在有课第28期，我给大家介绍了美国著名公司：GE和谷歌。这次要介绍的是中国两家著名的公司：阿里巴巴和华为。美国的优秀公司和中国的优秀公司有一些不一样，也有一些共同点。今天的主题侧重绩效管理在中国优秀公司身上是如何来实施的。希望通过这样的案例分析，大家可以对照现有企业的落实情况，来学习和改善。
姚 琼
前微软大中华区培训经理
世界500强企业人事总监
周四有课第31期分享嘉宾
绩效管理与核心竞争力
首先问一个问题，阿里巴巴的核心竞争力是什么？
马云是这么回答的：“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观？就是思想，就是企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。”
阿里巴巴的绩效负责人曾经说过，绩效管理很简单，绩效管理其实就是日常管理。我非常同意这句话。
阿里有句老话，如上图。他说“结果要好，过程也要好，为过程鼓掌，为结果付酬。今天的最好表现是明天的最低要求”。这一句话就把绩效管理的重点都谈出来了。
什么叫结果要好？结果要好就是我们要追求好的绩效的一个结果。而过程呢？过程就是讲绩效管理不能只注重结果，你还要注重过程。所以结果和过程我们都是要的。为过程鼓掌，我们要鼓励我们的员工，在整个过程当中。作为经理要辅导员工，所以这是个日常管理。
还有一句“为结果付酬”，绩效表现好的员工，我们要进行奖励，因为他作出了贡献。
最后一句“今天的最好表现，是明天的最低要求”，指的是什么？目标的设定必须要有挑战性，而且每一年它都应该在前年的基础上，进行提高。
总结这段话，我认为绩效管理管的不仅是结果，它管理的更是过程，它是一个结果加过程的管理，结果是what，过程是how，两个结合起来，这才叫真正的绩效管理。如果不管过程，那绩效管理是做的不完整。
绩效管理流程
1
绩效管理流程
这个流程大家可以看到，从目标的设定，自我评价、经理评价、HR审核到绩效反馈面谈。其实大部分公司的流程都是这样的，这个没有特殊性。
要提醒大家注意的几个点。
第一，目标设定。
这个目标的设定是由经理和员工根据沟通，达成一致以后才设定的目标。这样的目标才是有意义，才是员工认可的目标，这是第一点。
第二，自我评价和经理评估。
为什么考核中我们要让员工自己给自己打分，这其实增加员工对绩效管理的一个参与度，包括刚才的目标设定，我们也要让员工来参与。
只有员工参与到这个管理当中，他才会认可这个流程。员工积极参与目标的设定，自己也给自己打了分，他就非常清楚这个体系。这时候经理再给员工打分。根据公平公正的原则，经理打完分以后，经理的分数不能马上起用，他必须得到公司的审核，这里有HR的审核，最后公司批准，也就是说我们对经理也要把一个关。
第三，当然是绩效的面谈。
所有考核的结果在公司同意之后，必须跟员工进行面谈。这个面谈应该是一对一的面谈，而且最好是当面，把这个结果告诉他。通过面谈告诉员工，他的绩效有没有符合公司的要求，有没有需要改善的地方，做的好的地方在哪里。所以，很多公司都有这个面谈流程，需要问一下经理们有没有做？
2
绩效考核组成
如图大家可以看到，一部分是业绩考核，这个是KPI，具体的工作，是量化的。第二个部分是价值观的考核，这个是非量化的。
这两部分各占50%，而且强调价值观考核不及格，那么绩效考核就不及格。就是不管你的KPI完成的有多优秀，价值观是一个门槛。这说明阿里巴巴特别强调价值观的考核，它不是一定要KPI有多么优秀，但你的价值观必须是要优秀的。
价值观的考核
1
价值观六脉神剑
我们来看看马云提倡的价值观，叫六脉神剑，这个六脉神剑在之前叫独孤九剑。这也是根据企业的发展重新更新制订之后的六脉神剑。这个六脉神剑占50%的比例，我们来看下图，它一共有六项。
1.客户第一。
现在很多公司把这个放在第一位，包括华为，包括我提到的很多公司。
2.团队合作。
现在没有一个人可以完成完整的工作，大家都是配合工作。
3.拥抱变化。
因为现在的市场变化太大，所以变化也是很重要的。
4.激情。
对工作的激情，我在微软工作的时候，微软的价值文化里面也有一个激情。就是说进入微软，要对微软的技术有热爱。
5.诚信。
这个也跟微软一模一样，是做人的底线，必须要诚实。
6.敬业。
它讲的是Professional，你的专业度 。Loyalty，你对公司的忠诚度。
2
阿里巴巴为什么要考核价值观？
因为阿里巴巴互联网公司有很多年轻人。
第一，年轻人刚刚从学校毕业出来，加入阿里巴巴，他们的沟通技巧、团队合作这些能力都是不够的。所以阿里巴巴需要从这些能力上去进行训练和强化。
第二，很多年轻员工带有自己的价值观，他的价值观可能是跟阿里不符的，如果你不去强化他，不去考核、培养他，最后员工个人的价值观会冲散、冲毁公司的价值观，这也是阿里巴巴这么强调价值观考核的原因之一。
3
这六个价值观怎么考核？
价值观是比较模糊的。阿里巴巴考核每个价值观都用“通关”的方式，有点类似打游戏。每一个价值观都有分数，举个例子：
我们来看一下它的客户第一，客户第一关大家可以看到，它的通关一共有五分。
你必须要先满足第一分，你得到第一分以后，才有机会去拿第二分。第一分是你必须尊重他人，你做到这一点了才能向第二分进军。二分是你能够积极主动为客户解决问题。第三分是承担自己的责任。第四分，站在客户角度思考问题。第五分，客户没有想到的，你也能想到，有超前意识。
可以看到客户服务的能力从一分到五分要求越来越高。
第二个价值观是团队合作，也是一样的道理，一分到五分，然后根据你的能力来打分。
一共是六个价值观，每个都是五分，满分应该是30分。阿里巴巴决定27分以上的是OK，27分以下到18分的是要扣奖金的，18分以下就没有资格评奖金了。
4
价值观评分的六步法
大家可能要问价值观的考核是不是过于主观呢？
确实可能存在这个问题，所以阿里巴巴也提出了价值观评分的六步法。它对经理有要求，你平时要仔细观察员工。然后，你要真针对每一条给员工打分。这样打出来的才会是公平公正的，你要在团队里做比较。所以对经理的要求是非常高的。
管理层与员工考核
阿里巴巴的管理人员和员工是分开考核。
1
管理人员
第一部分，定策略。
它考核的是管理人员战略管理能力。
第二部分，建团队。
考核的是团队带领团队，管理团队的能力。
第三部分，拿指标。
具体的一些财务指标，工作量化的指标。
这三个部分总分加起来是一百分，流程如图。也是年度的一个战略分解，分目标，最后综合打分。
也要进行强制分布，2-7-1，就是20%的优秀，70%的中等，10%的需要改善。
2
员工
员工也会有一个制度的打分，制度打分一年四次。最后也是按照强制分布的方式来进行排序。所以,员工考核和经理考核在KPI上是不一致的，但是在整体流程上是一致的。
3
考评体系
根据50%的业绩和50%的价值观，最后阿里巴巴把所有员工，放到了这张人才管理地图上。
这张人才地图我把它称之为动物园人才地图。
左上方的这个叫野狗，野狗是什么？野狗业绩非常好，但价值观不是非常好，这些人不符合价值观，他销售额最高，我们也不能要他。阿里巴巴的野狗是要赶出去的，不符合价值观的人是不能留在公司。
右下方是只小白兔。这个小白兔价值观完全符合公司，但是业绩非常差，这些小白兔也就是我们说的老好人。马云说了，公司不能养老好人，业绩不好，我不能一直养着你，所以如果是小白兔，也有可能会离开公司。但是对于这些小白兔，因为价值观比较好，所以他们离开公司以后，如果未来的能力上升了，他们可能还是会回到阿里巴巴，阿里巴巴是欢迎的。
右上方是STAR，是明星，他们业绩也好，价值观也符合。如果要比作动物的话，我们把它称之为猎狗。猎狗是公司最欢迎的，这些人肯定是要得到更多的奖励，更多的晋升。
中间的一个圆圈，这是什么？这是大部分人，老黄牛。老黄牛业绩也不错，中等，符合要求，价值观也符合要求。这些人也是公司大量的中流砥柱。
最后一部分就是左下方的DOG。DOG业绩不好、价值观也不好，对于这些人怎么样？把他们请出公司。
4
强制分布
阿里巴巴也是用强制分布的，我们上一次说过，GE是强制分布的发起人。阿里巴巴的强制分布也是坚决执行的，下面这张图里面，有两个图，一个是2-7-1，是它最早执行的强制分布。现在他们执行的是3-6-1，30%的优秀，60%的中等，10%的不符合。所以从这个变化可以看出来，优秀杰出部分的人员在增加。是为了鼓励更多的员工，把他们放在一个好的考核档期里面。
绩效结果运用
绩效结果的运用，一共有四部分，以及两个原则。
从2010年开始，阿里巴巴的年终奖跟基本工资脱钩，什么意思？
一个两万元基本工资的员工，和一个两千元基本工资的员工，大部分公司的年终奖制度是什么？是以这个作为基数来评定的。这样的话，工资少的员工，年终奖永远是低的。
但是阿里巴巴把这个脱开。他们看贡献，两万的员工和两千的员工，如果贡献是一样，他们的年终奖一样，这是在打破原有的offer带来的年终奖的不平等。
关于绩效考核，马云有一段话，我希望来跟大家分享。
马云希望把自己的企业作为一个黄埔军校，为中国来培养一些CEO管理人才，他希望自己做首席的教育官，分享他的经验。我们知道他搞了一个湖畔大学，招收CEO，然后去分享经验，让他们学习。马云的愿景还是非常远大的。
总结&可能出现的改变
1
总结
第一点：价值观的考核打了50%的权重。
说明它注重文化，注重员工的思想与能力，更胜于KPI。
第二点：人才考核。
它把人才比喻成各种各样的动物。这样的理念比较容易在员工、经理中间去灌输。
第三点：激励。
它希望打破高工资与低工资的距离，平等的根据贡献来发奖金。
我觉得这三点是值得我们学习与借鉴的。
2
可能出现的改变
每家公司的绩效考核其实都是在不停的调整中。阿里巴巴去年的时候，宣布过未来的绩效考核也可能会进行调整。它会用一种案例制的考核方式。
什么是案例制？案例制就是你的考核必须根据你事实发生的一些事情来考核。比如说有些公司它是用项目制考核，就是在事实的基础之上。
他们未来的考核可能侧重在三个维度——
第一个维度是创新，这个对互联网行业是非常需要的。
第二个维度是协同，团队合作。
第三个维度是未来性，他们希望未来的考核更有前瞻性，看到未来的一些东西。
所以我相信阿里巴巴未来的绩效考核会做的更好。
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有课在原分享基础上进行了一定的编辑。
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在有课第28期，我给大家介绍了美国著名公司：GE和谷歌。这次要介绍的是中国两家著名的公司：阿里巴巴和华为。美国的优秀公司和中国的优秀公司有一些不一样，也有一些共同点。今天的主题侧重绩效管理在中国优秀公司身上是如何来实施的。希望通过这样的案例分析，大家可以对照现有企业的落实情况，来学习和改善。
姚 琼
前微软大中华区培训经理
世界500强企业人事总监
周四有课第31期分享嘉宾
绩效管理与核心竞争力
首先问一个问题，阿里巴巴的核心竞争力是什么？
马云是这么回答的：“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观？就是思想，就是企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。”
阿里巴巴的绩效负责人曾经说过，绩效管理很简单，绩效管理其实就是日常管理。我非常同意这句话。
阿里有句老话，如上图。他说“结果要好，过程也要好，为过程鼓掌，为结果付酬。今天的最好表现是明天的最低要求”。这一句话就把绩效管理的重点都谈出来了。
什么叫结果要好？结果要好就是我们要追求好的绩效的一个结果。而过程呢？过程就是讲绩效管理不能只注重结果，你还要注重过程。所以结果和过程我们都是要的。为过程鼓掌，我们要鼓励我们的员工，在整个过程当中。作为经理要辅导员工，所以这是个日常管理。
还有一句“为结果付酬”，绩效表现好的员工，我们要进行奖励，因为他作出了贡献。
最后一句“今天的最好表现，是明天的最低要求”，指的是什么？目标的设定必须要有挑战性，而且每一年它都应该在前年的基础上，进行提高。
总结这段话，我认为绩效管理管的不仅是结果，它管理的更是过程，它是一个结果加过程的管理，结果是what，过程是how，两个结合起来，这才叫真正的绩效管理。如果不管过程，那绩效管理是做的不完整。
绩效管理流程
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绩效管理流程
这个流程大家可以看到，从目标的设定，自我评价、经理评价、HR审核到绩效反馈面谈。其实大部分公司的流程都是这样的，这个没有特殊性。
要提醒大家注意的几个点。
第一，目标设定。
这个目标的设定是由经理和员工根据沟通，达成一致以后才设定的目标。这样的目标才是有意义，才是员工认可的目标，这是第一点。
第二，自我评价和经理评估。
为什么考核中我们要让员工自己给自己打分，这其实增加员工对绩效管理的一个参与度，包括刚才的目标设定，我们也要让员工来参与。
只有员工参与到这个管理当中，他才会认可这个流程。员工积极参与目标的设定，自己也给自己打了分，他就非常清楚这个体系。这时候经理再给员工打分。根据公平公正的原则，经理打完分以后，经理的分数不能马上起用，他必须得到公司的审核，这里有HR的审核，最后公司批准，也就是说我们对经理也要把一个关。
第三，当然是绩效的面谈。
所有考核的结果在公司同意之后，必须跟员工进行面谈。这个面谈应该是一对一的面谈，而且最好是当面，把这个结果告诉他。通过面谈告诉员工，他的绩效有没有符合公司的要求，有没有需要改善的地方，做的好的地方在哪里。所以，很多公司都有这个面谈流程，需要问一下经理们有没有做？
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绩效考核组成
如图大家可以看到，一部分是业绩考核，这个是KPI，具体的工作，是量化的。第二个部分是价值观的考核，这个是非量化的。
这两部分各占50%，而且强调价值观考核不及格，那么绩效考核就不及格。就是不管你的KPI完成的有多优秀，价值观是一个门槛。这说明阿里巴巴特别强调价值观的考核，它不是一定要KPI有多么优秀，但你的价值观必须是要优秀的。
价值观的考核
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价值观六脉神剑
我们来看看马云提倡的价值观，叫六脉神剑，这个六脉神剑在之前叫独孤九剑。这也是根据企业的发展重新更新制订之后的六脉神剑。这个六脉神剑占50%的比例，我们来看下图，它一共有六项。
1.客户第一。
现在很多公司把这个放在第一位，包括华为，包括我提到的很多公司。
2.团队合作。
现在没有一个人可以完成完整的工作，大家都是配合工作。
3.拥抱变化。
因为现在的市场变化太大，所以变化也是很重要的。
4.激情。
对工作的激情，我在微软工作的时候，微软的价值文化里面也有一个激情。就是说进入微软，要对微软的技术有热爱。
5.诚信。
这个也跟微软一模一样，是做人的底线，必须要诚实。
6.敬业。
它讲的是Professional，你的专业度 。Loyalty，你对公司的忠诚度。
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阿里巴巴为什么要考核价值观？
因为阿里巴巴互联网公司有很多年轻人。
第一，年轻人刚刚从学校毕业出来，加入阿里巴巴，他们的沟通技巧、团队合作这些能力都是不够的。所以阿里巴巴需要从这些能力上去进行训练和强化。
第二，很多年轻员工带有自己的价值观，他的价值观可能是跟阿里不符的，如果你不去强化他，不去考核、培养他，最后员工个人的价值观会冲散、冲毁公司的价值观，这也是阿里巴巴这么强调价值观考核的原因之一。
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这六个价值观怎么考核？
价值观是比较模糊的。阿里巴巴考核每个价值观都用“通关”的方式，有点类似打游戏。每一个价值观都有分数，举个例子：
我们来看一下它的客户第一，客户第一关大家可以看到，它的通关一共有五分。
你必须要先满足第一分，你得到第一分以后，才有机会去拿第二分。第一分是你必须尊重他人，你做到这一点了才能向第二分进军。二分是你能够积极主动为客户解决问题。第三分是承担自己的责任。第四分，站在客户角度思考问题。第五分，客户没有想到的，你也能想到，有超前意识。
可以看到客户服务的能力从一分到五分要求越来越高。
第二个价值观是团队合作，也是一样的道理，一分到五分，然后根据你的能力来打分。
一共是六个价值观，每个都是五分，满分应该是30分。阿里巴巴决定27分以上的是OK，27分以下到18分的是要扣奖金的，18分以下就没有资格评奖金了。
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价值观评分的六步法
大家可能要问价值观的考核是不是过于主观呢？
确实可能存在这个问题，所以阿里巴巴也提出了价值观评分的六步法。它对经理有要求，你平时要仔细观察员工。然后，你要真针对每一条给员工打分。这样打出来的才会是公平公正的，你要在团队里做比较。所以对经理的要求是非常高的。
管理层与员工考核
阿里巴巴的管理人员和员工是分开考核。
1
管理人员
第一部分，定策略。
它考核的是管理人员战略管理能力。
第二部分，建团队。
考核的是团队带领团队，管理团队的能力。
第三部分，拿指标。
具体的一些财务指标，工作量化的指标。
这三个部分总分加起来是一百分，流程如图。也是年度的一个战略分解，分目标，最后综合打分。
也要进行强制分布，2-7-1，就是20%的优秀，70%的中等，10%的需要改善。
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员工
员工也会有一个制度的打分，制度打分一年四次。最后也是按照强制分布的方式来进行排序。所以,员工考核和经理考核在KPI上是不一致的，但是在整体流程上是一致的。
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考评体系
根据50%的业绩和50%的价值观，最后阿里巴巴把所有员工，放到了这张人才管理地图上。
这张人才地图我把它称之为动物园人才地图。
左上方的这个叫野狗，野狗是什么？野狗业绩非常好，但价值观不是非常好，这些人不符合价值观，他销售额最高，我们也不能要他。阿里巴巴的野狗是要赶出去的，不符合价值观的人是不能留在公司。
右下方是只小白兔。这个小白兔价值观完全符合公司，但是业绩非常差，这些小白兔也就是我们说的老好人。马云说了，公司不能养老好人，业绩不好，我不能一直养着你，所以如果是小白兔，也有可能会离开公司。但是对于这些小白兔，因为价值观比较好，所以他们离开公司以后，如果未来的能力上升了，他们可能还是会回到阿里巴巴，阿里巴巴是欢迎的。
右上方是STAR，是明星，他们业绩也好，价值观也符合。如果要比作动物的话，我们把它称之为猎狗。猎狗是公司最欢迎的，这些人肯定是要得到更多的奖励，更多的晋升。
中间的一个圆圈，这是什么？这是大部分人，老黄牛。老黄牛业绩也不错，中等，符合要求，价值观也符合要求。这些人也是公司大量的中流砥柱。
最后一部分就是左下方的DOG。DOG业绩不好、价值观也不好，对于这些人怎么样？把他们请出公司。
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强制分布
阿里巴巴也是用强制分布的，我们上一次说过，GE是强制分布的发起人。阿里巴巴的强制分布也是坚决执行的，下面这张图里面，有两个图，一个是2-7-1，是它最早执行的强制分布。现在他们执行的是3-6-1，30%的优秀，60%的中等，10%的不符合。所以从这个变化可以看出来，优秀杰出部分的人员在增加。是为了鼓励更多的员工，把他们放在一个好的考核档期里面。
绩效结果运用
绩效结果的运用，一共有四部分，以及两个原则。
从2010年开始，阿里巴巴的年终奖跟基本工资脱钩，什么意思？
一个两万元基本工资的员工，和一个两千元基本工资的员工，大部分公司的年终奖制度是什么？是以这个作为基数来评定的。这样的话，工资少的员工，年终奖永远是低的。
但是阿里巴巴把这个脱开。他们看贡献，两万的员工和两千的员工，如果贡献是一样，他们的年终奖一样，这是在打破原有的offer带来的年终奖的不平等。
关于绩效考核，马云有一段话，我希望来跟大家分享。
马云希望把自己的企业作为一个黄埔军校，为中国来培养一些CEO管理人才，他希望自己做首席的教育官，分享他的经验。我们知道他搞了一个湖畔大学，招收CEO，然后去分享经验，让他们学习。马云的愿景还是非常远大的。
总结&可能出现的改变
1
总结
第一点：价值观的考核打了50%的权重。
说明它注重文化，注重员工的思想与能力，更胜于KPI。
第二点：人才考核。
它把人才比喻成各种各样的动物。这样的理念比较容易在员工、经理中间去灌输。
第三点：激励。
它希望打破高工资与低工资的距离，平等的根据贡献来发奖金。
我觉得这三点是值得我们学习与借鉴的。
2
可能出现的改变
每家公司的绩效考核其实都是在不停的调整中。阿里巴巴去年的时候，宣布过未来的绩效考核也可能会进行调整。它会用一种案例制的考核方式。
什么是案例制？案例制就是你的考核必须根据你事实发生的一些事情来考核。比如说有些公司它是用项目制考核，就是在事实的基础之上。
他们未来的考核可能侧重在三个维度——
第一个维度是创新，这个对互联网行业是非常需要的。
第二个维度是协同，团队合作。
第三个维度是未来性，他们希望未来的考核更有前瞻性，看到未来的一些东西。
所以我相信阿里巴巴未来的绩效考核会做的更好。
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