一．胜任概念与胜任力模型性、行业具体性和公司具体性三个维度将胜任特征分为六（一）胜任力的概念
大类别：原胜任力、行业通用胜任力，组织内部胜任力、标胜任力概念最早由美国学者麦克莱兰于１９７３年提准技术胜任力、行业技术胜任力和特殊技术胜任力。也有出。认为胜任力是区分绩效出众者和绩效平平者差异的最将胜任力区分为与任务相关的胜任力，例如任务胜任力、显著特征，也是决定工作绩效的持久的品质和特征。例如，结果和产出胜任力，与人相关的胜任力，知识和技能胜任绩效出众者所具有的较强的判断能力，能够发现问题，采力，态度胜任力等。
取行动加以解决并设定富有挑战性的目标。较为权威的研（二）胜任力模型
究胜任特征的框架是Ｓｐｅｎｃｅｒ＆Ｓｐｅｎｃｅｒ（１９９３）所提出来胜任力模型（ＣｏｍｐｅｔｎｃｙＭｏｄｅｌ）一般是指一定的工的。他们认为胜任特征是指一定的工作情境中与出色的或作情境中所应具备的胜任特征的总和。胜任力概念模型，者有效的工作绩效有因果联系的潜在的深层次的个人特表现的足胜任力概念的内涵结构，借助直接简明的图形或征。他们认为主要有五种类型的胜任力：动机、特质，自我方程式等来阐明胜任力的内涵。其中冰山模型和洋葱模型概念，某领域的知识，执行特定操作的能力。他们运用冰山最为著名。可见胜任力概念模型是属于理论层面的而胜任模型将这些胜任特征可以分为两大类，知识和能力属于表力模型是属于应用层面的。茨威尔认为胜任特征模型包含层的可见的胜任特征，而自我概念、特质和动机则属于核三种类型的胜任力：（１）区分性的胜任力，即最能区分绩效心的隐含的胜任特征。表层的胜任特征易于发现和开发，出众和绩效平平员工的胜任力，（２）基准胜任力，即取得事而核心的胜任特征则较难测评和开发。
业成功所必备的最基本的胜任特征，（３）变革胜任力，即管Ｓｐｅｎｃｅｒ＆Ｓｐｅｎｃｅｒ（１９９３）建立了一个胜任力词典理者或员工一般比较缺乏的有待提高的胜任力。
（Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ
Ｄｉｃｔｉｏｎａｒｙ），包括六大簇群２０项胜任特
二．如何建立胜任力模型征。主要是按照胜任特征的内容进行了分类。此外其它一（一）胜任力模型建立方法
些研究者也对胜任力进行了不同的分类。如按照任务具体
ｌ、行为事件访谈法
集团经济研究２００７－１２月中旬刊（总第２５１期）
行为事件方谈法是一种开放式的行为回顾式探查技术，是揭示胜任力的主要途径。它由美国心理学家结合关键事件法和主题统觉测验而提出，是目前得到公认、且最有效的方法阁。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、编码、分析，对不同的效标样本绩效优秀组和绩效～般组之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心胜任力。
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。所以有观点认为在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建胜任力模型的条件。其分析的主要原因有两点一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀者和绩效一般者。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体问进行比较等方蘧难以保证客观性、准确性。二是即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际胜任力模型建构过程中，研究者可根据情况当前和研究目的相应地简化行为事件访谈法，其简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定胜任力模型的操作定义和行为描述。在建模过程中，研究者还可以运用的一个分支技术一关键行为事件访谈，来判断候选人是否具备模型中所要求的胜任力，可以说是在招聘培训中的深入运用。
２、专家小组法
专家小组法主要是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位胜任力的看法和意见。专家可以是组织内部目标岗位的资深员工、直接管理者，也可以是组织外部对目标岗位及其涉及的行业有深入研究的咨询顾问及研究者。专家小组成员构成最好是内外部相结合，尽量保持多样化。同时，可召集专家小组进行焦点组访谈或头脑风暴等形式的讨论访谈，收集各位专家对目标岗位胜任力的看法包括行为描述、等级描述和具体行为要求。专家小组法也可采取不当面的形式，通过书信、邮件、传真、一等方式获得专家的看法和意见。
在翻阅文献中作者发现，许多研究者在胜任力模型构建中采用专家小组法与行为事件访谈法组合实施的情况，即用专家小组法确定胜任力因子，再用行为事件访谈法对目标岗位的效标样本进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定各个胜任力因子的行为描述和评价等级。这种结合的方式可以降低单纯使用行为事件访谈法的人力物费，也可以减少胜任力模型建构的时间。
３、评价中心法
本，者，
评价中心法更多的是收集与目标岗位相关的行为表现，进行编码并对效标样中进行比较的过程。运用评价中心法构建胜任力模型有助于进行候选人才的评价和选拔。评价中心法需要花费大量的财力和物力，不过其效度和准确性也相应较局。
４、问卷调查法
问卷调查法是一种能够快速收集胜任力模型资料的方法。目前比较常用的问卷调查法是用反馈的方法去收集目标岗位的胜任力因子，在实际建模中，问卷调查法通常与行为事件访谈或评价中心法组合实施。
（二）建立模型的步骤
通常，建立胜任力模型包括以下几个步骤：
１．界定绩效标准：即如何区分绩效出众者和绩效平平
２、选取研究样本；包括绩效出众者和绩效平平者的样
３、收集信息：主要运用行为事件访谈法，辅之以其他方法；
４、识别胜任特征：编码、整理关键事件信息，抽取出胜任特征，建立各项胜任特征的行为性描述ｔ
５、验证胜任特征模型，选取另外样本对胜任特征模型进行验证，
６，完善和应用：完善模型，在人力资源管理与开发的各个领域应用。
．
从胜任力模型的表现形式上来看，胜任力模型要通过具体行为描述体现出来。在胜任力模型中不仅对每种胜任力都规定了行为性的操作定义，而且还把这种胜任力的行为表现划分出若干等级。例如，。顾客服务导向”这一胜任力最低一个级别的表现是。向客户展示如何使用他们所需的产品或服务。只对顾客表面的需要做出反应，没有进一步了解对方潜在的需要或者问题”，而达到更高的级别如三级就应该包含这样的典型行为。除了满足顾客自己提出的各种需要外，还主动了解顾客的潜在需要”。有了这样的行为性描述，在管理中就比较容易对员工的具体行为表现做出评判和提升。
三．华为公司人力资源管理方面的创新（一）高质、高效的员工招聘工作
公司各部门的人力资源管理部门要尽快完善工作职位分析，明确各岗位对知识、技能和能力素质的要求。同时，加强对各部门主管人在管理知识方面的培训，使得各部门在做部门人力资源规划时做出较为准确的预测。这样在招聘中才能敛到有针对性，避免不必要的人力资源浪费。
其次，在招聘过程中，要全面的测试应聘人员的综合素质，丰富甄选手段。应能参照同际大公司通行的方法，在
集团经济研究２００７・１２月中旬｝ｕ（总第２５１期）
人员甄选方面，一般还要进行选择测试。根据不同的岗位值。针对这些情况，公司可以实行股票红利当年兑付，也就需要，分别采用认知能力测试、业务知识测试、职业兴趣测是说每年的股票红利当年提取，不再转入下一年度享受下试、个人性格测试等客观测试手段，从而力求招募到合适一年度的红利分配。同时尽量采用绩效奖金而不采用绩效的员工。
工资。即针对突出贡献采用一次性奖励，而不是以增加工（二）重视员工的培训工作
资的方式实现奖励。
在西方国家的自由雇用制下，员工自身知识与技能的四．深圳华为研发人员的胜任力模型
培养，主要依靠社会公共教育机构的训练和在职培训，员华为是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，工通过参加各种社会教育和培训的个人行为来实现其自华为产品和解决方案涵盖移动（ＨＳＤＰＡ／ＷＣＤ
身的人力资本增值，企业通过支付相应的报酬与之交换。ＭＡ／ＥＤＧＥ／ＧＰＲＳ／ＧＳＭ．ＣＤＭＡ２０００ｌ
ｘ
ＥＶ－ＤＯ／ＣＤＭＡ２０００
但是在我国，社会公共教育机构的力量难以满足高技术企１Ｘ，ＴＤ—ＳＣＤＭＡ和ＷｉＭＡ琦、核心网ｄＭｓ，Ｍｏｂｉｌｅ
Ｓｏｆｔｓｗｉｔｃｈ，
业对高素质人才的日益增长需求，这样由企业自身担负起ＮＧＮ）网络（Ｗｌ＇ｘ，ｘＤＳＬ，光网络，路由器和ＬＡＮ
Ｓｗｉｔｃｈ），
员工的继续教育和职业技能培训就显得尤为重要。
电信增值业务（ＩＮ，ｍｏｂｉｌｅ
ｄａｔａ
ｓｅｒｖｉｃｅ，Ｂｏｓｓ）和终端
为此，公司首先加强培训教师队伍的建设并提高培训（ＵＭＴＳ／ＣＤＭＡ）等领域。华为在世界许多国家以及中国许教师的待遇。必要时可以采用与高校联合定期举办管理培多城市等地设立了多个研究所，在全球建立了１００多个分训班的形式，或者委托高校代为培养，借用高等院校的力支机构。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球多量对公司的各级管理层进行系统的管理知识教育，帮助提１００个国家，以及３１个全球前强的运营商，服务全球超过高各级管理干部的管理素质。其次，要在制度上保证，制定１０亿用户。
公司培训制度，保证每个员工都能接受到良好的培训，以华为公司研发员工的胜任力模型主要集中考察目标适应公司可持续发展时期对员工的要求。
员工的六大胜任力思维能力、成就导向、团队合作，学习能（三）完善现有的激励机制
力、坚韧性和主动性。对每个胜任力给与行为描述，并进行华为公司这样的高科技企业发展的过程一般先是学等级评价，每个胜任力因子均有四个等级评价。
士创业，后是硕士加盟，再是博士冲锋。在华为公司创业过表Ｉ深圳华为的胜任力因子及行为描述
程中成长起来的中高层管理者作为公司创业的既得利益息缱砬力
个』耐于同龉的，，斫嘲、傩理耕氪ｈ辱一予刊认彻嗣・Ｅ王置包黝钎推理相豫怎
者，在素质更好，能力更强的人才不断进入公司的情况下，魏导碍兽维两方面，是在挽嚣蛹膏ｊ二，上事观最多的章质．
个？、蓦弭藏Ｉ呒戍基辱ｉ疆二亍￡中７５手皇《∞埕芏。旦酉鬲丽导轲∞』糟里拦皂地冤蔑
赶』布置的世务－正工ｆ｝ｏ舀１芷钎莩＿降琢堆，愿意帚担重；的且且青拢箍性的任务．这是否能够并且如何保持进行合理公正的价值分配？在经验种／在工作中有强抑地最瞳自己韵豹愿望，不糖地力自己吐五更商∞辱礁．努力不懈地
垣享事业上自？】葺｝．
并不占很重要地位的高科技企业中，掌握新知识、新技术田驵舍ｔＥ
个』定息作力ｉ｝讳中耵叶威勇．辊｝伍中日疆饱＾一起侍十Ｅ厩‘｝辱，巾斗是罩援垲霹
采取竞争的万戎Ⅳ事工忭．过里所ｌ目的团Ｄ戢是力了宴现冥。或草些目存而笋同工作的＃的新员工极有可能是公司未来发展的中坚力量，他们能否体．它可以是一‘部门内目珩。品开簋，Ｊ、组或行慵小蛆，也可以，譬方＾足敞茗嵩要雨结台成
争泐
噱部｛１］∞二作群体．
正工作：！磋。护影皑铲耵与工作可手町居县和善口中，开耐耵霹的悟县匠仃加工祁理■ｔ从
贡献出新知识，发挥自己的潜能，不断进行技术创新井转而了断地更新目己盯知蹦岣盘商目己日丁工作ｊ，就．芋习毪力鳓，往往＂事扔真有较
强§饵奇心，希望舛事协再Ｉ‘轳序，静了解，善于利用一切可；鼯Ⅶ台酽职力工作有错勋
化为商品投向市场为公司创造价值？这些问题要由公司在曲仨县．珂于宦己毒出五日上∞晕班掌展靶动向比鞍了蕾．曩袷蜉茸嘏妻魈最新的万箍
可持续发展中通过有效的激励手段来解决。
譬啦
癌第十对于自己所口辜的产品耳爱孝譬‘’亭址可ｉ铲生的￡；蚂．
琶够正非草琨舌或』利盯屠一ＥＴ．免膨＊昂祁目身的尉蔼－墅朊聃Ｍ争耵ｆ｝务．且ｉ
强坚钥ｔ生的，就蟮在墨多ｊ挫护的话况＇Ｆ｛空制自己自牙良１舌绪・使自己彳鲁旱印柑据的行动面材世／、的窜意时候持哼帚和氆毫的售缗扩老ｉ：够２多艰苦的工作备件靶鞍土的压力，使对新员工的调查结果表明：新员工进入公司的主要动葛二唯止绶丁蔓引界互力毪折相个人填橱桔嬉的千执．在丁剁的售形下癌有磐言和粤童，看到事协积投的方面．即便受勤啦＾的反对也尝拣曼自己的意见和计埘竖符将事鼍矗下机是寻求自身的发展。所以华为公司不妨在干部尤其是中老．
王动性
个＾正工作平Ｊ佰挣，耵多哺力，暑卡友ｆ％和ｅｊ虐种嗍告，甓酊侈ｌ＋９降伴发生田可
高层干部选拔政策上更为开放些，给新人创造更多的机就Ｉ生，Ｉ＃看一ｔ９地累印口砷提商工作痨秽矗免：每韪粥＃ｄＩ’硪刨】盍断∞矶最．且有１１种品质也棱杯为ｃ踅断力、簧略馑∞禾囊导回和前瞎１芏等．
会：一方面，可以让新员工看到发展的希望，以满足他们渴资料来源：ＷＷＷ．ｃｈｉｎａｈｒｄ．溉
望成功的欲望，另一方面，对在创业中走向领导岗位的老五、结论
员工产生危机感，使公司内部永远保持活力。另外，随着公胜任力与工作绩效更为密切相关，越来越多的研究司的发展，目前的员工持股制日益显出它的不足。目前，华者、企业实践家和人力资源从业人员用其取代以往的智力为公司实行的是普惠持股制。一个员工持股多少由公司按测验等进行各个领域的人才选拔、培养和考核。本文以人其所负的责任，工作能力，贡献结合工龄、职务等通过打分力资源部门为职能背景，综合各行业为通用模型，对深圳的形式来确定。这样从短期来看，公司每年不必为红利而华为韵人力资源部门的创新行为及在研发人员中实施的支出大量的现金，减轻了公司的财务压力。但是从长远来胜任力模型进行实证研究。在人力资源管理面临竞争全球看，对公司是很不利的。首先，这种复利计算方式使得公司化的挑战，满足相关利益群体需要的挑战以及高绩效工作无形中增大了人力资源的成本，因为员工个人股本终究是系统的挑战的今天，深圳华为技术公司对研发人员建立基要兑现的，其次，根据工龄来打分不利于持续激发老员工于胜任力模型的战略人力资源管理模式不失为一种有益的创造力，同时也不利于激励新员工，因为工龄不创造价
的尝试（作者单位：广东农工商职业技术学劈Ｄ
集团经济研究２００７．１２月中旬ｆＵ（总第２５１期）
一．胜任概念与胜任力模型性、行业具体性和公司具体性三个维度将胜任特征分为六（一）胜任力的概念
大类别：原胜任力、行业通用胜任力，组织内部胜任力、标胜任力概念最早由美国学者麦克莱兰于１９７３年提准技术胜任力、行业技术胜任力和特殊技术胜任力。也有出。认为胜任力是区分绩效出众者和绩效平平者差异的最将胜任力区分为与任务相关的胜任力，例如任务胜任力、显著特征，也是决定工作绩效的持久的品质和特征。例如，结果和产出胜任力，与人相关的胜任力，知识和技能胜任绩效出众者所具有的较强的判断能力，能够发现问题，采力，态度胜任力等。
取行动加以解决并设定富有挑战性的目标。较为权威的研（二）胜任力模型
究胜任特征的框架是Ｓｐｅｎｃｅｒ＆Ｓｐｅｎｃｅｒ（１９９３）所提出来胜任力模型（ＣｏｍｐｅｔｎｃｙＭｏｄｅｌ）一般是指一定的工的。他们认为胜任特征是指一定的工作情境中与出色的或作情境中所应具备的胜任特征的总和。胜任力概念模型，者有效的工作绩效有因果联系的潜在的深层次的个人特表现的足胜任力概念的内涵结构，借助直接简明的图形或征。他们认为主要有五种类型的胜任力：动机、特质，自我方程式等来阐明胜任力的内涵。其中冰山模型和洋葱模型概念，某领域的知识，执行特定操作的能力。他们运用冰山最为著名。可见胜任力概念模型是属于理论层面的而胜任模型将这些胜任特征可以分为两大类，知识和能力属于表力模型是属于应用层面的。茨威尔认为胜任特征模型包含层的可见的胜任特征，而自我概念、特质和动机则属于核三种类型的胜任力：（１）区分性的胜任力，即最能区分绩效心的隐含的胜任特征。表层的胜任特征易于发现和开发，出众和绩效平平员工的胜任力，（２）基准胜任力，即取得事而核心的胜任特征则较难测评和开发。
业成功所必备的最基本的胜任特征，（３）变革胜任力，即管Ｓｐｅｎｃｅｒ＆Ｓｐｅｎｃｅｒ（１９９３）建立了一个胜任力词典理者或员工一般比较缺乏的有待提高的胜任力。
（Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ
Ｄｉｃｔｉｏｎａｒｙ），包括六大簇群２０项胜任特
二．如何建立胜任力模型征。主要是按照胜任特征的内容进行了分类。此外其它一（一）胜任力模型建立方法
些研究者也对胜任力进行了不同的分类。如按照任务具体
ｌ、行为事件访谈法
集团经济研究２００７－１２月中旬刊（总第２５１期）
行为事件方谈法是一种开放式的行为回顾式探查技术，是揭示胜任力的主要途径。它由美国心理学家结合关键事件法和主题统觉测验而提出，是目前得到公认、且最有效的方法阁。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、编码、分析，对不同的效标样本绩效优秀组和绩效～般组之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心胜任力。
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。所以有观点认为在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建胜任力模型的条件。其分析的主要原因有两点一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀者和绩效一般者。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体问进行比较等方蘧难以保证客观性、准确性。二是即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际胜任力模型建构过程中，研究者可根据情况当前和研究目的相应地简化行为事件访谈法，其简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定胜任力模型的操作定义和行为描述。在建模过程中，研究者还可以运用的一个分支技术一关键行为事件访谈，来判断候选人是否具备模型中所要求的胜任力，可以说是在招聘培训中的深入运用。
２、专家小组法
专家小组法主要是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位胜任力的看法和意见。专家可以是组织内部目标岗位的资深员工、直接管理者，也可以是组织外部对目标岗位及其涉及的行业有深入研究的咨询顾问及研究者。专家小组成员构成最好是内外部相结合，尽量保持多样化。同时，可召集专家小组进行焦点组访谈或头脑风暴等形式的讨论访谈，收集各位专家对目标岗位胜任力的看法包括行为描述、等级描述和具体行为要求。专家小组法也可采取不当面的形式，通过书信、邮件、传真、一等方式获得专家的看法和意见。
在翻阅文献中作者发现，许多研究者在胜任力模型构建中采用专家小组法与行为事件访谈法组合实施的情况，即用专家小组法确定胜任力因子，再用行为事件访谈法对目标岗位的效标样本进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定各个胜任力因子的行为描述和评价等级。这种结合的方式可以降低单纯使用行为事件访谈法的人力物费，也可以减少胜任力模型建构的时间。
３、评价中心法
本，者，
评价中心法更多的是收集与目标岗位相关的行为表现，进行编码并对效标样中进行比较的过程。运用评价中心法构建胜任力模型有助于进行候选人才的评价和选拔。评价中心法需要花费大量的财力和物力，不过其效度和准确性也相应较局。
４、问卷调查法
问卷调查法是一种能够快速收集胜任力模型资料的方法。目前比较常用的问卷调查法是用反馈的方法去收集目标岗位的胜任力因子，在实际建模中，问卷调查法通常与行为事件访谈或评价中心法组合实施。
（二）建立模型的步骤
通常，建立胜任力模型包括以下几个步骤：
１．界定绩效标准：即如何区分绩效出众者和绩效平平
２、选取研究样本；包括绩效出众者和绩效平平者的样
３、收集信息：主要运用行为事件访谈法，辅之以其他方法；
４、识别胜任特征：编码、整理关键事件信息，抽取出胜任特征，建立各项胜任特征的行为性描述ｔ
５、验证胜任特征模型，选取另外样本对胜任特征模型进行验证，
６，完善和应用：完善模型，在人力资源管理与开发的各个领域应用。
．
从胜任力模型的表现形式上来看，胜任力模型要通过具体行为描述体现出来。在胜任力模型中不仅对每种胜任力都规定了行为性的操作定义，而且还把这种胜任力的行为表现划分出若干等级。例如，。顾客服务导向”这一胜任力最低一个级别的表现是。向客户展示如何使用他们所需的产品或服务。只对顾客表面的需要做出反应，没有进一步了解对方潜在的需要或者问题”，而达到更高的级别如三级就应该包含这样的典型行为。除了满足顾客自己提出的各种需要外，还主动了解顾客的潜在需要”。有了这样的行为性描述，在管理中就比较容易对员工的具体行为表现做出评判和提升。
三．华为公司人力资源管理方面的创新（一）高质、高效的员工招聘工作
公司各部门的人力资源管理部门要尽快完善工作职位分析，明确各岗位对知识、技能和能力素质的要求。同时，加强对各部门主管人在管理知识方面的培训，使得各部门在做部门人力资源规划时做出较为准确的预测。这样在招聘中才能敛到有针对性，避免不必要的人力资源浪费。
其次，在招聘过程中，要全面的测试应聘人员的综合素质，丰富甄选手段。应能参照同际大公司通行的方法，在
集团经济研究２００７・１２月中旬｝ｕ（总第２５１期）
人员甄选方面，一般还要进行选择测试。根据不同的岗位值。针对这些情况，公司可以实行股票红利当年兑付，也就需要，分别采用认知能力测试、业务知识测试、职业兴趣测是说每年的股票红利当年提取，不再转入下一年度享受下试、个人性格测试等客观测试手段，从而力求招募到合适一年度的红利分配。同时尽量采用绩效奖金而不采用绩效的员工。
工资。即针对突出贡献采用一次性奖励，而不是以增加工（二）重视员工的培训工作
资的方式实现奖励。
在西方国家的自由雇用制下，员工自身知识与技能的四．深圳华为研发人员的胜任力模型
培养，主要依靠社会公共教育机构的训练和在职培训，员华为是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，工通过参加各种社会教育和培训的个人行为来实现其自华为产品和解决方案涵盖移动（ＨＳＤＰＡ／ＷＣＤ
身的人力资本增值，企业通过支付相应的报酬与之交换。ＭＡ／ＥＤＧＥ／ＧＰＲＳ／ＧＳＭ．ＣＤＭＡ２０００ｌ
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ＥＶ－ＤＯ／ＣＤＭＡ２０００
但是在我国，社会公共教育机构的力量难以满足高技术企１Ｘ，ＴＤ—ＳＣＤＭＡ和ＷｉＭＡ琦、核心网ｄＭｓ，Ｍｏｂｉｌｅ
Ｓｏｆｔｓｗｉｔｃｈ，
业对高素质人才的日益增长需求，这样由企业自身担负起ＮＧＮ）网络（Ｗｌ＇ｘ，ｘＤＳＬ，光网络，路由器和ＬＡＮ
Ｓｗｉｔｃｈ），
员工的继续教育和职业技能培训就显得尤为重要。
电信增值业务（ＩＮ，ｍｏｂｉｌｅ
ｄａｔａ
ｓｅｒｖｉｃｅ，Ｂｏｓｓ）和终端
为此，公司首先加强培训教师队伍的建设并提高培训（ＵＭＴＳ／ＣＤＭＡ）等领域。华为在世界许多国家以及中国许教师的待遇。必要时可以采用与高校联合定期举办管理培多城市等地设立了多个研究所，在全球建立了１００多个分训班的形式，或者委托高校代为培养，借用高等院校的力支机构。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球多量对公司的各级管理层进行系统的管理知识教育，帮助提１００个国家，以及３１个全球前强的运营商，服务全球超过高各级管理干部的管理素质。其次，要在制度上保证，制定１０亿用户。
公司培训制度，保证每个员工都能接受到良好的培训，以华为公司研发员工的胜任力模型主要集中考察目标适应公司可持续发展时期对员工的要求。
员工的六大胜任力思维能力、成就导向、团队合作，学习能（三）完善现有的激励机制
力、坚韧性和主动性。对每个胜任力给与行为描述，并进行华为公司这样的高科技企业发展的过程一般先是学等级评价，每个胜任力因子均有四个等级评价。
士创业，后是硕士加盟，再是博士冲锋。在华为公司创业过表Ｉ深圳华为的胜任力因子及行为描述
程中成长起来的中高层管理者作为公司创业的既得利益息缱砬力
个』耐于同龉的，，斫嘲、傩理耕氪ｈ辱一予刊认彻嗣・Ｅ王置包黝钎推理相豫怎
者，在素质更好，能力更强的人才不断进入公司的情况下，魏导碍兽维两方面，是在挽嚣蛹膏ｊ二，上事观最多的章质．
个？、蓦弭藏Ｉ呒戍基辱ｉ疆二亍￡中７５手皇《∞埕芏。旦酉鬲丽导轲∞』糟里拦皂地冤蔑
赶』布置的世务－正工ｆ｝ｏ舀１芷钎莩＿降琢堆，愿意帚担重；的且且青拢箍性的任务．这是否能够并且如何保持进行合理公正的价值分配？在经验种／在工作中有强抑地最瞳自己韵豹愿望，不糖地力自己吐五更商∞辱礁．努力不懈地
垣享事业上自？】葺｝．
并不占很重要地位的高科技企业中，掌握新知识、新技术田驵舍ｔＥ
个』定息作力ｉ｝讳中耵叶威勇．辊｝伍中日疆饱＾一起侍十Ｅ厩‘｝辱，巾斗是罩援垲霹
采取竞争的万戎Ⅳ事工忭．过里所ｌ目的团Ｄ戢是力了宴现冥。或草些目存而笋同工作的＃的新员工极有可能是公司未来发展的中坚力量，他们能否体．它可以是一‘部门内目珩。品开簋，Ｊ、组或行慵小蛆，也可以，譬方＾足敞茗嵩要雨结台成
争泐
噱部｛１］∞二作群体．
正工作：！磋。护影皑铲耵与工作可手町居县和善口中，开耐耵霹的悟县匠仃加工祁理■ｔ从
贡献出新知识，发挥自己的潜能，不断进行技术创新井转而了断地更新目己盯知蹦岣盘商目己日丁工作ｊ，就．芋习毪力鳓，往往＂事扔真有较
强§饵奇心，希望舛事协再Ｉ‘轳序，静了解，善于利用一切可；鼯Ⅶ台酽职力工作有错勋
化为商品投向市场为公司创造价值？这些问题要由公司在曲仨县．珂于宦己毒出五日上∞晕班掌展靶动向比鞍了蕾．曩袷蜉茸嘏妻魈最新的万箍
可持续发展中通过有效的激励手段来解决。
譬啦
癌第十对于自己所口辜的产品耳爱孝譬‘’亭址可ｉ铲生的￡；蚂．
琶够正非草琨舌或』利盯屠一ＥＴ．免膨＊昂祁目身的尉蔼－墅朊聃Ｍ争耵ｆ｝务．且ｉ
强坚钥ｔ生的，就蟮在墨多ｊ挫护的话况＇Ｆ｛空制自己自牙良１舌绪・使自己彳鲁旱印柑据的行动面材世／、的窜意时候持哼帚和氆毫的售缗扩老ｉ：够２多艰苦的工作备件靶鞍土的压力，使对新员工的调查结果表明：新员工进入公司的主要动葛二唯止绶丁蔓引界互力毪折相个人填橱桔嬉的千执．在丁剁的售形下癌有磐言和粤童，看到事协积投的方面．即便受勤啦＾的反对也尝拣曼自己的意见和计埘竖符将事鼍矗下机是寻求自身的发展。所以华为公司不妨在干部尤其是中老．
王动性
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高层干部选拔政策上更为开放些，给新人创造更多的机就Ｉ生，Ｉ＃看一ｔ９地累印口砷提商工作痨秽矗免：每韪粥＃ｄＩ’硪刨】盍断∞矶最．且有１１种品质也棱杯为ｃ踅断力、簧略馑∞禾囊导回和前瞎１芏等．
会：一方面，可以让新员工看到发展的希望，以满足他们渴资料来源：ＷＷＷ．ｃｈｉｎａｈｒｄ．溉
望成功的欲望，另一方面，对在创业中走向领导岗位的老五、结论
员工产生危机感，使公司内部永远保持活力。另外，随着公胜任力与工作绩效更为密切相关，越来越多的研究司的发展，目前的员工持股制日益显出它的不足。目前，华者、企业实践家和人力资源从业人员用其取代以往的智力为公司实行的是普惠持股制。一个员工持股多少由公司按测验等进行各个领域的人才选拔、培养和考核。本文以人其所负的责任，工作能力，贡献结合工龄、职务等通过打分力资源部门为职能背景，综合各行业为通用模型，对深圳的形式来确定。这样从短期来看，公司每年不必为红利而华为韵人力资源部门的创新行为及在研发人员中实施的支出大量的现金，减轻了公司的财务压力。但是从长远来胜任力模型进行实证研究。在人力资源管理面临竞争全球看，对公司是很不利的。首先，这种复利计算方式使得公司化的挑战，满足相关利益群体需要的挑战以及高绩效工作无形中增大了人力资源的成本，因为员工个人股本终究是系统的挑战的今天，深圳华为技术公司对研发人员建立基要兑现的，其次，根据工龄来打分不利于持续激发老员工于胜任力模型的战略人力资源管理模式不失为一种有益的创造力，同时也不利于激励新员工，因为工龄不创造价
的尝试（作者单位：广东农工商职业技术学劈Ｄ
集团经济研究２００７．１２月中旬ｆＵ（总第２５１期）