人力资源管理复习试题及答案（三）大学生试题精选
一、简答题：（每题5分，共20分）
1、人力资源管理的目标与职能有那些？
2、什么是人力资源战略？它的意义是什么？
3、招聘来源有哪些？各自有何优缺点？
4、工作分析的概念与实质是什么？
二、论述题：（每题15分，共30分）
1、结合你所熟悉的企业论述薪酬设计的影响因素有哪些?
2、联系实际企业谈谈组织在不同职业生涯时期应该承担的职业管理任务有哪些?
三、案例分析题：（每题10分，共50分）
绩效考核的误区
——来自一个国有企业的人力资源咨询的报告
现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位显得更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。
A公司，成立于1950年。经过近50多年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工l000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较好的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告．在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司下达自己部门的任务指标进行了讨价还价的商定过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要发奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈300人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次考核时的热情。到第三年、剪四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，对业绩差或好的被考核的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
回答问题：
1、什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核有何不同？
2、A公司的考核方法为什么第一年取得了良好的效果，而后几年却流于形式?
3、结合A公司的情况和人力资源的有关理论，分析绩效考核的目标应该是什么?
4、请你根据绩效考核的理论，分析A公司绩效考核的误区有哪些？
5、简述A公司的绩效管理应该遵循的一般流程什么？
模拟试题C答案
一、简答题：（每题5分，共20分）
1、人力资源管理目标：人力资源管理的最终目标是帮助组织更好地实现其目标，具体主要包括：1）创造良好的工作环境；2）增加工作的满足感；3）增强员工的责任感和义务感；4）发挥员工的积极性和创造性；5）减少员工流动；
6）提高劳动生产率；7）开发人力资本；8）创造竞争优势；9）实现组织目标。
人力资源管理职能：为了帮助组织实现其目标，人力资源管理必须行使以下三种基本职能，1）配备人力资源，即保证组织人力资源需求得到最大满足；2）保持与激励人力资源，指维护与激励人力资源，使其潜力得到最大限度的发挥；
3）开发人力资源，即使人力资源的潜力得以不断开发，促使组织的持续发展。
2、人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。人力资源战略是一个相对较新的概念,它是企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标,
进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程;是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。直接与企业战略相联系，重点是人力资源活动规范与一体化，达到使组织具有人力资源竞争力的目的。
3、招聘来源主要有内部招聘和外部招聘。
内部招聘的优点：对人员有比较足够的了解，选择准确性相对高，企业得以减少一定量的培训、培养成本；为内部员工提供较为广阔的发展机会，充分激活他们忠诚企业、扶风县企业的热情，对于鼓舞员工士气、凝聚人心十分关键；内部员工对企业有一定的了解和熟悉，能够迅速进入角色，为企业创造财富；招聘时间短、费用低，很少发生差旅费，降低企业的管理成本，同时，内部招聘员工对于稳定企业员工队伍，促进企业发展能够创造积极的条件。
内部招聘的缺点：一是选择余地小，候选人不租，可供选择的有用人才差异大；二是内部招聘反复进行，很容易形成“近亲繁殖”，对企业活力的有效释放形成潜在的制约；三是可能造成不必要的内部矛盾冲突，内部人员容易产生矛盾，久之形成派系，不利于企业稳定和健康发展。
外部招聘的优点：一是人员来源广，挑选余地大，尤其一些稀缺的复合型人才，可以节省大量内部培养和培训的费用；二是大量人员参与应聘并招聘成功，能给企业带来新思想、新方法，对企业陈旧的思想、方法带来巨大的冲击，能够激活企业不断向上的活力；三是在某种程度上能够平息或缓和内部员工竞争者之间的矛盾；四是外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能；五是外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积极进取，锐意改革的良好形象。
外部招聘的缺点：一是新员工不熟悉企业的情况，进入角色周期长，速度缓慢，影响企业的快速发展；二是对新员工的培训、培养投资大，甚至得不到汇报，增大企业的管理费；三是对应聘者的了解少，过程长，容易做出错误的招聘决策；四是有可能影响内部员工的情绪和积极性，容易形成明显的“两派”，对企业员工队伍的团结和稳定带来阻力等。
4、工作分析又称职务分析或岗位分析，是指收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程。工作分析是以组织中员工的工作岗位为对象，采用科学的方法，收集有关信息，对工作内容、工作性质、工作责任、工作权限、工作环境、完成工作所需要的专业技能和知识、工作经验和身体素质等进行分析，以确定某项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作，制定出工作说明书等人力资源管理文件，为企业人员招聘、培训、绩效考核、薪酬给付等提供客观依据的人力资源管理活动。
工作分析的实质包含：1）实现人岗匹配，人得其岗，岗得其人；2）实现组织目标的分解，让组织中的每个人对自己的作用、责任和权限都一清二楚，组织目标由每一个岗位上的人来分担。
二、论述题：（每题15分，共30分）
1、薪酬设计的影响因素包含企业外部因素和内部因素。企业外部因素：1.劳动力市场的供求关系；2.经济发展水平和劳动生产率；3.地域差别；4.政府的
宏观调控政策。 企业内部因素：1.企业的战略与发展阶段；2.企业的薪酬政策；
3.企业文化；4.企业的经济效益；5.价值因素。
2、1)、进入组织阶段
组织要做好招聘、挑选和配备工作，组织要根据发展的目标和现状，向求职者提供准确的职业信息和发展信息，以供他们决策参考。
2)、早期职业阶段
组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确定长期贡献区，明确员工的职业定位。
3)、中期职业阶段
个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，个人情感复杂化，引起职业生涯中期的危险性。面对这一复杂的人生阶段，组织一方面要通过各种方法，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋斗，以获得更大的成就；另一方面要通过各种方式，针对不同人的不同情况，为其指示和开通事业发展的新通道。
4)、后期职业阶段
年老员工即将结束职业生涯，组织一方面要鼓励帮助员工继续发挥自己的热能和智慧，帮助他们做良师益友，让他们把知识和经验传授给年轻人；另一方面，要帮助员工作好退休的心理准备和退休后的安排。
三、案例分析题：（每题10分，共50分）
1、什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核有何不同？
绩效管理是通过对企业目标的建立、分解和评价，将员工的个人目标和部门、企业战略目标相结合，以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
绩效管理与绩效考核的区别：绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与绩效提高，它伴随管理活动的全过程，会事先与员工沟通、承诺。而绩效考评时管理工程中的局部环节，侧重于判断和评估，只出现在特定的时期，对员工的评估发生在事后.
2、A公司的考核方法为什么第一年取得了良好的效果，而后几年却流于形式?
A公司的考核方法虽然举行得轰轰烈烈，但在绩效管理流程的第四个步骤绩效反馈中没有具体施行已经制定的奖惩措施，已经制定的政策，却没有落实到位，使员工普遍产生这个绩效考核就是吓唬人的心态。使得绩效优秀的员工丧失热情，绩效结果不佳的员工无法深刻认识自己的问题，因此导致后几年的考核流于形式。
3、结合A公司的情况和人力资源的有关理论，分析绩效考核的目标应该是什么?
绩效考核的主要目的包括：1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 2、按照按劳
付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 5、在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其瓜、说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。 6、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。
4、请你根据绩效考核的理论，分析A公司绩效考核的误区有哪些？
A公司绩效考核的误区主要有：1）对考核定位的模糊与偏差。A公司对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核的结果不能充分利用，白白耗费了大量人力、物力。2）绩效指标的确定缺乏科学性。A公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，A公司考虑得还不够周到。3）考核周期的设置不尽合理。A公司是一年一次考核，但有时对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，如一个月。这样做能及时对被考核者的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另外也能迅速进行评价和反馈，有利于及时改进，避免将问题积攒。4）考核关系不够合理。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是获取信息较为片面的。A公司可以采取360度考核。5）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。A公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上是A公司在考核过程中出现的一些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作中的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等
5、简述A公司的绩效管理应该遵循的一般流程什么？
绩效管理的一般流程：1.制定绩效计划，是指确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程；2.绩效辅导，是指通过持续不断的绩效沟通、指导帮助员工实现绩效目标，同时收集绩效信息以形成考核依据的过程；3绩效评价，进行绩效测定并把员工的实际绩效与期望的绩效标准进行比较；4.绩效反馈，与员工就考评的结果进行沟通并达成一致意见以及对被评估对象的行为产生影响的过程；5.制定绩效改进计划，这是后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键。
(责
人力资源管理复习试题及答案（三）大学生试题精选
一、简答题：（每题5分，共20分）
1、人力资源管理的目标与职能有那些？
2、什么是人力资源战略？它的意义是什么？
3、招聘来源有哪些？各自有何优缺点？
4、工作分析的概念与实质是什么？
二、论述题：（每题15分，共30分）
1、结合你所熟悉的企业论述薪酬设计的影响因素有哪些?
2、联系实际企业谈谈组织在不同职业生涯时期应该承担的职业管理任务有哪些?
三、案例分析题：（每题10分，共50分）
绩效考核的误区
——来自一个国有企业的人力资源咨询的报告
现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位显得更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。
A公司，成立于1950年。经过近50多年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工l000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较好的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告．在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司下达自己部门的任务指标进行了讨价还价的商定过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要发奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈300人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次考核时的热情。到第三年、剪四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，对业绩差或好的被考核的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
回答问题：
1、什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核有何不同？
2、A公司的考核方法为什么第一年取得了良好的效果，而后几年却流于形式?
3、结合A公司的情况和人力资源的有关理论，分析绩效考核的目标应该是什么?
4、请你根据绩效考核的理论，分析A公司绩效考核的误区有哪些？
5、简述A公司的绩效管理应该遵循的一般流程什么？
模拟试题C答案
一、简答题：（每题5分，共20分）
1、人力资源管理目标：人力资源管理的最终目标是帮助组织更好地实现其目标，具体主要包括：1）创造良好的工作环境；2）增加工作的满足感；3）增强员工的责任感和义务感；4）发挥员工的积极性和创造性；5）减少员工流动；
6）提高劳动生产率；7）开发人力资本；8）创造竞争优势；9）实现组织目标。
人力资源管理职能：为了帮助组织实现其目标，人力资源管理必须行使以下三种基本职能，1）配备人力资源，即保证组织人力资源需求得到最大满足；2）保持与激励人力资源，指维护与激励人力资源，使其潜力得到最大限度的发挥；
3）开发人力资源，即使人力资源的潜力得以不断开发，促使组织的持续发展。
2、人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。人力资源战略是一个相对较新的概念,它是企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标,
进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程;是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。直接与企业战略相联系，重点是人力资源活动规范与一体化，达到使组织具有人力资源竞争力的目的。
3、招聘来源主要有内部招聘和外部招聘。
内部招聘的优点：对人员有比较足够的了解，选择准确性相对高，企业得以减少一定量的培训、培养成本；为内部员工提供较为广阔的发展机会，充分激活他们忠诚企业、扶风县企业的热情，对于鼓舞员工士气、凝聚人心十分关键；内部员工对企业有一定的了解和熟悉，能够迅速进入角色，为企业创造财富；招聘时间短、费用低，很少发生差旅费，降低企业的管理成本，同时，内部招聘员工对于稳定企业员工队伍，促进企业发展能够创造积极的条件。
内部招聘的缺点：一是选择余地小，候选人不租，可供选择的有用人才差异大；二是内部招聘反复进行，很容易形成“近亲繁殖”，对企业活力的有效释放形成潜在的制约；三是可能造成不必要的内部矛盾冲突，内部人员容易产生矛盾，久之形成派系，不利于企业稳定和健康发展。
外部招聘的优点：一是人员来源广，挑选余地大，尤其一些稀缺的复合型人才，可以节省大量内部培养和培训的费用；二是大量人员参与应聘并招聘成功，能给企业带来新思想、新方法，对企业陈旧的思想、方法带来巨大的冲击，能够激活企业不断向上的活力；三是在某种程度上能够平息或缓和内部员工竞争者之间的矛盾；四是外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能；五是外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积极进取，锐意改革的良好形象。
外部招聘的缺点：一是新员工不熟悉企业的情况，进入角色周期长，速度缓慢，影响企业的快速发展；二是对新员工的培训、培养投资大，甚至得不到汇报，增大企业的管理费；三是对应聘者的了解少，过程长，容易做出错误的招聘决策；四是有可能影响内部员工的情绪和积极性，容易形成明显的“两派”，对企业员工队伍的团结和稳定带来阻力等。
4、工作分析又称职务分析或岗位分析，是指收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程。工作分析是以组织中员工的工作岗位为对象，采用科学的方法，收集有关信息，对工作内容、工作性质、工作责任、工作权限、工作环境、完成工作所需要的专业技能和知识、工作经验和身体素质等进行分析，以确定某项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作，制定出工作说明书等人力资源管理文件，为企业人员招聘、培训、绩效考核、薪酬给付等提供客观依据的人力资源管理活动。
工作分析的实质包含：1）实现人岗匹配，人得其岗，岗得其人；2）实现组织目标的分解，让组织中的每个人对自己的作用、责任和权限都一清二楚，组织目标由每一个岗位上的人来分担。
二、论述题：（每题15分，共30分）
1、薪酬设计的影响因素包含企业外部因素和内部因素。企业外部因素：1.劳动力市场的供求关系；2.经济发展水平和劳动生产率；3.地域差别；4.政府的
宏观调控政策。 企业内部因素：1.企业的战略与发展阶段；2.企业的薪酬政策；
3.企业文化；4.企业的经济效益；5.价值因素。
2、1)、进入组织阶段
组织要做好招聘、挑选和配备工作，组织要根据发展的目标和现状，向求职者提供准确的职业信息和发展信息，以供他们决策参考。
2)、早期职业阶段
组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确定长期贡献区，明确员工的职业定位。
3)、中期职业阶段
个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，个人情感复杂化，引起职业生涯中期的危险性。面对这一复杂的人生阶段，组织一方面要通过各种方法，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋斗，以获得更大的成就；另一方面要通过各种方式，针对不同人的不同情况，为其指示和开通事业发展的新通道。
4)、后期职业阶段
年老员工即将结束职业生涯，组织一方面要鼓励帮助员工继续发挥自己的热能和智慧，帮助他们做良师益友，让他们把知识和经验传授给年轻人；另一方面，要帮助员工作好退休的心理准备和退休后的安排。
三、案例分析题：（每题10分，共50分）
1、什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核有何不同？
绩效管理是通过对企业目标的建立、分解和评价，将员工的个人目标和部门、企业战略目标相结合，以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
绩效管理与绩效考核的区别：绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与绩效提高，它伴随管理活动的全过程，会事先与员工沟通、承诺。而绩效考评时管理工程中的局部环节，侧重于判断和评估，只出现在特定的时期，对员工的评估发生在事后.
2、A公司的考核方法为什么第一年取得了良好的效果，而后几年却流于形式?
A公司的考核方法虽然举行得轰轰烈烈，但在绩效管理流程的第四个步骤绩效反馈中没有具体施行已经制定的奖惩措施，已经制定的政策，却没有落实到位，使员工普遍产生这个绩效考核就是吓唬人的心态。使得绩效优秀的员工丧失热情，绩效结果不佳的员工无法深刻认识自己的问题，因此导致后几年的考核流于形式。
3、结合A公司的情况和人力资源的有关理论，分析绩效考核的目标应该是什么?
绩效考核的主要目的包括：1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 2、按照按劳
付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 5、在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其瓜、说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。 6、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。
4、请你根据绩效考核的理论，分析A公司绩效考核的误区有哪些？
A公司绩效考核的误区主要有：1）对考核定位的模糊与偏差。A公司对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核的结果不能充分利用，白白耗费了大量人力、物力。2）绩效指标的确定缺乏科学性。A公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，A公司考虑得还不够周到。3）考核周期的设置不尽合理。A公司是一年一次考核，但有时对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，如一个月。这样做能及时对被考核者的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另外也能迅速进行评价和反馈，有利于及时改进，避免将问题积攒。4）考核关系不够合理。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是获取信息较为片面的。A公司可以采取360度考核。5）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。A公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上是A公司在考核过程中出现的一些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作中的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等
5、简述A公司的绩效管理应该遵循的一般流程什么？
绩效管理的一般流程：1.制定绩效计划，是指确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程；2.绩效辅导，是指通过持续不断的绩效沟通、指导帮助员工实现绩效目标，同时收集绩效信息以形成考核依据的过程；3绩效评价，进行绩效测定并把员工的实际绩效与期望的绩效标准进行比较；4.绩效反馈，与员工就考评的结果进行沟通并达成一致意见以及对被评估对象的行为产生影响的过程；5.制定绩效改进计划，这是后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键。
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