华为国际化的启示
一些企业国际化的口号与气势，远远大于其国际化的行动；一些企业虽然勇敢地迈出了国际化的第一步，但并未在国际市场上站稳脚跟，尚处于屡战屡败的境地。中国企业进入国际市场，是一种必然的趋势，但是在国际化问题上，保持足够的理性和智慧，是非常必要的。
一、思科告华为的提示
2003年1月23日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。经过整整一年半的时间，2004年7月28日，思科与华为最终达成和解，法院终止思科对华为的诉讼，全部解决了该起专利争议，华为与思科的专利侵权案划上了句号。
这件侵权案进一步提示中国企业，国际化并不是其产品或服务进入国际市场那么简单。国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨。
华为在国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司，是有着积极的启发和借鉴意义的。
二、华为国际化的历程
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一，于1996年正式开始国际化经
营。
(一)播种阶段。在实施国际化战略的初期，中国电信制造企业为了迅速打开国际市场，一般选择国际跨国公司尚未涉足的国家和地区，有意避开发达国家市场，凭借低价格战略，重点选择发展中国家市场，特别是发展中的大国作为目标市场。1997年华为将国际市场开拓目标锁定俄罗斯和南美地区，经过艰苦的努力，终于获得突破。1999年开始大规模进入东南亚、中东、非洲等区域。
(二)扎根阶段。在逐步打开发展中国家市场之后，中国电信制造企业将更多的精力转向开拓发达国家市场，购建完善的从低端到高端的国际市场营销体系。华为于2004年与荷兰Telfort公司签订了超过2亿欧元的WCDMA合同，2005年获得全球前20强的电信运营商西班牙电信认证，并选择华为作为其3G和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴。欧洲市场的突破使得华为国际市场销售收入实现突破性增长。截至2008年底，华为的营销及服务网络已遍及全球，产品和解决方案已用于全球140多个国家和地区，服务全球超过1/3的人口。
(三)深入阶段。为了更加完善国际化经营策略，中国电信制造企业采用收购、合资、境外直接投资等多种方式，打造全球同步的多元化国际生产研发体系。截至2008年底，华为在美国的达拉斯和硅谷、印度的班加罗尔、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科以及中国的北京、上海、西安、成都和南京等地设立了
12个生产和研发中心。通过跨地域、跨文化的团队协助，全力进行核心技术的研发与产品生产。到2008年，华为合同销售额约233亿美元，同时国际市场销售收入比例达到68％。
三、对国际化战略的承诺与持之以恒的坚持
中国企业进入国际市场是一种历史的必然，中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执著，走出去就有机会，但国际市场同样拒绝机会主义，同样拒绝短期行为。走国际化的道路，应该首先成为企业领袖的信仰，应该具有盛田昭夫们当年的勇气、信念和偏持。
华为的国际化的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”，“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。华为在进入俄罗斯市场时，正是用在苏联卫国战争期间被苏联军民广为传诵的名言，作为其战略宣言：“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”。 没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。国际市场也并不是坚不可摧的，华为在俄罗斯市场上，历经八年，从36美元到3亿美元，最重要的一条就在于对国际化战略的坚持和信仰。
四、国际化的关键是企业的核心竞争力
从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越
来越多，客户可选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。
中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。 华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，在与世界五个电信巨无霸公司长达一年多的竞争过程中，最终以技术、质量第一，价格排名第三，获得了阿联酋电信3G 项目的商用局，就是一个最好的案例。也再次证明了一条真理，国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。每年以高于营业额10%的研发投入，使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高起点，华为的智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进入了美国和全球市场。这些业绩是以核心技术和自由知识产权为后盾的。
五、国际化的瓶颈是企业的管理体系
支撑华为在国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的世界级一流企业接轨的管理体系，和长期探索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。任正非总裁已连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革
的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过7年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。
六、国际化的前提是对人力资源的全球化管理
企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资源的有效管理。
华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。同时，以此华为储备了一支宏大的人力资源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽大的舞台。华为在2001年召开人力资源大会和2003年召开的干部大会，不仅是华为人力资源架设和干部队伍建设的里程碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。
七、华为的经验之谈
任正非总裁最喜欢的一句名言是：静水潜流。这是华为国际化过程中的经验之谈，发人深思，对走在国际化道路上的中国企
业也是一种启示。
华为国际化的启示
一些企业国际化的口号与气势，远远大于其国际化的行动；一些企业虽然勇敢地迈出了国际化的第一步，但并未在国际市场上站稳脚跟，尚处于屡战屡败的境地。中国企业进入国际市场，是一种必然的趋势，但是在国际化问题上，保持足够的理性和智慧，是非常必要的。
一、思科告华为的提示
2003年1月23日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。经过整整一年半的时间，2004年7月28日，思科与华为最终达成和解，法院终止思科对华为的诉讼，全部解决了该起专利争议，华为与思科的专利侵权案划上了句号。
这件侵权案进一步提示中国企业，国际化并不是其产品或服务进入国际市场那么简单。国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨。
华为在国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司，是有着积极的启发和借鉴意义的。
二、华为国际化的历程
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一，于1996年正式开始国际化经
营。
(一)播种阶段。在实施国际化战略的初期，中国电信制造企业为了迅速打开国际市场，一般选择国际跨国公司尚未涉足的国家和地区，有意避开发达国家市场，凭借低价格战略，重点选择发展中国家市场，特别是发展中的大国作为目标市场。1997年华为将国际市场开拓目标锁定俄罗斯和南美地区，经过艰苦的努力，终于获得突破。1999年开始大规模进入东南亚、中东、非洲等区域。
(二)扎根阶段。在逐步打开发展中国家市场之后，中国电信制造企业将更多的精力转向开拓发达国家市场，购建完善的从低端到高端的国际市场营销体系。华为于2004年与荷兰Telfort公司签订了超过2亿欧元的WCDMA合同，2005年获得全球前20强的电信运营商西班牙电信认证，并选择华为作为其3G和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴。欧洲市场的突破使得华为国际市场销售收入实现突破性增长。截至2008年底，华为的营销及服务网络已遍及全球，产品和解决方案已用于全球140多个国家和地区，服务全球超过1/3的人口。
(三)深入阶段。为了更加完善国际化经营策略，中国电信制造企业采用收购、合资、境外直接投资等多种方式，打造全球同步的多元化国际生产研发体系。截至2008年底，华为在美国的达拉斯和硅谷、印度的班加罗尔、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科以及中国的北京、上海、西安、成都和南京等地设立了
12个生产和研发中心。通过跨地域、跨文化的团队协助，全力进行核心技术的研发与产品生产。到2008年，华为合同销售额约233亿美元，同时国际市场销售收入比例达到68％。
三、对国际化战略的承诺与持之以恒的坚持
中国企业进入国际市场是一种历史的必然，中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执著，走出去就有机会，但国际市场同样拒绝机会主义，同样拒绝短期行为。走国际化的道路，应该首先成为企业领袖的信仰，应该具有盛田昭夫们当年的勇气、信念和偏持。
华为的国际化的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”，“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。华为在进入俄罗斯市场时，正是用在苏联卫国战争期间被苏联军民广为传诵的名言，作为其战略宣言：“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”。 没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。国际市场也并不是坚不可摧的，华为在俄罗斯市场上，历经八年，从36美元到3亿美元，最重要的一条就在于对国际化战略的坚持和信仰。
四、国际化的关键是企业的核心竞争力
从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越
来越多，客户可选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。
中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。 华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，在与世界五个电信巨无霸公司长达一年多的竞争过程中，最终以技术、质量第一，价格排名第三，获得了阿联酋电信3G 项目的商用局，就是一个最好的案例。也再次证明了一条真理，国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。每年以高于营业额10%的研发投入，使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高起点，华为的智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进入了美国和全球市场。这些业绩是以核心技术和自由知识产权为后盾的。
五、国际化的瓶颈是企业的管理体系
支撑华为在国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的世界级一流企业接轨的管理体系，和长期探索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。任正非总裁已连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革
的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过7年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。
六、国际化的前提是对人力资源的全球化管理
企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资源的有效管理。
华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。同时，以此华为储备了一支宏大的人力资源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽大的舞台。华为在2001年召开人力资源大会和2003年召开的干部大会，不仅是华为人力资源架设和干部队伍建设的里程碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。
七、华为的经验之谈
任正非总裁最喜欢的一句名言是：静水潜流。这是华为国际化过程中的经验之谈，发人深思，对走在国际化道路上的中国企
业也是一种启示。