薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，许多企业拿薪金作为管理员工的利器。在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水。通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
西方企业的管理模式通过外企大量51人中国之后，出现了一种新的薪资管理规则激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励。工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。lBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定如何将额度分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说，PBC从三个方面来考查员工工作的情况。第一是制胜。胜利是第一位的，首先你办须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。第二是执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收人。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉:lBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那T获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之:必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收人会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是:一、员工过去3年个人业务承诺计划(PBC)成绩的记录;二、员工4否拥有重要技能，并能垃甩在工作?:;、员工对部门的贡献利影响力·员工对薪资制度有任何疑问，可以询问自已的直属经理，进行面对面沟通，或间人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
IBM的接班人计划
IBM所有的高级经理都有一门必修课──“接班人计划”。
一个标准
“自从周伟焜就任IBM大中华区董事长兼首席子执行总裁以来，就不断将总部的„接班人计划‟本地化、系统化，并一再强调„找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人‟。俞伟订为，良性的接班人计划必须遵循统一的培养、考核及提拔标准。
据IBM公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍，早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。
IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特划的关键 在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。 两个序列
IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划。多次求证后记者得知，每年集中在北京进行的IBM大中华区新员工入职培训，平均到每个人的成本高达30万~40万人民币。
从大学聘来的新生要学习三方面包括专业、财务、销售等方面的知识技能，“整个入职培训像„迷你MBA‟课程，再加上薪水、路费、吃住成本可想而知。”邝先生认为。
一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。
参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星“，更会被安排参加新主管训练课程，学做主管（如参与绩效考核、鼓舞士气），并开始经历更多的磨练。
尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向，但IBM的资深人员都秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。
“在IBM，资深工程师或研究员非常受尊重，更表现 在薪酬和福利方面。“接受记者采访的IBM高级经理们一致认为。
三种方式
IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讲座到工作讲座面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。
身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15-24人，为期3-4个月，其中每个月有3-4天是全脱产学习。
在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上8点的讲座课积极准备。
当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的记录评估学员成绩。
IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。
另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在1999年2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份，这种经历在IBM“接班人计划”中被子称之为“特别助理”，在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有的日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成为了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。
实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。
“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。
根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩。
评审委员会预先不立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随机提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。
IBM中国公司的人力资源管理
IBM，一个全球著名企业，"蓝色巨人"。
IBM公司全球雇员已超过20万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的人力资源管理曾被众多的MBA教案所引用。其精彩处多多，但并非处处都可引入中国。有些人认为1992年正式成立的IBM中国有限公司，却有不少经验性东西值得我们学习。
一、IBM人力资源管理理念
IBM以员工为企业最重要的资产；"尊重个人"被公司奉为最高信条。
注重"尊重员工"，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升"原则。
强调"杰出尽职的人才组成团体是成功之本"。
把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。
二、IBM公司招聘人才注重的条件
首先，要考虑公司需要什么样的技术，什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，IBM主要考虑四要点：1.要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。2.要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按老习惯做事。必须具备适应，协调和沟通的能力，与适应职位的要求。3.要注重团体精神。不论制造，销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。
品德是任何聘雇的先决条件。他们要对一个应聘者的过去进行考察，看原单位的记录。品德这一关过不去，其它免谈。还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整课程训练他。
IBM的招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其它有影响的人推荐，就会把他安插进来。他们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度看。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。
三、以夷制夷的“人才本土化"策略
"人才本土化"是IBM目前的政策和方向。92年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增至1500人，发展速度相当快。公司总裁一中国时反复强调："这是中国的公司，将来是要中国人经营的”。但这并不表示今天说，明天就可做到，关键是看每个人能力，随着企业变迁，规模扩大，对每一个高层职位的要求也越高，只有个人成长速度比公司成长速度快，这样才能脱颖而出。96年IBM中国公司在本地一线经理人员不到来40个，一年以后已达到80个。他们有一个"领导课程"，主要讲述做主管需要具备的条件，测试
个性是否适合做主管。公司给员工提供'双向前程"，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。
四、将员工作为重要资产进行培训
IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。一个公司任何人再能干，也不过有一双眼睛，一双手。个人的视野和能力是有限的，而让员工充分发挥其潜力，做出更多贡献，获得更多酬劳，从而形成良好性循环。
IBM以员工为企业最重要的资产，注重"人才培养，技能提升"的原则，为员工准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员的营销人员的工作流程进行分析。以后便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行3--5天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。 对员工的培训本身就是投资，比如：投资一元，一两年后他会拿回五元钱。既然对员工提供了训练，就需要把他的潜力发挥出来，对员工，只要用对地方，就会事功倍。所以我们不光训练人，而且要会用人，更要懂得留人，留住他的心。提供舒适的工作环境，相当份量的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。IBM制定有完善的福利项目，包括带薪假期，住房补助，进修资助，医疗及退休保障计划，IBM还替员工建立了团体人寿保险，人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。
IBM的高绩效的薪酬文化
IBM公司有令人羡慕的名声，通常被认为是力量、成功和道德的化身。这与他们坚持贯彻道德规范，注重职场作风有着直接的联系.公司一再强调，每个职员的行为要符合高标准的道德规范，现在如此，将来也是如此。IBM的座右铭是：负你应负的责任；公司的名誉在你的手中；必须按道德办事；公平竞争；合乎道德；追求卓越；从商业实践和法律知识中寻找答案；慎重处理信息；不要自夸；不要欺骗；公平待人；不做场外交易；严格守密等。而要使员工行为真正得到这样的规范，则必须在企业内形成浓厚的企业文化，以引导员工和指导他们的行为模式。为此，IBM采取了一套独特而有效的薪酬管理体系，以促进企业文化的形成。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为高绩效文化 (High Performance Culture)，下面，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。 案例内容：
(1)IBM的工资与福利项目有如下内容：
(a)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
(b)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。
(c)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
(d)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。
(e)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。
(f)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。
(g)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
(h)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
(i)医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
(j)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
(k)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
(1)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
(m)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
(2)IBM公司的薪酬发放方式：
IBM公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。
在IBM，每一个员工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
(3)IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：
第一是Win，致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是 Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。
(4)IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：
如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two way communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
(a)高层管理人员面谈(Executive Interview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
(b)员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
(c)直言不讳(Speakup)。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱里。“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Speak up”的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。
(i)医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
(j)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
(k)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
(1)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
(m)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
(2)IBM公司的薪酬发放方式：
IBM公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。
在IBM，每一个员工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
(3)IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：
第一是Win，致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是 Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。
(4)IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：
如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two way communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
(a)高层管理人员面谈(Executive Interview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
(b)员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
(c)直言不讳(Speakup)。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱里。“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Speak up”的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。
(d)申诉(Opendoor)，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行 Opendoor；直接跑到下属的办公室问某件事做得怎么样了。IBM用Opendoor来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过 Opendoor向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
即使是到了离职面谈的阶段，IBM也不放弃解决薪酬方面问题的努力。
(5)IBM的薪金保密制度：
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM会根据情况，看员工的真实要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。
为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
案例分析：
企业文化不是空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它是针对企业员工和企业发展的真正需要，树立起的一种对于达到企业目标和个人目标都有指导作用的价值观，一种对待工作、对待工作中人与人之间的关系、对待组织与内外部环境关系等的方法与准则以及由此而形成的企业全体成员的行为模式表现。IBM公司的薪资福利政策充分体现出公司以人为本的经营理念，成为公司企业文化最有说明力的注解。IBM公司要使自己继续成为力量、成功和道德的化身，就只有在公司范围内推行追求卓越的企业文化。IBM公司的薪资福利政策在这一企业文化与价值观的驱动下，采取了大量别出心裁和有效的方式，营造了公司高绩效的文化氛围。
(a)IBM公司的全面薪酬项目真正为员工考虑到了方方面面的需求。公司除为员工提供基本薪酬外，还设置了各式各样的补贴、资助、奖励计划、保险福利项目以及员工俱乐部等。尽管投资巨大，但公司仍支付全面的保险费用，以此来表示公司对员工每时每刻安全的关心，此外春节资金、休假津贴、住房资助计划等的提供反映了公司对员工深切的人性化关怀，不仅解决了员工的后顾之忧，更主要的是，公司以这种体贴的关怀传达了公司对员工的重视与期望。全面的薪酬项目实际上代表着公司将员工作为一个全面的人来看待，因此员工必然会深深感受到来自公司的尊重，这就使得员工的安全、自尊、交际以及自我实现的需要都能在公司里找到很好的结合点：那就是努力为公司的使命实现而贡献自己的智慧与力量，因为在这一过程的同时也能实现自身的各种需要。
(b)IBM公司的薪酬福利待遇虽然十分优厚，但公司的人工成本却仍然得到了极为有效的控制。这是因为，虽然薪酬项目很多，但其发放却是以员工的工作业绩的优劣为依据的，不仅没有工龄工资，也不存在学历工资。根据人工成本的含义，公司的薪酬支付项目或总量虽然可能要比其他公司更多，但由于支付是以业绩为前提，即每一单位的薪酬投入是以更多的产出或利润的增加为前提的，因此人工成本的增长速度始终要小于公司经济利润的增长，从而使得总人工成本得到了有效的控制。这一机制在公司主要是通过个人承诺制度来实施的。IBM的个人业绩评估计划从致胜(Win)、执行(Executive)、团队精神 (Team)三个方面来考察员工工作的情况。这就在确保公司工作任务达成的基础上，引导员工行为朝着企业文化所倡导的方向实现良性的发展。
(c)IBM公司的双向沟通方案，体现出了对公司员工的高度尊重和尽力创造员工对企业文化进行评价、传播与沟通的最大自由空间。无论是与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳通道，还是申诉政策，都体现出企业真正对员工工作与生活的关心，并想尽办法为企业与员工实现共同发展，在观点、思想领域
取得一致看法而创造切实的途径。这些举措真正促进了企业文化的形成、推广与完善，并且大大提高了员工对企业的归属感，真正将员工的智力资源引为己用。
(d)IBM公司的薪酬政策有意识地关注了维持薪酬体系的适应性，并及时进行调整。比如，IBM公司专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，并随之会根据市场的情况对公司员工的工资涨幅进行调整，以保持公司工资的外部公平性。此外IBM公司的人力资源部门会真诚地挽留因工资问题提出辞职申请的员工，并与其进行谈心，让员工的烦恼有表达的机会，确保每个离职的员工以良好的心态离开。这样不仅可以通过离职员工扩大公司在市场的良好声誉，同时也为公司了解薪酬政策的功能与其局限性，并根据所了解的信息进一步来调整薪酬体系，使它能适应公司环境的变化和促进企业文化的发展。 当然，对于IBM公司而言，它是一个发展成熟和有着独特企业文化的大型知名企业，公司的员工素质与技术水平都是劳动力市场上的佼佼者，公司在招聘期间就能筛选到与公司文化价值观相一致的候选者；此外，它有雄厚的资金实力来支持其薪酬体系对企业文化的引导，这是因为人性化的薪酬政策虽然不一定要增加员工的现金收入，但却往往会增大企业的总体货币支出。这些特殊的条件也限制了不具备这些条件的企業必须从自身条件和实际情况出发，以薪酬政策的文化功能为导向建立适合自身的薪酬体系。
IBM公司员工培训模式
在计算机--这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的; 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程: 紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白:"充分努力意味着什么? ""整个通宵是否比只学习到晚上10点好? "课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们: "去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
IBM公司的销售人员培训
国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有40万中层干， 520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭
折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的; 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程: 紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白:“充分努力意味着什么? ”“整个通宵是否比只学习到晚上10点好? ”课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们: "去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，
它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议
IBM矩阵式的组织结构
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DO BUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。”IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里……
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。
“首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能做
到门清。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为„莲花宝箱‟(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，„莲花宝箱‟往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为„客户‟关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。”叶成辉说。
任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，“IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。”叶成辉进一步强调，“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，“每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。”同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：“其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售——产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。“但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。”叶成辉说，“我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。”矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。
IBM公司的工资管理
"蓝色巨人"IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但直到今天依然是IT界的翘楚。多年以来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资管理方面的经验。
一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与Ｅ系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。
做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。
领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出"请让我做再难一点的工作吧！"，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。
各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工"以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？"从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。
二、工资要充分反映每年人的成绩
职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如"在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。"
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？
IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，65－75％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
三、工资要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：
1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；
2.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；
3.应是有发展前途的企业。
为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。
当然，IBM所说的"必须高于其他公司的工资"，归根结底是要"取得高于其他公司的工作成绩"。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出"每人的平均值"。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。
IBM的绩效管理
在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。 而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。 如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司
查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划, 则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义,而对被赋予管人的责任的管理人员, 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey), 高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构面, 并且占有整体评等一半的比重。（根据相关资料整理，涉及文章版权均归原作者所有）
联想集团的人力资源管理
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。１９９５年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒经理说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、ＩＢＭ研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。 你不会授权，你将不会被授权
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有３１·５岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋„„都是没有超过３５岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从１９９０年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
１． 要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；２． 要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；３． 要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。 媒体评论说联想“爱折腾”。从１９９４年开始，每到新年度的３～４月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰。这
就是“ 在赛马中识别好马”。
办公司是小学毕业教中学
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，ＩＢＭ、ＨＰ等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和ＣＲＧ咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”
“大公司需要刘备”
当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是１，后面跟１个０是１０，跟２个０是１００„„。
用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？
首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
联想的岗位评估
联想集团过去在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是偶然的因素。随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，联想希望能走上稳定的规范的发展道路。为此，联想今年将实施一项重要的管理制度改革项目---全集团统一薪酬福利制度。实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。
为什么要统一？
联想集团人力资源部副总经理蒋北麒从去年５月份就开始筹备、策划统一薪酬的工作，他对这次统一工薪的解释是：以前联想是大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他定得高一些。今后联想要发展，需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，作为工资体系代表着公司核心价值观反映，代表作为统一企业文化的形象，因此，工资标准应该统一。
联想高级副总裁杨元庆认为统一工薪可以增强人才竞争力，这可以增强联想在人才市场上的竞争力；更重要的是增强企业的竞争力。市场上存在的企业往往不是由最高素质人才组成的企业，而是经营管理水平最高的企业，在各个方面、环节上（包括人力资源成本）控制非常得力的企业。联想要在这方面进入一种良性循环。
统一薪酬先定工资
联想这次统一薪酬，一是形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。
蒋北麒感到，统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作。员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是如何定工资。根据ＣＲＧ公司（国际人力资源顾问公司）的人力资源三Ｐ理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想第一步先把职位工资定下来。 职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了ＣＲＧ公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，ＣＲＧ岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。３个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，７个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。 怎么进行岗位评估？
联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法。此方法是由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。比如一个部门有１０个人，只要定出３个不同层次的职位，其他的人与这３个职位相比较后安插。
典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出１００多个典型岗位进行评估，全是由一个领导小组跟各事业部进行评估，这就保证了公平性。
岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用７个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。蒋北麒感到此方法虽然比较公平，但联想也会根据市场情况与ＣＧＲ公司对各因素设的分数进行调整，当然有些因素设的时候跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。
联想的面试要诀
联想的面试一般分为两步，首先是基本素质的测试，然后是实际水平的考核。如果是高职位的应聘者，他们会十分慎重地再对其进行第三、四轮的面试。另外，他们比较看重基本素质的测评。专业技术水平的考核一般会由各个的主管部门参与，在这方面，行就是行，搀不了假的。而联想一向认为人的基本素质（包括学习能力、创新能力等）是决定他发展的关键性因素，所以这一步在面试中地位很重要。 联想对求职者进行测评的方法很特别，他们会给求职者们五个不同性格的人物，让他们根据自己的看法对这五个人物进行排序；这个顺序没有一个标准的答案，他们要求求职者尽可能说服对方。从如何说服对方他们可以判断他是否具有领导才能；在争论中又可以了解到面试者的演讲才能。在这个过程中，求职者要尽量发挥，这是一个在面试官面前展示自己的绝好时机。许多面试官都觉得在这种情形之下，求职者能够放松自己，表现出来的才是比较真实的自我。
联想集团广州公司正在向电子商务转型，所以在目前的招聘中他们要求求职者有一定的IT知识，不管是做行政、销售还是技术工作，没有这方面的知识的人他们是不要的。另外，联想比较强调求职者在行动上对联想企业文化的认可，否则一样会被联想拒之门外。比如说，一个在电脑销售方面很有能力的人来应聘销售经理，的确，他在销售方面个人能力是很强，但是通过测试我们发觉他是那种单兵作战的强手，缺乏一种团队合作的精神。对这种人拒之可惜，但如果聘用的话，他的这种个人能力反而会造成团队效益的下降。作为销售经理，他不仅要做销售，更是一个管理人员。对这种情况，他们会十分谨慎地对待，不仅要求求职者对联想的价值认可，还要让他认可企业的文化。
联想集团的人力资源管理实践
想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索"联想为什么？"的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
观念的转变：从"蜡烛"到"蓄电池"
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团"人事部"改名为"人力资源部"，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说："过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。"
中关村是人才争夺"重地"，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。 在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。 联想启用年轻人采取策略是"在赛马中识别好马"。这包括三个方面的含义：
1． 要有"赛场"，即为人才提供合适的岗位；
2． 要有"跑道"划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3． 要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想"爱折腾"。从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过"折腾"，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是"在赛马中识别好马"。
善于学习者善于进步 联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中
学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的"国际职位评估体系"在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行"适才适岗、适岗适酬"的管理方针。 蒋北麒经理介绍说："适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
"所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的'扬弃'保证该岗位得到创新、进步。" "小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备" 当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。
用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。 那么，什么人更能获得成功？ 首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。 第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
联想的员工管理
李风勤，今年3月从LG公司来到联想科技发展公司任人力资源部聘用主管，在谈到来联想的感受时对记者说：来到联想后心情豁然开朗，找到了主人翁的感觉。联想的人文环境很好，比在外企强多了。这里大家发挥的余地都很大，合理的想法都可以得到上司的认同和鼓励，工作起来特别有意思。
管理是文化的体现，而企业的人才观又是企业管理的核心。在联想新员工培训手册上写着联想"以人为本"的管理思想：尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人；人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资源，确立联想人概念，将联想人塑成中国乃至世界人力资源概念系统中的知名品牌；以全体联想人为联想的第一人力资源储备，以全社会的人才为联想的后续人力资源。
这可以称得上是一套人性、博大的人才管理观，但理想与现实往往会产生距离，联想也在努力缩小这一距离。从采访中我们发现，联想除拥有一套完善的岗位责任、考评、奖惩和分配等硬帮帮的制度外，还有一些做法既适合本企业特点，又体现了企业文化，从下面的几个侧面或许你可以感受得到。 统一工薪
企业发展到一定阶段，管理就需要走向科学化。在工薪评定方面，过去拍脑门较多，大家在一起大排序，完全是定性的。联想集团人力资源部副总经理蒋北麒介绍，今年在全集团的统一薪金制中，尝试引入定量方法，采用了以瑞士CRG 3P理论为基础的国际职位评估体系作为评估的主要工具，对各个岗位从7
个方面，16个纬度进行评估。这种评估是定量的，比如对岗位工作的创新性列出若干个等级，每个等级对应一定的分值。
当然，在引入国外测评体系时，还要结合本企业特点和国内的激励导向，如其中的沟通技巧，CRG体系认为，对外沟通难度比较大，因此，在其他两纬相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但在今天的联想，更看中内部的合作，比如销售，不仅仅是一个销售人员个人的行为，它与联想整个的品牌形象这一 无形资产大有关联，因此在征求了公司上下意见后，将对内和对外沟通定为相同的分值，使之更适合联想情况。这套方法已经推广到整个集团，包括香港联想。同样的岗位等级是一致的，只是工资标准会因地区消费水平的差异标准有所不同。
实际操作中，我们采取了典型岗位的统一评估：各子公司列出各个岗位的排序，我们挑出一些典型的岗位（比如销售、行政、市场研发等系列中各选出高、中、低等不同档次的岗位），再对它们进行统一评估框定（这些岗位大致占总岗位数的10%左右），订出一个框框，子公司再对非典型岗位（其余90%）进行分散评估或比照安插的方式（一般不应超出已有的框框），这样既可保证整个骨架的相对一致性，同时又可以调动子公司干部和员工的积极性，从而较好地完成全集团的统一薪金制定。
蒋北麒介绍，联想员工的整体收入包括工薪、年终奖励基金、公司股票和员工福利。一般情况，员工的固定工资在总收入中占60%左右。
内部流动
每个企业都有或多或少的人员内部流动，但联想的内部流动机会是比较多的。蒋北麒介绍说：每年的机构和人员调整大都基于业务发展的考虑，但也不排除少数情况是针对人进行的，即因人设岗。公司内部的相互流动，对公司的发展大有好处，整个公司的组织就像人的躯体，如果血液不流动，躯体就会僵化。在流动中员工可以找到最适合自己也是最有兴趣的岗位，同时发挥员工的潜能。对公司来说，如果一个人在一种岗位干的时间过长，思想容易僵化，往往会出现守地盘的现象。因此联想常常提醒骨干们要能做到否定自己过去的辉煌，这种否定可以是自觉的否定，也可以通过轮岗用别人来否定，以使员工能够发现问题，找出前进的方向。
联想的选人观
联想从哪些方面界定人才
一个企业需要什么样的人才跟企业目前所处的行业、企业本身的发展速度以及规模都密切相关。联想所在的IT行业有一个非常明显的特色，就是知识、技术更新速度非常快，联想要在这个行业立住脚，求得生存与发展，人才储备、更新尤为重要。另一方面，联想经过15年的发展，目前处于都不断上升，提出新要求的阶段。除了最基本的SKILL（专业背景，企业发展初期最关注的层次）层面，联想更关注一个人的特质、素质。因为企业发展到一定阶段，不会只是跟别人后面走，它要确立自己的发展之路，就会对人的学习能力、总结能力提出一定的要求。不只是考虑这个人招来以后能不能用，而更关注公司能不能发展，这个人是不是有利于公司的发展。此外还有人品、道德层面，也是对一个人最高层次的要求，比如正直、诚实。
加盟联想是否一定要求具备计算机相关专业背景
联想对学习计算机相关专业的人可能会情有独钟，但不是全部。一方面是因为学习计算机相关专业的人数有限，在人才市场上竞争又非常激烈；另一方面，从联想内部来说，目前也出现了各个方向上的需求高潮。比如业务管理、经营管理、财务管理、人力资源管理等方方面面，尤其是物流管理、运作管理都很缺人。招聘时联想在销售、研发方面通常会要求计算机相关专业，而其他方面没有严格的专业限制。具体比例大概是四六开，学习相关专业的比例稍大一些。
联想如何把握一个人
除技能之外的深层特质，一个人就好比一座冰山，他的潜质、动机、个人需求以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下。联想会通过某些手段，比如UK测试，去尽量把握一个人深层的一些内容。用人才
甄选手段，有效地把握人深层次的内心动向，比如这个人的人品、个人兴趣倾向、性格特点以及在哪些方面是强项等会有一些判断。目前这个手段对应届生已经开始全面使用。面试的时候会更多地采用一些面试题板，由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，不再停留?quot;你觉得你是不是非常上进"、"你觉得你是不是善于与人相处"这些极主观的问题上，而是诸如"你认为在大学4年中最能反映你领导才能的一件事是什么"这样一些能通过行为分析内心的问题，判断的标准性会比笼统的发问高得多。
哪些人在联想发展最快
各个层面上善于学习与总结，对新知识、新理念敏感如蚊子见血，并不懈为之努力的人在联想发展最快。有些文科背景的人问我他们要进联想、在联想发展有没有希望，我说当然有希望。但前提是你要客观地看待联想，客观地看待自己，看到自己的长处和短处。只要你善于不断学习、提高，那你一样有自己的发展机会。其实我也不是计算机专业出身，1984年我在北大地球物理系毕业后，留校负责仪器设备出口，后来在北大经济学院学国际贸易，1995年到联想负责外贸商务，1997年才调到人力资源部，一样面临重新学习的问题。但是我觉得，只要肯学习，新手往往会比那些有丰富经验的人更容易进步，因为他总是能接触到最新的一些东西，而很多有专业背景的人自恃有经验，只知道守着原有的那些老东西。容易固步自封。
一个一开口就问薪金多少的联想会不会反感
这是人的最基本的要求，联想持理解态度，但不希望一个应聘者更多纠缠这方面。联想是以岗定薪（主要针对社会招聘，大学生招聘更多带有人才储备的意义，开始不会很明确），走的是职位工资制，所以他询问联想薪金多少，联想也能比较明确地回答他。比如告诉他这个岗位月薪4000块钱，如果他说他在原单位拿6000块，干的是经理，到这里还要重新开始等等，我就会坦率地告诉他，只要他有能力，在联想很快就会可以发展上去，但不可能一进来就拿经理的工资。如果他太计较这些，可能会影响他的整体判断。
联想是不是要求所有员工都有"干一番事业"的雄心壮志
联想员工和联想人是两个概念。联想通常用两个维度来分析人：一个维度是他是否认同联想价值观，认同企业文化，另一个是他是否出业绩。从这两个维度判断，联想把员工分成四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这当然是最好的；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人,联想在人才合理性开发方面要考虑不同的策略；第三类是很认可联想价值，但做不出业绩来，是联想要着力来加强培养培训的群体；第四类又不认同又不出业绩，当然就毫不保留。联想不会要求所有人都把公司的事业当成自己的事业。但上进心是普遍要求的。希望每个人都抱着干一番事业的上进心，只不过这个事业心有的可能是沿着自己发展方向走。当然，如果这个方向和公司的发展方向相一致最好，即使不是最好，只要两者都没有利害冲突，联想对所有的人才都是本着好好培养的原则去配置和利用；一旦两者发生明显冲突，企业也不是慈善机构，只能请他去干自己的事业去。 是否介意一个人曾频繁跳槽.联想基本上是看跳槽原因，而不是看次数，当然也会考虑到次数。
海尔的员工培训策略
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的
时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1、"海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2、"届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
海尔“斜坡球发展理论”（上）
众所周知，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海尔集团提出了著名的"斜坡球理论"。
海尔从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律--- 斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径---员工的能力；球体的弹性---员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力---激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。这一理念已成为企业发展的动力。不进则退，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和淘汰。
根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变"相马"为"赛马"。相马，是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几个方面：
"三工"并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。
海尔“斜坡球发展理论”（下）
海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（"启明焊枪"、"云燕镜子"、"召银扳手"等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为"海尔奖"，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了"合理化建议奖"）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。
强化培训，创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
激励是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。
有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是需要激励，一是过程激励，前者是从员工需要的内容出发来寻找激励途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题，如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极性应该得到及时的奖励，以强化这种行为的积极性。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在我国，最近几年，企业对激励问题也越来越重视，
各大企业都开始把激发员工的积极性和创造性作为重要的管理工作来抓。在实际管理过程中，激励员工应该注意几个方面的问题：
了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次，一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位，对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。
二是为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该明确地被告知，企业对他的期望是什么，他将怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下，他会受到批评和处罚，他应该向什么方向发展才符合企业的需要。
三是将绩效与工资、报酬联系起来，并确保报酬公平合理，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪里，不足在哪里。
引导员工向更高层次的需求发展，重视精神奖励的作用，海尔集团的经验值得借鉴。
薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，许多企业拿薪金作为管理员工的利器。在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水。通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
西方企业的管理模式通过外企大量51人中国之后，出现了一种新的薪资管理规则激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励。工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。lBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定如何将额度分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说，PBC从三个方面来考查员工工作的情况。第一是制胜。胜利是第一位的，首先你办须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。第二是执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收人。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉:lBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那T获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之:必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收人会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是:一、员工过去3年个人业务承诺计划(PBC)成绩的记录;二、员工4否拥有重要技能，并能垃甩在工作?:;、员工对部门的贡献利影响力·员工对薪资制度有任何疑问，可以询问自已的直属经理，进行面对面沟通，或间人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
IBM的接班人计划
IBM所有的高级经理都有一门必修课──“接班人计划”。
一个标准
“自从周伟焜就任IBM大中华区董事长兼首席子执行总裁以来，就不断将总部的„接班人计划‟本地化、系统化，并一再强调„找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人‟。俞伟订为，良性的接班人计划必须遵循统一的培养、考核及提拔标准。
据IBM公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍，早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。
IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特划的关键 在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。 两个序列
IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划。多次求证后记者得知，每年集中在北京进行的IBM大中华区新员工入职培训，平均到每个人的成本高达30万~40万人民币。
从大学聘来的新生要学习三方面包括专业、财务、销售等方面的知识技能，“整个入职培训像„迷你MBA‟课程，再加上薪水、路费、吃住成本可想而知。”邝先生认为。
一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。
参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星“，更会被安排参加新主管训练课程，学做主管（如参与绩效考核、鼓舞士气），并开始经历更多的磨练。
尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向，但IBM的资深人员都秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。
“在IBM，资深工程师或研究员非常受尊重，更表现 在薪酬和福利方面。“接受记者采访的IBM高级经理们一致认为。
三种方式
IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讲座到工作讲座面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。
身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15-24人，为期3-4个月，其中每个月有3-4天是全脱产学习。
在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上8点的讲座课积极准备。
当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的记录评估学员成绩。
IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。
另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在1999年2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份，这种经历在IBM“接班人计划”中被子称之为“特别助理”，在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有的日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成为了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。
实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。
“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。
根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩。
评审委员会预先不立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随机提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。
IBM中国公司的人力资源管理
IBM，一个全球著名企业，"蓝色巨人"。
IBM公司全球雇员已超过20万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的人力资源管理曾被众多的MBA教案所引用。其精彩处多多，但并非处处都可引入中国。有些人认为1992年正式成立的IBM中国有限公司，却有不少经验性东西值得我们学习。
一、IBM人力资源管理理念
IBM以员工为企业最重要的资产；"尊重个人"被公司奉为最高信条。
注重"尊重员工"，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升"原则。
强调"杰出尽职的人才组成团体是成功之本"。
把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。
二、IBM公司招聘人才注重的条件
首先，要考虑公司需要什么样的技术，什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，IBM主要考虑四要点：1.要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。2.要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按老习惯做事。必须具备适应，协调和沟通的能力，与适应职位的要求。3.要注重团体精神。不论制造，销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。
品德是任何聘雇的先决条件。他们要对一个应聘者的过去进行考察，看原单位的记录。品德这一关过不去，其它免谈。还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整课程训练他。
IBM的招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其它有影响的人推荐，就会把他安插进来。他们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度看。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。
三、以夷制夷的“人才本土化"策略
"人才本土化"是IBM目前的政策和方向。92年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增至1500人，发展速度相当快。公司总裁一中国时反复强调："这是中国的公司，将来是要中国人经营的”。但这并不表示今天说，明天就可做到，关键是看每个人能力，随着企业变迁，规模扩大，对每一个高层职位的要求也越高，只有个人成长速度比公司成长速度快，这样才能脱颖而出。96年IBM中国公司在本地一线经理人员不到来40个，一年以后已达到80个。他们有一个"领导课程"，主要讲述做主管需要具备的条件，测试
个性是否适合做主管。公司给员工提供'双向前程"，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。
四、将员工作为重要资产进行培训
IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。一个公司任何人再能干，也不过有一双眼睛，一双手。个人的视野和能力是有限的，而让员工充分发挥其潜力，做出更多贡献，获得更多酬劳，从而形成良好性循环。
IBM以员工为企业最重要的资产，注重"人才培养，技能提升"的原则，为员工准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员的营销人员的工作流程进行分析。以后便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行3--5天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。 对员工的培训本身就是投资，比如：投资一元，一两年后他会拿回五元钱。既然对员工提供了训练，就需要把他的潜力发挥出来，对员工，只要用对地方，就会事功倍。所以我们不光训练人，而且要会用人，更要懂得留人，留住他的心。提供舒适的工作环境，相当份量的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。IBM制定有完善的福利项目，包括带薪假期，住房补助，进修资助，医疗及退休保障计划，IBM还替员工建立了团体人寿保险，人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。
IBM的高绩效的薪酬文化
IBM公司有令人羡慕的名声，通常被认为是力量、成功和道德的化身。这与他们坚持贯彻道德规范，注重职场作风有着直接的联系.公司一再强调，每个职员的行为要符合高标准的道德规范，现在如此，将来也是如此。IBM的座右铭是：负你应负的责任；公司的名誉在你的手中；必须按道德办事；公平竞争；合乎道德；追求卓越；从商业实践和法律知识中寻找答案；慎重处理信息；不要自夸；不要欺骗；公平待人；不做场外交易；严格守密等。而要使员工行为真正得到这样的规范，则必须在企业内形成浓厚的企业文化，以引导员工和指导他们的行为模式。为此，IBM采取了一套独特而有效的薪酬管理体系，以促进企业文化的形成。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为高绩效文化 (High Performance Culture)，下面，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。 案例内容：
(1)IBM的工资与福利项目有如下内容：
(a)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
(b)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。
(c)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
(d)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。
(e)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。
(f)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。
(g)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
(h)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
(i)医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
(j)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
(k)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
(1)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
(m)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
(2)IBM公司的薪酬发放方式：
IBM公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。
在IBM，每一个员工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
(3)IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：
第一是Win，致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是 Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。
(4)IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：
如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two way communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
(a)高层管理人员面谈(Executive Interview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
(b)员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
(c)直言不讳(Speakup)。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱里。“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Speak up”的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。
(i)医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
(j)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
(k)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
(1)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
(m)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
(2)IBM公司的薪酬发放方式：
IBM公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。
在IBM，每一个员工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
(3)IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：
第一是Win，致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是 Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。
(4)IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：
如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two way communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
(a)高层管理人员面谈(Executive Interview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
(b)员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
(c)直言不讳(Speakup)。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱里。“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Speak up”的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。
(d)申诉(Opendoor)，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行 Opendoor；直接跑到下属的办公室问某件事做得怎么样了。IBM用Opendoor来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过 Opendoor向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
即使是到了离职面谈的阶段，IBM也不放弃解决薪酬方面问题的努力。
(5)IBM的薪金保密制度：
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM会根据情况，看员工的真实要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。
为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
案例分析：
企业文化不是空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它是针对企业员工和企业发展的真正需要，树立起的一种对于达到企业目标和个人目标都有指导作用的价值观，一种对待工作、对待工作中人与人之间的关系、对待组织与内外部环境关系等的方法与准则以及由此而形成的企业全体成员的行为模式表现。IBM公司的薪资福利政策充分体现出公司以人为本的经营理念，成为公司企业文化最有说明力的注解。IBM公司要使自己继续成为力量、成功和道德的化身，就只有在公司范围内推行追求卓越的企业文化。IBM公司的薪资福利政策在这一企业文化与价值观的驱动下，采取了大量别出心裁和有效的方式，营造了公司高绩效的文化氛围。
(a)IBM公司的全面薪酬项目真正为员工考虑到了方方面面的需求。公司除为员工提供基本薪酬外，还设置了各式各样的补贴、资助、奖励计划、保险福利项目以及员工俱乐部等。尽管投资巨大，但公司仍支付全面的保险费用，以此来表示公司对员工每时每刻安全的关心，此外春节资金、休假津贴、住房资助计划等的提供反映了公司对员工深切的人性化关怀，不仅解决了员工的后顾之忧，更主要的是，公司以这种体贴的关怀传达了公司对员工的重视与期望。全面的薪酬项目实际上代表着公司将员工作为一个全面的人来看待，因此员工必然会深深感受到来自公司的尊重，这就使得员工的安全、自尊、交际以及自我实现的需要都能在公司里找到很好的结合点：那就是努力为公司的使命实现而贡献自己的智慧与力量，因为在这一过程的同时也能实现自身的各种需要。
(b)IBM公司的薪酬福利待遇虽然十分优厚，但公司的人工成本却仍然得到了极为有效的控制。这是因为，虽然薪酬项目很多，但其发放却是以员工的工作业绩的优劣为依据的，不仅没有工龄工资，也不存在学历工资。根据人工成本的含义，公司的薪酬支付项目或总量虽然可能要比其他公司更多，但由于支付是以业绩为前提，即每一单位的薪酬投入是以更多的产出或利润的增加为前提的，因此人工成本的增长速度始终要小于公司经济利润的增长，从而使得总人工成本得到了有效的控制。这一机制在公司主要是通过个人承诺制度来实施的。IBM的个人业绩评估计划从致胜(Win)、执行(Executive)、团队精神 (Team)三个方面来考察员工工作的情况。这就在确保公司工作任务达成的基础上，引导员工行为朝着企业文化所倡导的方向实现良性的发展。
(c)IBM公司的双向沟通方案，体现出了对公司员工的高度尊重和尽力创造员工对企业文化进行评价、传播与沟通的最大自由空间。无论是与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳通道，还是申诉政策，都体现出企业真正对员工工作与生活的关心，并想尽办法为企业与员工实现共同发展，在观点、思想领域
取得一致看法而创造切实的途径。这些举措真正促进了企业文化的形成、推广与完善，并且大大提高了员工对企业的归属感，真正将员工的智力资源引为己用。
(d)IBM公司的薪酬政策有意识地关注了维持薪酬体系的适应性，并及时进行调整。比如，IBM公司专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，并随之会根据市场的情况对公司员工的工资涨幅进行调整，以保持公司工资的外部公平性。此外IBM公司的人力资源部门会真诚地挽留因工资问题提出辞职申请的员工，并与其进行谈心，让员工的烦恼有表达的机会，确保每个离职的员工以良好的心态离开。这样不仅可以通过离职员工扩大公司在市场的良好声誉，同时也为公司了解薪酬政策的功能与其局限性，并根据所了解的信息进一步来调整薪酬体系，使它能适应公司环境的变化和促进企业文化的发展。 当然，对于IBM公司而言，它是一个发展成熟和有着独特企业文化的大型知名企业，公司的员工素质与技术水平都是劳动力市场上的佼佼者，公司在招聘期间就能筛选到与公司文化价值观相一致的候选者；此外，它有雄厚的资金实力来支持其薪酬体系对企业文化的引导，这是因为人性化的薪酬政策虽然不一定要增加员工的现金收入，但却往往会增大企业的总体货币支出。这些特殊的条件也限制了不具备这些条件的企業必须从自身条件和实际情况出发，以薪酬政策的文化功能为导向建立适合自身的薪酬体系。
IBM公司员工培训模式
在计算机--这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的; 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程: 紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白:"充分努力意味着什么? ""整个通宵是否比只学习到晚上10点好? "课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们: "去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
IBM公司的销售人员培训
国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有40万中层干， 520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭
折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的; 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程: 紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白:“充分努力意味着什么? ”“整个通宵是否比只学习到晚上10点好? ”课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们: "去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，
它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议
IBM矩阵式的组织结构
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DO BUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。”IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里……
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。
“首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能做
到门清。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为„莲花宝箱‟(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，„莲花宝箱‟往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为„客户‟关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。”叶成辉说。
任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，“IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。”叶成辉进一步强调，“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，“每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。”同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：“其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售——产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。“但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。”叶成辉说，“我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。”矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。
IBM公司的工资管理
"蓝色巨人"IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但直到今天依然是IT界的翘楚。多年以来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资管理方面的经验。
一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与Ｅ系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。
做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。
领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出"请让我做再难一点的工作吧！"，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。
各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工"以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？"从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。
二、工资要充分反映每年人的成绩
职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如"在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。"
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？
IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，65－75％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
三、工资要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：
1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；
2.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；
3.应是有发展前途的企业。
为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。
当然，IBM所说的"必须高于其他公司的工资"，归根结底是要"取得高于其他公司的工作成绩"。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出"每人的平均值"。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。
IBM的绩效管理
在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。 而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。 如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司
查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划, 则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义,而对被赋予管人的责任的管理人员, 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey), 高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构面, 并且占有整体评等一半的比重。（根据相关资料整理，涉及文章版权均归原作者所有）
联想集团的人力资源管理
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。１９９５年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒经理说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、ＩＢＭ研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。 你不会授权，你将不会被授权
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有３１·５岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋„„都是没有超过３５岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从１９９０年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
１． 要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；２． 要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；３． 要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。 媒体评论说联想“爱折腾”。从１９９４年开始，每到新年度的３～４月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰。这
就是“ 在赛马中识别好马”。
办公司是小学毕业教中学
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，ＩＢＭ、ＨＰ等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和ＣＲＧ咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”
“大公司需要刘备”
当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是１，后面跟１个０是１０，跟２个０是１００„„。
用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？
首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
联想的岗位评估
联想集团过去在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是偶然的因素。随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，联想希望能走上稳定的规范的发展道路。为此，联想今年将实施一项重要的管理制度改革项目---全集团统一薪酬福利制度。实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。
为什么要统一？
联想集团人力资源部副总经理蒋北麒从去年５月份就开始筹备、策划统一薪酬的工作，他对这次统一工薪的解释是：以前联想是大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他定得高一些。今后联想要发展，需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，作为工资体系代表着公司核心价值观反映，代表作为统一企业文化的形象，因此，工资标准应该统一。
联想高级副总裁杨元庆认为统一工薪可以增强人才竞争力，这可以增强联想在人才市场上的竞争力；更重要的是增强企业的竞争力。市场上存在的企业往往不是由最高素质人才组成的企业，而是经营管理水平最高的企业，在各个方面、环节上（包括人力资源成本）控制非常得力的企业。联想要在这方面进入一种良性循环。
统一薪酬先定工资
联想这次统一薪酬，一是形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。
蒋北麒感到，统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作。员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是如何定工资。根据ＣＲＧ公司（国际人力资源顾问公司）的人力资源三Ｐ理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想第一步先把职位工资定下来。 职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了ＣＲＧ公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，ＣＲＧ岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。３个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，７个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。 怎么进行岗位评估？
联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法。此方法是由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。比如一个部门有１０个人，只要定出３个不同层次的职位，其他的人与这３个职位相比较后安插。
典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出１００多个典型岗位进行评估，全是由一个领导小组跟各事业部进行评估，这就保证了公平性。
岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用７个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。蒋北麒感到此方法虽然比较公平，但联想也会根据市场情况与ＣＧＲ公司对各因素设的分数进行调整，当然有些因素设的时候跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。
联想的面试要诀
联想的面试一般分为两步，首先是基本素质的测试，然后是实际水平的考核。如果是高职位的应聘者，他们会十分慎重地再对其进行第三、四轮的面试。另外，他们比较看重基本素质的测评。专业技术水平的考核一般会由各个的主管部门参与，在这方面，行就是行，搀不了假的。而联想一向认为人的基本素质（包括学习能力、创新能力等）是决定他发展的关键性因素，所以这一步在面试中地位很重要。 联想对求职者进行测评的方法很特别，他们会给求职者们五个不同性格的人物，让他们根据自己的看法对这五个人物进行排序；这个顺序没有一个标准的答案，他们要求求职者尽可能说服对方。从如何说服对方他们可以判断他是否具有领导才能；在争论中又可以了解到面试者的演讲才能。在这个过程中，求职者要尽量发挥，这是一个在面试官面前展示自己的绝好时机。许多面试官都觉得在这种情形之下，求职者能够放松自己，表现出来的才是比较真实的自我。
联想集团广州公司正在向电子商务转型，所以在目前的招聘中他们要求求职者有一定的IT知识，不管是做行政、销售还是技术工作，没有这方面的知识的人他们是不要的。另外，联想比较强调求职者在行动上对联想企业文化的认可，否则一样会被联想拒之门外。比如说，一个在电脑销售方面很有能力的人来应聘销售经理，的确，他在销售方面个人能力是很强，但是通过测试我们发觉他是那种单兵作战的强手，缺乏一种团队合作的精神。对这种人拒之可惜，但如果聘用的话，他的这种个人能力反而会造成团队效益的下降。作为销售经理，他不仅要做销售，更是一个管理人员。对这种情况，他们会十分谨慎地对待，不仅要求求职者对联想的价值认可，还要让他认可企业的文化。
联想集团的人力资源管理实践
想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索"联想为什么？"的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
观念的转变：从"蜡烛"到"蓄电池"
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团"人事部"改名为"人力资源部"，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说："过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。"
中关村是人才争夺"重地"，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。 在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。 联想启用年轻人采取策略是"在赛马中识别好马"。这包括三个方面的含义：
1． 要有"赛场"，即为人才提供合适的岗位；
2． 要有"跑道"划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3． 要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想"爱折腾"。从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过"折腾"，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是"在赛马中识别好马"。
善于学习者善于进步 联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中
学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的"国际职位评估体系"在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行"适才适岗、适岗适酬"的管理方针。 蒋北麒经理介绍说："适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
"所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的'扬弃'保证该岗位得到创新、进步。" "小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备" 当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。
用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。 那么，什么人更能获得成功？ 首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。 第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
联想的员工管理
李风勤，今年3月从LG公司来到联想科技发展公司任人力资源部聘用主管，在谈到来联想的感受时对记者说：来到联想后心情豁然开朗，找到了主人翁的感觉。联想的人文环境很好，比在外企强多了。这里大家发挥的余地都很大，合理的想法都可以得到上司的认同和鼓励，工作起来特别有意思。
管理是文化的体现，而企业的人才观又是企业管理的核心。在联想新员工培训手册上写着联想"以人为本"的管理思想：尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人；人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资源，确立联想人概念，将联想人塑成中国乃至世界人力资源概念系统中的知名品牌；以全体联想人为联想的第一人力资源储备，以全社会的人才为联想的后续人力资源。
这可以称得上是一套人性、博大的人才管理观，但理想与现实往往会产生距离，联想也在努力缩小这一距离。从采访中我们发现，联想除拥有一套完善的岗位责任、考评、奖惩和分配等硬帮帮的制度外，还有一些做法既适合本企业特点，又体现了企业文化，从下面的几个侧面或许你可以感受得到。 统一工薪
企业发展到一定阶段，管理就需要走向科学化。在工薪评定方面，过去拍脑门较多，大家在一起大排序，完全是定性的。联想集团人力资源部副总经理蒋北麒介绍，今年在全集团的统一薪金制中，尝试引入定量方法，采用了以瑞士CRG 3P理论为基础的国际职位评估体系作为评估的主要工具，对各个岗位从7
个方面，16个纬度进行评估。这种评估是定量的，比如对岗位工作的创新性列出若干个等级，每个等级对应一定的分值。
当然，在引入国外测评体系时，还要结合本企业特点和国内的激励导向，如其中的沟通技巧，CRG体系认为，对外沟通难度比较大，因此，在其他两纬相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但在今天的联想，更看中内部的合作，比如销售，不仅仅是一个销售人员个人的行为，它与联想整个的品牌形象这一 无形资产大有关联，因此在征求了公司上下意见后，将对内和对外沟通定为相同的分值，使之更适合联想情况。这套方法已经推广到整个集团，包括香港联想。同样的岗位等级是一致的，只是工资标准会因地区消费水平的差异标准有所不同。
实际操作中，我们采取了典型岗位的统一评估：各子公司列出各个岗位的排序，我们挑出一些典型的岗位（比如销售、行政、市场研发等系列中各选出高、中、低等不同档次的岗位），再对它们进行统一评估框定（这些岗位大致占总岗位数的10%左右），订出一个框框，子公司再对非典型岗位（其余90%）进行分散评估或比照安插的方式（一般不应超出已有的框框），这样既可保证整个骨架的相对一致性，同时又可以调动子公司干部和员工的积极性，从而较好地完成全集团的统一薪金制定。
蒋北麒介绍，联想员工的整体收入包括工薪、年终奖励基金、公司股票和员工福利。一般情况，员工的固定工资在总收入中占60%左右。
内部流动
每个企业都有或多或少的人员内部流动，但联想的内部流动机会是比较多的。蒋北麒介绍说：每年的机构和人员调整大都基于业务发展的考虑，但也不排除少数情况是针对人进行的，即因人设岗。公司内部的相互流动，对公司的发展大有好处，整个公司的组织就像人的躯体，如果血液不流动，躯体就会僵化。在流动中员工可以找到最适合自己也是最有兴趣的岗位，同时发挥员工的潜能。对公司来说，如果一个人在一种岗位干的时间过长，思想容易僵化，往往会出现守地盘的现象。因此联想常常提醒骨干们要能做到否定自己过去的辉煌，这种否定可以是自觉的否定，也可以通过轮岗用别人来否定，以使员工能够发现问题，找出前进的方向。
联想的选人观
联想从哪些方面界定人才
一个企业需要什么样的人才跟企业目前所处的行业、企业本身的发展速度以及规模都密切相关。联想所在的IT行业有一个非常明显的特色，就是知识、技术更新速度非常快，联想要在这个行业立住脚，求得生存与发展，人才储备、更新尤为重要。另一方面，联想经过15年的发展，目前处于都不断上升，提出新要求的阶段。除了最基本的SKILL（专业背景，企业发展初期最关注的层次）层面，联想更关注一个人的特质、素质。因为企业发展到一定阶段，不会只是跟别人后面走，它要确立自己的发展之路，就会对人的学习能力、总结能力提出一定的要求。不只是考虑这个人招来以后能不能用，而更关注公司能不能发展，这个人是不是有利于公司的发展。此外还有人品、道德层面，也是对一个人最高层次的要求，比如正直、诚实。
加盟联想是否一定要求具备计算机相关专业背景
联想对学习计算机相关专业的人可能会情有独钟，但不是全部。一方面是因为学习计算机相关专业的人数有限，在人才市场上竞争又非常激烈；另一方面，从联想内部来说，目前也出现了各个方向上的需求高潮。比如业务管理、经营管理、财务管理、人力资源管理等方方面面，尤其是物流管理、运作管理都很缺人。招聘时联想在销售、研发方面通常会要求计算机相关专业，而其他方面没有严格的专业限制。具体比例大概是四六开，学习相关专业的比例稍大一些。
联想如何把握一个人
除技能之外的深层特质，一个人就好比一座冰山，他的潜质、动机、个人需求以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下。联想会通过某些手段，比如UK测试，去尽量把握一个人深层的一些内容。用人才
甄选手段，有效地把握人深层次的内心动向，比如这个人的人品、个人兴趣倾向、性格特点以及在哪些方面是强项等会有一些判断。目前这个手段对应届生已经开始全面使用。面试的时候会更多地采用一些面试题板，由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，不再停留?quot;你觉得你是不是非常上进"、"你觉得你是不是善于与人相处"这些极主观的问题上，而是诸如"你认为在大学4年中最能反映你领导才能的一件事是什么"这样一些能通过行为分析内心的问题，判断的标准性会比笼统的发问高得多。
哪些人在联想发展最快
各个层面上善于学习与总结，对新知识、新理念敏感如蚊子见血，并不懈为之努力的人在联想发展最快。有些文科背景的人问我他们要进联想、在联想发展有没有希望，我说当然有希望。但前提是你要客观地看待联想，客观地看待自己，看到自己的长处和短处。只要你善于不断学习、提高，那你一样有自己的发展机会。其实我也不是计算机专业出身，1984年我在北大地球物理系毕业后，留校负责仪器设备出口，后来在北大经济学院学国际贸易，1995年到联想负责外贸商务，1997年才调到人力资源部，一样面临重新学习的问题。但是我觉得，只要肯学习，新手往往会比那些有丰富经验的人更容易进步，因为他总是能接触到最新的一些东西，而很多有专业背景的人自恃有经验，只知道守着原有的那些老东西。容易固步自封。
一个一开口就问薪金多少的联想会不会反感
这是人的最基本的要求，联想持理解态度，但不希望一个应聘者更多纠缠这方面。联想是以岗定薪（主要针对社会招聘，大学生招聘更多带有人才储备的意义，开始不会很明确），走的是职位工资制，所以他询问联想薪金多少，联想也能比较明确地回答他。比如告诉他这个岗位月薪4000块钱，如果他说他在原单位拿6000块，干的是经理，到这里还要重新开始等等，我就会坦率地告诉他，只要他有能力，在联想很快就会可以发展上去，但不可能一进来就拿经理的工资。如果他太计较这些，可能会影响他的整体判断。
联想是不是要求所有员工都有"干一番事业"的雄心壮志
联想员工和联想人是两个概念。联想通常用两个维度来分析人：一个维度是他是否认同联想价值观，认同企业文化，另一个是他是否出业绩。从这两个维度判断，联想把员工分成四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这当然是最好的；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人,联想在人才合理性开发方面要考虑不同的策略；第三类是很认可联想价值，但做不出业绩来，是联想要着力来加强培养培训的群体；第四类又不认同又不出业绩，当然就毫不保留。联想不会要求所有人都把公司的事业当成自己的事业。但上进心是普遍要求的。希望每个人都抱着干一番事业的上进心，只不过这个事业心有的可能是沿着自己发展方向走。当然，如果这个方向和公司的发展方向相一致最好，即使不是最好，只要两者都没有利害冲突，联想对所有的人才都是本着好好培养的原则去配置和利用；一旦两者发生明显冲突，企业也不是慈善机构，只能请他去干自己的事业去。 是否介意一个人曾频繁跳槽.联想基本上是看跳槽原因，而不是看次数，当然也会考虑到次数。
海尔的员工培训策略
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的
时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1、"海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2、"届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
海尔“斜坡球发展理论”（上）
众所周知，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海尔集团提出了著名的"斜坡球理论"。
海尔从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律--- 斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径---员工的能力；球体的弹性---员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力---激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。这一理念已成为企业发展的动力。不进则退，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和淘汰。
根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变"相马"为"赛马"。相马，是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几个方面：
"三工"并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。
海尔“斜坡球发展理论”（下）
海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（"启明焊枪"、"云燕镜子"、"召银扳手"等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为"海尔奖"，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了"合理化建议奖"）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。
强化培训，创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
激励是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。
有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是需要激励，一是过程激励，前者是从员工需要的内容出发来寻找激励途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题，如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极性应该得到及时的奖励，以强化这种行为的积极性。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在我国，最近几年，企业对激励问题也越来越重视，
各大企业都开始把激发员工的积极性和创造性作为重要的管理工作来抓。在实际管理过程中，激励员工应该注意几个方面的问题：
了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次，一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位，对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。
二是为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该明确地被告知，企业对他的期望是什么，他将怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下，他会受到批评和处罚，他应该向什么方向发展才符合企业的需要。
三是将绩效与工资、报酬联系起来，并确保报酬公平合理，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪里，不足在哪里。
引导员工向更高层次的需求发展，重视精神奖励的作用，海尔集团的经验值得借鉴。