柯达破产分析报告
案例概述
北京时间2012年1月19日，据华尔街日报消息，美国柯达公司其美国子公司已经正式依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请，以求度过多年销售下滑所致的资产流动性危机。
柯达称，该公司及其美国子公司已根据破产法第11章，向美国一家破产法院申请业务重组。美国以外的子公司不包括在申请范围内。柯达表示，此举将加强其美国及海外资产的流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留负债问题，专注于最有价值的业务。
曾经柯达代表着一个产业、一种生产方式、一种生活方式，甚至是一种艺术的创作模式。然而，这个曾经市值高达300亿美元的跨国企业，如今市值只剩下1.75亿美元，不得不求助于美国破产法保护程序。
案例背景简介
一、公司介绍
伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
二、发展历史
1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。”
1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。
1892年，伊斯曼将公司的名称改为“伊斯曼-柯达公司”。
1900年，柯达公司又开发出了勃朗宁（Brownie）盒式相机，售价1美元。勃朗宁相机因其简单廉价，其多种改进型持续生产了半个多世纪。柯达相机改变了人们对照相机昂贵、庞大的固有印象。摄影师携带相机变得灵活方便，准备拍摄的时间也大大缩短。
1908年，柯达公司的全球雇员超过了五千人。
1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％。
1935年，柯达开发出彩色胶片柯达克罗姆（kodakchrome）胶片，这是全球第一款取得商业成功的彩色胶片，也是柯达最成功的产品之一。
1963年，柯达再次开发出革命性产品——傻瓜相机“instamatic”系列相机。“instamatic”相机将胶卷盒制作成独立暗盒，可以在任何自然环境中打开相机后盖更换胶卷。相机的自动曝光功能进一步简化了摄影者的操作。
1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高记录。
1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了世界上第一台数码相机。
1994年，柯达快速彩色冲印店进入中国市场，并迅速扩张。至2003
年，近8000家柯达冲印店布满了国内大小城市的主要街区，成为柯达中国乃至柯达全球的利润之泉。
2003年，柯达的股价达到40美元一股，在当年是最被看好的蓝筹股之一。
2004年以来，柯达只有一年实现了盈利，其余年份皆为亏损。
2012年1月19日柯达公司申请破产保护。
三、销售领域
摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；
医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；
商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；
元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；
显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料；
四、柯达现状
2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利，时至今日，柯达的负债高达68亿美元，而其资产总额仅为51亿美元，其市值也从历史峰值的310亿美元，降至今年年初的1.75亿美元。十余年间，柯达总市值蒸发超过99%。
2012年1月4日，柯达收到纽约证交所通知，由于在过去30个交易日中柯达股价持续低于1美元，如果股价在未来6个月内无法达标，将面临被摘牌的风险。目前柯达股价为0.51美元，2011年股价累计跌幅达到88%，除非出现大转机，否则柯达公司将在“未来数周内”根据美国破产法
第11章申请破产。
1月19日，柯达及其美国子公司已经提交破产保护申请，以力争度过多年销售下滑所致的流动性危机。
案例分析
柯达，这个曾经帮助我们留下许多美好回忆，有着诸多辉煌事迹的“黄色巨龙”在它的132岁生日的时候轰然倒下了。虽然柯达已经提交了破产保护并不等于破产，但是柯达这位巨人倒下已是不争的事实了。在为它的倒下忧伤的时候，留给我们更多的是思考。在过去130多年里，四分之三的时间柯达都是工业界的佼佼者、是先进产品的领军人。可是在余下的30年里，这个曾被称为“黄色巨龙”的公司，黯然离场，一个百年金字招牌的倒下，究竟是因为什么呢?
在分析柯达公司破产原因的时候，不少新闻媒体认为柯达公司缺乏技术创新能力，因而在快速发展的照相器材行业被淘汰。其实，这完全是想当然。柯达公司从来都不缺少技术储备，柯达公司曾经站在世界照相技术的巅峰，到目前为止，柯达公司仍然在胶片生产领域掌握着许多专利技术。柯达公司的破产决不是因为缺乏技术创新，恰恰相反，柯达公司之所以陷入困境，就是因为过于迷恋技术主义，缺乏市场创新意识。
仁者见仁智者见智，对柯达的破产大家都有自己的见解。我认为柯达的破产主要在于高层的决策失误。 高层决策是指由高层领导集团作出的决策。其决策的性质属于战略决策和宏观决策，通常具有全局性、长远性、整体目标性的特征，是战略性决策。
高层决策是一个企业的核心工作。它的好坏直接决定着企业的兴衰成败。美国学者P.马文曾做过这样的一个调查，他向一些单位的高层管理者提出以下三个问题：
“你认为你每天最重要的事情是什么？”
“你每天在哪些方面花的时间最多？”
“你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？”
结果90%以上的回答都是决策。可见决策能力对高层管理者来说是多么重要，对企业来说多么重要。
一般来说，低层决策的特点是：局部性、短期性，属战术决策；中层决策的特点是：相对低层有全局长远性，属战略决策；相对高层有局部短期性，属战术决策。而高层决策的特点是：全局性、长远性，属战略决策；一旦高层决策出现失误，将会影响企业全局的发展，对企业的打击是毁灭性的。而柯达的高层在做决策时对企业的外部环境和企业内部条件的分析出现了失误。
一、企业外部环境分析
1、经济形势分析
2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。
近些年来，柯达公司虽然希望借助于资本市场，完成转型，摆脱市场萎缩所带来的危机，但由于资本市场上腥风血雨，美国爆发了严重的金融危机，因此，柯达公司非但没有从资本市场获得有力的支持，反而受到美国金融危机的严重拖累。不得不说，柯达公司造成今日的申请破产保护，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，顺应经济的发展，那这样的企业是会落败的。
2、技术进步分析
数字化摄影技术的日新月异开辟了数码新时代，柯达固步自封，错失了将技术转化成生产力的转型机会。
21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。
柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。
很少有人知道，世界上第一台数码相机发明者是柯达的工程师，1975年当柯达的工程师史蒂夫·萨森（Steve Sasson）向公司管理层展示烤面包片机大小的数码相机原型机时，公司管理层告诉他“这个很漂亮，但不要让任何人知道”。此时的柯达胶片业务在赚大钱，管理层躺在荣誉上睡大觉，竞争对手日本富士胶片需要带着望远镜才能望其项背。
可是五年后，被柯达瞧不起的、立足低端市场的日本富士胶片大胆预见未来数码时代的崛起，并且制定了三管齐下的战略：尽可能多地从胶片业务抽离资金，为数码时代的转型做好准备，并开发新的业务。富士通过赞助奥运会的形式进入了美国本土市场，使得柯达美国帝国出现了一道裂痕。
夸张一点说，1975年柯达管理层的态度也注定了未来柯达的衰败，这种保守的基因柯达一直在继承甚至发扬光大，当数码相机已经成为明显的趋势时，柯达还是没有第一时间开展数码相机业务。
数据显示，柯达的收入和利润分别在1996和1999年达到巅峰，分别为160亿和25亿美元。随后数码相机的普及，对柯达业务形成了冲击，外界对柯达的质疑声也越来越大，但是柯达仍然愿意躺在胶片业务上睡大觉，直到2003年柯达才明确提出发展数码相机业务，试图转型成为一家数码相机厂商。
当2003年柯达大规模推出自己的数码相机后，此时的消费者以购买索尼、佳能、富士在内的日系数码相机为荣，日系品牌整体崛起以及时尚的外观设计，使得柯达数码相机根本没有竞争力。柯达为时已晚。
说一下柯达的竞争对手富士的近况，尽管说富士不能说是数码相机的顶级厂商，但是它提早转型，形成了数码相机为主的业务结构，大大降低传统胶片业务比例，形成了稳定的业务增长，避免营收的大幅度下滑，如今仍然好好的活着。即使是在经历了糟糕的2011年后，富士的市值依旧高达126亿美元，而柯达仅为2.2亿美元。
3、社会文化环境的分析
消费需求差异化、个性化，传统的批量化、技术为重的产品与当今的市场需求脱节。
随着新的时代的到来，人们越来越喜欢彰显自己的个性，而且随着Facebook、Twitter等社交网络的发展，照片更多的是用于通信，而不是个人回忆，人们需要将自己拍的照片可以在网上相互传送和分享，这就要求照片能够很方便地存储和提取，及打印等。而柯达没有关注消费者的这种需求的变化，而继续执着于传统的胶卷业务，这显然不会被消费者所接受。没有消费者的支持，必然会失败。
这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向了数码拍照。
这也是一个注重个性的时代，在这样的时代，产品的差异化就成为竞争的优势，而批量生产非但不是企业的优势，反而成为企业的劣势。当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。
柯达公司是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。
在市场上，由于每个人的性格和爱好不同，人们对商品与服务的需求也不同。消费者的偏好支配着他在使用价值相同或相近的商品之间的消费选择。但是，人们的消费偏好不是固定不变的，而是在一些列因素的作用下慢慢变化的。一个企业要是想长足地发展，必需时刻关注市场的需求即消费者的需求。而且不同地区的消费者的需求也会不同，这就需要企业能够根据不同地区的消费者制定不同的方案。
惠普在个性化这方面做的比较好。
2006年6月27日，惠普信息产品及商用渠道集团（PSG）在北京发布全新市场战略--“掌控个性世界（The Computer is Personal Again）”。该战略将推动惠普的产品更适应消费者的需求，向个性化方向发展。惠普意识到，PC市场的竞争日趋残酷。如果不在产品的规划上有所造诣，未来的市场恐难把握。
“掌控个性世界”的战略不仅是为了让个人电脑带给用户真正个性化的生活，更重要的是为整个PC行业的发展指明了新的方向。众厂商与其在未来的PC市场中血肉相搏，不如各自走出一条个性化的道路，占有一片属
于自己的天地。
惠普在发布该战略后的第三季度，其出货量以及市场占有率有了突飞猛进式的提升。而惠普在全球市场的排名也从2006下半年开始，就一直占据全球PC出货量的头把交椅，至今从未动摇。从近几年的统计数据可以看出，无论是出货量还是全球市场排名，惠普一直呈现稳中有增的趋势。而且从惠普随后多次财季报告中，我们也欣喜地看到，惠普对于未来市场的把握，早有野心。
2008年，惠普采用全新VI设计，将原来长方形的标志设计成圆形，象征着运营全球的概念。随后，在2009年，惠普再次更新商标，在原有的圆形Logo的基础上增加立体效果，更具时尚感，彰显对个性化的不断追求。
其实，惠普的个性主张并非意料之外。随着PC市场逐渐以规模致胜的趋势凸显开来，越来越多的品牌都在重新审视自己的定位。产业转型、重整产品线、个性化定制„„不管怎样，大家都开始解放思想，相信“创新”将是PC市场未来一段时间的第一生产力。而对于惠普当年“个性世界”的决策，从今天来看，已然成为了当仁不让的一次里程碑一般的事件。
4、政府行为的预测
在同一时间内法律、制度是平等的。成熟的市场经济体制很重要的一个特征就是按法律制度来，企业不论大小，没有特殊性可讲。企业做大做强了，不表示它能够受到特殊对待，更不表示它可以通过市场之外的其他力量来保驾护航，甚至脱离法律制度约束。在一个公正的制度里，在平等的法律原则下，没有一个企业可以被特殊化，如若经营不善，必定走上破产之路，“百年企业”柯达公司并没有免死金牌。
二、企业内部条件分析
通过swot法(图一)来分析柯达的的内部条件如下：
1、企业内部优势(Strengths)
(1)资产：柯达的强项是其品牌资产和分配存在。 经过近一个世纪摄影行业的全球领导，柯达拥有的品牌知名度和全球分销。 柯达可能带来新的产品到消费者的关注和支持这些产品，与世界上最有名的和最广泛的尊重，作为一个巨大的技术变革对消费者的不确定性的市场优势的品牌之一。
(2)产品：柯达是色彩标准的制定者，具有鲜艳饱和的色彩，通过柯达专利色彩放大技术更能得到逼真的色彩，尤其适合拍摄自然风光、野生植物、食品、珠宝以及其他色彩鲜艳生动的事物。
(3)技术：在此之前，以20世纪90年代柯达已经投入巨大的R＆D此外，其摄影图片的创新和发展的世纪，柯达巨大的深度理解，记录和处理图像了。柯达的成像能力的核心是它的颜色管理能力。在数字化的颜色和数字图像传输到纸，柯达拥有一套功能强大的互补技术，遥感，色彩管理
和热敏打印。
(4)管理技能:领导对员工的行为（尊重个人，正直，信任，信誉，尊重个人价值观），一个透明的管理，使股东的现实的和最新的图像进行操作，强大的人力资源政策和对社会的承诺。
(5)市场优势：通过其广泛的分销网络，它一直能够保持一个巨大的市场覆盖面和无障碍。它有世界各地的分布存在 - 主要是通过零售商店摄影，电影的处理器，和专业摄影师。
(6)忠实顾客；优质低价的服务，百年的历史品牌，独特的产品特色，使柯达成为众多摄影爱好者的首选产品。柯达成为了时光的回忆的代表，使得柯达有一批老的忠实客户。
2、企业内部劣势(Weaknesses)
(1)投资方向单一
柯达将大量资金投入于传统胶片工厂生产线和冲印店设备。在数码相机发展迅速的今天，胶卷所占的市场份额已经无法和过去相比。过多的柯达店铺，但却无法提供足够的利润，是柯达重大包袱。
(2)产品单一
单靠传统胶片，占领市场，而放弃目前主流产品的研发 ，淡漠了市场需求趋势的变化，导致产品更新缓慢，给锁定忠实客户带来了一定的压力。
(3)管理技能
A.机构臃肿,这可能是跨国大公司或历史悠久的大公司的通病。Kodak一直在调整组织架构，但从不彻底，导致柯达人力资源管理相当不合理。
B.管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场前瞻性的分析,缺乏具有远见和决断力的领导者，没有一个明确的发展思路。
3、企业外部环境机会(Opportunities)
摄影的市场正在发生变化有一种模式转变到数字世界。在竞争越来越激烈，反响是有价格战涉及这项业务。柯达公司也已进入数码世界，但因为铺天盖地的价格，其市场份额正在减少。因此，它可以抓住机会，以提供多样化的市场。
4、企业外部环境威胁（Threats）
(1)柯达最大的传统竞争对手一直是富士, 竞争的激烈程度增加，在市场的增长在90年代末，怠工出现的数字世界（转向买方的需要）
(2)其核心竞争力，可能是创新的数码影像数字化时代是第一次来，但它没有发达或证明能力，以适应新兴需求。它的产品创新能力薄弱。此外，
市场份额下降，因为竞争对手提供了市场需求。
企业SWTO
分析
图一
由于管理层对企业外部环境和企业内部条件的分析出现了差错，导致了一些战略性的决策的失误。
三、战略性决策失误
1、市场竞争中自我定位失误
市场竞争中的自我定位，是参与市场竞争的先决条件。市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。
柯达公司一味地信仰技术主义，希望用自己的专利和技术换取市场份额，并且以此来获取巨额的垄断利润。他们习惯于从国家的知识产权保护制度中寻找避风港，当他们开发了新的技术之后，立即申请专利，并且依靠国家的专利保护体系，实行法律垄断。但是，在现代互联网络时代，传统的专利保护制度存在着严重缺陷，一些企业在充分借鉴柯达公司专利技术的同时，利用现代数字技术，巧妙地绕开了有关专利保护的障碍，迅速地开发出廉价的产品，提供给消费者。柯达公司希望国家的专利制度能够保护他们未来的市场，可是他们没有想到，在他们申请专利保护的范围之外，大量的数字技术扑面而来。从这个意义上来说，柯达公司的竞争仍然停留在第二个层次上，而其他照相器材生产企业早已把竞争定位于制度和标准之上。在不同层次的竞争中，柯达公司注定铩羽而归。
然而，其竞争对手却在揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品，定位于市场竞争的第三个阶段。在同一个全球市场环境下，柯达公司将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏
离了市场客观竞争事实。其定位的失误，导致了其发展战略的选择失误，从而难逃破产的命运。
其实，最高层次的竞争不是资本的竞争，而是文化的竞争。当文化与现代技术有机地结合在一起，并且转化为实用性产品的时候，企业才能立于不败之地。美国苹果公司就是一个典型的案例。这家公司没有停留在技术创新阶段，而是把现代技术与现代艺术有机地结合在一起，向消费者呈现出全新的互联网络工具。苹果公司的每一项技术都是可以复制的，但是，苹果公司生产的产品却是独一无二的。其中的原因就在于，苹果公司把文化作为一个重要的元素，深深地印在每一个元器件之中，从而使苹果公司的产品具有了文化的魅力。
2、企业战略类型选择失误
选择企业的战略类型(图二)，是企业制定业务层战略和职能层战略的基础。企业战略类型选择的失误对于一个企业的生存发展是致命的杀手。企业的战略类型可以归结为增长型战略、扭转型战略、紧缩/防御性战略和多种经营型战略。战略态势的选择受到以下因素的影响：企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性，企业文化和内部权势关系，时期性和竞争者反应。柯达公司的选择战略类型的时候，受到各种因素的阻碍，使战略选择失误成为必然。
首先，柯达公司盲目自信，深受其过去战略的影响。曾经胶卷业务带来的成功，使得管理层对于过去的战略深信不疑。毫无疑问，柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位。从1935年开始，柯达推出了首批彩色胶卷——克罗姆胶卷，以色彩鲜艳、颗粒细腻、稳定时间长等优点，深受专业摄影人士和业余爱好者的喜爱。世界上有无数幅国际级的经典照片，借助于克罗姆胶卷的存在而展示在众人面前。美国的《生活》杂志、《新闻周刊》等出版物的图片，绝大部分也是用柯达产品拍摄的。
高质量的彩色胶卷记录了战争、和平、总统大选、登月旅行、各种意外和生活情趣，所留下的精彩瞬间让生活变得丰富多彩，柯达公司也由此发达。到1975年，柯达除垄断了美国市场外，其海外市场也不断扩大。
面对这样的优良销售业绩，柯达公司高层滋长了极度的自信。他们认为自己在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，甚至放出了“美国人已经不可能放弃柯达，购买其他公司的胶卷”的大话。
正是领导者们有了这样的心理，柯达公司陷入了长期麻木的状态，柯达公司错过了成为1984年洛杉矶奥运会官方胶卷赞助商的机会，给来自日本的富士公司在重大国际事务中显露身手的机会，并且使富士在此后得以立足美国市场。
胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战
略而将市场拱手相让于佳能和尼康。
其次，柯达公司的管理者过于保守。柯达过去当老大靠的就是胶片，
与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，
没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在
瞬间贬值。
柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影
像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和
垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和
部门结构，决策犹豫不决，错失良机。
如今的科技界谁保守谁就会被淘汰，无情的市场吞噬了北电、摩托罗
拉、诺基亚以及现在RIM。柯达可算是科技产业的保守代表。
最后，柯达公司管理者作风软弱。一度提出战略转型的建议，却因股
东的强烈反对而无果而终。
由于这些因素导致柯达公司排斥紧缩型的战略。面临着胶卷业务销量
的日益下降，数码时代趋势的日益明显，柯达公司不顾外部环境的变化，
一味地增加胶卷业务等传统业务的投资，而不是明智地选择紧缩型的抽资
调整战略，量变的积累引发质变，柯达公司被拖累得破产了。
企业战略类型
图二
3、产品营销策略定位失误
市场是企业发展的风向标。采用适宜的市场营销战略是企业盈利的前
提。根据波士顿矩阵图(图三)，对于产品结构的分析。企业的产品可以分
为明星产品、奶牛产品、问号产品和瘦狗产品、，给予企业带来大量现金和
利润的是奶牛产品，但是这种产品增长率低，已经不需要大量投入了；明
星产品市场增长率高，还需要大量的投入，短期内可能利润是负数。瘦狗
产品是市场增长率低，市场占有率也低，而且是在逐渐萎缩，对于这类产
品不要再作投入了，而且要逐步减少生产，淘汰这类产品。作为合格的企
业市场战略，需要把奶牛产品带来的巨大现金流投入到明星产品，以培育
新的市场。
柯达的问题，就出在过于相信奶牛产品，而自己扼杀了明星产品。早
在1912年，柯达公司就成立了自己的研究和发展实验室，是美国最早的工
业研究实验室之一。在公司鼓励下，从1900年到1999年，柯达的工程师
们共获得了19576项专利，并且研发和制造出了最早的数码相机，提供给
不同需要者的口袋相机、“一次性胶卷相机”等。在保持摄影、电影业务的
同时，也向医疗、印刷出版和空间探索领域发展。
但是由于决策层的短视和缺乏长远的战略性规划，柯达公司的产品发
展重点长期围绕着已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进
步。即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然
沉溺于传统胶片，无法扭转全球胶卷消费市场以每年 10%的速度急速萎缩
的颓势，直到不得不关闭生产了74年的胶卷工厂。
显然，柯达一直难舍自己的奶牛产品——传统胶片，直到奶牛产品蜕
变到瘦狗产品的时候才想到发展自己的明星产品，只不过为时已晚。我们
大家都知道柯达研制出了世界上最早的数码相机，要是当初柯达能够用奶
牛产品的资金投入到这个明星产品中，把它培育成现在的奶牛产品，我想
柯达现在依然是霸主，而不是今天的这个结局。
虽然现在柯达公司也意识到了这一点，推出了自己的数码相机，但是
在对手丛生、消费者选择多样的今天，显然为时已晚。
图三
图四 柯达企业的胶片业务转变为：明星业务类型→奶牛
型业务 → 瘦狗业务类型
4、人力资源管理不当
人力资源是企业里面最鲜活的因子，也是企业形成竞争优势的突破口之一。良好的人力资源管理可以带动企业更上一层楼，反之，负效应会导致企业的破产。柯达公司破产的原因之一是人力资源管理的失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等人力资源管理问题亟待解决。
（1）、高层的任用
首先，柯达公司在人员任用上，走马观花，尤其是在高层的任用上，更换频次高，导致公司整体战略不稳定。
其次，高层管理人员主要来源于老资格领导者，而且大多来自传统专业，在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。专业背景的局限性，使公司过度专注于传统技术，缺乏前瞻眼光，固守传统胶片市场，严重忽略了市场的需求，未能充分重视数码时代对传统胶卷的冲击。最终，柯达不仅被一个个对手轻松超越，也被投资者无情抛弃。
最后，职能层的执行力不足。其实柯达曾经试图战略转型，但是却迟迟未能落实，与战略实施中职能层的失误不无关系。
（2）、养老金支出
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球。在它的总部所在地美国纽约罗切斯特，高峰时期有70%以上的人在柯达工作。该公司的名望、工作环境和福利，是求之不得的工作机会。
现年82岁的鲍尔·吉尔曼说：“当年能够进入柯达公司工作是我的梦想。哪怕给柯达擦地板，我也觉得骄傲。”吉尔曼从1956年开始，在柯达当了33年研发工程师，直到1989年退休。吉尔曼拥有60项专利，他非常怀念那些在柯达工作的日子，认为那是最适合他发挥特长的地方。柯达公司待他不薄，吉尔曼退休后，享受该公司提供的优厚养老金，日子依然不错。
柯达公司有无数像吉尔曼这样的退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
（3）、大规模地裁员
当柯达发现公司的运作出现了问题时，为了转移压力，柯达进行了大规模裁员，这也导致了企业员工积极性的下降，企业的凝聚力的下降。使得新产品的开发缓慢，迟迟不能推向市场，错失了先机。
总结
对柯达的破产分析给了我们一些经验和教训：
企业的高层的决策正确与否关系到一个企业的生死存亡。一旦高层决策出现失误，将会影响企业全局的发展，对企业的打击是毁灭性的。因为高层决策属于战略决策，它具有全局性、长远性。高层在做决策的时候要认真地分析企业外部环境和企业内部的条件，然后做出有利于企业未来发展的策略。
企业要发展一定要立足于市场，时刻关注市场的变换，然后推出自己的新产品，就是要发展新的明星产品，不能只盯着现有的稳定的赚钱的产品，赚钱的产品总有一天会被淘汰掉，一定要在此之前发展出新的可以赚钱的产品。
企业的发展不能离开技术，特别是新的技术。但是不能一味地信仰技术主义，希望用自己的专利和技术换取市场份额，并且以此来获取巨额的垄断利润。在现代互联网络时代，传统的专利保护制度存在着严重缺陷。
企业发明出新的技术后，一定要将其转化成生产力。不要耽搁，否者会被竞争对手抢占先机，错失市场。
企业要时刻具有忧患意识，不能坐享现有的成功，时刻寻求改变，谋求发展。不然，就算是百年龙头企业，也可以在几年之内，迅速破败。
柯达破产分析报告
案例概述
北京时间2012年1月19日，据华尔街日报消息，美国柯达公司其美国子公司已经正式依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请，以求度过多年销售下滑所致的资产流动性危机。
柯达称，该公司及其美国子公司已根据破产法第11章，向美国一家破产法院申请业务重组。美国以外的子公司不包括在申请范围内。柯达表示，此举将加强其美国及海外资产的流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留负债问题，专注于最有价值的业务。
曾经柯达代表着一个产业、一种生产方式、一种生活方式，甚至是一种艺术的创作模式。然而，这个曾经市值高达300亿美元的跨国企业，如今市值只剩下1.75亿美元，不得不求助于美国破产法保护程序。
案例背景简介
一、公司介绍
伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
二、发展历史
1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。”
1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。
1892年，伊斯曼将公司的名称改为“伊斯曼-柯达公司”。
1900年，柯达公司又开发出了勃朗宁（Brownie）盒式相机，售价1美元。勃朗宁相机因其简单廉价，其多种改进型持续生产了半个多世纪。柯达相机改变了人们对照相机昂贵、庞大的固有印象。摄影师携带相机变得灵活方便，准备拍摄的时间也大大缩短。
1908年，柯达公司的全球雇员超过了五千人。
1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％。
1935年，柯达开发出彩色胶片柯达克罗姆（kodakchrome）胶片，这是全球第一款取得商业成功的彩色胶片，也是柯达最成功的产品之一。
1963年，柯达再次开发出革命性产品——傻瓜相机“instamatic”系列相机。“instamatic”相机将胶卷盒制作成独立暗盒，可以在任何自然环境中打开相机后盖更换胶卷。相机的自动曝光功能进一步简化了摄影者的操作。
1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高记录。
1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了世界上第一台数码相机。
1994年，柯达快速彩色冲印店进入中国市场，并迅速扩张。至2003
年，近8000家柯达冲印店布满了国内大小城市的主要街区，成为柯达中国乃至柯达全球的利润之泉。
2003年，柯达的股价达到40美元一股，在当年是最被看好的蓝筹股之一。
2004年以来，柯达只有一年实现了盈利，其余年份皆为亏损。
2012年1月19日柯达公司申请破产保护。
三、销售领域
摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；
医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；
商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；
元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；
显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料；
四、柯达现状
2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利，时至今日，柯达的负债高达68亿美元，而其资产总额仅为51亿美元，其市值也从历史峰值的310亿美元，降至今年年初的1.75亿美元。十余年间，柯达总市值蒸发超过99%。
2012年1月4日，柯达收到纽约证交所通知，由于在过去30个交易日中柯达股价持续低于1美元，如果股价在未来6个月内无法达标，将面临被摘牌的风险。目前柯达股价为0.51美元，2011年股价累计跌幅达到88%，除非出现大转机，否则柯达公司将在“未来数周内”根据美国破产法
第11章申请破产。
1月19日，柯达及其美国子公司已经提交破产保护申请，以力争度过多年销售下滑所致的流动性危机。
案例分析
柯达，这个曾经帮助我们留下许多美好回忆，有着诸多辉煌事迹的“黄色巨龙”在它的132岁生日的时候轰然倒下了。虽然柯达已经提交了破产保护并不等于破产，但是柯达这位巨人倒下已是不争的事实了。在为它的倒下忧伤的时候，留给我们更多的是思考。在过去130多年里，四分之三的时间柯达都是工业界的佼佼者、是先进产品的领军人。可是在余下的30年里，这个曾被称为“黄色巨龙”的公司，黯然离场，一个百年金字招牌的倒下，究竟是因为什么呢?
在分析柯达公司破产原因的时候，不少新闻媒体认为柯达公司缺乏技术创新能力，因而在快速发展的照相器材行业被淘汰。其实，这完全是想当然。柯达公司从来都不缺少技术储备，柯达公司曾经站在世界照相技术的巅峰，到目前为止，柯达公司仍然在胶片生产领域掌握着许多专利技术。柯达公司的破产决不是因为缺乏技术创新，恰恰相反，柯达公司之所以陷入困境，就是因为过于迷恋技术主义，缺乏市场创新意识。
仁者见仁智者见智，对柯达的破产大家都有自己的见解。我认为柯达的破产主要在于高层的决策失误。 高层决策是指由高层领导集团作出的决策。其决策的性质属于战略决策和宏观决策，通常具有全局性、长远性、整体目标性的特征，是战略性决策。
高层决策是一个企业的核心工作。它的好坏直接决定着企业的兴衰成败。美国学者P.马文曾做过这样的一个调查，他向一些单位的高层管理者提出以下三个问题：
“你认为你每天最重要的事情是什么？”
“你每天在哪些方面花的时间最多？”
“你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？”
结果90%以上的回答都是决策。可见决策能力对高层管理者来说是多么重要，对企业来说多么重要。
一般来说，低层决策的特点是：局部性、短期性，属战术决策；中层决策的特点是：相对低层有全局长远性，属战略决策；相对高层有局部短期性，属战术决策。而高层决策的特点是：全局性、长远性，属战略决策；一旦高层决策出现失误，将会影响企业全局的发展，对企业的打击是毁灭性的。而柯达的高层在做决策时对企业的外部环境和企业内部条件的分析出现了失误。
一、企业外部环境分析
1、经济形势分析
2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。
近些年来，柯达公司虽然希望借助于资本市场，完成转型，摆脱市场萎缩所带来的危机，但由于资本市场上腥风血雨，美国爆发了严重的金融危机，因此，柯达公司非但没有从资本市场获得有力的支持，反而受到美国金融危机的严重拖累。不得不说，柯达公司造成今日的申请破产保护，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，顺应经济的发展，那这样的企业是会落败的。
2、技术进步分析
数字化摄影技术的日新月异开辟了数码新时代，柯达固步自封，错失了将技术转化成生产力的转型机会。
21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。
柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。
很少有人知道，世界上第一台数码相机发明者是柯达的工程师，1975年当柯达的工程师史蒂夫·萨森（Steve Sasson）向公司管理层展示烤面包片机大小的数码相机原型机时，公司管理层告诉他“这个很漂亮，但不要让任何人知道”。此时的柯达胶片业务在赚大钱，管理层躺在荣誉上睡大觉，竞争对手日本富士胶片需要带着望远镜才能望其项背。
可是五年后，被柯达瞧不起的、立足低端市场的日本富士胶片大胆预见未来数码时代的崛起，并且制定了三管齐下的战略：尽可能多地从胶片业务抽离资金，为数码时代的转型做好准备，并开发新的业务。富士通过赞助奥运会的形式进入了美国本土市场，使得柯达美国帝国出现了一道裂痕。
夸张一点说，1975年柯达管理层的态度也注定了未来柯达的衰败，这种保守的基因柯达一直在继承甚至发扬光大，当数码相机已经成为明显的趋势时，柯达还是没有第一时间开展数码相机业务。
数据显示，柯达的收入和利润分别在1996和1999年达到巅峰，分别为160亿和25亿美元。随后数码相机的普及，对柯达业务形成了冲击，外界对柯达的质疑声也越来越大，但是柯达仍然愿意躺在胶片业务上睡大觉，直到2003年柯达才明确提出发展数码相机业务，试图转型成为一家数码相机厂商。
当2003年柯达大规模推出自己的数码相机后，此时的消费者以购买索尼、佳能、富士在内的日系数码相机为荣，日系品牌整体崛起以及时尚的外观设计，使得柯达数码相机根本没有竞争力。柯达为时已晚。
说一下柯达的竞争对手富士的近况，尽管说富士不能说是数码相机的顶级厂商，但是它提早转型，形成了数码相机为主的业务结构，大大降低传统胶片业务比例，形成了稳定的业务增长，避免营收的大幅度下滑，如今仍然好好的活着。即使是在经历了糟糕的2011年后，富士的市值依旧高达126亿美元，而柯达仅为2.2亿美元。
3、社会文化环境的分析
消费需求差异化、个性化，传统的批量化、技术为重的产品与当今的市场需求脱节。
随着新的时代的到来，人们越来越喜欢彰显自己的个性，而且随着Facebook、Twitter等社交网络的发展，照片更多的是用于通信，而不是个人回忆，人们需要将自己拍的照片可以在网上相互传送和分享，这就要求照片能够很方便地存储和提取，及打印等。而柯达没有关注消费者的这种需求的变化，而继续执着于传统的胶卷业务，这显然不会被消费者所接受。没有消费者的支持，必然会失败。
这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向了数码拍照。
这也是一个注重个性的时代，在这样的时代，产品的差异化就成为竞争的优势，而批量生产非但不是企业的优势，反而成为企业的劣势。当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。
柯达公司是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。
在市场上，由于每个人的性格和爱好不同，人们对商品与服务的需求也不同。消费者的偏好支配着他在使用价值相同或相近的商品之间的消费选择。但是，人们的消费偏好不是固定不变的，而是在一些列因素的作用下慢慢变化的。一个企业要是想长足地发展，必需时刻关注市场的需求即消费者的需求。而且不同地区的消费者的需求也会不同，这就需要企业能够根据不同地区的消费者制定不同的方案。
惠普在个性化这方面做的比较好。
2006年6月27日，惠普信息产品及商用渠道集团（PSG）在北京发布全新市场战略--“掌控个性世界（The Computer is Personal Again）”。该战略将推动惠普的产品更适应消费者的需求，向个性化方向发展。惠普意识到，PC市场的竞争日趋残酷。如果不在产品的规划上有所造诣，未来的市场恐难把握。
“掌控个性世界”的战略不仅是为了让个人电脑带给用户真正个性化的生活，更重要的是为整个PC行业的发展指明了新的方向。众厂商与其在未来的PC市场中血肉相搏，不如各自走出一条个性化的道路，占有一片属
于自己的天地。
惠普在发布该战略后的第三季度，其出货量以及市场占有率有了突飞猛进式的提升。而惠普在全球市场的排名也从2006下半年开始，就一直占据全球PC出货量的头把交椅，至今从未动摇。从近几年的统计数据可以看出，无论是出货量还是全球市场排名，惠普一直呈现稳中有增的趋势。而且从惠普随后多次财季报告中，我们也欣喜地看到，惠普对于未来市场的把握，早有野心。
2008年，惠普采用全新VI设计，将原来长方形的标志设计成圆形，象征着运营全球的概念。随后，在2009年，惠普再次更新商标，在原有的圆形Logo的基础上增加立体效果，更具时尚感，彰显对个性化的不断追求。
其实，惠普的个性主张并非意料之外。随着PC市场逐渐以规模致胜的趋势凸显开来，越来越多的品牌都在重新审视自己的定位。产业转型、重整产品线、个性化定制„„不管怎样，大家都开始解放思想，相信“创新”将是PC市场未来一段时间的第一生产力。而对于惠普当年“个性世界”的决策，从今天来看，已然成为了当仁不让的一次里程碑一般的事件。
4、政府行为的预测
在同一时间内法律、制度是平等的。成熟的市场经济体制很重要的一个特征就是按法律制度来，企业不论大小，没有特殊性可讲。企业做大做强了，不表示它能够受到特殊对待，更不表示它可以通过市场之外的其他力量来保驾护航，甚至脱离法律制度约束。在一个公正的制度里，在平等的法律原则下，没有一个企业可以被特殊化，如若经营不善，必定走上破产之路，“百年企业”柯达公司并没有免死金牌。
二、企业内部条件分析
通过swot法(图一)来分析柯达的的内部条件如下：
1、企业内部优势(Strengths)
(1)资产：柯达的强项是其品牌资产和分配存在。 经过近一个世纪摄影行业的全球领导，柯达拥有的品牌知名度和全球分销。 柯达可能带来新的产品到消费者的关注和支持这些产品，与世界上最有名的和最广泛的尊重，作为一个巨大的技术变革对消费者的不确定性的市场优势的品牌之一。
(2)产品：柯达是色彩标准的制定者，具有鲜艳饱和的色彩，通过柯达专利色彩放大技术更能得到逼真的色彩，尤其适合拍摄自然风光、野生植物、食品、珠宝以及其他色彩鲜艳生动的事物。
(3)技术：在此之前，以20世纪90年代柯达已经投入巨大的R＆D此外，其摄影图片的创新和发展的世纪，柯达巨大的深度理解，记录和处理图像了。柯达的成像能力的核心是它的颜色管理能力。在数字化的颜色和数字图像传输到纸，柯达拥有一套功能强大的互补技术，遥感，色彩管理
和热敏打印。
(4)管理技能:领导对员工的行为（尊重个人，正直，信任，信誉，尊重个人价值观），一个透明的管理，使股东的现实的和最新的图像进行操作，强大的人力资源政策和对社会的承诺。
(5)市场优势：通过其广泛的分销网络，它一直能够保持一个巨大的市场覆盖面和无障碍。它有世界各地的分布存在 - 主要是通过零售商店摄影，电影的处理器，和专业摄影师。
(6)忠实顾客；优质低价的服务，百年的历史品牌，独特的产品特色，使柯达成为众多摄影爱好者的首选产品。柯达成为了时光的回忆的代表，使得柯达有一批老的忠实客户。
2、企业内部劣势(Weaknesses)
(1)投资方向单一
柯达将大量资金投入于传统胶片工厂生产线和冲印店设备。在数码相机发展迅速的今天，胶卷所占的市场份额已经无法和过去相比。过多的柯达店铺，但却无法提供足够的利润，是柯达重大包袱。
(2)产品单一
单靠传统胶片，占领市场，而放弃目前主流产品的研发 ，淡漠了市场需求趋势的变化，导致产品更新缓慢，给锁定忠实客户带来了一定的压力。
(3)管理技能
A.机构臃肿,这可能是跨国大公司或历史悠久的大公司的通病。Kodak一直在调整组织架构，但从不彻底，导致柯达人力资源管理相当不合理。
B.管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场前瞻性的分析,缺乏具有远见和决断力的领导者，没有一个明确的发展思路。
3、企业外部环境机会(Opportunities)
摄影的市场正在发生变化有一种模式转变到数字世界。在竞争越来越激烈，反响是有价格战涉及这项业务。柯达公司也已进入数码世界，但因为铺天盖地的价格，其市场份额正在减少。因此，它可以抓住机会，以提供多样化的市场。
4、企业外部环境威胁（Threats）
(1)柯达最大的传统竞争对手一直是富士, 竞争的激烈程度增加，在市场的增长在90年代末，怠工出现的数字世界（转向买方的需要）
(2)其核心竞争力，可能是创新的数码影像数字化时代是第一次来，但它没有发达或证明能力，以适应新兴需求。它的产品创新能力薄弱。此外，
市场份额下降，因为竞争对手提供了市场需求。
企业SWTO
分析
图一
由于管理层对企业外部环境和企业内部条件的分析出现了差错，导致了一些战略性的决策的失误。
三、战略性决策失误
1、市场竞争中自我定位失误
市场竞争中的自我定位，是参与市场竞争的先决条件。市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。
柯达公司一味地信仰技术主义，希望用自己的专利和技术换取市场份额，并且以此来获取巨额的垄断利润。他们习惯于从国家的知识产权保护制度中寻找避风港，当他们开发了新的技术之后，立即申请专利，并且依靠国家的专利保护体系，实行法律垄断。但是，在现代互联网络时代，传统的专利保护制度存在着严重缺陷，一些企业在充分借鉴柯达公司专利技术的同时，利用现代数字技术，巧妙地绕开了有关专利保护的障碍，迅速地开发出廉价的产品，提供给消费者。柯达公司希望国家的专利制度能够保护他们未来的市场，可是他们没有想到，在他们申请专利保护的范围之外，大量的数字技术扑面而来。从这个意义上来说，柯达公司的竞争仍然停留在第二个层次上，而其他照相器材生产企业早已把竞争定位于制度和标准之上。在不同层次的竞争中，柯达公司注定铩羽而归。
然而，其竞争对手却在揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品，定位于市场竞争的第三个阶段。在同一个全球市场环境下，柯达公司将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏
离了市场客观竞争事实。其定位的失误，导致了其发展战略的选择失误，从而难逃破产的命运。
其实，最高层次的竞争不是资本的竞争，而是文化的竞争。当文化与现代技术有机地结合在一起，并且转化为实用性产品的时候，企业才能立于不败之地。美国苹果公司就是一个典型的案例。这家公司没有停留在技术创新阶段，而是把现代技术与现代艺术有机地结合在一起，向消费者呈现出全新的互联网络工具。苹果公司的每一项技术都是可以复制的，但是，苹果公司生产的产品却是独一无二的。其中的原因就在于，苹果公司把文化作为一个重要的元素，深深地印在每一个元器件之中，从而使苹果公司的产品具有了文化的魅力。
2、企业战略类型选择失误
选择企业的战略类型(图二)，是企业制定业务层战略和职能层战略的基础。企业战略类型选择的失误对于一个企业的生存发展是致命的杀手。企业的战略类型可以归结为增长型战略、扭转型战略、紧缩/防御性战略和多种经营型战略。战略态势的选择受到以下因素的影响：企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性，企业文化和内部权势关系，时期性和竞争者反应。柯达公司的选择战略类型的时候，受到各种因素的阻碍，使战略选择失误成为必然。
首先，柯达公司盲目自信，深受其过去战略的影响。曾经胶卷业务带来的成功，使得管理层对于过去的战略深信不疑。毫无疑问，柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位。从1935年开始，柯达推出了首批彩色胶卷——克罗姆胶卷，以色彩鲜艳、颗粒细腻、稳定时间长等优点，深受专业摄影人士和业余爱好者的喜爱。世界上有无数幅国际级的经典照片，借助于克罗姆胶卷的存在而展示在众人面前。美国的《生活》杂志、《新闻周刊》等出版物的图片，绝大部分也是用柯达产品拍摄的。
高质量的彩色胶卷记录了战争、和平、总统大选、登月旅行、各种意外和生活情趣，所留下的精彩瞬间让生活变得丰富多彩，柯达公司也由此发达。到1975年，柯达除垄断了美国市场外，其海外市场也不断扩大。
面对这样的优良销售业绩，柯达公司高层滋长了极度的自信。他们认为自己在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，甚至放出了“美国人已经不可能放弃柯达，购买其他公司的胶卷”的大话。
正是领导者们有了这样的心理，柯达公司陷入了长期麻木的状态，柯达公司错过了成为1984年洛杉矶奥运会官方胶卷赞助商的机会，给来自日本的富士公司在重大国际事务中显露身手的机会，并且使富士在此后得以立足美国市场。
胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战
略而将市场拱手相让于佳能和尼康。
其次，柯达公司的管理者过于保守。柯达过去当老大靠的就是胶片，
与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，
没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在
瞬间贬值。
柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影
像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和
垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和
部门结构，决策犹豫不决，错失良机。
如今的科技界谁保守谁就会被淘汰，无情的市场吞噬了北电、摩托罗
拉、诺基亚以及现在RIM。柯达可算是科技产业的保守代表。
最后，柯达公司管理者作风软弱。一度提出战略转型的建议，却因股
东的强烈反对而无果而终。
由于这些因素导致柯达公司排斥紧缩型的战略。面临着胶卷业务销量
的日益下降，数码时代趋势的日益明显，柯达公司不顾外部环境的变化，
一味地增加胶卷业务等传统业务的投资，而不是明智地选择紧缩型的抽资
调整战略，量变的积累引发质变，柯达公司被拖累得破产了。
企业战略类型
图二
3、产品营销策略定位失误
市场是企业发展的风向标。采用适宜的市场营销战略是企业盈利的前
提。根据波士顿矩阵图(图三)，对于产品结构的分析。企业的产品可以分
为明星产品、奶牛产品、问号产品和瘦狗产品、，给予企业带来大量现金和
利润的是奶牛产品，但是这种产品增长率低，已经不需要大量投入了；明
星产品市场增长率高，还需要大量的投入，短期内可能利润是负数。瘦狗
产品是市场增长率低，市场占有率也低，而且是在逐渐萎缩，对于这类产
品不要再作投入了，而且要逐步减少生产，淘汰这类产品。作为合格的企
业市场战略，需要把奶牛产品带来的巨大现金流投入到明星产品，以培育
新的市场。
柯达的问题，就出在过于相信奶牛产品，而自己扼杀了明星产品。早
在1912年，柯达公司就成立了自己的研究和发展实验室，是美国最早的工
业研究实验室之一。在公司鼓励下，从1900年到1999年，柯达的工程师
们共获得了19576项专利，并且研发和制造出了最早的数码相机，提供给
不同需要者的口袋相机、“一次性胶卷相机”等。在保持摄影、电影业务的
同时，也向医疗、印刷出版和空间探索领域发展。
但是由于决策层的短视和缺乏长远的战略性规划，柯达公司的产品发
展重点长期围绕着已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进
步。即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然
沉溺于传统胶片，无法扭转全球胶卷消费市场以每年 10%的速度急速萎缩
的颓势，直到不得不关闭生产了74年的胶卷工厂。
显然，柯达一直难舍自己的奶牛产品——传统胶片，直到奶牛产品蜕
变到瘦狗产品的时候才想到发展自己的明星产品，只不过为时已晚。我们
大家都知道柯达研制出了世界上最早的数码相机，要是当初柯达能够用奶
牛产品的资金投入到这个明星产品中，把它培育成现在的奶牛产品，我想
柯达现在依然是霸主，而不是今天的这个结局。
虽然现在柯达公司也意识到了这一点，推出了自己的数码相机，但是
在对手丛生、消费者选择多样的今天，显然为时已晚。
图三
图四 柯达企业的胶片业务转变为：明星业务类型→奶牛
型业务 → 瘦狗业务类型
4、人力资源管理不当
人力资源是企业里面最鲜活的因子，也是企业形成竞争优势的突破口之一。良好的人力资源管理可以带动企业更上一层楼，反之，负效应会导致企业的破产。柯达公司破产的原因之一是人力资源管理的失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等人力资源管理问题亟待解决。
（1）、高层的任用
首先，柯达公司在人员任用上，走马观花，尤其是在高层的任用上，更换频次高，导致公司整体战略不稳定。
其次，高层管理人员主要来源于老资格领导者，而且大多来自传统专业，在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。专业背景的局限性，使公司过度专注于传统技术，缺乏前瞻眼光，固守传统胶片市场，严重忽略了市场的需求，未能充分重视数码时代对传统胶卷的冲击。最终，柯达不仅被一个个对手轻松超越，也被投资者无情抛弃。
最后，职能层的执行力不足。其实柯达曾经试图战略转型，但是却迟迟未能落实，与战略实施中职能层的失误不无关系。
（2）、养老金支出
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球。在它的总部所在地美国纽约罗切斯特，高峰时期有70%以上的人在柯达工作。该公司的名望、工作环境和福利，是求之不得的工作机会。
现年82岁的鲍尔·吉尔曼说：“当年能够进入柯达公司工作是我的梦想。哪怕给柯达擦地板，我也觉得骄傲。”吉尔曼从1956年开始，在柯达当了33年研发工程师，直到1989年退休。吉尔曼拥有60项专利，他非常怀念那些在柯达工作的日子，认为那是最适合他发挥特长的地方。柯达公司待他不薄，吉尔曼退休后，享受该公司提供的优厚养老金，日子依然不错。
柯达公司有无数像吉尔曼这样的退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
（3）、大规模地裁员
当柯达发现公司的运作出现了问题时，为了转移压力，柯达进行了大规模裁员，这也导致了企业员工积极性的下降，企业的凝聚力的下降。使得新产品的开发缓慢，迟迟不能推向市场，错失了先机。
总结
对柯达的破产分析给了我们一些经验和教训：
企业的高层的决策正确与否关系到一个企业的生死存亡。一旦高层决策出现失误，将会影响企业全局的发展，对企业的打击是毁灭性的。因为高层决策属于战略决策，它具有全局性、长远性。高层在做决策的时候要认真地分析企业外部环境和企业内部的条件，然后做出有利于企业未来发展的策略。
企业要发展一定要立足于市场，时刻关注市场的变换，然后推出自己的新产品，就是要发展新的明星产品，不能只盯着现有的稳定的赚钱的产品，赚钱的产品总有一天会被淘汰掉，一定要在此之前发展出新的可以赚钱的产品。
企业的发展不能离开技术，特别是新的技术。但是不能一味地信仰技术主义，希望用自己的专利和技术换取市场份额，并且以此来获取巨额的垄断利润。在现代互联网络时代，传统的专利保护制度存在着严重缺陷。
企业发明出新的技术后，一定要将其转化成生产力。不要耽搁，否者会被竞争对手抢占先机，错失市场。
企业要时刻具有忧患意识，不能坐享现有的成功，时刻寻求改变，谋求发展。不然，就算是百年龙头企业，也可以在几年之内，迅速破败。