企业如何优化人力资源配置
口贾红雨
（中铁大桥局一公司，河南郑州４５∞５３）
摘
要：人力资源是企业发展的。第一资源７，人力资源配置方式的优劣直接影响企业其他资源的利用和整体配置效益。合理有效的人力资源配置能够充分
发挥人力资源的价值，提升企业的整体价值，增强自身竞争力，赢得市场优势。本文通过分析企业人力资源配置的现状，对人力资源的合理配置与管理制度进行探讨，并就企业如何优化人力资源配置提出几点建议。
关键词：人力资源；优化；配置
１．人力资源优化配置的概念
人力资源优化配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或食业的人力资源进ｉ，科学、合理、有效地配置。其核心要素有组织结构设计、员工结构设计、人力资源规划和培¨ＩＩ、激励机制设计和文化建设，包含了人力资源管理实践的规划、招聘、培训、薪酬和绩效、奖励与约束等ｉ要方面。
２．人力资源优化配置应遵循的做法结合实践经验和相关理论，对企业人力资源进行有效合理的配置应遵循如下做法：
２．１能级对应人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。对企业而言，岗位，ｆｆ层次、专业和种类之分，它们占据着不同的位置，处下／１ｉ同的能级水平。岗位人员配置应做到能级对质量目标。
随着企业市场化、国际化的战略变化，企业质量目标应具有先进性、前瞻件和战略性，把质量与提升企业竞争力、扩大市场需求紧密结合，实施“以质取胜”的发展战略，冈此，质量目标应具有发展性。
３．２突出质最工作的重要性，创建质量文化环境
我们常说：质最足企业发展的基础，质量是企业的生命。如果把质量管理比作一棵大树，那么质量文化就好比土壤和肥料，一个积极向卜的质量文化氛围，必定会哺育出茁壮茂密的参天大树，进而结出丰硕的果实。企ｑｋ要想创造合格和优质的
应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。如一个普通的技术ｊ＝人，没有经过专门的培养和实践锻炼，直接放到项目经理的岗位上，就没有做到能级对应。
２．２优势定位
优势定位主要是指人自身应根据自己的优势和岗位要求，选择最自．利于发挥自己优势的岗位，即人尽其才；相应的管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上，即用人所长。人的发展既受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，侮个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，也有自己的专业特长及内在爱好。故用人既要人尽其才，又要用其所长。
２．３动态调节
３．３采用现代质链管理方法和模式，创新质量管理体系，提升企业绩效
全球化使很多仓业迫切需要将质量管理提升到一个成熟的高度，以应对新的
动态调节是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人』＝作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也足在／ｆｉ断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程。搞一次定位，一职定终身，既会影响Ｊ：作，又不利于人的成长。能级对应、优势定位等做法只有在不断的动态调节过程中才能实现。
２．４内部为主
企业一般在使用人才，特别是高级人才时，总感到数量不够，抱怨本单位“管用”的人才不多。其实，每个大中型企业都有自己的人才，都有一批忠诚于自己企业、有着专业素质的人才，关键是要在企业内部建立起人力资源的开发机制、使用人才的激励机制。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，但同时并不排斥引入必要的外部人才。一般来说，关键人才、核心员工要以内部培养为主，新生力量可以到高校招聘，普通劳动力多从外部选用。
３．我国企业人力资源配置现状建国初期，在计划经济体制下，全社会都采用高度集中的计划方式配置资源，人才和人力使用的方式丰要是行政安排，这种安排使得企业采取了计划用工和实行长期一贯的统一工资制度。自改革开发以来，随着建立社会主义市场体制的逐步深入，这种做法已显现出极大弊端，具体而言，笔者认为有如下几点：
３．１用人机制没有完全摆脱强权干预色彩
由于缺乏科学和民主的用人决策程序，不少单位往往都是由几个大领导说了算。通常一个主要领导的变动，会带动下面诸多管理干部的变动。而一些主要领导调任前，往往会突击提升一人批与其关系密切的人员，强权干预人事的色彩极为浓重。现在许多企业普遍存在这一现象，极大地影响了人力资源的合理配置。
３．２人力资源短缺与浪费并存由于优势定位不准，许多企业一方面对能力差的员工委以重任，结果通常是造成员工工作任务不能有效完成，自信心遭受打击，工作积极性受挫，出现人才空缺，单位蒙受损失：而另一方面，却对能力强的员工随意配置，使得他们学非所用或用非所长，造成Ｊ，优缺资源浪费，乃至流失。
需求。２１世纪的组织模式足社会～文化系
统，这就意味着人们的许多思维方式都需要转变。爱冈斯妊ｌ说过：如果我们不改变思维模式，将无法解决由于当前思维模式所带来的问题。国外的一些著名企业都十分重视自身质母体系的建设和完善，注重采．｝｝ｊ现代质量管理方法和模式，创新质量管理体系。运用ＴＱｃ、６Ｓ、６ｏ、过程管理、可靠性等现代质量管理的方法和模式创新质量管理体系，建设质量文化，提升企业绩效。
４．结论
质疑文化建设是一个复杂的、持续改进的过程。领导的质鼍意识、决策水平，员上的参与和积极性决定了质量文化建设的步伐，质量文化建设的最终目标是实现企业的价值。◆参考文献：
【１】宋立荣．简约化管理，企业质量管理的创新思考Ⅱ】．企业研究＇２００７，（９）．
【２ｌ焦叔斌．管理的１２个问题【Ｍ】．人民大学出版
社，２００９．１．
产品，必须有充足的肥料和土壤，因此必
须强化质量意识，创造和谐的质昔环境。
质量意识足一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解。质量意识是企业生存和发展的思想基础。
全员参与是质量文化建设的保障，全员参与需要营造一个充满热情、富有创造力、具有责任感、积极进取的Ｔ作环境。企业管理者带队，为员工创造充满笑声和快乐的工作环境，吸引员Ｔ积极投身于质量文化建设中。员工的快乐不仪可以提高工作质量，还可以提高工作效率，进而激发员工的创造力，为企业创造巨大价值。因此，创建质量文化环境是现代质量文化建设的中心环节。
ｆ３】扬辉．质量意识在企业质量文化建设中的地位和
作用Ｕ１．质量月报删，（４）．
万方数据
６４
３．３人员结构失衡，整体素质偏低
随着企ｑ２的发展和市场竞争的加剧，对员Ｔ的譬业结构和整体素质提出了越来越高的要求。Ｆｊ前，部分国有企业‘方面机构臃肿、人浮ｊ：事：另一方面却严霞缺乏懂业务会管理的综合犁人才。这种状态会大大阻碍劳动力组仑优势的发挥。Ｆ血仅以某‘施工企业员上结构现状为例进行分析。
３．３．１人员分类结构
该企ｑｋ在职员上人数为１９５８人，其中：直接从事生产的人员６８４人，从事乍产活动的工程技术人员３７１人，从事管理工作的２１０人，从事政工工作的４５人，内部待岗职工１２０人，内退（息Ｌ）９６人，外聘２５６人。
３．３．２文化程度结构
在各类专、ｌｋ技术人员和管理干部中，本科、大争、中专、其他比例为４７．５％、４４．４％、４．３％、３．８％；在全部工人中，中专及以上、中技、高中、初中、小学分布比例
为：１０．２％、２１．８％、２５．９％、３７．７％、４．２％。
３．３．３技术等级结构
管理人员中高级职称占２５．１％，中级占５３．５％，初级＾１６。２％：生产人员中技术工种人员占生产人员总数的８０．１％，其中技师占１３．６％，高级：Ｌ占５４．１％，中级工占３６．１，初级工占３．９％，高级技师所占比例较小，仅为３．１％。
从．１：述资料中可以发现员工结构存在普遍性失衡，具体表现是：①在小同岗位和工种之问，没能彤成有机的自由转移；②在不同技术生产人员中，高级工、技师比重大，初级工和高级技师比蓖小，而各项等级包括高级、中级和初级完全依据丁龄套算得ｎｊ，距个人实际能力还彳ｒ很人差距：③希ｉ文化程度结构上，企业研究生及以上高学历人员几乎为零，企ｑｋ技术工人的文化以小、初、高中教育水平为主：④在分类结构卜，一方面企业内部滞留大量显性和隐性内部待岗职工和内退（息ＩＩ＝）人员，另一。方面义大量使用临时工，形成两个关系的“倒”置。
３．４人力资源的眄己置不够优化
人力资源的最佳配置，是使人的才能与其岗位相匹配，充分发挥人的才能与潜力，以取得最大的效益。而在现有企业中，人员配置普遍存在两个问题：一是常常出现人、岗“错位”。一个在技术上很有专长的人才被选拔出来担任行政领导，没有业绩或有失误的人安排在重要岗位上等等，因人设岗而不是因事设岗，浪费了有限的人力资源，削弱了企业内部凝聚力。二是员１二配置刚性化。员工一目配置于某一具体工种或岗位便同定下来，不仅在单位外部（即小同企业之间和企业与社会之间）难以流动，而且在单位内部（即不同岗位工种之间）也固定不变。
３．５用人方面忽视人的潜在能力
就人的能力而言，可分为现实能力和潜在能力。现实能力是指人本身当前所具有可以从事某种工作的能力，它是由以前的学习、经验积累而成的。潜在能力足指人个体可以发展从而在未来从事某种工作或职业的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。在现实中，企业往往重视人才的现实能力而忽视人才的潜在能力，不能以发展的观点对待人的潜在能力，在行
为上面表现为思路不开阔、用人不大胆。
３．６人力资源的歼发动力刁ｉ足
企业单位对人力资源长期形成拿来即用的思维模式。一方丽在工作和做事中不注重，ｆｆ意识地培养锻炼，忽视对员工的再教育培训。它们多希望员工能够自我钻研业务，不‘ＩＩ‘用工作时间，避免刷。Ｌ成本增加：而另一方面，员１二则希望单位能组织专门时间学习，１学矛盾突ｆＪ；。特别足对一‘般建筑业而言，任何项日一开一ｌ：，１：期就很紧张，组织职工专门学习，会影响剑工程进展．这种状况更为ｎ显。
４．建立人力资源的优化配置与管理制度针对以上我罔企业人力资源配置中存在的缺陷，笔者认为嘤着手建立健令人力资源的优化配置与管理制度，具体应从以下几方面着手完善：
４．１转变观念，加大人力资本投资树立人力资源足企ｑｋ第一资源的观念，加大企ｑｋ人力资本投入，把人力资源开发利用计划与企业发展战略规划Ｍ步思考和实施，并作为企业领导业绩考核的重要指标。对于高级管理人员，。‘定要重视继续教育，使其掌握ｎｉ场经济理论和现代企业管理知识。菏通员工也要实行在岗培训，／ｆ；断提高他们的移｛极性和创造性，增强岗何技能，提升整体素质。加人岗位成才培养力『支，适当引导员工根据自己的素质、性格、爱好，做出并实施个人的职业规划。
４．２龌造企业文化
企业文化不足几旬简单的口号，也不能只靠简单的说教和灌输，而足要通过环境和载体来营造氛围，形成磁场，长时问潜移默化。可以从理念方面对符合企业文化的先进人物和事迹进行提炼。通过典型的事例、人物，使氽ｑｐ文化变成有血有肉、形象丰满、生动活泼的有机体，使企业价值观转化为员Ｉ：价值观，形成企业群体精神并成为促进企业发展的无形传导力量。如中国啤Ｊ铁大桥局龌造和树立了“跨越天颦、超越自我”的企业精神，通过对过去在恶劣的自然条件下取得的桥梁建设辉煌成就，进行宣传、诠释，来实现企业精神的全方位渗透，起到了很好的效果。
４．３坚持人岗匹配
４．３．１把合适的人放到合适的岗位企业应对所设的岗位进｛Ｊ．全面细致以及清晰地描述分析，这样既可有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号入座”，又能使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责，便于做到能级对应。反之，如果岗位分析无或者描述非常粗糙，就容易造成岗位问工作任务部分莺叠、衔接不畅，有的员工工作“吃不饱”、有的却力不从心；或某～事项多人管理，而有些随机遇到的事情却无人问津等诸多现象，直接影响员工的积极性。因此，要编制好岗位Ｊ；！ｌ！范，定期对员上的工作业绩、态度、职务能力和个性等方面进行考核评价，检验在岗位设置和人员配置方面的有效性，努力做剑人事相宜、人尽ｊｅ才。
４．３．２努力做到晋升中的人岗匹配彼得原理Ｉｌ｝明：在各种组织中，由子习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职
的地位。这种现象在旌工企业中经常存在，如～名称职的技术人员被提升为项｝ｊ经理后无法胜任；‘个优秀的操作工技师被聘为项目副经理却无所作为。问样，对一个组织而
一旦组织中的部分人员被推到了其／ｆｉ称言，
职的岗位，就会造成组织的人浮于事、效率低Ｆ，不能形成良好的用人导向。因此，不能因某个人侄某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人‘一定能够胜任更高一级的职务。要建证人员选聘及多轨道的晋升发展机制，客观评价每一位员１：的能力和水平，将其安排到町以胜任的岗位上。
４．４建立科学的绩效考核体系和有效的激励机制
要对各类员工采取适含的考核方法和有效的激励措施，如采用Ｆ１标考核、火键指标绩效考核等手段，对有／ｆｉ同需要的员工可采取信任激励、职务激励、情感激励、和荣誉激励等多种措施，从而构建彳ｒ效的激励机制。使职ｊ二通过奖励和鞭策仃所触动，倡导职丁结合企业需要和个人志向终身学习，自动充电，纵向上实现文化素质和技能水平的提升，横向一ｌ：实现工种结构比例配置相适宜，使企、ｌｐ与员工共发展。
４．５制定中远期的人力资源规划
企业要想求得和谐发展，有一个科学合理的预测和长远规划足关键。在人力资源的肝发与管理中，既要着眼于近期培养．稳步吸收高层次人才，还应着眼于长远规划，制定明确的培养目标。不但要将各种珲论深厚、贡献卓著的“家”的培养作为企业‘‘项战略重点来抓，同时抓好“师”的继续教育，将人力资源配置结构上升到新商度、迈．１：新台阶。
４．６对ｆＪ｛ｊ工进行培训和职业生涯规划企业应通过建立全员继续教育培训、员下职业生涯规划，来／ｆｉ断提升员工的从业素养与Ｌ作能力。一方面町以将培训提升到企业经营战略层次上，让员工个人存培训中充分发挥＿｛ｉ观能动性，最终达到席对来自市场竞争的各种Ｊ＆力和挑战的目的。同时，在企业内部推行“导师带徒制”亦比较值得推崇，通过建立员工之间的“传、帮、带”经验｛《递制度，ＩＰ优秀员工的宝贵经验变成可以复制的知识资源。另外，应为骨干员工做
个性化的职业生涯发展规划与培育计划，让
他们与企业共同“增值”。
５．结论
总之，作为人力资源管理过程中的一个关键环节，人力资源的合理配置和优化是一种符合经济规律和社会发展的选择，对于企业竞争优势的形成和经济效益的实现具有重要意义。人力资源是企业发展的“第一资源”，是实现企业战略目标和获得竞争优势的基础源泉。人力资源的优化配置足一个长期、持续改进的过程，必须通过与人力资源管理其它要素相互整合实现，进而发挥人力资源的最人作Ｊ甘，以期实现企业的整体价值，提升竞争力，赢得市场优势。◆
作者简介：贾红雨（１９７２．一），男，２００１年
毕业于长安大学公路与城市道路工程专业，现毕业于郑州大学土木工程系，学士，工程师。
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企业如何优化人力资源配置
口贾红雨
（中铁大桥局一公司，河南郑州４５∞５３）
摘
要：人力资源是企业发展的。第一资源７，人力资源配置方式的优劣直接影响企业其他资源的利用和整体配置效益。合理有效的人力资源配置能够充分
发挥人力资源的价值，提升企业的整体价值，增强自身竞争力，赢得市场优势。本文通过分析企业人力资源配置的现状，对人力资源的合理配置与管理制度进行探讨，并就企业如何优化人力资源配置提出几点建议。
关键词：人力资源；优化；配置
１．人力资源优化配置的概念
人力资源优化配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或食业的人力资源进ｉ，科学、合理、有效地配置。其核心要素有组织结构设计、员工结构设计、人力资源规划和培¨ＩＩ、激励机制设计和文化建设，包含了人力资源管理实践的规划、招聘、培训、薪酬和绩效、奖励与约束等ｉ要方面。
２．人力资源优化配置应遵循的做法结合实践经验和相关理论，对企业人力资源进行有效合理的配置应遵循如下做法：
２．１能级对应人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。对企业而言，岗位，ｆｆ层次、专业和种类之分，它们占据着不同的位置，处下／１ｉ同的能级水平。岗位人员配置应做到能级对质量目标。
随着企业市场化、国际化的战略变化，企业质量目标应具有先进性、前瞻件和战略性，把质量与提升企业竞争力、扩大市场需求紧密结合，实施“以质取胜”的发展战略，冈此，质量目标应具有发展性。
３．２突出质最工作的重要性，创建质量文化环境
我们常说：质最足企业发展的基础，质量是企业的生命。如果把质量管理比作一棵大树，那么质量文化就好比土壤和肥料，一个积极向卜的质量文化氛围，必定会哺育出茁壮茂密的参天大树，进而结出丰硕的果实。企ｑｋ要想创造合格和优质的
应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。如一个普通的技术ｊ＝人，没有经过专门的培养和实践锻炼，直接放到项目经理的岗位上，就没有做到能级对应。
２．２优势定位
优势定位主要是指人自身应根据自己的优势和岗位要求，选择最自．利于发挥自己优势的岗位，即人尽其才；相应的管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上，即用人所长。人的发展既受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，侮个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，也有自己的专业特长及内在爱好。故用人既要人尽其才，又要用其所长。
２．３动态调节
３．３采用现代质链管理方法和模式，创新质量管理体系，提升企业绩效
全球化使很多仓业迫切需要将质量管理提升到一个成熟的高度，以应对新的
动态调节是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人』＝作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也足在／ｆｉ断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程。搞一次定位，一职定终身，既会影响Ｊ：作，又不利于人的成长。能级对应、优势定位等做法只有在不断的动态调节过程中才能实现。
２．４内部为主
企业一般在使用人才，特别是高级人才时，总感到数量不够，抱怨本单位“管用”的人才不多。其实，每个大中型企业都有自己的人才，都有一批忠诚于自己企业、有着专业素质的人才，关键是要在企业内部建立起人力资源的开发机制、使用人才的激励机制。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，但同时并不排斥引入必要的外部人才。一般来说，关键人才、核心员工要以内部培养为主，新生力量可以到高校招聘，普通劳动力多从外部选用。
３．我国企业人力资源配置现状建国初期，在计划经济体制下，全社会都采用高度集中的计划方式配置资源，人才和人力使用的方式丰要是行政安排，这种安排使得企业采取了计划用工和实行长期一贯的统一工资制度。自改革开发以来，随着建立社会主义市场体制的逐步深入，这种做法已显现出极大弊端，具体而言，笔者认为有如下几点：
３．１用人机制没有完全摆脱强权干预色彩
由于缺乏科学和民主的用人决策程序，不少单位往往都是由几个大领导说了算。通常一个主要领导的变动，会带动下面诸多管理干部的变动。而一些主要领导调任前，往往会突击提升一人批与其关系密切的人员，强权干预人事的色彩极为浓重。现在许多企业普遍存在这一现象，极大地影响了人力资源的合理配置。
３．２人力资源短缺与浪费并存由于优势定位不准，许多企业一方面对能力差的员工委以重任，结果通常是造成员工工作任务不能有效完成，自信心遭受打击，工作积极性受挫，出现人才空缺，单位蒙受损失：而另一方面，却对能力强的员工随意配置，使得他们学非所用或用非所长，造成Ｊ，优缺资源浪费，乃至流失。
需求。２１世纪的组织模式足社会～文化系
统，这就意味着人们的许多思维方式都需要转变。爱冈斯妊ｌ说过：如果我们不改变思维模式，将无法解决由于当前思维模式所带来的问题。国外的一些著名企业都十分重视自身质母体系的建设和完善，注重采．｝｝ｊ现代质量管理方法和模式，创新质量管理体系。运用ＴＱｃ、６Ｓ、６ｏ、过程管理、可靠性等现代质量管理的方法和模式创新质量管理体系，建设质量文化，提升企业绩效。
４．结论
质疑文化建设是一个复杂的、持续改进的过程。领导的质鼍意识、决策水平，员上的参与和积极性决定了质量文化建设的步伐，质量文化建设的最终目标是实现企业的价值。◆参考文献：
【１】宋立荣．简约化管理，企业质量管理的创新思考Ⅱ】．企业研究＇２００７，（９）．
【２ｌ焦叔斌．管理的１２个问题【Ｍ】．人民大学出版
社，２００９．１．
产品，必须有充足的肥料和土壤，因此必
须强化质量意识，创造和谐的质昔环境。
质量意识足一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解。质量意识是企业生存和发展的思想基础。
全员参与是质量文化建设的保障，全员参与需要营造一个充满热情、富有创造力、具有责任感、积极进取的Ｔ作环境。企业管理者带队，为员工创造充满笑声和快乐的工作环境，吸引员Ｔ积极投身于质量文化建设中。员工的快乐不仪可以提高工作质量，还可以提高工作效率，进而激发员工的创造力，为企业创造巨大价值。因此，创建质量文化环境是现代质量文化建设的中心环节。
ｆ３】扬辉．质量意识在企业质量文化建设中的地位和
作用Ｕ１．质量月报删，（４）．
万方数据
６４
３．３人员结构失衡，整体素质偏低
随着企ｑ２的发展和市场竞争的加剧，对员Ｔ的譬业结构和整体素质提出了越来越高的要求。Ｆｊ前，部分国有企业‘方面机构臃肿、人浮ｊ：事：另一方面却严霞缺乏懂业务会管理的综合犁人才。这种状态会大大阻碍劳动力组仑优势的发挥。Ｆ血仅以某‘施工企业员上结构现状为例进行分析。
３．３．１人员分类结构
该企ｑｋ在职员上人数为１９５８人，其中：直接从事生产的人员６８４人，从事乍产活动的工程技术人员３７１人，从事管理工作的２１０人，从事政工工作的４５人，内部待岗职工１２０人，内退（息Ｌ）９６人，外聘２５６人。
３．３．２文化程度结构
在各类专、ｌｋ技术人员和管理干部中，本科、大争、中专、其他比例为４７．５％、４４．４％、４．３％、３．８％；在全部工人中，中专及以上、中技、高中、初中、小学分布比例
为：１０．２％、２１．８％、２５．９％、３７．７％、４．２％。
３．３．３技术等级结构
管理人员中高级职称占２５．１％，中级占５３．５％，初级＾１６。２％：生产人员中技术工种人员占生产人员总数的８０．１％，其中技师占１３．６％，高级：Ｌ占５４．１％，中级工占３６．１，初级工占３．９％，高级技师所占比例较小，仅为３．１％。
从．１：述资料中可以发现员工结构存在普遍性失衡，具体表现是：①在小同岗位和工种之问，没能彤成有机的自由转移；②在不同技术生产人员中，高级工、技师比重大，初级工和高级技师比蓖小，而各项等级包括高级、中级和初级完全依据丁龄套算得ｎｊ，距个人实际能力还彳ｒ很人差距：③希ｉ文化程度结构上，企业研究生及以上高学历人员几乎为零，企ｑｋ技术工人的文化以小、初、高中教育水平为主：④在分类结构卜，一方面企业内部滞留大量显性和隐性内部待岗职工和内退（息ＩＩ＝）人员，另一。方面义大量使用临时工，形成两个关系的“倒”置。
３．４人力资源的眄己置不够优化
人力资源的最佳配置，是使人的才能与其岗位相匹配，充分发挥人的才能与潜力，以取得最大的效益。而在现有企业中，人员配置普遍存在两个问题：一是常常出现人、岗“错位”。一个在技术上很有专长的人才被选拔出来担任行政领导，没有业绩或有失误的人安排在重要岗位上等等，因人设岗而不是因事设岗，浪费了有限的人力资源，削弱了企业内部凝聚力。二是员１二配置刚性化。员工一目配置于某一具体工种或岗位便同定下来，不仅在单位外部（即小同企业之间和企业与社会之间）难以流动，而且在单位内部（即不同岗位工种之间）也固定不变。
３．５用人方面忽视人的潜在能力
就人的能力而言，可分为现实能力和潜在能力。现实能力是指人本身当前所具有可以从事某种工作的能力，它是由以前的学习、经验积累而成的。潜在能力足指人个体可以发展从而在未来从事某种工作或职业的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。在现实中，企业往往重视人才的现实能力而忽视人才的潜在能力，不能以发展的观点对待人的潜在能力，在行
为上面表现为思路不开阔、用人不大胆。
３．６人力资源的歼发动力刁ｉ足
企业单位对人力资源长期形成拿来即用的思维模式。一方丽在工作和做事中不注重，ｆｆ意识地培养锻炼，忽视对员工的再教育培训。它们多希望员工能够自我钻研业务，不‘ＩＩ‘用工作时间，避免刷。Ｌ成本增加：而另一方面，员１二则希望单位能组织专门时间学习，１学矛盾突ｆＪ；。特别足对一‘般建筑业而言，任何项日一开一ｌ：，１：期就很紧张，组织职工专门学习，会影响剑工程进展．这种状况更为ｎ显。
４．建立人力资源的优化配置与管理制度针对以上我罔企业人力资源配置中存在的缺陷，笔者认为嘤着手建立健令人力资源的优化配置与管理制度，具体应从以下几方面着手完善：
４．１转变观念，加大人力资本投资树立人力资源足企ｑｋ第一资源的观念，加大企ｑｋ人力资本投入，把人力资源开发利用计划与企业发展战略规划Ｍ步思考和实施，并作为企业领导业绩考核的重要指标。对于高级管理人员，。‘定要重视继续教育，使其掌握ｎｉ场经济理论和现代企业管理知识。菏通员工也要实行在岗培训，／ｆ；断提高他们的移｛极性和创造性，增强岗何技能，提升整体素质。加人岗位成才培养力『支，适当引导员工根据自己的素质、性格、爱好，做出并实施个人的职业规划。
４．２龌造企业文化
企业文化不足几旬简单的口号，也不能只靠简单的说教和灌输，而足要通过环境和载体来营造氛围，形成磁场，长时问潜移默化。可以从理念方面对符合企业文化的先进人物和事迹进行提炼。通过典型的事例、人物，使氽ｑｐ文化变成有血有肉、形象丰满、生动活泼的有机体，使企业价值观转化为员Ｉ：价值观，形成企业群体精神并成为促进企业发展的无形传导力量。如中国啤Ｊ铁大桥局龌造和树立了“跨越天颦、超越自我”的企业精神，通过对过去在恶劣的自然条件下取得的桥梁建设辉煌成就，进行宣传、诠释，来实现企业精神的全方位渗透，起到了很好的效果。
４．３坚持人岗匹配
４．３．１把合适的人放到合适的岗位企业应对所设的岗位进｛Ｊ．全面细致以及清晰地描述分析，这样既可有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号入座”，又能使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责，便于做到能级对应。反之，如果岗位分析无或者描述非常粗糙，就容易造成岗位问工作任务部分莺叠、衔接不畅，有的员工工作“吃不饱”、有的却力不从心；或某～事项多人管理，而有些随机遇到的事情却无人问津等诸多现象，直接影响员工的积极性。因此，要编制好岗位Ｊ；！ｌ！范，定期对员上的工作业绩、态度、职务能力和个性等方面进行考核评价，检验在岗位设置和人员配置方面的有效性，努力做剑人事相宜、人尽ｊｅ才。
４．３．２努力做到晋升中的人岗匹配彼得原理Ｉｌ｝明：在各种组织中，由子习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职
的地位。这种现象在旌工企业中经常存在，如～名称职的技术人员被提升为项｝ｊ经理后无法胜任；‘个优秀的操作工技师被聘为项目副经理却无所作为。问样，对一个组织而
一旦组织中的部分人员被推到了其／ｆｉ称言，
职的岗位，就会造成组织的人浮于事、效率低Ｆ，不能形成良好的用人导向。因此，不能因某个人侄某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人‘一定能够胜任更高一级的职务。要建证人员选聘及多轨道的晋升发展机制，客观评价每一位员１：的能力和水平，将其安排到町以胜任的岗位上。
４．４建立科学的绩效考核体系和有效的激励机制
要对各类员工采取适含的考核方法和有效的激励措施，如采用Ｆ１标考核、火键指标绩效考核等手段，对有／ｆｉ同需要的员工可采取信任激励、职务激励、情感激励、和荣誉激励等多种措施，从而构建彳ｒ效的激励机制。使职ｊ二通过奖励和鞭策仃所触动，倡导职丁结合企业需要和个人志向终身学习，自动充电，纵向上实现文化素质和技能水平的提升，横向一ｌ：实现工种结构比例配置相适宜，使企、ｌｐ与员工共发展。
４．５制定中远期的人力资源规划
企业要想求得和谐发展，有一个科学合理的预测和长远规划足关键。在人力资源的肝发与管理中，既要着眼于近期培养．稳步吸收高层次人才，还应着眼于长远规划，制定明确的培养目标。不但要将各种珲论深厚、贡献卓著的“家”的培养作为企业‘‘项战略重点来抓，同时抓好“师”的继续教育，将人力资源配置结构上升到新商度、迈．１：新台阶。
４．６对ｆＪ｛ｊ工进行培训和职业生涯规划企业应通过建立全员继续教育培训、员下职业生涯规划，来／ｆｉ断提升员工的从业素养与Ｌ作能力。一方面町以将培训提升到企业经营战略层次上，让员工个人存培训中充分发挥＿｛ｉ观能动性，最终达到席对来自市场竞争的各种Ｊ＆力和挑战的目的。同时，在企业内部推行“导师带徒制”亦比较值得推崇，通过建立员工之间的“传、帮、带”经验｛《递制度，ＩＰ优秀员工的宝贵经验变成可以复制的知识资源。另外，应为骨干员工做
个性化的职业生涯发展规划与培育计划，让
他们与企业共同“增值”。
５．结论
总之，作为人力资源管理过程中的一个关键环节，人力资源的合理配置和优化是一种符合经济规律和社会发展的选择，对于企业竞争优势的形成和经济效益的实现具有重要意义。人力资源是企业发展的“第一资源”，是实现企业战略目标和获得竞争优势的基础源泉。人力资源的优化配置足一个长期、持续改进的过程，必须通过与人力资源管理其它要素相互整合实现，进而发挥人力资源的最人作Ｊ甘，以期实现企业的整体价值，提升竞争力，赢得市场优势。◆
作者简介：贾红雨（１９７２．一），男，２００１年
毕业于长安大学公路与城市道路工程专业，现毕业于郑州大学土木工程系，学士，工程师。
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