表面上看总包单位选择的空间很大，但要真正意义上的选到适合的分包商，实际操作过程中还存有一定的难度
当下，施工企业在政府4万亿投资等一系列政策的推动下，业务总量同步大幅增长。许多施工企业处于规模结构转型的时期，尤其是大型的总承包企业借此机会来扩大了规模，并抓住机遇果断进军新领域。在这种新的形势下，总承包企业遇到了不少矛盾，首当其冲的就是公司业务量骤增与自身施工资源不足之间的矛盾，急需要一大批专业化程度高、技术管理水平突出、市场品牌和信誉好的分包商来与之合作，以补充自身资源的不足。但分包市场资源具有一定的特性，在当前对分包商的高需求下，如果选择不好，将直接影响到和增加总承包企业的管理难度，甚至成为软肋。如何在当前这种对分包商资源的高需求下来选择合适的分包商来补充企业资源的不足，成为了我们总承包企业的当务之急。中冶京唐建设有限公司近几年在此方面迈出坚实步伐，做了一些探索，积累一些经验。
选择分包商存在的难点
目前，建筑市场上各类性质、专业的分包商数量众多，但分包商的综合素质参差不齐，总体上还处在一个较低的水平，表面上看总包单位选择的空间很大，但要真正意义上的选到适合的分包商，实际操作过程中还存有一定的难度。
分包挂靠形象普遍存在。由于挂靠行为人本身不具备分包工程的相应资质条件，且一开始具有一定的隐蔽性，往往要在中标后或是合同履约过程中才能被发现，但其真实的施工管理、技术水平、施工装备等满足不了现场的施工需求，这样给总包单位项目管理带来一定的不确定性，也存有的一定履约风险：承包的工程在质量、安全、进度等方面难以实施有效的控制;挂靠人及其组成的挂靠群体技术装备水平、施工经验和组织能力难以满足工程的要求，施工条件简陋，管理水平落后，大量违规施工，带来诸多安全隐患;由于挂靠人用的是被挂靠人的名义，在施工组织管理的全过程中所产生经济往来的民事行为都是以被挂靠人的名义实施的，一旦发生纠纷或对外债务不能清偿，被挂靠企业则成为被告，引起法律风险;挂靠人为争取总包单位和被挂靠单位的信任，不惜以金钱开路，拉关系走后门，成为滋生腐败的源头。
甲指分包管理难度大。目前总包公司在各类工程中存在着大量的指定分包现象，由于指定分包与业主之间特有的关系，特别是发包人直接向指定分包人付款的情形，无形中影响和增加了总承包人的管理难度，并承担了更多的责任和风险。主要体现在现场关系协调难、形象进度控制难、质量管理控制难、安全文明施工难、工程款支付上等几个方面
分包价格对选择的分包商的制约。现在的建筑市场是一个成本竞争时代，总包企业在要合同业务量的同时，更要的是经济效益，这就要求总包企业在做好自身经营成本管理外，分包工程的成本控制是关健。正因为如此，在一定程度上制约了总包企业对分包商的选择范围，分包价格高了，总包的效益没了，分包价格低了，选择不到优质的分包商。一般情况下价格往往成了分包商选择的关健点，也是总包企业工程分包管理中的一个难点。如某个矿业项目在工程分包时选择了一家一级资质的施工总承包单位，应该说这样的分包商完全具备冶金项目的施工能力，但这家分包商在保证自身效益的前提下，只委派了项目经理、预算、财务人员，其它的施工管理人员都是临时拼凑的，约定时间进场的施工人员及其数量远远不够，还是东拼西凑的小施工队，而且不具备大型冶金项目的施工能力，现场的文明施工管理也是一塌糊涂，完全不是合同谈判时的状态，最后在甲方的直接要求下，总包单位不得不重新调整施工队伍，造成了不好的影响和一定的损失。
选择分包商的习惯模式和倾向性
公司集权式的发包模式。这是目前应用较为广泛的分包发包方式。项目工程的分包集权于公司层面，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程的施工组织交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的发包管理程序更为规范化，又有能与分包商建立长久合作友好的优势。同时公司集权式管理发包，能够在市场中找到更多更好有价值的(性价比最佳)分包商，真正做到“货比三家”，有利于公司对项目成本的宏观控制。我们的项目经理部在合同执行过程中，存在着一些分包商信息不明，容易形成“难管”局面。
项目管理团队直接发包模式。这种模式由项目管理团队根据项目的需要，自行寻找和选择分包商，由项目管理团队直接与分包商签定分包合同，组织分包合同履约。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。在一些融垫资、超范围施工等的处理上更为快捷方便。这个模式不足的地方是，由于项目自身的局限性，不能找到性价比最佳的分包商，从公司宏观层面上对项目成本控制不是很明朗，尤其是在发生合同经济纠纷时。
以上两者相结合的模式。这种模式就是说总承包项目中的专业性强、复杂程度高、合同份额较大的分包项目由公司集权式发包管理;项目中简单的、合同额不大的分包项目采用项目团队自行组织发包管理，公司通过以上的资料收集、综合调查后，由分包管理人员整理好，并根据公司《工程分包管理办法》来评定该分包方是否可在企业分包工程，可分包哪些工程。在评价合格后，予以办理“施工生产准入证”，该证具有唯一性，然后将其列入《合格分包方管理台帐》，供选择使用。所有的分包商资料由工程管理部统一建立档案库，并设专人进行维护管理，分包商档案库的建立，有利于对分包商企业的动态了解。
采用招标或议标方式选择具体的施工队伍。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工业市场竞争激烈，又提示我们选择分包商要优中选优。为尽量实现优中选优，我公司模仿和借鉴建筑业市场招投标的运行模式，实行分包工程内部招投标，认为这是比较有效的途径和方法。一是实施施工分包的项目部或分公司采取公开招标或邀请招标的方式，必须从公司定期公布的“合格分包方管理台帐”中选择三家(含三家)以上分包方进行评选，这样有利于优中选优。二是对于工程量较小、施工周期较短的分包工程，分公司、项目经理部可采用议标方式选择合格分包方。对于工程量较大、施工周期较长的分包工程必须实行分包招标。三是实施分包的单位要成立招标领导小组，依据招标管理办法，对公开招标的分包进行集体评议，按公开、公平、公正的原则组织招标活动，并保留相关招标记录。
做好分包方考核评价，实行淘汰机机制。在分包合同履行过程中，总承包企业应对劳务分包商或专业工程分包商进行过程考核评定。主要评价劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面是否按照分包合同的约定全面履行;劳务分包商或专业工程分包商在该工程分包施工过程的表现，是否满足企业经
营活动健康、有序运行的需求;劳务分包商或专业工程分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面的管理，是否有进一步提高的空间，为企业提高经济效益和社会效益有补充作用等。通过施工过程中与后的综合考核与评定，为总承包企业提供了是否继续与这些劳务分包商或专业工程分包商继续合作的依据。我公司主要是从下面三个阶段对分包单位进行考核评价：
定期考核评价：项目经理部或分公司负责每月从施工质量、安全文明生产、工程进度、施工技术、农民工工资支付等方面的管理情况按照公司制定的《分包方考核评价表》对分包方进行考核评价(当分包工程工期较短不足月时，在施工完成后及时对分包方进行考核评价)，并建立《分包方月度考核管理台帐》，于每季度末向公司工程管理部上报。
日常考核评价：在分包合同履约过程中，应加强日常考核评价。当因分包方原因不能满足分包合同、公司质量-环境-职业健康安全管理体系或顾客要求时，甚至出现严重质量、安全事故时，项目经理部应及时对分包方进行考核评价，并有权采取措施，限期纠正、停工或终止分包合同。
综合考核，实施淘汰机制：工程管理部根据每季度各单位汇总上报的《分包方考核评价汇总表》，并结合日常的现场检查情况和信息反馈，组织安全、质量、造价等有关部门对分包方进行综合考核评价，编制“分包方考核评价汇总表”。考核分出四个等级：不合格、基本合格、合格、优良，每季度通过公司OA信息平台公布一次，对不合格的分包方列入黑名单及时通报使用单位，并上网公布，各分公司及项目经理部对不合格的分包方坚决实施淘汰。 加大协议合作方管理。作为总承包企业，培养一批互信互利、优质高效的分包商做为公司长期合作的战略性伙伴是必不可少的，我公司在每年年终依据每季度对分包方的考核评价及分包方的企业规模、在公司的年度分包额度等方面的情况，并通过组织召开公司年度分包商合作洽谈会，综合评选出一批年度优秀合作单位(工程分包不多于10个、劳务分包不多于5个)，作为下一年度的协议合作方，各单位在选择分包方时可从协议合作方名录进行优先选择，并同时为其开通绿色通道，在各方面都享受一定的优惠政策。这些优惠包括公司在任务分工、合同订立、价格确定、工程款支付、工程结算等方面给予协议合作方优先政策，简化管理程序;各发包单位对协议合作方可以采取议标方式进行发包。
分包队伍发展趋势：走专业化分包之路
专业化程度更高。分包队伍向专业施工精细化方向发展是必然趋势。分包队伍专注于其专业核心竞争力，主要是专业施工能力。专业化程度体现“专”“精”“强”。“专”是指其他队伍不能干的活，只有你们这个队伍能干;“精”是指同样的活，你们比其他队伍精细;“强”是指你们比其他队伍实力强。唐山市某一家爆破公司，专门从事高炉大修残铁及炉渣爆破拆除业务。几乎垄断当地该项业务，其特点是专业化非常突出、利润比较可观。相反，那些什么都做什么都做不强做不精的所谓万能型企业是没有竞争力的，是不能长久的。
组织上更灵活。项目组织将会更趋于灵活性的组建，分包队伍会更多地参与总承包的项目团队工作，合同的联系使双方更趋于平等合作的关系。
管理上更规范化。合同管理的地位将更重要，项目信息沟通会更规范，工作程序也会更加规范和严格。我们
表面上看总包单位选择的空间很大，但要真正意义上的选到适合的分包商，实际操作过程中还存有一定的难度
当下，施工企业在政府4万亿投资等一系列政策的推动下，业务总量同步大幅增长。许多施工企业处于规模结构转型的时期，尤其是大型的总承包企业借此机会来扩大了规模，并抓住机遇果断进军新领域。在这种新的形势下，总承包企业遇到了不少矛盾，首当其冲的就是公司业务量骤增与自身施工资源不足之间的矛盾，急需要一大批专业化程度高、技术管理水平突出、市场品牌和信誉好的分包商来与之合作，以补充自身资源的不足。但分包市场资源具有一定的特性，在当前对分包商的高需求下，如果选择不好，将直接影响到和增加总承包企业的管理难度，甚至成为软肋。如何在当前这种对分包商资源的高需求下来选择合适的分包商来补充企业资源的不足，成为了我们总承包企业的当务之急。中冶京唐建设有限公司近几年在此方面迈出坚实步伐，做了一些探索，积累一些经验。
选择分包商存在的难点
目前，建筑市场上各类性质、专业的分包商数量众多，但分包商的综合素质参差不齐，总体上还处在一个较低的水平，表面上看总包单位选择的空间很大，但要真正意义上的选到适合的分包商，实际操作过程中还存有一定的难度。
分包挂靠形象普遍存在。由于挂靠行为人本身不具备分包工程的相应资质条件，且一开始具有一定的隐蔽性，往往要在中标后或是合同履约过程中才能被发现，但其真实的施工管理、技术水平、施工装备等满足不了现场的施工需求，这样给总包单位项目管理带来一定的不确定性，也存有的一定履约风险：承包的工程在质量、安全、进度等方面难以实施有效的控制;挂靠人及其组成的挂靠群体技术装备水平、施工经验和组织能力难以满足工程的要求，施工条件简陋，管理水平落后，大量违规施工，带来诸多安全隐患;由于挂靠人用的是被挂靠人的名义，在施工组织管理的全过程中所产生经济往来的民事行为都是以被挂靠人的名义实施的，一旦发生纠纷或对外债务不能清偿，被挂靠企业则成为被告，引起法律风险;挂靠人为争取总包单位和被挂靠单位的信任，不惜以金钱开路，拉关系走后门，成为滋生腐败的源头。
甲指分包管理难度大。目前总包公司在各类工程中存在着大量的指定分包现象，由于指定分包与业主之间特有的关系，特别是发包人直接向指定分包人付款的情形，无形中影响和增加了总承包人的管理难度，并承担了更多的责任和风险。主要体现在现场关系协调难、形象进度控制难、质量管理控制难、安全文明施工难、工程款支付上等几个方面
分包价格对选择的分包商的制约。现在的建筑市场是一个成本竞争时代，总包企业在要合同业务量的同时，更要的是经济效益，这就要求总包企业在做好自身经营成本管理外，分包工程的成本控制是关健。正因为如此，在一定程度上制约了总包企业对分包商的选择范围，分包价格高了，总包的效益没了，分包价格低了，选择不到优质的分包商。一般情况下价格往往成了分包商选择的关健点，也是总包企业工程分包管理中的一个难点。如某个矿业项目在工程分包时选择了一家一级资质的施工总承包单位，应该说这样的分包商完全具备冶金项目的施工能力，但这家分包商在保证自身效益的前提下，只委派了项目经理、预算、财务人员，其它的施工管理人员都是临时拼凑的，约定时间进场的施工人员及其数量远远不够，还是东拼西凑的小施工队，而且不具备大型冶金项目的施工能力，现场的文明施工管理也是一塌糊涂，完全不是合同谈判时的状态，最后在甲方的直接要求下，总包单位不得不重新调整施工队伍，造成了不好的影响和一定的损失。
选择分包商的习惯模式和倾向性
公司集权式的发包模式。这是目前应用较为广泛的分包发包方式。项目工程的分包集权于公司层面，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程的施工组织交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的发包管理程序更为规范化，又有能与分包商建立长久合作友好的优势。同时公司集权式管理发包，能够在市场中找到更多更好有价值的(性价比最佳)分包商，真正做到“货比三家”，有利于公司对项目成本的宏观控制。我们的项目经理部在合同执行过程中，存在着一些分包商信息不明，容易形成“难管”局面。
项目管理团队直接发包模式。这种模式由项目管理团队根据项目的需要，自行寻找和选择分包商，由项目管理团队直接与分包商签定分包合同，组织分包合同履约。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。在一些融垫资、超范围施工等的处理上更为快捷方便。这个模式不足的地方是，由于项目自身的局限性，不能找到性价比最佳的分包商，从公司宏观层面上对项目成本控制不是很明朗，尤其是在发生合同经济纠纷时。
以上两者相结合的模式。这种模式就是说总承包项目中的专业性强、复杂程度高、合同份额较大的分包项目由公司集权式发包管理;项目中简单的、合同额不大的分包项目采用项目团队自行组织发包管理，公司通过以上的资料收集、综合调查后，由分包管理人员整理好，并根据公司《工程分包管理办法》来评定该分包方是否可在企业分包工程，可分包哪些工程。在评价合格后，予以办理“施工生产准入证”，该证具有唯一性，然后将其列入《合格分包方管理台帐》，供选择使用。所有的分包商资料由工程管理部统一建立档案库，并设专人进行维护管理，分包商档案库的建立，有利于对分包商企业的动态了解。
采用招标或议标方式选择具体的施工队伍。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工业市场竞争激烈，又提示我们选择分包商要优中选优。为尽量实现优中选优，我公司模仿和借鉴建筑业市场招投标的运行模式，实行分包工程内部招投标，认为这是比较有效的途径和方法。一是实施施工分包的项目部或分公司采取公开招标或邀请招标的方式，必须从公司定期公布的“合格分包方管理台帐”中选择三家(含三家)以上分包方进行评选，这样有利于优中选优。二是对于工程量较小、施工周期较短的分包工程，分公司、项目经理部可采用议标方式选择合格分包方。对于工程量较大、施工周期较长的分包工程必须实行分包招标。三是实施分包的单位要成立招标领导小组，依据招标管理办法，对公开招标的分包进行集体评议，按公开、公平、公正的原则组织招标活动，并保留相关招标记录。
做好分包方考核评价，实行淘汰机机制。在分包合同履行过程中，总承包企业应对劳务分包商或专业工程分包商进行过程考核评定。主要评价劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面是否按照分包合同的约定全面履行;劳务分包商或专业工程分包商在该工程分包施工过程的表现，是否满足企业经
营活动健康、有序运行的需求;劳务分包商或专业工程分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面的管理，是否有进一步提高的空间，为企业提高经济效益和社会效益有补充作用等。通过施工过程中与后的综合考核与评定，为总承包企业提供了是否继续与这些劳务分包商或专业工程分包商继续合作的依据。我公司主要是从下面三个阶段对分包单位进行考核评价：
定期考核评价：项目经理部或分公司负责每月从施工质量、安全文明生产、工程进度、施工技术、农民工工资支付等方面的管理情况按照公司制定的《分包方考核评价表》对分包方进行考核评价(当分包工程工期较短不足月时，在施工完成后及时对分包方进行考核评价)，并建立《分包方月度考核管理台帐》，于每季度末向公司工程管理部上报。
日常考核评价：在分包合同履约过程中，应加强日常考核评价。当因分包方原因不能满足分包合同、公司质量-环境-职业健康安全管理体系或顾客要求时，甚至出现严重质量、安全事故时，项目经理部应及时对分包方进行考核评价，并有权采取措施，限期纠正、停工或终止分包合同。
综合考核，实施淘汰机制：工程管理部根据每季度各单位汇总上报的《分包方考核评价汇总表》，并结合日常的现场检查情况和信息反馈，组织安全、质量、造价等有关部门对分包方进行综合考核评价，编制“分包方考核评价汇总表”。考核分出四个等级：不合格、基本合格、合格、优良，每季度通过公司OA信息平台公布一次，对不合格的分包方列入黑名单及时通报使用单位，并上网公布，各分公司及项目经理部对不合格的分包方坚决实施淘汰。 加大协议合作方管理。作为总承包企业，培养一批互信互利、优质高效的分包商做为公司长期合作的战略性伙伴是必不可少的，我公司在每年年终依据每季度对分包方的考核评价及分包方的企业规模、在公司的年度分包额度等方面的情况，并通过组织召开公司年度分包商合作洽谈会，综合评选出一批年度优秀合作单位(工程分包不多于10个、劳务分包不多于5个)，作为下一年度的协议合作方，各单位在选择分包方时可从协议合作方名录进行优先选择，并同时为其开通绿色通道，在各方面都享受一定的优惠政策。这些优惠包括公司在任务分工、合同订立、价格确定、工程款支付、工程结算等方面给予协议合作方优先政策，简化管理程序;各发包单位对协议合作方可以采取议标方式进行发包。
分包队伍发展趋势：走专业化分包之路
专业化程度更高。分包队伍向专业施工精细化方向发展是必然趋势。分包队伍专注于其专业核心竞争力，主要是专业施工能力。专业化程度体现“专”“精”“强”。“专”是指其他队伍不能干的活，只有你们这个队伍能干;“精”是指同样的活，你们比其他队伍精细;“强”是指你们比其他队伍实力强。唐山市某一家爆破公司，专门从事高炉大修残铁及炉渣爆破拆除业务。几乎垄断当地该项业务，其特点是专业化非常突出、利润比较可观。相反，那些什么都做什么都做不强做不精的所谓万能型企业是没有竞争力的，是不能长久的。
组织上更灵活。项目组织将会更趋于灵活性的组建，分包队伍会更多地参与总承包的项目团队工作，合同的联系使双方更趋于平等合作的关系。
管理上更规范化。合同管理的地位将更重要，项目信息沟通会更规范，工作程序也会更加规范和严格。我们