摘要：工程项目管理模式是一项工程能否取得成功的重要因素，运用何种管理模式对工程项目至关重要。同时，要想适应建筑市场的多样性，工程项目管理模式也需要谋求自身的创新，需要在实践中不断的发现问题并提出创新型解决方案。本文客观分析了目前市场上主要的七种工程项目管理模式，对每一种模式的优缺点都进行了详细概述，也针对市场现状和这些模式所存在的问题提出了几条工程项目管理模式的创新实践方案。
关键词：工程项目管理 模式分析 创新实践 建议
目前国内外市场上主要有七种工程项目管理模式，即DBB模式、CM模式、DB模式、BOT模式、PMC模式、EPC模式和Partering模式。这七种管理模式各有其优缺点和发展前景，如何实现工程项目管理模式的创新更是需要不断的实践总结与管理创新。
一、对七种工程项目管理模式的探究
1、DBB模式，即设计—招标—建造模式
这种模式是国内外最传统最通用的模式，在这种管理模式下的工程实施必须按照设计—招标—建造的顺序来进行，而且只有将一个阶段工程全部结束之后才能开始下一个阶段的工程，秩序要求十分严谨。这种模式既有优点也有其缺点。首先，DBB模式最为传统，所以其发展是较为成熟的，通用性比较强。其次在这个模式下，业主可以自由选择工程设计方、监理方，且与设计方和承包方单独签订合同，这样有利于满足业主的要求，减少投资风险，实现有效的管理。但是由于秩序性强，所以这种模式消耗的时间比较长，业主管理费用比较高。
2、CM（Construction-Management）模式，即建设—管理模式
这种模式采取边设计边建造的方法，将整个工程项目划分为若干个阶段。业主一般会选择一个优秀的建设管理单位来管理整个工程项目。这种模式不按照传统的设计之后再进行招标的顺序，而是在项目一开始就将设计、管理、施工融为一体。CM模式适用于一些变更性较大、对时间要求高的工程。它的最大优点是缩短了工程的周期，降低了投资风险，设计方案可行性高，较早看到收益。缺点是对管理要求比较高，速度虽快但质量得不到完全的保障，工程造价也难以预测。
3、DB（Design-Build）模式，即设计—建造模式
在DB模式下，业主一般会先选择一家资深的咨询机构来确定工程项目的总要求，然后选择一位管理人员来作为业主代表同工程项目的总承包商进行沟通，最后在三方的共同合作下，由总承包商完成整个项目的设计与施工。这是一种比较简练的管理模式，它既避免的设计与施工分离的矛盾，又较大程度的减少了经费与工期，使整个工程项目得到较高的质量保证。缺点是对承包商要求比较高，且承包商所承受的风险比较大。
4、BOT（Build-Operate-Transfer）模式，即建造—运营—移交模式
这种模式可以说是国有基础设施项目民营化，即政府将本国的基础设施建设项目下放到市场，经过严格竞标之后，让一家实力强的项目公司来负责该项建设。双方签订协议，在协议期内项目公司负责该项目的各种运营，协议期满后再无偿转交给政府。BOT模式可以有效吸纳社会资金以解决国有基础设施建设资金短缺的问题，有很大的灵活性，对项目公司资金与技术要求都很高。
5、PMC（Project-Management-Contractor）模式，即项目管理承包模式
这种模式是指业主选择一家经验丰富、技术高端的项目管理承包商来负责整个项目的管理。按照双方签订的合同要求，该承包商不仅要负责项目的策划、设计、预算、采购、施工的招标等任务，同时也要负责整个工程项目的施工进度、工程质量与经费等的管理，一般将其分包，不参与具体工作。PMC模式的最大优点是便于项目承包商集中进行管理，提高了管理效率，这种模式的缺点是适用范围比较小。
6、EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即设计—采购—建造模式
在这种模式中业主极少参与项目管理，业主表明整个项目的总体要求之后，所有项目工作均由EPC承包商来完成。承包商负责整个项目的策划与具体的实施，签订合同之后，业主不能过多的干预承包商的工作。这种模式适用于一些难度大、工期长的工程项目，比如大型发电厂、工厂等等。这种模式减少了业主的管理负担，由承包商承担整个工程的全部责任，对承包商的技术要求非常高，同时，承包商所承担的风险也非常大。
7、Partnering模式，即合伙模式
合伙模式要求工程项目的参与各方首先达成短期或者长期的合作约定，各方要相互信任做到资源共享，以实现资源的最有效利用和各方利益最大化。该模式需要建立工作小组来加强合作，协调各方的冲突，解决工程实施中出现的各种问题，共同承担风险，以实现各方的目标和利益。合伙模式建立在各方共同合作的基础之上，所以这种模式的风险一般都可以被分化，且适用于各类工程项目，运用范围比较广。这种模式的缺点也有很多，由于建立在各方共同承担的基础上，所以各参与方的收益很难确定，工程实施过程中参与因素较多，实施可能比较困难，一般要与其他模式混合使用。
二、关于工程项目管理模式的创新实践的建议
随着时代的飞速发展，市场也日益复杂，现有的工程项目管理模式也存在许多的弊端，已经不能完全适应市场的需求，这就需要在现有模式基础上不断改进同时也引进更加完善创新的管理模式。本文为实现工程管理模式的创新实践提出了两点重要建议。
1、建立项目管理责任制
由于一般工程项目的规模较大，参与方也较多，除了业主之外，也会有咨询方、监理方、施工方等等，如果各方责任划分不清，就会导致整个工程实施困难，矛盾重重。这就需要建立起项目管理责任制，利用法律合同，明确划分各方的管理责任人及承包公司与各施工单位的管理责任，同时也有必要建立起独立的有经验有技术的项目管理公司，将管理工作有效集中起来，避免由于管理分散而造成的工期冗长或无效管理。
2、推行工程建设保险机制
以往的工程项目管理模式往往忽略了保险机制的地位，为了增强各方的抗风险能力，有必要将保险机制纳入到工程项目管理模式的主体中来。由监理方选择一家实力强大的保险公司，并与保险公司签订合同，这样就将保险工作统一转移到保险公司，避免业主与监理方纠缠不清，遇到风险时，不管是业主方还是监理方，都有了坚实的保险后盾。
总而言之，目前国内外市场上存在着主要其中工程项目管理模式，即设计—招标—建造模式、建设—管理模式、设计—建造模式、建造—运营—移交模式、项目管理承包模式、设计—采购—建造模式、合伙模式。这七种模式各有优缺点和发展前景，要想实现工程项目管理模式的创新实践仍需要不断的经验总结和管理创新。
参考文献：
[1]王贵明，工程项目管理及基本原理概述，山西建筑，2004，7，30（13）.
[2]王卓甫，简迎辉，工程项目管理模式及创新，中国水利水电出版社，2006.
[3]韩锟，工程项目管理发展趋势与应对策略，建筑经济，2005，2（268）.
[4]洪伟民，王卓甫，工程项目交易模式研究综述，科技管理研究，2008年第8期.
摘要：工程项目管理模式是一项工程能否取得成功的重要因素，运用何种管理模式对工程项目至关重要。同时，要想适应建筑市场的多样性，工程项目管理模式也需要谋求自身的创新，需要在实践中不断的发现问题并提出创新型解决方案。本文客观分析了目前市场上主要的七种工程项目管理模式，对每一种模式的优缺点都进行了详细概述，也针对市场现状和这些模式所存在的问题提出了几条工程项目管理模式的创新实践方案。
关键词：工程项目管理 模式分析 创新实践 建议
目前国内外市场上主要有七种工程项目管理模式，即DBB模式、CM模式、DB模式、BOT模式、PMC模式、EPC模式和Partering模式。这七种管理模式各有其优缺点和发展前景，如何实现工程项目管理模式的创新更是需要不断的实践总结与管理创新。
一、对七种工程项目管理模式的探究
1、DBB模式，即设计—招标—建造模式
这种模式是国内外最传统最通用的模式，在这种管理模式下的工程实施必须按照设计—招标—建造的顺序来进行，而且只有将一个阶段工程全部结束之后才能开始下一个阶段的工程，秩序要求十分严谨。这种模式既有优点也有其缺点。首先，DBB模式最为传统，所以其发展是较为成熟的，通用性比较强。其次在这个模式下，业主可以自由选择工程设计方、监理方，且与设计方和承包方单独签订合同，这样有利于满足业主的要求，减少投资风险，实现有效的管理。但是由于秩序性强，所以这种模式消耗的时间比较长，业主管理费用比较高。
2、CM（Construction-Management）模式，即建设—管理模式
这种模式采取边设计边建造的方法，将整个工程项目划分为若干个阶段。业主一般会选择一个优秀的建设管理单位来管理整个工程项目。这种模式不按照传统的设计之后再进行招标的顺序，而是在项目一开始就将设计、管理、施工融为一体。CM模式适用于一些变更性较大、对时间要求高的工程。它的最大优点是缩短了工程的周期，降低了投资风险，设计方案可行性高，较早看到收益。缺点是对管理要求比较高，速度虽快但质量得不到完全的保障，工程造价也难以预测。
3、DB（Design-Build）模式，即设计—建造模式
在DB模式下，业主一般会先选择一家资深的咨询机构来确定工程项目的总要求，然后选择一位管理人员来作为业主代表同工程项目的总承包商进行沟通，最后在三方的共同合作下，由总承包商完成整个项目的设计与施工。这是一种比较简练的管理模式，它既避免的设计与施工分离的矛盾，又较大程度的减少了经费与工期，使整个工程项目得到较高的质量保证。缺点是对承包商要求比较高，且承包商所承受的风险比较大。
4、BOT（Build-Operate-Transfer）模式，即建造—运营—移交模式
这种模式可以说是国有基础设施项目民营化，即政府将本国的基础设施建设项目下放到市场，经过严格竞标之后，让一家实力强的项目公司来负责该项建设。双方签订协议，在协议期内项目公司负责该项目的各种运营，协议期满后再无偿转交给政府。BOT模式可以有效吸纳社会资金以解决国有基础设施建设资金短缺的问题，有很大的灵活性，对项目公司资金与技术要求都很高。
5、PMC（Project-Management-Contractor）模式，即项目管理承包模式
这种模式是指业主选择一家经验丰富、技术高端的项目管理承包商来负责整个项目的管理。按照双方签订的合同要求，该承包商不仅要负责项目的策划、设计、预算、采购、施工的招标等任务，同时也要负责整个工程项目的施工进度、工程质量与经费等的管理，一般将其分包，不参与具体工作。PMC模式的最大优点是便于项目承包商集中进行管理，提高了管理效率，这种模式的缺点是适用范围比较小。
6、EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即设计—采购—建造模式
在这种模式中业主极少参与项目管理，业主表明整个项目的总体要求之后，所有项目工作均由EPC承包商来完成。承包商负责整个项目的策划与具体的实施，签订合同之后，业主不能过多的干预承包商的工作。这种模式适用于一些难度大、工期长的工程项目，比如大型发电厂、工厂等等。这种模式减少了业主的管理负担，由承包商承担整个工程的全部责任，对承包商的技术要求非常高，同时，承包商所承担的风险也非常大。
7、Partnering模式，即合伙模式
合伙模式要求工程项目的参与各方首先达成短期或者长期的合作约定，各方要相互信任做到资源共享，以实现资源的最有效利用和各方利益最大化。该模式需要建立工作小组来加强合作，协调各方的冲突，解决工程实施中出现的各种问题，共同承担风险，以实现各方的目标和利益。合伙模式建立在各方共同合作的基础之上，所以这种模式的风险一般都可以被分化，且适用于各类工程项目，运用范围比较广。这种模式的缺点也有很多，由于建立在各方共同承担的基础上，所以各参与方的收益很难确定，工程实施过程中参与因素较多，实施可能比较困难，一般要与其他模式混合使用。
二、关于工程项目管理模式的创新实践的建议
随着时代的飞速发展，市场也日益复杂，现有的工程项目管理模式也存在许多的弊端，已经不能完全适应市场的需求，这就需要在现有模式基础上不断改进同时也引进更加完善创新的管理模式。本文为实现工程管理模式的创新实践提出了两点重要建议。
1、建立项目管理责任制
由于一般工程项目的规模较大，参与方也较多，除了业主之外，也会有咨询方、监理方、施工方等等，如果各方责任划分不清，就会导致整个工程实施困难，矛盾重重。这就需要建立起项目管理责任制，利用法律合同，明确划分各方的管理责任人及承包公司与各施工单位的管理责任，同时也有必要建立起独立的有经验有技术的项目管理公司，将管理工作有效集中起来，避免由于管理分散而造成的工期冗长或无效管理。
2、推行工程建设保险机制
以往的工程项目管理模式往往忽略了保险机制的地位，为了增强各方的抗风险能力，有必要将保险机制纳入到工程项目管理模式的主体中来。由监理方选择一家实力强大的保险公司，并与保险公司签订合同，这样就将保险工作统一转移到保险公司，避免业主与监理方纠缠不清，遇到风险时，不管是业主方还是监理方，都有了坚实的保险后盾。
总而言之，目前国内外市场上存在着主要其中工程项目管理模式，即设计—招标—建造模式、建设—管理模式、设计—建造模式、建造—运营—移交模式、项目管理承包模式、设计—采购—建造模式、合伙模式。这七种模式各有优缺点和发展前景，要想实现工程项目管理模式的创新实践仍需要不断的经验总结和管理创新。
参考文献：
[1]王贵明，工程项目管理及基本原理概述，山西建筑，2004，7，30（13）.
[2]王卓甫，简迎辉，工程项目管理模式及创新，中国水利水电出版社，2006.
[3]韩锟，工程项目管理发展趋势与应对策略，建筑经济，2005，2（268）.
[4]洪伟民，王卓甫，工程项目交易模式研究综述，科技管理研究，2008年第8期.