了青春。任何人在工作上都会遇到问题。如果总是遇到相同的问题，就表明问题没有得到解决。如果总是遇到新问题，就表明这个人有所创新，有所突破，富于活力。
少林寺小和尚的故事
少林寺小和尚惟一的愿望就是能够练好少林功夫。但是少林寺有规定，每个人必须在完成工作后才能练功，所以小和尚们工作都很努力。其中有一个小和尚被分配去扫落叶，一天到晚，落叶总是扫不完，只好眼看着师兄弟们做完工作去练功。终于有一天他灰心了，放弃了，把扫帚一扔，靠着树干休息。这时，他听到叽叽叽叽的声音，仔细一看，原来树干里生了虫。树叶就是因为这些虫子不停地往下落。于是，他请下山的和尚去买杀虫药，并把药注入害虫的老巢。由于和尚不能杀生，他为自己开脱说：“我只是把药灌进去，虫子是自己喝药的，应该属于自杀。”害虫很快都“自杀”了，他每天都能轻轻松松扫完落叶，每天都有充足的时间去练少林功夫了。
面对问题，很多人都选择“扫落叶”的方式解决，而没有想到让“虫自杀”。如果把工作安排好，不仅能轻松愉快地完成工作，还能取得优异的绩效。
改善力是天生的
很多人对改善的含义都误解了，其实把事情做得更好才是改善，而把做得不好的事情改好叫做改恶。改善是一种肯定，即现在做得还不错，有能力做得更好。改恶是公司和主管的职责，而改善是全体员工的事。
改善力是天生的，每个人都有天生的改善力。改善力跟文化水平没有关系，跟学习专业也没有关系。一个没有文化的清洁工，如果用心去改善自己的工具和作业方法，那么他完全可以胜过一个专家。因为这是他的工作。如果能够早点扫完，他就可以早点休息。如果扫得干净，他就能获得领导的认可，保住这份工作。
法由心生，如果用心投入，就能够找到改善的方法，甚至四两拨千斤，轻松愉快地做好工作，并能掌握自己的命运。实际上，为企业做指导的咨询顾问对很多专业也不懂。但为了做好指导工作，咨询顾问能够全力以赴在最短的时间内搞懂某个专业，从而找到改善的方法。 改善的目的是提升效率。很多人担心效率提升之后，可能影响品质，可能失去安全，可能损坏机器。其实真正合格的效率，一定符合三个要件：品质合格、安全保障和作业合理。因此，可以放心地提升效率，而不要顾忌其他问题。
【案例】
有一个人在市区有一栋非常大的房子，只有两个人住，可房子却显得很拥挤。原来这个人喜欢买东西，又舍不得丢旧的东西，于是整个屋子全塞满了东西。有人劝他把不用的东西丢掉，他左看右看，每一件东西都舍不得丢。后来，他不能忍受社区的噪音、空气污染和交通堵塞，就到郊区买了一栋更大的房子。搬家时，他发现没有一件家具、家电能配上新家，就全部抛弃买新的。
点评：平常当作宝贝的东西，一搬家就弃若敝屣。可见，没有什么事是非做不可的，也没有什么事是一成不变的。
一位农村妇女的故事（一）
美国一位著名的效率专家一天看到一篇报道，一个农庄的农作物产值达到平均值上限的2倍。专家认为能达到上限已经很了不起了，达到上限2倍根本不可能。于是，他就千里迢迢来到这个农庄，看到一户农家就推门而入，发现一个农村妇女在织毛线。她面前放着一个架子，架子上夹着一本育婴指南，两只眼睛在看书，一只脚在晃动摇篮，一只脚在踩动搅拌器，嘴里哼着催眠曲，炉子上还放着一个水壶烧着水，耳朵听着水壶汽笛的动静。而且农妇每隔一会就站起来再坐下去，原来她的坐垫是一大袋必须不断挤压才会好吃的奶酪。看到此情此
景，效率专家一下子明白了这个农庄高效率的原因，因为这位农妇把时间安排得非常合理，充分利用有效资源，而且没有把劳动视为一种压力，哼着歌，看着书，在不断地提高自己。
一位农村妇女的故事（二）
人有三只手，哪三只手呢？劳力之手、劳心之手和管理之手。
劳力是指用身体的某个部分去做工，用手、用脚、用鼻子、用耳朵都属于劳力之手。一个充分运用劳力的人大概可以做到正常人的4倍，所以劳力之手不是高效率之手。
劳心包含两个部分，一是脑袋，一是潜能。这个农妇如果不用夹书的架子、汽笛水壶和脚踏式搅拌器，无论如何也不可能同时做那么多事，她必须用心去琢磨。如果她不愿意做这件事，就不会激发出自己的潜能。科学研究表明，目前人类脑细胞的使用率只有3.5%，如果能多开发出0.1%的脑细胞，就会比别人聪明很多。人类的潜能是巨大的。一个充分运用脑袋激发潜能的人，大概可以做到正常人的300倍。过去，曾有一个手无缚鸡之力的弱女子，为了救自己的小孩，竟然敢于力搏猛虎，乱拳把猛虎打死。
管理之手是真正的高效率之手。管理就是整合，通过管理的整合能够让有限的资源发挥出无限的力量。
大黄蜂的启示
自然界有一种蜂叫大黄蜂，身体很肥大，翅膀很短小。科学家通过各种科学分析，认为大黄蜂不可能飞起来。因为大黄蜂如果要飞起来，翅膀要每秒震动到8000次以上。但是大黄蜂不懂科学，它只是想飞，所以它照样翱翔在天空。世界上有很多类似的现象，无法用科学做出合理解释，这就叫潜能。
工作改善32字诀
工作改善32字诀可以改变人的一生。如果想要将其融会贯通，可在早晚各朗诵50遍，以不断加强意志力，完成向潜意识的转移。
1、没有绝对的不可能。
世界上没有什么事是绝对不可能的。例如登月，在过去仅仅是个神话，但现在已经变成现实。既然没有绝对的不可能，那么对任何事情都不要拒绝，不要一遇失败就放弃。既然没有绝对的不可能，那么就要消除心理障碍，接受挑战，把想做的事情做成。
2、凡事皆有更好方法。
现代科技日新月异，网络、电脑、手机十年前还不普及，二十年前想都不敢想，但现在如果没有这些，工作就无法开展。逆水行舟，不进则亡。紧跟时代发展的步伐，永无止境地追求更好的方法，是一家企业求生存求发展的必经之路，否则就会被淘汰。
3、同中求异、异中求同。
同中求异是在相同的情况中找出差异点，差异点就是问题点，问题点就是改善点。所以要谈改善先找差异，找到差异追出问题，只要追到问题，就知道如何改善。异中求同是把差异截长补短，择优汰劣，然后定出共同的标准，在这个标准之下任何人都能做到最好。
4、剔除、合并、重组、简化。
剔除是指剔除不必要的工作，其中包括过度生理需求、善后救火工作、重复工作和可授权可改善的工作；合并是指合并相同的工作，消除不必要的准备时间，并把工作之间的片断结合成完整的时间；重组是把所有的工作重新集中起来组合分配，消除权责不明和重复工作；简化是利用工具及方法让流程更快速，让工作更有效。
引言
任何人都会遇到各种各样的问题。如果总是面临相同的问题，就表明一个人没有能力解决这个问题；如果新问题层出不穷，则表明一个人有活力，有创意。
台风、地震、洪水是自然现象，它们带来的危害，不是天灾，而是人祸。比如台风，如果做好了防台风准备，那么台风来了也不会造成灾难。实际上，绝大多数问题，只要排除自我放弃的观念，都可以得到根本解决。而人无法掌控、无法解决的问题少之又少。
马路上的钉子，对过往车辆来说是非常危险的。那么如何消除钉子带来的案例隐患呢？ 其实，处理好这个问题需要六种意识，即问题意识、危机意识、自主意识、时机意识、治本意识和标准化意识。
第一问题意识：对马路上的钉子要敏感，能够及时发现，而不能看不到或视若无睹； 第二危机意识：要认识到钉子的危害性；
第三自主意识：不把问题推给他人，积极地自行处理；
第四时机意识：要尽快把钉子清除，以免造成不必要的损失；
第五治本意识：建立一套清除钉子的机制，从根本上解决问题；
第六标准化意识：对外推广清除钉子的成功方法和经验。
同样，企业内也存在着有形和无形的钉子，要根除这些隐患必须具备上述六种意识：能够善于发现问题，见微知著，防患于未然；能够准确认识问题的危害性；能够主动、果断地采取措施；能够建立防患及处理机制，从根本上解决问题；能够把解决问题的经验传授给其他人，避免重复性的错误。只有这样，企业才会越来越强大。
问题根治
解决问题的方法有很多，下面介绍的是西方式的5F法和东方式的追根究底法，5F法科学
现代科技日新月异，网络、电脑、手机十年前还不普及，二十年前想都不敢想，但现在如果没有这些，工作就无法开展。逆水行舟，不进则亡。紧跟时代发展的步伐，永无止境地追求更好的方法，是一家企业求生存求发展的必经之路，否则就会被淘汰。
3、同中求异、异中求同。
同中求异是在相同的情况中找出差异点，差异点就是问题点，问题点就是改善点。所以要谈改善先找差异，找到差异追出问题，只要追到问题，就知道如何改善。异中求同是把差异截长补短，择优汰劣，然后定出共同的标准，在这个标准之下任何人都能做到最好。
4、剔除、合并、重组、简化。
剔除是指剔除不必要的工作，其中包括过度生理需求、善后救火工作、重复工作和可授权可改善的工作；合并是指合并相同的工作，消除不必要的准备时间，并把工作之间的片断结合成完整的时间；重组是把所有的工作重新集中起来组合分配，消除权责不明和重复工作；简化是利用工具及方法让流程更快速，让工作更有效。
引言
任何人都会遇到各种各样的问题。如果总是面临相同的问题，就表明一个人没有能力解决这个问题；如果新问题层出不穷，则表明一个人有活力，有创意。
台风、地震、洪水是自然现象，它们带来的危害，不是天灾，而是人祸。比如台风，如果做好了防台风准备，那么台风来了也不会造成灾难。实际上，绝大多数问题，只要排除自我放弃的观念，都可以得到根本解决。而人无法掌控、无法解决的问题少之又少。
马路上的钉子，对过往车辆来说是非常危险的。那么如何消除钉子带来的案例隐患呢？ 其实，处理好这个问题需要六种意识，即问题意识、危机意识、自主意识、时机意识、治本意识和标准化意识。
第一问题意识：对马路上的钉子要敏感，能够及时发现，而不能看不到或视若无睹； 第二危机意识：要认识到钉子的危害性；
第三自主意识：不把问题推给他人，积极地自行处理；
第四时机意识：要尽快把钉子清除，以免造成不必要的损失；
第五治本意识：建立一套清除钉子的机制，从根本上解决问题；
第六标准化意识：对外推广清除钉子的成功方法和经验。
同样，企业内也存在着有形和无形的钉子，要根除这些隐患必须具备上述六种意识：能够善于发现问题，见微知著，防患于未然；能够准确认识问题的危害性；能够主动、果断地采取措施；能够建立防患及处理机制，从根本上解决问题；能够把解决问题的经验传授给其他人，避免重复性的错误。只有这样，企业才会越来越强大。
问题根治
解决问题的方法有很多，下面介绍的是西方式的5F法和东方式的追根究底法，5F法科学
性较强，而追根究底法哲学性较强，两种方法各有优点，也各有缺点。
1、5F法
5F是指Find、Filter、Figure、Face、Follow，即搜集数据、过滤数据、分析数据、提出对策、跟催结果。
搜集数据（Find）是指搜集所有与问题相关的数据。
过滤数据（Filter）是指对数据进行筛选，剔除没用的数据。
分析数据（Figure）是指对数据的影响度进行分析，并根据影响度高低进行排序。 提出对策（Face）是指根据数据和分析结果制定出解决方案。
跟催结果（Follow）是指对解决方案进行跟踪督导，直至问题得到解决。
5F法科学有效，而且不容易产生很大的反差。
2、追根究底法
追根究底法有4个步骤，即找出真因、标本兼治、再发防止和标准化纳入日常管理。 找出真因需要经验，需要领导的英明睿智。如果能找到惟一的真因，后面一路做下去，就会胜过西方的5F法。如果真因没有找对，就可能一错到底。 标本兼治是指不仅要解决眼前的问题，还要建立有效的机制，彻底解决相同的或类似的问题。
再发防止是指经验传承，避免重蹈覆辙，推广解决问题成功或失败的经验，避免相同或类似错误重复发生。如果能做到一人得到教训，其他人得到经验，企业肯定会强大。如果每一个人都犯一次相同的错误，企业就会付出高昂的代价。在中国一些思想观念根深蒂固，真正做到再发防止很难。一是因为家丑不外扬，不愿把失败的经验告诉他人；二是见不得别人胜过自己，不愿成果共享。
标准化纳入日常管理是指把解决问题的成功方法变成标准，纳入制度，只要制度不废，经验就能够永远地传承下去。这是解决问题的根本之道。 东方式的方法比较宏观，但是缺乏具体性。西方式的方法比较现实，比较有效，但是缺乏整体性和宏观性。企业如果能够中学为体，西学为用，把东方的哲学和西方的科学结合起来运用，中西合璧，就能够战胜一切竞争对手。
重点管理
作为一个管理者，不用事必躬亲，什么事都管。不该做的事不要去做，对于无效的事不要做。
重点管理也叫层别管理。管理要把事情分层别类，即正常与异常、偶发与常态、个案与通案，用不同的方式管理。
首先，层别正常与异常。正常的事情要形成标准，让制度来管，异常的事情才是管理的重点。如果正常也管，异常也管，力量就分散了，资源就浪费了。
其次，层别偶发和常态。偶尔发生一次的事情不要管，经常发生的事情才要管。
最后，层别个案与通案。个案是和少数人相关的事件，通案是和多数人相关的事件。个案要一个一个处理，通案则要用制度来处理。
重点管理有可以遵循法则，比如80/20法则、ABC分类法则等等。
80/20法则是指80%的客户来自20%的订单，80%的效果来自20%的改善，80%的收入来自20%的项目。这个法则告诉人们，不要把力量平均分配，要把80%的力量用在20%最有效果
的地方。如果同等对待最大的客户和最小的客户，就会造成大客户的流失。如果将资源平均分配到销售额不同的市场，市场就会慢慢滑坡。
ABC分类法则是把工作项目按重要程度分为三类，A类项目占5%至10%，但重要性占70%，要严格管理；B类项目占20%，重要性也占20%，要一般管理；C类项目占70%至75%，而重要性仅占10%，要简单管理。
【案例】
【案例1】打卡打架
有一个1000多人的工厂采用打卡方式考勤，迟到则扣除全勤奖。每天上班时，大部分人都在最后几分钟赶到企业排队打卡，而打卡钟只有一台，所以每天早上都有人插队打卡，并因此发生争吵，甚至打架。由于打卡迟早要取消，工厂不愿意添购打卡钟，员工也不愿意提早上班。有些人虽然准时上班，但因打不上卡而迟到，于是就向老板抗议。如何解决这个问题呢？其实可以逆向思考，准时上下班的人不必打卡，把卡插到自己的卡位，而迟到早退的人才打卡。这就是一个很简单的解决方案。
点评：这就是层别管理，对合法的不管，但对非法的严格管理。
【案例2】免检免验
现在，企业对进厂货物都要进行严格检验。如果对每件货物都进行检验，不仅要花费大量的时间，还要占用大量的人力。那么能不能既保证质量，又减少检验量呢？其实可以运用重点管理的法则，对所有的供应商按信誉进行分类。对于那些按时交货、质量可靠的供应商，可以授予免检免验资格。这样，大约80%的供应商可以获得免检免验资格。然后，集中火力对20%记录不好的供应商严打严验，限期改善，否则取消供货合作。这样，既减轻了负担，也节省了人力和时间。
点评：管理绝对不能平均分配力量，要区分不同情况，采取不同的方式。
实例剖析（一）
1、铜条冷焊
在电缆生产过程中，有一道工序叫铜条冷焊，是把上一轴的线尾与下一轴的线头用冷焊机焊起来。铜条冷焊的成功率较低，新手只有20%，老手为80%。为提高焊接成功率，一家电缆厂聘请了一位咨询专家。专家很快发现了新手与老手之间的差异点：新手在夹线时非常用力，老手夹线时则用力较轻，而且夹一下就把线转一转。原来两条线的断面经过高压会产生应力，应力如果不均匀就容易断，而转线的动作会使应力变得均匀。于是，专家在冷焊机上
加装了90度倒杆，每压一下转90度，共转360度，并将其定为标准。此后，无论新手还是老手，只要按标准作业，成功率均为100%。
点评：一个外行人轻松地解决了困扰电缆厂几十年的技术难题，关键是正确运用了差异法。可见，差异点就是问题点，而问题点就是改善点。
2、晶元全检
台湾刚开始生产CPU晶元片时面临一个严重问题，不良率高达5%。由于不良率太高，必须用电子显微镜实施全检。全检员通常干二到三个月就提出辞呈，因为天天看电子显微镜，导致视力大幅衰退，不愿为赚钱而累坏眼睛。如果不想办法降低不良率，晶元厂就难以成长。于是，厂长就向咨询专家求助。专家查看了检验记录，发现所有的不良都在晶元片的边缘，就建议将检验重点放在边上，结果效率提高了5倍。随即，专家又发现不良品中有99.99%是刮伤造成的，到生产线一看，原来是晶元片在下线时被镊子刮伤的。于是，专家建议用真空吸笔代替镊子，结果不良率一下降到1‰，不必全检了。从此，台湾的晶元企业飞速发展，成为台湾经济的支柱产业。
点评：实际上，晶元厂里不乏经验丰富的专家，只是当局者迷。所以只要思路正确，外行人也能解决专业难题。
实例剖析（二）
3、维修不足
台湾有一家电脑主板工厂，不良率高达5%。每天返修主板1000多片，30多位工程师加班加点，仍有100多片修不好，只能放入仓库待修。一个季度待修主板就达9000余片，而主板的价格每三个月跌50%，六个月后就成了一文不值的废品。在台湾，主板维修工程师奇缺，难以用增加人员的方法减少待修量。而且如果将所有待修主板报废的话，工厂马上就会倒闭。
咨询专家对维修记录进行了认真研究，对各类故障的发生频率进行了统计，发现前10类故障占维修总量的97%。一个工程师维修一片主板需要90分钟，其中查找故障原因用时85分钟，动手维修只用5分钟。于是，专家建议免去用工程师查找故障原因的工序，让技术员直接检查排除前10类高发故障。结果维修时间从90分钟降为5分钟，效率提高18倍，而且97%的故障都能得到排除。这样，不仅能处理完当天的不良品，还能处理一部分库存的待修主板。然后，专家又将前10类高发故障反馈给技术部门，并要求限期改善。三个月后，不良率从5%降为3‰。由于不良率低且故障明晰，专家就撤销了维修部门，制定了一套故障修复标准，由生产线上检出不良品的工人当场修复。这些改善措施打破了主板厂的生产瓶颈，奠定了台湾在计算机主板领域的领先地位。
点评：咨询专家通过对维修数据的分析，找到了解决问题的方法。可见，正确的数据分析能够指导生产，有效提高生产效率。
4、水电赶工
一个建筑商承接了5项高楼水电工程，以现有人力只能逐项施工。但这五项工程有的推迟，有的提前，结果必须同时赶完工，否则就会因违约罚款而倒闭。高楼水电工程对工人技术要求高，短时间内无法迅速扩大施工队伍。老板急得团团转，就向咨询专家求助，一个月内要把水电施工的效率提到3倍，否则他就倒闭了。
专家到施工现场转了一圈，然后就召开全体干部会议。在会上，专家指出公司面临严重的危机，必须采取突破性的改革，大家如果不支持改革，公司就会倒闭，大家就要重新找工作。结果大家热烈拥护改革。专家又说：“只要做一件事就能救公司，就是订立水电施工的工作量标准，就是每人每天应该做多少工作。”话音未落，从老板到领班全都哄堂大笑，觉得水电施工不可能定标准。面对大家的置疑，专家问道：“如果不可能定标准，那么老板每次报价时对用工是如何估算的呢？如果不可能定标准，那么各位领班每次施工时根据什么派工呢？”经过一番讨论，老板和领班们都同意由专家负责制定标准。专家随即掏出一张事先设计好的派工单，说：“既然你们要我定，我就接下这个任务。各位，这是一张派工单，从今天开始把口头派工改成书面派工。如果完成了工作，打个钩交回来。如果没完成，就要在在派工单上写明原因。”
第二天收工回来，所有工人都没做完指定的工作，也没写明原因。专家带着公司的法律顾问召开工人大会，会上专家说：“派工单属于临时合同，没有依照合同完成工作，又没有依照约定写明理由的，已构成合同违约，按照宪法可以不给当天工资。”工人一听就急了，专家又说：“不要吵，让法律顾问说。”法律顾问重申，按照宪法违反合同可以不给当天工资。工人这才明白事态的严重性。
第三天收工回来，有一半工人完成了工作，另一半工人既没做完工作，也没写明理由。专家再次警告工人说：“我最后一次原谅你们，如果你们明天工作没做完又没写明理由，我再给你们工资的话，我把头剁给你。”
第四天，工人们都严格按派工单努力工作，即使没做完也按要求写明了理由，施工效率也因此提高3倍。
点评：通过制定工作量标准对工人进行绩效管理，避免了派工的随意性，从而达到了提高效率的目的。
创新思考（一）
1、4个正三角形的排列
如何用6支等长的火柴排出4个正三角形？只有把火柴排成一个立体的三角锥，才能得到4个正三角形。解决这个问题关键在于摆脱思维定式，如果拘泥于二维平面永远排不出来。
点评：人的思维是五维空间，不受外界的任何限制，只受限于自己的心态。
2、四破鱼的故事
有一家水产公司专门销售一种鱼，叫四破鱼。这种鱼一定要保持鲜活，死了就不能吃了。
杨望远
台湾管理大师，台北工专工业工程科毕业，在管理培训界享有极高盛誉。现任经营执行顾问、管理专栏作家、国际东西大学教授。曾为IBM、NEC、杜邦、裕隆、润泰、捷安特等集团提供过培训及咨询，数十年来享有极佳口碑。著作有《企业合理化改善案例与实务》、《90分钟倍增竞争力》、《巨变时代的成功管理》等。
学习目标
课程对象：
◆企业家及各类工商企业高中级经理人员；
◆政府机关及其它公共机构的高中级领导者；
◆各类专业企划人员和战略规划人员。
通过本课程的学习您将达到：
◆ 如何轻松愉快来改善工作
◆ 掌握工作改善八字诀
◆ 了解问题根治的方法
◆ 如何进行重点管理，抓住关键问题
◆ 学会创新思考
课程提纲
◆ 引言
少林寺小和尚的故事
改善力是天生的
【案例】
一位农村妇女的故事（一）
◆ 有限资源 无限发挥
一位农村妇女的故事（二）
大黄蜂的启示
工作改善32字诀
◆ 问题根治与重点管理
问题根治
重点管理
【案例】
◆ 实例剖析与创新思考
实例剖析（一）
实例剖析（二）
创新思考（一）
创新思考（二）
改善力是天生的，只是大多数人忘了天赋本能。改善就意味着坚信，事情总还可以做得更好。只要用心，自然会找出改善的方法，只要方法得当，就能四两拨千金，让改善来得轻松愉快。坚持改善，就是掌握自己的命运。
现在，有些年轻人在工作中存在三个问题，即忙、盲、茫。忙是因不用心而手忙脚乱；盲不是丧失视力，而是看不到正确的目标和方向；茫是指迷失自我，不清楚为何而工作。其实，这些问题都是积久成性，积非成是，每个人都有足够的时间来改善工作、生活和环境。 如果每天像无头苍蝇一样忙，很难积累经验，而只能积累让人老化的年资。因此，一个人如果不能在工作中积累工作经验，不能在人生中积累生活的经验，那么就虚度了人生，浪费了青春。任何人在工作上都会遇到问题。如果总是遇到相同的问题，就表明问题没有得到解决。如果总是遇到新问题，就表明这个人有所创新，有所突破，富于活力。
少林寺小和尚的故事
少林寺小和尚惟一的愿望就是能够练好少林功夫。但是少林寺有规定，每个人必须在完成工作后才能练功，所以小和尚们工作都很努力。其中有一个小和尚被分配去扫落叶，一天到晚，落叶总是扫不完，只好眼看着师兄弟们做完工作去练功。终于有一天他灰心了，放弃了，把扫帚一扔，靠着树干休息。这时，他听到叽叽叽叽的声音，仔细一看，原来树干里生了虫。树叶就是因为这些虫子不停地往下落。于是，他请下山的和尚去买杀虫药，并把药注入害虫的老巢。由于和尚不能杀生，他为自己开脱说：“我只是把药灌进去，虫子是自己喝药的，应该属于自杀。”害虫很快都“自杀”了，他每天都能轻轻松松扫完落叶，每天都有充足的时间去练少林功夫了。
面对问题，很多人都选择“扫落叶”的方式解决，而没有想到让“虫自杀”。如果把工作安排好，不仅能轻松愉快地完成工作，还能取得优异的绩效。
改善力是天生的
很多人对改善的含义都误解了，其实把事情做得更好才是改善，而把做得不好的事情改好叫做改恶。改善是一种肯定，即现在做得还不错，有能力做得更好。改恶是公司和主管的职责，而改善是全体员工的事。
改善力是天生的，每个人都有天生的改善力。改善力跟文化水平没有关系，跟学习专业也没有关系。一个没有文化的清洁工，如果用心去改善自己的工具和作业方法，那么他完全可以胜过一个专家。因为这是他的工作。如果能够早点扫完，他就可以早点休息。如果扫得干净，他就能获得领导的认可，保住这份工作。
法由心生，如果用心投入，就能够找到改善的方法，甚至四两拨千斤，轻松愉快地做好工作，并能掌握自己的命运。实际上，为企业做指导的咨询顾问对很多专业也不懂。但为了做好指导工作，咨询顾问能够全力以赴在最短的时间内搞懂某个专业，从而找到改善的方法。 改善的目的是提升效率。很多人担心效率提升之后，可能影响品质，可能失去安全，可能损坏机器。其实真正合格的效率，一定符合三个要件：品质合格、安全保障和作业合理。因此，可以放心地提升效率，而不要顾忌其他问题。
【案例】
有一个人在市区有一栋非常大的房子，只有两个人住，可房子却显得很拥挤。原来这个人喜欢买东西，又舍不得丢旧的东西，于是整个屋子全塞满了东西。有人劝他把不用的东西丢掉，他左看右看，每一件东西都舍不得丢。后来，他不能忍受社区的噪音、空气污染和交通堵塞，就到郊区买了一栋更大的房子。搬家时，他发现没有一件家具、家电能配上新家，就全部抛弃买新的。
点评：平常当作宝贝的东西，一搬家就弃若敝屣。可见，没有什么事是非做不可的，也没有什么事是一成不变的。
一位农村妇女的故事（一）
美国一位著名的效率专家一天看到一篇报道，一个农庄的农作物产值达到平均值上限的2倍。专家认为能达到上限已经很了不起了，达到上限2倍根本不可能。于是，他就千里迢迢来到这个农庄，看到一户农家就推门而入，发现一个农村妇女在织毛线。她面前放着一个架子，架子上夹着一本育婴指南，两只眼睛在看书，一只脚在晃动摇篮，一只脚在踩动搅拌器，嘴里哼着催眠曲，炉子上还放着一个水壶烧着水，耳朵听着水壶汽笛的动静。而且农妇每隔一会就站起来再坐下去，原来她的坐垫是一大袋必须不断挤压才会好吃的奶酪。看到此情此
景，效率专家一下子明白了这个农庄高效率的原因，因为这位农妇把时间安排得非常合理，充分利用有效资源，而且没有把劳动视为一种压力，哼着歌，看着书，在不断地提高自己。
一位农村妇女的故事（二）
人有三只手，哪三只手呢？劳力之手、劳心之手和管理之手。
劳力是指用身体的某个部分去做工，用手、用脚、用鼻子、用耳朵都属于劳力之手。一个充分运用劳力的人大概可以做到正常人的4倍，所以劳力之手不是高效率之手。
劳心包含两个部分，一是脑袋，一是潜能。这个农妇如果不用夹书的架子、汽笛水壶和脚踏式搅拌器，无论如何也不可能同时做那么多事，她必须用心去琢磨。如果她不愿意做这件事，就不会激发出自己的潜能。科学研究表明，目前人类脑细胞的使用率只有3.5%，如果能多开发出0.1%的脑细胞，就会比别人聪明很多。人类的潜能是巨大的。一个充分运用脑袋激发潜能的人，大概可以做到正常人的300倍。过去，曾有一个手无缚鸡之力的弱女子，为了救自己的小孩，竟然敢于力搏猛虎，乱拳把猛虎打死。
管理之手是真正的高效率之手。管理就是整合，通过管理的整合能够让有限的资源发挥出无限的力量。
大黄蜂的启示
自然界有一种蜂叫大黄蜂，身体很肥大，翅膀很短小。科学家通过各种科学分析，认为大黄蜂不可能飞起来。因为大黄蜂如果要飞起来，翅膀要每秒震动到8000次以上。但是大黄蜂不懂科学，它只是想飞，所以它照样翱翔在天空。世界上有很多类似的现象，无法用科学做出合理解释，这就叫潜能。
工作改善32字诀
工作改善32字诀可以改变人的一生。如果想要将其融会贯通，可在早晚各朗诵50遍，以不断加强意志力，完成向潜意识的转移。
1、没有绝对的不可能。
世界上没有什么事是绝对不可能的。例如登月，在过去仅仅是个神话，但现在已经变成现实。既然没有绝对的不可能，那么对任何事情都不要拒绝，不要一遇失败就放弃。既然没有绝对的不可能，那么就要消除心理障碍，接受挑战，把想做的事情做成。
2、凡事皆有更好方法。
现代科技日新月异，网络、电脑、手机十年前还不普及，二十年前想都不敢想，但现在如果没有这些，工作就无法开展。逆水行舟，不进则亡。紧跟时代发展的步伐，永无止境地追求更好的方法，是一家企业求生存求发展的必经之路，否则就会被淘汰。
3、同中求异、异中求同。
同中求异是在相同的情况中找出差异点，差异点就是问题点，问题点就是改善点。所以要谈改善先找差异，找到差异追出问题，只要追到问题，就知道如何改善。异中求同是把差异截长补短，择优汰劣，然后定出共同的标准，在这个标准之下任何人都能做到最好。
4、剔除、合并、重组、简化。
剔除是指剔除不必要的工作，其中包括过度生理需求、善后救火工作、重复工作和可授权可改善的工作；合并是指合并相同的工作，消除不必要的准备时间，并把工作之间的片断结合成完整的时间；重组是把所有的工作重新集中起来组合分配，消除权责不明和重复工作；简化是利用工具及方法让流程更快速，让工作更有效。
引言
任何人都会遇到各种各样的问题。如果总是面临相同的问题，就表明一个人没有能力解决这个问题；如果新问题层出不穷，则表明一个人有活力，有创意。
台风、地震、洪水是自然现象，它们带来的危害，不是天灾，而是人祸。比如台风，如果做好了防台风准备，那么台风来了也不会造成灾难。实际上，绝大多数问题，只要排除自我放弃的观念，都可以得到根本解决。而人无法掌控、无法解决的问题少之又少。
马路上的钉子，对过往车辆来说是非常危险的。那么如何消除钉子带来的案例隐患呢？ 其实，处理好这个问题需要六种意识，即问题意识、危机意识、自主意识、时机意识、治本意识和标准化意识。
第一问题意识：对马路上的钉子要敏感，能够及时发现，而不能看不到或视若无睹； 第二危机意识：要认识到钉子的危害性；
第三自主意识：不把问题推给他人，积极地自行处理；
第四时机意识：要尽快把钉子清除，以免造成不必要的损失；
第五治本意识：建立一套清除钉子的机制，从根本上解决问题；
第六标准化意识：对外推广清除钉子的成功方法和经验。
同样，企业内也存在着有形和无形的钉子，要根除这些隐患必须具备上述六种意识：能够善于发现问题，见微知著，防患于未然；能够准确认识问题的危害性；能够主动、果断地采取措施；能够建立防患及处理机制，从根本上解决问题；能够把解决问题的经验传授给其他人，避免重复性的错误。只有这样，企业才会越来越强大。
问题根治
解决问题的方法有很多，下面介绍的是西方式的5F法和东方式的追根究底法，5F法科学
现代科技日新月异，网络、电脑、手机十年前还不普及，二十年前想都不敢想，但现在如果没有这些，工作就无法开展。逆水行舟，不进则亡。紧跟时代发展的步伐，永无止境地追求更好的方法，是一家企业求生存求发展的必经之路，否则就会被淘汰。
3、同中求异、异中求同。
同中求异是在相同的情况中找出差异点，差异点就是问题点，问题点就是改善点。所以要谈改善先找差异，找到差异追出问题，只要追到问题，就知道如何改善。异中求同是把差异截长补短，择优汰劣，然后定出共同的标准，在这个标准之下任何人都能做到最好。
4、剔除、合并、重组、简化。
剔除是指剔除不必要的工作，其中包括过度生理需求、善后救火工作、重复工作和可授权可改善的工作；合并是指合并相同的工作，消除不必要的准备时间，并把工作之间的片断结合成完整的时间；重组是把所有的工作重新集中起来组合分配，消除权责不明和重复工作；简化是利用工具及方法让流程更快速，让工作更有效。
引言
任何人都会遇到各种各样的问题。如果总是面临相同的问题，就表明一个人没有能力解决这个问题；如果新问题层出不穷，则表明一个人有活力，有创意。
台风、地震、洪水是自然现象，它们带来的危害，不是天灾，而是人祸。比如台风，如果做好了防台风准备，那么台风来了也不会造成灾难。实际上，绝大多数问题，只要排除自我放弃的观念，都可以得到根本解决。而人无法掌控、无法解决的问题少之又少。
马路上的钉子，对过往车辆来说是非常危险的。那么如何消除钉子带来的案例隐患呢？ 其实，处理好这个问题需要六种意识，即问题意识、危机意识、自主意识、时机意识、治本意识和标准化意识。
第一问题意识：对马路上的钉子要敏感，能够及时发现，而不能看不到或视若无睹； 第二危机意识：要认识到钉子的危害性；
第三自主意识：不把问题推给他人，积极地自行处理；
第四时机意识：要尽快把钉子清除，以免造成不必要的损失；
第五治本意识：建立一套清除钉子的机制，从根本上解决问题；
第六标准化意识：对外推广清除钉子的成功方法和经验。
同样，企业内也存在着有形和无形的钉子，要根除这些隐患必须具备上述六种意识：能够善于发现问题，见微知著，防患于未然；能够准确认识问题的危害性；能够主动、果断地采取措施；能够建立防患及处理机制，从根本上解决问题；能够把解决问题的经验传授给其他人，避免重复性的错误。只有这样，企业才会越来越强大。
问题根治
解决问题的方法有很多，下面介绍的是西方式的5F法和东方式的追根究底法，5F法科学
性较强，而追根究底法哲学性较强，两种方法各有优点，也各有缺点。
1、5F法
5F是指Find、Filter、Figure、Face、Follow，即搜集数据、过滤数据、分析数据、提出对策、跟催结果。
搜集数据（Find）是指搜集所有与问题相关的数据。
过滤数据（Filter）是指对数据进行筛选，剔除没用的数据。
分析数据（Figure）是指对数据的影响度进行分析，并根据影响度高低进行排序。 提出对策（Face）是指根据数据和分析结果制定出解决方案。
跟催结果（Follow）是指对解决方案进行跟踪督导，直至问题得到解决。
5F法科学有效，而且不容易产生很大的反差。
2、追根究底法
追根究底法有4个步骤，即找出真因、标本兼治、再发防止和标准化纳入日常管理。 找出真因需要经验，需要领导的英明睿智。如果能找到惟一的真因，后面一路做下去，就会胜过西方的5F法。如果真因没有找对，就可能一错到底。 标本兼治是指不仅要解决眼前的问题，还要建立有效的机制，彻底解决相同的或类似的问题。
再发防止是指经验传承，避免重蹈覆辙，推广解决问题成功或失败的经验，避免相同或类似错误重复发生。如果能做到一人得到教训，其他人得到经验，企业肯定会强大。如果每一个人都犯一次相同的错误，企业就会付出高昂的代价。在中国一些思想观念根深蒂固，真正做到再发防止很难。一是因为家丑不外扬，不愿把失败的经验告诉他人；二是见不得别人胜过自己，不愿成果共享。
标准化纳入日常管理是指把解决问题的成功方法变成标准，纳入制度，只要制度不废，经验就能够永远地传承下去。这是解决问题的根本之道。 东方式的方法比较宏观，但是缺乏具体性。西方式的方法比较现实，比较有效，但是缺乏整体性和宏观性。企业如果能够中学为体，西学为用，把东方的哲学和西方的科学结合起来运用，中西合璧，就能够战胜一切竞争对手。
重点管理
作为一个管理者，不用事必躬亲，什么事都管。不该做的事不要去做，对于无效的事不要做。
重点管理也叫层别管理。管理要把事情分层别类，即正常与异常、偶发与常态、个案与通案，用不同的方式管理。
首先，层别正常与异常。正常的事情要形成标准，让制度来管，异常的事情才是管理的重点。如果正常也管，异常也管，力量就分散了，资源就浪费了。
其次，层别偶发和常态。偶尔发生一次的事情不要管，经常发生的事情才要管。
最后，层别个案与通案。个案是和少数人相关的事件，通案是和多数人相关的事件。个案要一个一个处理，通案则要用制度来处理。
重点管理有可以遵循法则，比如80/20法则、ABC分类法则等等。
80/20法则是指80%的客户来自20%的订单，80%的效果来自20%的改善，80%的收入来自20%的项目。这个法则告诉人们，不要把力量平均分配，要把80%的力量用在20%最有效果
的地方。如果同等对待最大的客户和最小的客户，就会造成大客户的流失。如果将资源平均分配到销售额不同的市场，市场就会慢慢滑坡。
ABC分类法则是把工作项目按重要程度分为三类，A类项目占5%至10%，但重要性占70%，要严格管理；B类项目占20%，重要性也占20%，要一般管理；C类项目占70%至75%，而重要性仅占10%，要简单管理。
【案例】
【案例1】打卡打架
有一个1000多人的工厂采用打卡方式考勤，迟到则扣除全勤奖。每天上班时，大部分人都在最后几分钟赶到企业排队打卡，而打卡钟只有一台，所以每天早上都有人插队打卡，并因此发生争吵，甚至打架。由于打卡迟早要取消，工厂不愿意添购打卡钟，员工也不愿意提早上班。有些人虽然准时上班，但因打不上卡而迟到，于是就向老板抗议。如何解决这个问题呢？其实可以逆向思考，准时上下班的人不必打卡，把卡插到自己的卡位，而迟到早退的人才打卡。这就是一个很简单的解决方案。
点评：这就是层别管理，对合法的不管，但对非法的严格管理。
【案例2】免检免验
现在，企业对进厂货物都要进行严格检验。如果对每件货物都进行检验，不仅要花费大量的时间，还要占用大量的人力。那么能不能既保证质量，又减少检验量呢？其实可以运用重点管理的法则，对所有的供应商按信誉进行分类。对于那些按时交货、质量可靠的供应商，可以授予免检免验资格。这样，大约80%的供应商可以获得免检免验资格。然后，集中火力对20%记录不好的供应商严打严验，限期改善，否则取消供货合作。这样，既减轻了负担，也节省了人力和时间。
点评：管理绝对不能平均分配力量，要区分不同情况，采取不同的方式。
实例剖析（一）
1、铜条冷焊
在电缆生产过程中，有一道工序叫铜条冷焊，是把上一轴的线尾与下一轴的线头用冷焊机焊起来。铜条冷焊的成功率较低，新手只有20%，老手为80%。为提高焊接成功率，一家电缆厂聘请了一位咨询专家。专家很快发现了新手与老手之间的差异点：新手在夹线时非常用力，老手夹线时则用力较轻，而且夹一下就把线转一转。原来两条线的断面经过高压会产生应力，应力如果不均匀就容易断，而转线的动作会使应力变得均匀。于是，专家在冷焊机上
加装了90度倒杆，每压一下转90度，共转360度，并将其定为标准。此后，无论新手还是老手，只要按标准作业，成功率均为100%。
点评：一个外行人轻松地解决了困扰电缆厂几十年的技术难题，关键是正确运用了差异法。可见，差异点就是问题点，而问题点就是改善点。
2、晶元全检
台湾刚开始生产CPU晶元片时面临一个严重问题，不良率高达5%。由于不良率太高，必须用电子显微镜实施全检。全检员通常干二到三个月就提出辞呈，因为天天看电子显微镜，导致视力大幅衰退，不愿为赚钱而累坏眼睛。如果不想办法降低不良率，晶元厂就难以成长。于是，厂长就向咨询专家求助。专家查看了检验记录，发现所有的不良都在晶元片的边缘，就建议将检验重点放在边上，结果效率提高了5倍。随即，专家又发现不良品中有99.99%是刮伤造成的，到生产线一看，原来是晶元片在下线时被镊子刮伤的。于是，专家建议用真空吸笔代替镊子，结果不良率一下降到1‰，不必全检了。从此，台湾的晶元企业飞速发展，成为台湾经济的支柱产业。
点评：实际上，晶元厂里不乏经验丰富的专家，只是当局者迷。所以只要思路正确，外行人也能解决专业难题。
实例剖析（二）
3、维修不足
台湾有一家电脑主板工厂，不良率高达5%。每天返修主板1000多片，30多位工程师加班加点，仍有100多片修不好，只能放入仓库待修。一个季度待修主板就达9000余片，而主板的价格每三个月跌50%，六个月后就成了一文不值的废品。在台湾，主板维修工程师奇缺，难以用增加人员的方法减少待修量。而且如果将所有待修主板报废的话，工厂马上就会倒闭。
咨询专家对维修记录进行了认真研究，对各类故障的发生频率进行了统计，发现前10类故障占维修总量的97%。一个工程师维修一片主板需要90分钟，其中查找故障原因用时85分钟，动手维修只用5分钟。于是，专家建议免去用工程师查找故障原因的工序，让技术员直接检查排除前10类高发故障。结果维修时间从90分钟降为5分钟，效率提高18倍，而且97%的故障都能得到排除。这样，不仅能处理完当天的不良品，还能处理一部分库存的待修主板。然后，专家又将前10类高发故障反馈给技术部门，并要求限期改善。三个月后，不良率从5%降为3‰。由于不良率低且故障明晰，专家就撤销了维修部门，制定了一套故障修复标准，由生产线上检出不良品的工人当场修复。这些改善措施打破了主板厂的生产瓶颈，奠定了台湾在计算机主板领域的领先地位。
点评：咨询专家通过对维修数据的分析，找到了解决问题的方法。可见，正确的数据分析能够指导生产，有效提高生产效率。
4、水电赶工
一个建筑商承接了5项高楼水电工程，以现有人力只能逐项施工。但这五项工程有的推迟，有的提前，结果必须同时赶完工，否则就会因违约罚款而倒闭。高楼水电工程对工人技术要求高，短时间内无法迅速扩大施工队伍。老板急得团团转，就向咨询专家求助，一个月内要把水电施工的效率提到3倍，否则他就倒闭了。
专家到施工现场转了一圈，然后就召开全体干部会议。在会上，专家指出公司面临严重的危机，必须采取突破性的改革，大家如果不支持改革，公司就会倒闭，大家就要重新找工作。结果大家热烈拥护改革。专家又说：“只要做一件事就能救公司，就是订立水电施工的工作量标准，就是每人每天应该做多少工作。”话音未落，从老板到领班全都哄堂大笑，觉得水电施工不可能定标准。面对大家的置疑，专家问道：“如果不可能定标准，那么老板每次报价时对用工是如何估算的呢？如果不可能定标准，那么各位领班每次施工时根据什么派工呢？”经过一番讨论，老板和领班们都同意由专家负责制定标准。专家随即掏出一张事先设计好的派工单，说：“既然你们要我定，我就接下这个任务。各位，这是一张派工单，从今天开始把口头派工改成书面派工。如果完成了工作，打个钩交回来。如果没完成，就要在在派工单上写明原因。”
第二天收工回来，所有工人都没做完指定的工作，也没写明原因。专家带着公司的法律顾问召开工人大会，会上专家说：“派工单属于临时合同，没有依照合同完成工作，又没有依照约定写明理由的，已构成合同违约，按照宪法可以不给当天工资。”工人一听就急了，专家又说：“不要吵，让法律顾问说。”法律顾问重申，按照宪法违反合同可以不给当天工资。工人这才明白事态的严重性。
第三天收工回来，有一半工人完成了工作，另一半工人既没做完工作，也没写明理由。专家再次警告工人说：“我最后一次原谅你们，如果你们明天工作没做完又没写明理由，我再给你们工资的话，我把头剁给你。”
第四天，工人们都严格按派工单努力工作，即使没做完也按要求写明了理由，施工效率也因此提高3倍。
点评：通过制定工作量标准对工人进行绩效管理，避免了派工的随意性，从而达到了提高效率的目的。
创新思考（一）
1、4个正三角形的排列
如何用6支等长的火柴排出4个正三角形？只有把火柴排成一个立体的三角锥，才能得到4个正三角形。解决这个问题关键在于摆脱思维定式，如果拘泥于二维平面永远排不出来。
点评：人的思维是五维空间，不受外界的任何限制，只受限于自己的心态。
2、四破鱼的故事
有一家水产公司专门销售一种鱼，叫四破鱼。这种鱼一定要保持鲜活，死了就不能吃了。