全面预算管理的框架不内容
孙 健 中央财经大学会计学院 [email protected]
Copy Right Sun Jian
预算管理的重要性
“凡事预则立，不预则废”
韩 愈
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亚信获得成功的启示
2001年，47岁的韩颖被著名的ASIACFO》杂志评 选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲 最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人， 且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。
亚信CFO韩颖
1993年创立 2000年，在美国NASDAQ成功上市，成功融资1.2亿 美元，成为第一家在NASDAQ上市的中国高科技公
司。
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亚信获得成功的启示（续）
1998年6月1日走马上任。
我需要一份97年的 财务报告
这正是我们需要你 的原因！
在当时，亚信只有到一个财年结束之后才能拿出上一财年的年 度报表，而且公司每年还为此支付20多万美元请审计师重新
作帐。
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亚信获得成功的启示（续） 根本的原因就在于亚信以前根本就没有做很好的预算
花了多少钱？
做这些事情能为亚信带来什么？ 融来的1800万美元什么时候花完？ 花完了怎么办？ 能给投资人带来什么回报？
以后能否引进更好的投资？
做事情
做生意
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亚信获得成功的启示（续）
韩颖的价值在于帮助了亚信这家高速成长但是财务混 乱的新兴高科技企业重建了以预算为基础的财务系统，从 而在很大程度上重新塑造了这家公司。 有人说： 如果不是她来到亚信出任CFO，很可能亚信就已经成 为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中 了。
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预算内容逐渐完备、体系化
预算就是将企业经济活动过程的全部计划和目标数量化、 具体化的过程。 资本预算 存货预算 收入预算 生产预算 直接材料 直接人工 产品成本预算 制造费用 经营预算 期间费用预算 现金预算
财务预算
损益表
资金计划表
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什么是全面预算：一个民营企业实践的讨论
XX集团的基本情况： 14年历史的民营企业 主营业务：饮料制造 集团成立初期，紧紧围绕主业和相关产业经营 几年的资本积累后，企业资产规模扩大10余倍，一跃 成为当地的纳税大户。 对非相关的其他行业领域进行了实业投资，拥有十几 家分子公司的多元化集团。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
如何管控？
2004年初提出： “以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控力度”
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
半年后的实施效果：
劳民伤财，普遍抵触。
预算执行偏差非常大，年初定的目标几乎不可能实现
。
预算=废纸一张，没人当回事。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团预算工作研讨会的真实场景回放
参会人员：
集团公司总经理
集团财务总监 各部门总监 财务部全体人员 分子公司主管财务的副总经理及财务负责人
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团财务部罗部长： 集团公司要推行全面预算管理，我起初是举双手赞成 的。所以去年年底任务一下来，我就带领部门全体人员加
班加点地开始做准备工作，起草了预算管理制度，还为各
部门各单位设计了预算编制所用的表格，包括哪个格填什 么数据等等，我们能做的都做了，可是结果呢？该提交预
算的时候不提交，提交了的全是低级错误，让大家及时提
交预算执行报表，全都说“忙死了，正事还干不过来，哪 有心情管这些”！有的人甚至跟我们说“一看到你们的电 话号码我就不接了”。这种费力不讨好的事让我们很委屈。 现在看来我们财务部实在没有办法负责这件事了。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团战略发展部秦部长： 委屈的不只是你们啊，公司让我负责投资预算，可 是我怎么负责啊，下面的公司各自都是独立法人单位，人 家说“我们花自己的钱办自己的事，公司凭什么指手划脚
啊，如果花公司的钱，听你们分配还说得过去”。这话说
得我没有办法应付啊。结果是人家报上来我就剩下签字了， 哪儿谈得上审批呀！还有就是公司让我们定指标，我们又
不了解下面单位的情况，定的指标大家全都说太高，完不
成。我们定得太低公司也不同意呀，这不让我们左右为难 吗？
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
甲子公司雷总： 谈到这个问题我想说几句，对于下面公司的固定资产 投资，我就认为不能全都由集团公司拍板，上面不了解情 况，到底生产上是否需要，能够产生多大的效益只有我们 最清楚，让集团公司做决策，一方面影响效率，另一方面 就是可能延误商机啊。上半年我们的一台备用电机就是我 先斩后奏购置的，原来的电机突然烧掉了，多亏这台电机 及时顶上，否则至少停产一周，影响利润100多万啊。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
乙子公司方总：
我同意雷总的意见。另外我还想问一句，对于咱们这么
大的集团，预算还有用吗？首先，为了这一大堆的表格，我 们公司财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去了，
结果上面说目标太低了，让我们重编，结果又是三天不睡觉
。
再看看我们的预算和实际经营情况，简直就是一个天上一个 地下，不是我们不明白，是这世界变化快！别的公司我不敢 说，反正我们公司的市场变化太大了，什么都在变，随时都 在变，我们还花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用啊。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
丙子公司韩总： 其实预算就是财务部的事情，说白了就是数字游戏！我 都不知道为什么让我参加这个会议。
集团行政郭总监：
不能这么说吧，人家都说全面预算管理一个重要的内容 就是全员参与，全员就是所有人都包括啊。其实说到咱们公 司的预算，我认为就是领导重视不够，我的同学在XX集团， 他们为了推行预算管理，专门成立了一个预算管理委员会， 老板直接挂帅，人家就把预算搞得很成功嘛，据说三年下来 成本平均降低了10%呢。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团人力资源刘总监： 我不是学财务的，对预算更是一个外行，关于我们部
门这个预算到底应该怎么编，我一直比较困惑，我不知道公
司今年要增加多少人，也不知道这些人在哪些单位，增加这 些人是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编这个预
算呢？
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
丁子公司财务主管张键： 我个人感觉就是两点，一个是预算编制的时间太短了，
年底财务的事本来就多，现在又加上一个预算，财务人员
压力太大了；第二个就是现在预算编的程序好像有点问题， 集团让我们先编预算，结果我们编完以后集团又说低了高 了大了小了等等，让我们返工，我们公司今年就返工了三 次，大家意见特别大。希望公司在明年能改改流程，让我 们少做些无用功。
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团运营部孙总监：
我在这里也提一个小问题，财务部在预算上是下了不
少功夫，比如给各公司提供了预算编制用的表格，可是说 实话，那些表格不太适用，下面公司人员素质参差不齐，
有些单位自己调整一下就用了，有些就不知道怎么做，结
果编出来的东西都快成笑话了。所以我建议，下次在编预 算前可以根据下面公司的实际情况做一些有针对性的培训， 让他们明白表格是干什么用的，这样既可以发挥下面单位 的主观能动性，又可以提高效率。
Copy Right Sun Jian
案例分析要求
辨析各与会人员的发言内容，给予评价
总结该民营企业预算管理中存在的问题
提出该企业预算管理的改进意见
以小组为单位讨论，体会各职能单位
在预算中的作用
提交PPT，课堂讨论
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预算内容逐渐完备、体系化
预算就是将企业经济活动过程的全部计划和目标数量化、 具体化的过程。 资本预算 存货预算 收入预算 生产预算 直接材料 直接人工 产品成本预算 制造费用 经营预算 期间费用预算 现金预算
财务预算
损益表
资金计划表
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全面预算产生的背景——企业战略管理面临的挑战
尴尬一：“纸上划划，墙上挂挂”的装饰品
尴尬二：失之毫厘，谬以千里
“经过精心策划的公司战略，只有不到10%能够得到有效地执行”
Fortune Magazine
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全面预算管理的框架
第 X 年 规 划
对传统预算的改进： 集成、 循环
确定落实
达 证 成 保
预算 编制 预算组织
下达执行
符合要求
预算 执行
推 动 实 现 控 制 实 施
预算 目标
预算 调整
激励优化 比较分析
总结改进
预算 考评
信息 反馈
奖惩 兑现 Copy Right Sun Jian
全面预算管理框架——五大模块
公司战略
制 定 年 度 目 标 怎么做
预算编制
修 正 战 略 经营计 划 目标修 正 责任 预算 报表 方法 时间 责任
预算目标
做什么
预算组织
考 核 方 法
信息反 馈与分 析
执行授权
预算执行 状态数据 考 谁来做 核 指 标
预算执行
必须做
执行报告
预算调整
预算考核
做得如何 Copy Right Sun Jian
全面预算管理是企业全方位管理的平台
战略与目标
战略执行 有效工具 业务流程 绩效管理 业务监督内 在逻辑
管理控制 系统
经营活动
行为规范
预
算
科学依据
业绩评价
资源配置 合理手段
计划与资源配 置
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企业实施全面预算管理渐显成效
企业从以下方面获益 预知未来的准确度增加 成本降低 管理层职责更加清晰 市场竞争能力提高 资金状况改善 员工节约成本积极性 资产及库存周转率提高 价值管理能力加强
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获益企业的比例 98.7%
98.3%
95% 91.2% 89.6% 83%
76.3%
69.8%
Q:是否所有的企业都适合推行全面预算？
Copy Right Sun Jian
案例：某企业改革路上的全面预算管理实施
背景：大型集团，拥有几十家原料生产与加工分公司，处于产 业价值链的最低端。长期以来面临管理落后，负担沉重、集团 控制不力，靠资源吃饭、人员激励不足等问题。 XX集团内部价值链 原料 基地
原料生产
加工 基地
下拨成本费用
集团 总部
加工制造
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产品销售
案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续） 为了提高效益，争取上市，集团07-08年开始实 施大规模激进式改革包括： 经营模式转变 管控模式改革 组织结构调整 薪酬改革
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案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续）
改革后管控模式：
下拨成本费用
原料 基地
模拟利润中心
加工 基地
按内部结算价进行结算 成本费用中心
集团 总部
重新建立核算制度 开始推行全面预算
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案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续） 明确的经营管理模式是推行全面预算的必备条件之一！
09年初，基于券商对集团上市的相关建议，将原料基地 由模拟利润中心重新变为成本费用中心。
同时由于08年经济形势的变化，薪酬改革方案暂不实施。 妥协的做法： 原料 基地 实际：成本费用中心
核算、预算：模拟利润中心
增加了预算编制的复杂度，导致“水土不服”。 预算仅是一堆写在纸上的数据。
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企业实行全面预算管理的保障机制 有一定的制度基础和思想基础后再考虑全面预算的问题!
清晰的战略
全面预算管理体系
良好的基础管理 规范的业务流程 完善的管理制度 统一规范的会计核算体系 明确的管理思路和管控模式
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预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
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预算目标的确定包括三个方面
3
预算目标值的分解落实
2
确定预算目标期望值
1
建立预算目标指标体系
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1、建立预算目标指标体系
战略管理模型
制定愿景 和使命
外部 分析
预 算
设置 目标 制定 战略 实施 战略 评价 控制
内部 分析
战略制定
战略实施
战略评价
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1、建立预算目标指标体系(续）
某油田服务企业的战略目标
发展愿景
成为运营全球化、拥有多个业务群的国际一 流油田服务企业。
面临的战略环境
目前的资源能力
战略定位 2010年发展成为具有较强国际竞争力的油田服务公司；2020年跨入国 际一流的油田服务公司行列，力争做到全球油田服务业前三名，实现产值 125—150亿美元，2007年到2020年复合增长率约为21％－24％。
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1、建立预算目标指标体系(续）
战略目标分解
任务： 将集团的战略规划细化分解为相关公司和部门的年度财务目标 和非财务目标。 步骤： 1、首先是从构造集团的战略地图入手，从而通过四个层次的 战略逻缉关系，确定各产业是如何通过不同战略子目标的实现最 终完成集团战略规划。 2、在战略地图的基础上，对于其中财务业绩相关的部分，通 过建立集团和各产业/公司的预算目标分解模型，确定各产业/公 司的年度预算目标。对于其中非财务业绩的部分，通过客户、内 部运营管理和学习成长三个维度确定各产业/公司的绩效考核指 标。
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1、建立预算目标指
标体系(续）
提升股东价值
财务层面
规模扩大策略
增加产品的销 售
•净资产报酬率
良好品牌形象提高 顾客利润贡献率
生产力提升策略 控制成本 •费用水平 •成本 效益增加 •利润增长 •销售利润率 “良好信誉”
形象 价格 品牌
•销售收入增加 •与同业相比的销售量 的特 “良好的顾客关系” 占定 有 顾 差异化竞争因素 率客 服务迅 员工的友 奖励忠诚 群 速 的顾客 善态度 • “战略管理
“物美价廉的产品”
产品优势 产品多样 化 品质保证
客户层面
“加强客户管理”“加强风险管理” 建立客户 及其管理 流程 风险信息收集 风险监控与应 对
“加强财务管理”
“价值键管理”
内部管理 层面
规范战 略管理 流程
预算管理 管理分析 制度完善
价值键管 理模式
学习与成长 层面
建立高凝聚力的团队，提升无形资产对战略价值 员工核心能力提高
客户开发
新业务技能培养
压榨管理
核心人才激励
人才潜力
。。。
。。。 。。。
。。。
。。。 Copy Right Sun Jian
1、建立预算目标指标体系(续）
总公司战略 目标
预算类战略目标
（财务、客户、内部管理）
分解的依据：预算责 任中心定位
非预算类战略目标
（客户、内部管理、成长）
集团预算目标 集团年度非财务类指标
粮油 预算 目标
原料 预算 目标
国际 预算 目标
……..
粮油非 财务类 目标
原料非 财务类 目标
国际非 财务类 目标
……..
作为二级单位绩效考 核的基础 Copy Right Sun Jian
预算责任单元一般定位选择
投资中心
是具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位，能够 控制投资的效率和效果 。
利润中心
具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以 决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何 分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，具有较大的 自主经营权。
收入中心 成本（费用） 中心
是收入实现单位，可以决定销售策略、销售资源分配， 其责任人可以对收入的实现进行控制。
是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量 收入，其责任人可以对成本（费用）的发生进行控制。
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定义责任中心，建立责任网络，构建总部战略意图传导的基础 责任中心的定义层次，取决于总部战略控制意图及控制能 力，对于各个产业各有不同 一级责任中心 投资中心 总部
二级责任中心
成本中心1 模拟 利润中心 1 利润中心 投资中心
分公司A
分公司B
全资子公司
成本中心 生产单元
参控股子公司
三级责任中心
费用中心
职能部门
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四级责任中心
案例分析：某房地产集团
的预算目标指标体系
战略规划中xx年 主要经济指标 母公司下达xx 年度指标 集团下达子公 司指标 开发项目财务 评价指标
总资产 净资产 开复工面积 竣工面积 销售收入 （含预售） 利税总额 利润总额
预售房款 新增土地 新开工面积 资本收益率 已获利息倍数 资金集中度 上缴指标
开发周期及 形象进度 收入计划 完成率 销售回款率
投资利润率 全部投资 回收期 内部收益率 财务净现值
成本计划 完成率 费用计划 完成率
借款偿还期 累计盈余 资金
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案例分析：某房地产集团的预算目标指标体系（续） 问题：目标散乱，未形成合理的目标体系
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案例分析：某房地产集团的预算目标指标体系（续） 方案：综合多方要求，重新设置指标，形成合理的目 标体系 项目主导公司业务； 预 产品种类相对单一； 算 1 产业链较长、受外界 环境影响大； 房地产行业特征 开发项目周期跨年度； 目 行业发展尚处于由混沌状态向透明状 标 态过渡阶段。 公司所处发展阶段 2 设 要求 快速超越期 定 的 3 大股东要求 快速发展、资产要求、利润要求等 考 虑 4 公司战略规划要求 2007年进入中国房地产业百强 因 素
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案例分析：某房地产集团的预算目标指标体系（续）
综合各方要求确定集团的预算核心指标
规模性指标 成长性指标 盈利性指标 风险性指标
销售额
房地产开发周
期长、普遍采 取预售的方式， 收入确认远远 滞后于现金收 入，以销售额 （销售合同） 为预算目标更 具有行业特征；
年度房地产 投资总额
开发项目实物 量和工程进度 的货币表现， 同时也是公司 资金支出的控 制重点；
新开工面积
竣工面积
衡量房地产 开发企业综 合实力的指 标之一，由 此可以直观 看出企业的 开发能力、 销售规模；
新增土地储备
充足的土地储 备是公司进行 一切经营开发 活动和继续成 长、壮大的基 础，更是行业 内衡量实力的 重要指标；
ROE
销售回款 率
直接衡量 房地产开 发企业的 资金流入 数量和时 间，企业 资金控制 的重点。
利润总额
体现了资本对 盈利的要求， 是资产规模得 以扩大的主要 来源之一，长 远来看应成为 考核业绩的硬 性指标；
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案例分析：某房地产集团的预算目标指标体系（续）
搭 建 集 团 、 子 公 司 、 项 目 预 算 指 标 体 系
集团预算目标 销售总额 ROE 利润总额 年度房地产 投资总额 新开工总面积 竣工面积 新增土地 储备 销售回款率 利润总额 成本总额 费用总额 新开工总面积 竣工面积 新增土地 储备 销售回款率
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子公
司预算目标 销售额
项目预算目标 销售额
利润总额 成本总额 费用总额
项目进度
销售回款率
2、确定预算目标期望值
总公司确定集团整体关键预算目标，这是集团年度预 算目标的指南，是对集团整体预算目标的约束
确定集团净 资产收益率 目标即ROE
确定集团净 确定集团 主营业务 利润 收入
确定集团 费用水平
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2、确定预算目标期望值（续）
确定集团ROE目标值
取值年度董事会 经营业绩责任书 国资委制定的 各行业绩效标 准值书册
取值总公司规划 经济目标值
根据历史值进 行回归分析， 得趋势值 集团趋势值
董事会目标值 ROE
行业标准 ROE值
集团战略ROE 值
Max值
趋势值从发展 的角度说明目 标的可行性
集团年度ROE
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预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
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预算编制模块包括三个方面
3
2
1
预算编制方法 设计预算编制模板
建立预算编制流程
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自下而上的or自上而下
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自下而上的or自上而下
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预算的紧控制离丌开科学的工具
质询会的气氛——测量预算文化的温度计
董事会 下达年度 预算目标
Y Y
审批
N Y
审批
预算管理 委员会
制定年度预 算目标
质询 审核
Y
N
提出修 改意见
审核
确定成文
预算管理 办公室
分解并下达各 责任中心预算 指标
汇总、初 步审核
下达修改 意见
汇总、初 步审核
下达预算
责任中心
编制预算
调整预算编制 Copy Right Sun Jian
执行预算
离谱的预算闹出的笑话
07年9月行政院长张俊雄在立法院报告“2008年度中央政府总预算案”的情 形 有车子没有人开，就应精简 驾驶，此状况不能坐视不理， 应尽速解决！
行政院长张俊雄
台湾的中央研究院仅有4位 驾驶员，却编列58辆公务车， 一个人开10几辆车，怎么开 啊？
台联党立委廖本烟
Copy Right Sun Jian
预算编制内容
预算不再是财务部门闭门造车的事情
业务预算 财务预算 资本预算
长期战略规划 预算目标 销售预算 资本预算
期末存货预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算 当期实施方案
产品成本预算
现金预算
预算损益表
预算资产负债表
Copy Right Sun Jian
预算现金流量表
经营预算
销售价格预测
库存预测
年度预算目标
销售量预测
产量预测 物料耗用预算 材料成本预算
日常管理工作计划 定额标准 历史水平
采购量/价预测 销售收入预算 采购预算 材料库存预算 产销存预算 存货预算 往来及税金预算 资金信息汇总 资金余缺 还款预测
生产成本预算
制 造 费 用 预 算
销
售 费 用 预 算
管 理 费 用 预 算
直接人工成本预算 职工薪酬预算
新增筹资预测
筹资能力预测
Copy借款预算Sun Jian 财务费用预算 Right
案例：某集团的预算报表体系
集团经营模式: 种植 仓储/ 物流
初加工
外部收购
营销
客户
主 表
财务收支预算 经营（盈亏）预算 橡胶基地建设投资预算 利润分配预算
附 表
加工分公司加工成本预算 销售费用预算 总部人力资源成本预算 总部公用和专项经费及投资预算
Copy Right Sun Jian
案例：某集团的预算报表体系（续）
6.2亿/22%
7.5亿/30%
-6400万/-26%
-2.3亿/-40%
Copy Right Sun Jian
预算报表体系必须反映集团经营管理的重点
Copy Right Sun Jian
保证信息的真实性和精细化管理
A产品 销售收入 B产品 销售价格
东北区 销售量
华北区 销售量
销售收入
B产品 销售收入 B产品 销售量
长三角 销售量 ……
C产品 销售收入
Copy Right Sun Jian
是什么造就一套好的预算报表体系？
1、能够清晰反映经营的逻辑，让大家在编制预算 时一起静下心按照经营的逻辑去思考哪些因素会对经 营的结果产生影响，部门间如何配合，资源如何合理 分配。 2、以业务动因作为预算的基础 3、每张表格的责任都非常明确 4、体现未来精细化管理的方向
Copy Right Sun Jian
预算方法的选择
固定预算
含义 按照成本(费用)习性分 类的基础上，根据量、 本、利之间的依存关系 编制的预算
适用范围
固定费用或者数额比 较稳定的预算项目， 如租金、集团管理费 等
Copy Right Sun Jian
预算方法的选择
弹性预算
含义 按照成本(费用)习性分 类的基础上，根据量、 本、利之间的依存关系 编制的预算
适用范围
与预算执行单位业务 量有关的成本(费用)、 利润等预算项目
制定科学的定额！
Copy Right Sun Jian
预算方法的选择
增量预算
含义 以基期水平为基础，结 合预算期业务量水平及 有关降低成本的措施， 通过调整有关原有费用 项目而编制的预算
适用范围 经常发生且数额变动 不大的预算项目，如 会议费等
Copy Right Sun Jian
预算方法的选择
零基预算
含义
适用范围
以零为基点，对预算期 不经常发生的或者预 内各预算项目的必要性、 算编制基础变化较大 合理性以及预算数额的 的预算项目，如对外 大小，逐项审议从而予 投资、对外捐赠等 以确定的预算
Copy Right Sun Jian
建立滚动预算以适应保证预算的适用性
一季度(预算明细) 1月 2月 3月
二季度 总数 三季度 总数 四季度 总数
差异分析 一季度（实际）
二季度预测调整 二季度(预算明细) 4月 5月 6月
三季度 总数 四季度 总数 一季度 总数
根据实际发生情况对 业务计划
和预算值进 行滚动调整
差异分析 二季度（实际）
三季度预测调整
三季度(预算明细) 7月 8月 9月
四季度 总数 一季度 总数 二季度 总数
…… Copy Right Sun Jian
差异分析
四季度预测调整
……
预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
Copy Right Sun Jian
预算执行不监控的总体架构
年度预算
管控对象
责任单元职责
细化预算
根据授权进行审批
执行
授权审批制度
操作
执行反馈与分析
预算执行分析 报告
差异分析
判断
经营调控
预算执行总结 报告 预算调整申请
Copy Right Sun Jian
授权的烦恼
一个总经理的抱怨： “连上洗手间的功夫,外面都有人等着找我签字。在这种 情况下,一个人如何能拿出更多的精力关注企业战略层面的 问题。” 一个普通员工的抱怨： “日常审批程序复杂，周期长，公司恨不得连买个螺丝钉 也要经过层层审批。”
以预算为标杆，将执行事项分为预算内事项、预算 外及超预算事项，不同事项的授权程度不同。
Copy Right Sun Jian
区分常规事项不非常规事项
假设： 某公司总裁办09年5月准备为公司购买一批笔记本电脑，市场询价后 总价格为18万元 三种情形： 1、总裁办09年部门预算中有一笔购买笔记本的预算，总价20万元
预算内事项
对于已编入年度预算且金额在预算内的事项，其发生的合理性 已经经过审核，执行的审批权可以适当下放
2、总裁办09年部门预算中有一笔购买笔记本的预算，总价15万元 超预算事项 3、总裁办09年部门预算中未包含购买笔记本的预算 预算外事项
Copy Right Sun Jian 需要重点、严格控 制，权利集中
建立预算反馈报告体系，对预算执行情况进行过程监控
预 算 报 告 预 算 反 馈 报 告 体 系 红 绿 灯 预 警
常规预算报告 重点事项独立披露 报告 突发事件紧急报告 主要预算项目 红绿灯预警 关键业绩指标 红绿灯预警
各责任中心定期地按常规的上报程序向上级 单位报送的预算报告 影响企业预算执行的重点事项单独披露的报 告，它是对常规预算报告的补充说明 当企业未预料到的、严重影响企业预算执行 的责任事故发生后，按非常规的程序向上级 单位报送的报告 针对月度、季度、年度常规预算报告中主要 预算项目报告而设计的预警制度
对各责任中心关键业绩指标实施的预警制度
预 算 例 会
月度、季度 经营分析会
年度 预算考核会
预算执行监控对会计核算 提出了更高的要求
“数字说话、数字管理”
Copy Right Sun Jian
预算执行管理报告是企业管理报告体系的重要组成
宏观分析报告
责任分析报告
企业 管理报告
价值分析报告
重点事项报告
例外事项
报告
Copy Right Sun Jian
预算执行管理报告模板
自我评价
未来工作计划
Copy Right Sun Jian
红绿灯预警系统
某集团的红绿灯预警系统：
Copy Right Sun Jian
管理驾驶舱
Copy Right Sun Jian
预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
Copy Right Sun Jian
两位人大代表的苦水
“市里曾拨款整治一条河涌，区里只花了其中部分钱， 就达到预期效果，结果将余钱上交市财政时，人家 却说你‘绩效不好！怎么还剩一千多万啊？”
广州海珠区区 委书记邓伟强
原广州地铁老 总、白云国际 机场“掌门人” 卢光霖
“地铁2号线的概算是106亿元，执行概算到结算 时是88亿元，省了18个亿啊，但到头来，财政部 门没有一句赞扬的话，还批评你，说你没‘达 概’，搞得你心灰意冷。”
Copy Right Sun Jian (2008年1月21日《新快报》)
预算考核模块包括两个方面
3
确定预算考核流程
2
设计预算考核机制
1
建立预算考核指标体系
Copy Right Sun Jian
1、建立预算考核指标体系
定 量 指 标
来源于预算目标指标
绩 效 考 核 指 标
预 算 考 核 指 标
定 性 指 标
用来约束集团各预算责 任中心及时、准确地编 制、执行预算，一般只 罚不奖
常用指标： 预算编制效率性、 预算目标编制准确 性
其 他 考 核 指 标
平衡计分卡中除了预算考核指 标以外的其他指标
Copy Right Sun Jian
2、设计预算考核机制（续）
定量指标考核及使用规则
考核方式：预算完成率=当期实际值/当期预算值×100% 得分计算采用累进制。
以正向指标为例： 标准值为100% 低于衡量标准，分段计算： 0%-10%， 每低于1个百分点减1分； 10%-20%，每低于1个百分点减2分；
高于衡量标准，分段计算： 0%-10%， 每超出1个百分点加1分； 10%-20%，每超出1个百分点加2分；
具体各个考核指 标的评分规则需 集团根据指标性 质、完成的难易 程度，在充分的 历史数据测算（ 至少三年）基础 上确定
加分上限为30分，减分下限为-30分。 反向指标加减分方向与正向指标相反
Copy Right Sun Jian
2、设计预算考核机制（续）
定性指标考核及使用规则
考核指标
预算编制 效率性 预算目标 编制准确性
考核规则
各预算责任中心应在既定时间内完成预算以及预算执行报告 的编制工作（包括滚动预算的编制），拖延5天（含）内， 每拖延一天扣0.2分；5天以上，每拖延一天扣0.5分，直至 扣到10分为止 预算目标编制准确性=（申报值-预算值）/预算值×100% 在正负a%内属于可接受差异范围，超过此范围，每增减b 个百分点减1分，直至扣到10分为止
Copy Right Sun Jian
2、设计预算考核机制（续）
预算考核是绩效考核
的组成部分
通过预算考核规 则计算 得分 110 权重 考核得分
XX部门绩效考核：
预算指标
70% 107分
其他指标
100
30%
Copy Right Sun Jian
预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
Copy Right Sun Jian
问题：没有形成与业的预算决策、管理、执行、监控和考核机构
普遍状况-行政管理序列
根据公司章程，董事会行使决定 集团的经营计划和投资方案，制 订公司的年度财务预算方案的职 权。
最高决策机构
董事会
总裁办公会对集团年度预算草 案进行审核，并提出相应的审 核意见。
日常决策机构
总裁办公会
日常管理机构
财务部
财务部是预算的归口部门，负责 督促各部门上报预算，并对各部 门上报的预算进行汇总、初步审 核。
Copy Right Sun Jian
预算管理组织重构建议
当前状况-行政管理序列 建议方案-专业管理序列
董事会
董事会
最高决策机构
总裁办公会
全面预算 管理委员会
日常决策机构
财务部
全面预算管理办公室
日常预算 管理机构
预算执行机构
全面预算执行机构
Copy Right Sun Jian
预算管理组织的职能划分
董事会可通过授权，将部分预算管理决策权下放到预 算管理委员会，减少董事会决策的事务，提高预算管 理有关事务的决策速度和集中度，缩短决策过程。
董事会 全面预算 管理委员会
全面预算管理委员会在董事会的授权范围内，以会议 形式对预算管理工作行使日常决策权，加强对预算全 过程的专门管理，强化预算管理对战略目标实现和资 源合理配置的支撑作用。 全面预算管理办公室向预算管理委员会汇报工作, 以 预算管理办公室的名义，行使公司日常预算工作的组 织、管理职能。预算管理办公室日常办事机构一般设 在财务部
全面预算执行机构是指各层责任预算的执行主体，包 括集团总部各职能部门和子/分公司。各执行机构根据 工作分工承担相应的责任和权利，并对其责任区域的 预算目标完成情况进行有效的控制。
全面预算管理办公室
全面预算执行机构
Copy Right Sun Jian
全面预算管理的框架不内容
孙 健 中央财经大学会计学院 [email protected]
Copy Right Sun Jian
预算管理的重要性
“凡事预则立，不预则废”
韩 愈
Copy Right Sun Jian
亚信获得成功的启示
2001年，47岁的韩颖被著名的ASIACFO》杂志评 选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲 最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人， 且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。
亚信CFO韩颖
1993年创立 2000年，在美国NASDAQ成功上市，成功融资1.2亿 美元，成为第一家在NASDAQ上市的中国高科技公
司。
Copy Right Sun Jian
亚信获得成功的启示（续）
1998年6月1日走马上任。
我需要一份97年的 财务报告
这正是我们需要你 的原因！
在当时，亚信只有到一个财年结束之后才能拿出上一财年的年 度报表，而且公司每年还为此支付20多万美元请审计师重新
作帐。
Copy Right Sun Jian
亚信获得成功的启示（续） 根本的原因就在于亚信以前根本就没有做很好的预算
花了多少钱？
做这些事情能为亚信带来什么？ 融来的1800万美元什么时候花完？ 花完了怎么办？ 能给投资人带来什么回报？
以后能否引进更好的投资？
做事情
做生意
Copy Right Sun Jian
亚信获得成功的启示（续）
韩颖的价值在于帮助了亚信这家高速成长但是财务混 乱的新兴高科技企业重建了以预算为基础的财务系统，从 而在很大程度上重新塑造了这家公司。 有人说： 如果不是她来到亚信出任CFO，很可能亚信就已经成 为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中 了。
Copy Right Sun Jian
预算内容逐渐完备、体系化
预算就是将企业经济活动过程的全部计划和目标数量化、 具体化的过程。 资本预算 存货预算 收入预算 生产预算 直接材料 直接人工 产品成本预算 制造费用 经营预算 期间费用预算 现金预算
财务预算
损益表
资金计划表
Copy Right Sun Jian
什么是全面预算：一个民营企业实践的讨论
XX集团的基本情况： 14年历史的民营企业 主营业务：饮料制造 集团成立初期，紧紧围绕主业和相关产业经营 几年的资本积累后，企业资产规模扩大10余倍，一跃 成为当地的纳税大户。 对非相关的其他行业领域进行了实业投资，拥有十几 家分子公司的多元化集团。
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
如何管控？
2004年初提出： “以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控力度”
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
半年后的实施效果：
劳民伤财，普遍抵触。
预算执行偏差非常大，年初定的目标几乎不可能实现
。
预算=废纸一张，没人当回事。
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团预算工作研讨会的真实场景回放
参会人员：
集团公司总经理
集团财务总监 各部门总监 财务部全体人员 分子公司主管财务的副总经理及财务负责人
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团财务部罗部长： 集团公司要推行全面预算管理，我起初是举双手赞成 的。所以去年年底任务一下来，我就带领部门全体人员加
班加点地开始做准备工作，起草了预算管理制度，还为各
部门各单位设计了预算编制所用的表格，包括哪个格填什 么数据等等，我们能做的都做了，可是结果呢？该提交预
算的时候不提交，提交了的全是低级错误，让大家及时提
交预算执行报表，全都说“忙死了，正事还干不过来，哪 有心情管这些”！有的人甚至跟我们说“一看到你们的电 话号码我就不接了”。这种费力不讨好的事让我们很委屈。 现在看来我们财务部实在没有办法负责这件事了。
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团战略发展部秦部长： 委屈的不只是你们啊，公司让我负责投资预算，可 是我怎么负责啊，下面的公司各自都是独立法人单位，人 家说“我们花自己的钱办自己的事，公司凭什么指手划脚
啊，如果花公司的钱，听你们分配还说得过去”。这话说
得我没有办法应付啊。结果是人家报上来我就剩下签字了， 哪儿谈得上审批呀！还有就是公司让我们定指标，我们又
不了解下面单位的情况，定的指标大家全都说太高，完不
成。我们定得太低公司也不同意呀，这不让我们左右为难 吗？
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
甲子公司雷总： 谈到这个问题我想说几句，对于下面公司的固定资产 投资，我就认为不能全都由集团公司拍板，上面不了解情 况，到底生产上是否需要，能够产生多大的效益只有我们 最清楚，让集团公司做决策，一方面影响效率，另一方面 就是可能延误商机啊。上半年我们的一台备用电机就是我 先斩后奏购置的，原来的电机突然烧掉了，多亏这台电机 及时顶上，否则至少停产一周，影响利润100多万啊。
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
乙子公司方总：
我同意雷总的意见。另外我还想问一句，对于咱们这么
大的集团，预算还有用吗？首先，为了这一大堆的表格，我 们公司财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去了，
结果上面说目标太低了，让我们重编，结果又是三天不睡觉
。
再看看我们的预算和实际经营情况，简直就是一个天上一个 地下，不是我们不明白，是这世界变化快！别的公司我不敢 说，反正我们公司的市场变化太大了，什么都在变，随时都 在变，我们还花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用啊。
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
丙子公司韩总： 其实预算就是财务部的事情，说白了就是数字游戏！我 都不知道为什么让我参加这个会议。
集团行政郭总监：
不能这么说吧，人家都说全面预算管理一个重要的内容 就是全员参与，全员就是所有人都包括啊。其实说到咱们公 司的预算，我认为就是领导重视不够，我的同学在XX集团， 他们为了推行预算管理，专门成立了一个预算管理委员会， 老板直接挂帅，人家就把预算搞得很成功嘛，据说三年下来 成本平均降低了10%呢。
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团人力资源刘总监： 我不是学财务的，对预算更是一个外行，关于我们部
门这个预算到底应该怎么编，我一直比较困惑，我不知道公
司今年要增加多少人，也不知道这些人在哪些单位，增加这 些人是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编这个预
算呢？
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
丁子公司财务主管张键： 我个人感觉就是两点，一个是预算编制的时间太短了，
年底财务的事本来就多，现在又加上一个预算，财务人员
压力太大了；第二个就是现在预算编的程序好像有点问题， 集团让我们先编预算，结果我们编完以后集团又说低了高 了大了小了等等，让我们返工，我们公司今年就返工了三 次，大家意见特别大。希望公司在明年能改改流程，让我 们少做些无用功。
Copy Right Sun Jian
案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
集团运营部孙总监：
我在这里也提一个小问题，财务部在预算上是下了不
少功夫，比如给各公司提供了预算编制用的表格，可是说 实话，那些表格不太适用，下面公司人员素质参差不齐，
有些单位自己调整一下就用了，有些就不知道怎么做，结
果编出来的东西都快成笑话了。所以我建议，下次在编预 算前可以根据下面公司的实际情况做一些有针对性的培训， 让他们明白表格是干什么用的，这样既可以发挥下面单位 的主观能动性，又可以提高效率。
Copy Right Sun Jian
案例分析要求
辨析各与会人员的发言内容，给予评价
总结该民营企业预算管理中存在的问题
提出该企业预算管理的改进意见
以小组为单位讨论，体会各职能单位
在预算中的作用
提交PPT，课堂讨论
Copy Right Sun Jian
预算内容逐渐完备、体系化
预算就是将企业经济活动过程的全部计划和目标数量化、 具体化的过程。 资本预算 存货预算 收入预算 生产预算 直接材料 直接人工 产品成本预算 制造费用 经营预算 期间费用预算 现金预算
财务预算
损益表
资金计划表
Copy Right Sun Jian
全面预算产生的背景——企业战略管理面临的挑战
尴尬一：“纸上划划，墙上挂挂”的装饰品
尴尬二：失之毫厘，谬以千里
“经过精心策划的公司战略，只有不到10%能够得到有效地执行”
Fortune Magazine
Copy Right Sun Jian
全面预算管理的框架
第 X 年 规 划
对传统预算的改进： 集成、 循环
确定落实
达 证 成 保
预算 编制 预算组织
下达执行
符合要求
预算 执行
推 动 实 现 控 制 实 施
预算 目标
预算 调整
激励优化 比较分析
总结改进
预算 考评
信息 反馈
奖惩 兑现 Copy Right Sun Jian
全面预算管理框架——五大模块
公司战略
制 定 年 度 目 标 怎么做
预算编制
修 正 战 略 经营计 划 目标修 正 责任 预算 报表 方法 时间 责任
预算目标
做什么
预算组织
考 核 方 法
信息反 馈与分 析
执行授权
预算执行 状态数据 考 谁来做 核 指 标
预算执行
必须做
执行报告
预算调整
预算考核
做得如何 Copy Right Sun Jian
全面预算管理是企业全方位管理的平台
战略与目标
战略执行 有效工具 业务流程 绩效管理 业务监督内 在逻辑
管理控制 系统
经营活动
行为规范
预
算
科学依据
业绩评价
资源配置 合理手段
计划与资源配 置
Copy Right Sun Jian
企业实施全面预算管理渐显成效
企业从以下方面获益 预知未来的准确度增加 成本降低 管理层职责更加清晰 市场竞争能力提高 资金状况改善 员工节约成本积极性 资产及库存周转率提高 价值管理能力加强
Copy Right Sun Jian
获益企业的比例 98.7%
98.3%
95% 91.2% 89.6% 83%
76.3%
69.8%
Q:是否所有的企业都适合推行全面预算？
Copy Right Sun Jian
案例：某企业改革路上的全面预算管理实施
背景：大型集团，拥有几十家原料生产与加工分公司，处于产 业价值链的最低端。长期以来面临管理落后，负担沉重、集团 控制不力，靠资源吃饭、人员激励不足等问题。 XX集团内部价值链 原料 基地
原料生产
加工 基地
下拨成本费用
集团 总部
加工制造
Copy Right Sun Jian
产品销售
案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续） 为了提高效益，争取上市，集团07-08年开始实 施大规模激进式改革包括： 经营模式转变 管控模式改革 组织结构调整 薪酬改革
Copy Right Sun Jian
案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续）
改革后管控模式：
下拨成本费用
原料 基地
模拟利润中心
加工 基地
按内部结算价进行结算 成本费用中心
集团 总部
重新建立核算制度 开始推行全面预算
Copy Right Sun Jian
案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续） 明确的经营管理模式是推行全面预算的必备条件之一！
09年初，基于券商对集团上市的相关建议，将原料基地 由模拟利润中心重新变为成本费用中心。
同时由于08年经济形势的变化，薪酬改革方案暂不实施。 妥协的做法： 原料 基地 实际：成本费用中心
核算、预算：模拟利润中心
增加了预算编制的复杂度，导致“水土不服”。 预算仅是一堆写在纸上的数据。
Copy Right Sun Jian
企业实行全面预算管理的保障机制 有一定的制度基础和思想基础后再考虑全面预算的问题!
清晰的战略
全面预算管理体系
良好的基础管理 规范的业务流程 完善的管理制度 统一规范的会计核算体系 明确的管理思路和管控模式
Copy Right Sun Jian
预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
Copy Right Sun Jian
预算目标的确定包括三个方面
3
预算目标值的分解落实
2
确定预算目标期望值
1
建立预算目标指标体系
Copy Right Sun Jian
1、建立预算目标指标体系
战略管理模型
制定愿景 和使命
外部 分析
预 算
设置 目标 制定 战略 实施 战略 评价 控制
内部 分析
战略制定
战略实施
战略评价
Copy Right Sun Jian
1、建立预算目标指标体系(续）
某油田服务企业的战略目标
发展愿景
成为运营全球化、拥有多个业务群的国际一 流油田服务企业。
面临的战略环境
目前的资源能力
战略定位 2010年发展成为具有较强国际竞争力的油田服务公司；2020年跨入国 际一流的油田服务公司行列，力争做到全球油田服务业前三名，实现产值 125—150亿美元，2007年到2020年复合增长率约为21％－24％。
Copy Right Sun Jian
1、建立预算目标指标体系(续）
战略目标分解
任务： 将集团的战略规划细化分解为相关公司和部门的年度财务目标 和非财务目标。 步骤： 1、首先是从构造集团的战略地图入手，从而通过四个层次的 战略逻缉关系，确定各产业是如何通过不同战略子目标的实现最 终完成集团战略规划。 2、在战略地图的基础上，对于其中财务业绩相关的部分，通 过建立集团和各产业/公司的预算目标分解模型，确定各产业/公 司的年度预算目标。对于其中非财务业绩的部分，通过客户、内 部运营管理和学习成长三个维度确定各产业/公司的绩效考核指 标。
Copy Right Sun Jian
1、建立预算目标指
标体系(续）
提升股东价值
财务层面
规模扩大策略
增加产品的销 售
•净资产报酬率
良好品牌形象提高 顾客利润贡献率
生产力提升策略 控制成本 •费用水平 •成本 效益增加 •利润增长 •销售利润率 “良好信誉”
形象 价格 品牌
•销售收入增加 •与同业相比的销售量 的特 “良好的顾客关系” 占定 有 顾 差异化竞争因素 率客 服务迅 员工的友 奖励忠诚 群 速 的顾客 善态度 • “战略管理
“物美价廉的产品”
产品优势 产品多样 化 品质保证
客户层面
“加强客户管理”“加强风险管理” 建立客户 及其管理 流程 风险信息收集 风险监控与应 对
“加强财务管理”
“价值键管理”
内部管理 层面
规范战 略管理 流程
预算管理 管理分析 制度完善
价值键管 理模式
学习与成长 层面
建立高凝聚力的团队，提升无形资产对战略价值 员工核心能力提高
客户开发
新业务技能培养
压榨管理
核心人才激励
人才潜力
。。。
。。。 。。。
。。。
。。。 Copy Right Sun Jian
1、建立预算目标指标体系(续）
总公司战略 目标
预算类战略目标
（财务、客户、内部管理）
分解的依据：预算责 任中心定位
非预算类战略目标
（客户、内部管理、成长）
集团预算目标 集团年度非财务类指标
粮油 预算 目标
原料 预算 目标
国际 预算 目标
……..
粮油非 财务类 目标
原料非 财务类 目标
国际非 财务类 目标
……..
作为二级单位绩效考 核的基础 Copy Right Sun Jian
预算责任单元一般定位选择
投资中心
是具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位，能够 控制投资的效率和效果 。
利润中心
具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以 决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何 分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，具有较大的 自主经营权。
收入中心 成本（费用） 中心
是收入实现单位，可以决定销售策略、销售资源分配， 其责任人可以对收入的实现进行控制。
是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量 收入，其责任人可以对成本（费用）的发生进行控制。
Copy Right Sun Jian
定义责任中心，建立责任网络，构建总部战略意图传导的基础 责任中心的定义层次，取决于总部战略控制意图及控制能 力，对于各个产业各有不同 一级责任中心 投资中心 总部
二级责任中心
成本中心1 模拟 利润中心 1 利润中心 投资中心
分公司A
分公司B
全资子公司
成本中心 生产单元
参控股子公司
三级责任中心
费用中心
职能部门
Copy Right Sun Jian
四级责任中心
案例分析：某房地产集团
的预算目标指标体系
战略规划中xx年 主要经济指标 母公司下达xx 年度指标 集团下达子公 司指标 开发项目财务 评价指标
总资产 净资产 开复工面积 竣工面积 销售收入 （含预售） 利税总额 利润总额
预售房款 新增土地 新开工面积 资本收益率 已获利息倍数 资金集中度 上缴指标
开发周期及 形象进度 收入计划 完成率 销售回款率
投资利润率 全部投资 回收期 内部收益率 财务净现值
成本计划 完成率 费用计划 完成率
借款偿还期 累计盈余 资金
Copy Right Sun Jian
案例分析：某房地产集团的预算目标指标体系（续） 问题：目标散乱，未形成合理的目标体系
Copy Right Sun Jian
案例分析：某房地产集团的预算目标指标体系（续） 方案：综合多方要求，重新设置指标，形成合理的目 标体系 项目主导公司业务； 预 产品种类相对单一； 算 1 产业链较长、受外界 环境影响大； 房地产行业特征 开发项目周期跨年度； 目 行业发展尚处于由混沌状态向透明状 标 态过渡阶段。 公司所处发展阶段 2 设 要求 快速超越期 定 的 3 大股东要求 快速发展、资产要求、利润要求等 考 虑 4 公司战略规划要求 2007年进入中国房地产业百强 因 素
Copy Right Sun Jian
案例分析：某房地产集团的预算目标指标体系（续）
综合各方要求确定集团的预算核心指标
规模性指标 成长性指标 盈利性指标 风险性指标
销售额
房地产开发周
期长、普遍采 取预售的方式， 收入确认远远 滞后于现金收 入，以销售额 （销售合同） 为预算目标更 具有行业特征；
年度房地产 投资总额
开发项目实物 量和工程进度 的货币表现， 同时也是公司 资金支出的控 制重点；
新开工面积
竣工面积
衡量房地产 开发企业综 合实力的指 标之一，由 此可以直观 看出企业的 开发能力、 销售规模；
新增土地储备
充足的土地储 备是公司进行 一切经营开发 活动和继续成 长、壮大的基 础，更是行业 内衡量实力的 重要指标；
ROE
销售回款 率
直接衡量 房地产开 发企业的 资金流入 数量和时 间，企业 资金控制 的重点。
利润总额
体现了资本对 盈利的要求， 是资产规模得 以扩大的主要 来源之一，长 远来看应成为 考核业绩的硬 性指标；
Copy Right Sun Jian
案例分析：某房地产集团的预算目标指标体系（续）
搭 建 集 团 、 子 公 司 、 项 目 预 算 指 标 体 系
集团预算目标 销售总额 ROE 利润总额 年度房地产 投资总额 新开工总面积 竣工面积 新增土地 储备 销售回款率 利润总额 成本总额 费用总额 新开工总面积 竣工面积 新增土地 储备 销售回款率
Copy Right Sun Jian
子公
司预算目标 销售额
项目预算目标 销售额
利润总额 成本总额 费用总额
项目进度
销售回款率
2、确定预算目标期望值
总公司确定集团整体关键预算目标，这是集团年度预 算目标的指南，是对集团整体预算目标的约束
确定集团净 资产收益率 目标即ROE
确定集团净 确定集团 主营业务 利润 收入
确定集团 费用水平
Copy Right Sun Jian
2、确定预算目标期望值（续）
确定集团ROE目标值
取值年度董事会 经营业绩责任书 国资委制定的 各行业绩效标 准值书册
取值总公司规划 经济目标值
根据历史值进 行回归分析， 得趋势值 集团趋势值
董事会目标值 ROE
行业标准 ROE值
集团战略ROE 值
Max值
趋势值从发展 的角度说明目 标的可行性
集团年度ROE
Copy Right Sun Jian
预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
Copy Right Sun Jian
预算编制模块包括三个方面
3
2
1
预算编制方法 设计预算编制模板
建立预算编制流程
Copy Right Sun Jian
自下而上的or自上而下
Copy Right Sun Jian
自下而上的or自上而下
Copy Right Sun Jian
预算的紧控制离丌开科学的工具
质询会的气氛——测量预算文化的温度计
董事会 下达年度 预算目标
Y Y
审批
N Y
审批
预算管理 委员会
制定年度预 算目标
质询 审核
Y
N
提出修 改意见
审核
确定成文
预算管理 办公室
分解并下达各 责任中心预算 指标
汇总、初 步审核
下达修改 意见
汇总、初 步审核
下达预算
责任中心
编制预算
调整预算编制 Copy Right Sun Jian
执行预算
离谱的预算闹出的笑话
07年9月行政院长张俊雄在立法院报告“2008年度中央政府总预算案”的情 形 有车子没有人开，就应精简 驾驶，此状况不能坐视不理， 应尽速解决！
行政院长张俊雄
台湾的中央研究院仅有4位 驾驶员，却编列58辆公务车， 一个人开10几辆车，怎么开 啊？
台联党立委廖本烟
Copy Right Sun Jian
预算编制内容
预算不再是财务部门闭门造车的事情
业务预算 财务预算 资本预算
长期战略规划 预算目标 销售预算 资本预算
期末存货预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算 当期实施方案
产品成本预算
现金预算
预算损益表
预算资产负债表
Copy Right Sun Jian
预算现金流量表
经营预算
销售价格预测
库存预测
年度预算目标
销售量预测
产量预测 物料耗用预算 材料成本预算
日常管理工作计划 定额标准 历史水平
采购量/价预测 销售收入预算 采购预算 材料库存预算 产销存预算 存货预算 往来及税金预算 资金信息汇总 资金余缺 还款预测
生产成本预算
制 造 费 用 预 算
销
售 费 用 预 算
管 理 费 用 预 算
直接人工成本预算 职工薪酬预算
新增筹资预测
筹资能力预测
Copy借款预算Sun Jian 财务费用预算 Right
案例：某集团的预算报表体系
集团经营模式: 种植 仓储/ 物流
初加工
外部收购
营销
客户
主 表
财务收支预算 经营（盈亏）预算 橡胶基地建设投资预算 利润分配预算
附 表
加工分公司加工成本预算 销售费用预算 总部人力资源成本预算 总部公用和专项经费及投资预算
Copy Right Sun Jian
案例：某集团的预算报表体系（续）
6.2亿/22%
7.5亿/30%
-6400万/-26%
-2.3亿/-40%
Copy Right Sun Jian
预算报表体系必须反映集团经营管理的重点
Copy Right Sun Jian
保证信息的真实性和精细化管理
A产品 销售收入 B产品 销售价格
东北区 销售量
华北区 销售量
销售收入
B产品 销售收入 B产品 销售量
长三角 销售量 ……
C产品 销售收入
Copy Right Sun Jian
是什么造就一套好的预算报表体系？
1、能够清晰反映经营的逻辑，让大家在编制预算 时一起静下心按照经营的逻辑去思考哪些因素会对经 营的结果产生影响，部门间如何配合，资源如何合理 分配。 2、以业务动因作为预算的基础 3、每张表格的责任都非常明确 4、体现未来精细化管理的方向
Copy Right Sun Jian
预算方法的选择
固定预算
含义 按照成本(费用)习性分 类的基础上，根据量、 本、利之间的依存关系 编制的预算
适用范围
固定费用或者数额比 较稳定的预算项目， 如租金、集团管理费 等
Copy Right Sun Jian
预算方法的选择
弹性预算
含义 按照成本(费用)习性分 类的基础上，根据量、 本、利之间的依存关系 编制的预算
适用范围
与预算执行单位业务 量有关的成本(费用)、 利润等预算项目
制定科学的定额！
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预算方法的选择
增量预算
含义 以基期水平为基础，结 合预算期业务量水平及 有关降低成本的措施， 通过调整有关原有费用 项目而编制的预算
适用范围 经常发生且数额变动 不大的预算项目，如 会议费等
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预算方法的选择
零基预算
含义
适用范围
以零为基点，对预算期 不经常发生的或者预 内各预算项目的必要性、 算编制基础变化较大 合理性以及预算数额的 的预算项目，如对外 大小，逐项审议从而予 投资、对外捐赠等 以确定的预算
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建立滚动预算以适应保证预算的适用性
一季度(预算明细) 1月 2月 3月
二季度 总数 三季度 总数 四季度 总数
差异分析 一季度（实际）
二季度预测调整 二季度(预算明细) 4月 5月 6月
三季度 总数 四季度 总数 一季度 总数
根据实际发生情况对 业务计划
和预算值进 行滚动调整
差异分析 二季度（实际）
三季度预测调整
三季度(预算明细) 7月 8月 9月
四季度 总数 一季度 总数 二季度 总数
…… Copy Right Sun Jian
差异分析
四季度预测调整
……
预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
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预算执行不监控的总体架构
年度预算
管控对象
责任单元职责
细化预算
根据授权进行审批
执行
授权审批制度
操作
执行反馈与分析
预算执行分析 报告
差异分析
判断
经营调控
预算执行总结 报告 预算调整申请
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授权的烦恼
一个总经理的抱怨： “连上洗手间的功夫,外面都有人等着找我签字。在这种 情况下,一个人如何能拿出更多的精力关注企业战略层面的 问题。” 一个普通员工的抱怨： “日常审批程序复杂，周期长，公司恨不得连买个螺丝钉 也要经过层层审批。”
以预算为标杆，将执行事项分为预算内事项、预算 外及超预算事项，不同事项的授权程度不同。
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区分常规事项不非常规事项
假设： 某公司总裁办09年5月准备为公司购买一批笔记本电脑，市场询价后 总价格为18万元 三种情形： 1、总裁办09年部门预算中有一笔购买笔记本的预算，总价20万元
预算内事项
对于已编入年度预算且金额在预算内的事项，其发生的合理性 已经经过审核，执行的审批权可以适当下放
2、总裁办09年部门预算中有一笔购买笔记本的预算，总价15万元 超预算事项 3、总裁办09年部门预算中未包含购买笔记本的预算 预算外事项
Copy Right Sun Jian 需要重点、严格控 制，权利集中
建立预算反馈报告体系，对预算执行情况进行过程监控
预 算 报 告 预 算 反 馈 报 告 体 系 红 绿 灯 预 警
常规预算报告 重点事项独立披露 报告 突发事件紧急报告 主要预算项目 红绿灯预警 关键业绩指标 红绿灯预警
各责任中心定期地按常规的上报程序向上级 单位报送的预算报告 影响企业预算执行的重点事项单独披露的报 告，它是对常规预算报告的补充说明 当企业未预料到的、严重影响企业预算执行 的责任事故发生后，按非常规的程序向上级 单位报送的报告 针对月度、季度、年度常规预算报告中主要 预算项目报告而设计的预警制度
对各责任中心关键业绩指标实施的预警制度
预 算 例 会
月度、季度 经营分析会
年度 预算考核会
预算执行监控对会计核算 提出了更高的要求
“数字说话、数字管理”
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预算执行管理报告是企业管理报告体系的重要组成
宏观分析报告
责任分析报告
企业 管理报告
价值分析报告
重点事项报告
例外事项
报告
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预算执行管理报告模板
自我评价
未来工作计划
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红绿灯预警系统
某集团的红绿灯预警系统：
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管理驾驶舱
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预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
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两位人大代表的苦水
“市里曾拨款整治一条河涌，区里只花了其中部分钱， 就达到预期效果，结果将余钱上交市财政时，人家 却说你‘绩效不好！怎么还剩一千多万啊？”
广州海珠区区 委书记邓伟强
原广州地铁老 总、白云国际 机场“掌门人” 卢光霖
“地铁2号线的概算是106亿元，执行概算到结算 时是88亿元，省了18个亿啊，但到头来，财政部 门没有一句赞扬的话，还批评你，说你没‘达 概’，搞得你心灰意冷。”
Copy Right Sun Jian (2008年1月21日《新快报》)
预算考核模块包括两个方面
3
确定预算考核流程
2
设计预算考核机制
1
建立预算考核指标体系
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1、建立预算考核指标体系
定 量 指 标
来源于预算目标指标
绩 效 考 核 指 标
预 算 考 核 指 标
定 性 指 标
用来约束集团各预算责 任中心及时、准确地编 制、执行预算，一般只 罚不奖
常用指标： 预算编制效率性、 预算目标编制准确 性
其 他 考 核 指 标
平衡计分卡中除了预算考核指 标以外的其他指标
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2、设计预算考核机制（续）
定量指标考核及使用规则
考核方式：预算完成率=当期实际值/当期预算值×100% 得分计算采用累进制。
以正向指标为例： 标准值为100% 低于衡量标准，分段计算： 0%-10%， 每低于1个百分点减1分； 10%-20%，每低于1个百分点减2分；
高于衡量标准，分段计算： 0%-10%， 每超出1个百分点加1分； 10%-20%，每超出1个百分点加2分；
具体各个考核指 标的评分规则需 集团根据指标性 质、完成的难易 程度，在充分的 历史数据测算（ 至少三年）基础 上确定
加分上限为30分，减分下限为-30分。 反向指标加减分方向与正向指标相反
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2、设计预算考核机制（续）
定性指标考核及使用规则
考核指标
预算编制 效率性 预算目标 编制准确性
考核规则
各预算责任中心应在既定时间内完成预算以及预算执行报告 的编制工作（包括滚动预算的编制），拖延5天（含）内， 每拖延一天扣0.2分；5天以上，每拖延一天扣0.5分，直至 扣到10分为止 预算目标编制准确性=（申报值-预算值）/预算值×100% 在正负a%内属于可接受差异范围，超过此范围，每增减b 个百分点减1分，直至扣到10分为止
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2、设计预算考核机制（续）
预算考核是绩效考核
的组成部分
通过预算考核规 则计算 得分 110 权重 考核得分
XX部门绩效考核：
预算指标
70% 107分
其他指标
100
30%
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预算编制
预算目标
预算组织
预算执行
预算考核
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问题：没有形成与业的预算决策、管理、执行、监控和考核机构
普遍状况-行政管理序列
根据公司章程，董事会行使决定 集团的经营计划和投资方案，制 订公司的年度财务预算方案的职 权。
最高决策机构
董事会
总裁办公会对集团年度预算草 案进行审核，并提出相应的审 核意见。
日常决策机构
总裁办公会
日常管理机构
财务部
财务部是预算的归口部门，负责 督促各部门上报预算，并对各部 门上报的预算进行汇总、初步审 核。
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预算管理组织重构建议
当前状况-行政管理序列 建议方案-专业管理序列
董事会
董事会
最高决策机构
总裁办公会
全面预算 管理委员会
日常决策机构
财务部
全面预算管理办公室
日常预算 管理机构
预算执行机构
全面预算执行机构
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预算管理组织的职能划分
董事会可通过授权，将部分预算管理决策权下放到预 算管理委员会，减少董事会决策的事务，提高预算管 理有关事务的决策速度和集中度，缩短决策过程。
董事会 全面预算 管理委员会
全面预算管理委员会在董事会的授权范围内，以会议 形式对预算管理工作行使日常决策权，加强对预算全 过程的专门管理，强化预算管理对战略目标实现和资 源合理配置的支撑作用。 全面预算管理办公室向预算管理委员会汇报工作, 以 预算管理办公室的名义，行使公司日常预算工作的组 织、管理职能。预算管理办公室日常办事机构一般设 在财务部
全面预算执行机构是指各层责任预算的执行主体，包 括集团总部各职能部门和子/分公司。各执行机构根据 工作分工承担相应的责任和权利，并对其责任区域的 预算目标完成情况进行有效的控制。
全面预算管理办公室
全面预算执行机构
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