管理万能论 管理万能论认为:不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。当组织运行不良时，则由管理者承担责任，当组织运行良好时，管理者得到荣誉。这种观点在管理学理论和社会中占主导地位。
概述 管理万能论从" 一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质" 这一假设出发，认为组织的效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动，正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策; 组织中的最高管理者是组织的中流砥柱，他被赋予指挥的全权，应该能够克服一切障碍去实现组织的目标，因此，对组织的成败负有直接的责任。
管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。著名的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李·艾科卡，因为在20世纪肋年代中期使克莱斯勒公司业绩卓著而成为美国的民族英雄。当艾科卡在70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司己濒临倒闭，1980年，公司亏损17亿美元。艾科卡上任后，削减费用，引进新产品(包括新型小客车) 。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾科卡也因此获得了使公司起死回生的极高声望。当然，管理万能论并不仅仅局限于工商业企业，这种观点在其他类型的组织中也很流行。
在通常的情况下，当组织运行不良时，必须有人承担责任。在一般的社会观念中，承担责任的角色是由管理者扮演的。当然，当一切运行良好时，管理者就会得到荣誉。 管理象征论则持相反的主张，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响，管理者在组织成功与失败中所起的实际作用非常微弱。这两种主张各有偏颇，显示更多倾向于这两种观点的综合。
绩效考核
在管理万能论的支持下，绩效考核的重点无疑将关注于结果，以成败论英雄。 也正是基于这种认识，在现实生活中，人们在组织运行良好、绩效增加时，就会给予管理者以荣誉、绩效奖励、股票、期权等各种形式的报酬; 而当组织运行不良、绩效不佳时，人们常常采用更换管理者的方式，以期新的管理者能够带来绩效的改善。无论是在国家治理、体育竞技、政府管理与企业经营中，人们都可以看到种种出自" 管理万能论" 的实践。 在销售行业中最为普遍，没有业绩，即使你能力多强，有多拼命，是没有什么生存的空间的。可能存在偶然因素，可能存在不可抗力因素，但管理万能论就认为你自己是可以克服障碍的，是可以取得成绩的。
经典管理案例讨论
蓝太阳公司的管理有什么问题?
王强通过一番努力，终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。王强觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都
拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。 一个月过去了，王强的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在蓝太阳工作了近两个月之后，王强向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。王强是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部钟经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住王强。
在同王强的深谈中，钟经理了解到了王强辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。 原来，王强在进公司之前了解到，在蓝太阳，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，蓝太阳的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。王强的销售能力出类拔萃，蓝太阳的品牌颇有影响，因此，王强相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比王强多出十几倍，王强很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于蓝太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像王强这一批新进员工则只有自己开发新客户。王强愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路。
公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起，钟经理经过一晚上的思考，决定向康总提交一个整改方案，彻底改变这种状况。
请问：你认为蓝太阳公司的管理存在什么问题？ 钟经理的整改方案中应该包括哪些主要措施？
首先我想从《这家企业有什么管理问题？》里挑出几个关键的值得玩味的地方：
1、底薪和提成都一视同仁、比较公平。[涉及薪酬制度]
2、王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩还是远远落在两位老业务员后面。[涉及销售管理制度及个人成果保护]
3、客户电话都放在两位老业务员的办公桌上。[涉及生产管理设备布置]
4、每当客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。[涉及销售管理及职业道德]
5、两位老员工掌握了公司的主要的客户。[涉及组织框架设计、销售管理]
6、担心他们两位老员工跳槽，留不住新人。[涉及人事制度及管理]
下面我们就以上几个方面一一加以展开：
(1) 针对1：王强的最终问题最主要方面可以归结到隐性的薪金制度上。试想如果不涉及薪金问题他就可能不会因为老业务员的所作所为提出辞职。蓝太阳公司的薪金制度“公平”并不能代表它就是合理的。公平的背后是否考虑到其它因素？如老员工的想法；在执行过程中是否合理？笔者在某公司就发现类似的问题：薪金制度本身就不合理，如在薪金制度里并没有规定提成对象，是以首先接触客户的业务员还是最终签定合同的业务员为对象，一般是默认后者的，于是问题就出现了。还有在签定合同的过程很难说明谁是主要贡献者。因此本身就很难平衡其中的关系。因此在制定薪金制度时划分界限、制定标准是很重要的。
(2) 针对2：一方面两位老业务员的所作所为确实会影响王的业绩，至于这种情况王自己也可以想办法，如可先入为主在公司备案。另一方面是否考虑到王本身的问题：王的销售知识及技巧是否不足；勤劳程度；排除这两种情况还有其它方面是整个行业状况及整体经济是否底迷。销售本身就不是一两天的事。它需要耐心。
(3) 针对3：这不是他们的错，电话惹的祸。这是在生产工艺布置时产生地问题。它违反了其中的两条原则：一有利于现场管理；2有利于长远发展。蓝太阳的布置显然不符合这两条。
(4) 针对4：因为3 的原因导致此问题，其实在销售制度上稍作调整就可解决，如规定有其他人员的电话必须本人接听，不得把别人的客户占为己有，如发现此类情况作某处理。此出隐藏一组织设计问题，如果在原设计中多设计一职位[电话接听业务]就不会出现这种情况了。
(5) 针对5：一方面这没什么大不了的事，只要员工不做对公司不利的事情；另一方面来讲公司是不能盛行英雄主义的，从某个角度来说只要公司产品经得起考验，大多客户不会因为公司某个人员放弃使用公司的产品的。现在很多公司专门成立大客户管理部门，这也是一种办法。销售部门的一些重要职位人员必须精挑细选。这在人事招聘过程就要注意的。在组织设计中也可把业务开发和业务跟踪分开。当然这要看公司的具体情况来定。
(6) 至于6：涉及的人事问题，各方报道、杂志说得很多。再次笔者不想多说。 本人从以上几方面认为蓝太阳公司存在以下问题：
1、薪金制度、人事制度、销售管理制度当中有不合理的地方
2、组织框架设计是否适合该组织
3、团队合作精神并未在组织中全面贯彻
4、沟通管理存在障碍
5、生产管理设备布置不合理
至于整改方案有效性还需了解更多情况，如：老员工的思想状况及其他员工的想法等。除了上面所提到的一些方法下面就说说几点做法，至于方案它可是其中的一种或是几种的组合。
a 电话移交文员接听，并由文员做好客户情况登记。同时公开登记情况 b 每日一会，及时交流客户情况，加强沟通、以杜绝业务员开发客户时撞车地情况。
c 及时公开客户开发情况，如有撞车及时调查客户。
d 人事制度、薪金制度、销售制度重新制定，考虑制度中存在的漏洞及时作出调整，如，采取先入为主的存单还是签订合同为主等。
e 与老业务员沟通，使其放弃一些不良的行为。
管理万能论 管理万能论认为:不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。当组织运行不良时，则由管理者承担责任，当组织运行良好时，管理者得到荣誉。这种观点在管理学理论和社会中占主导地位。
概述 管理万能论从" 一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质" 这一假设出发，认为组织的效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动，正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策; 组织中的最高管理者是组织的中流砥柱，他被赋予指挥的全权，应该能够克服一切障碍去实现组织的目标，因此，对组织的成败负有直接的责任。
管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。著名的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李·艾科卡，因为在20世纪肋年代中期使克莱斯勒公司业绩卓著而成为美国的民族英雄。当艾科卡在70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司己濒临倒闭，1980年，公司亏损17亿美元。艾科卡上任后，削减费用，引进新产品(包括新型小客车) 。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾科卡也因此获得了使公司起死回生的极高声望。当然，管理万能论并不仅仅局限于工商业企业，这种观点在其他类型的组织中也很流行。
在通常的情况下，当组织运行不良时，必须有人承担责任。在一般的社会观念中，承担责任的角色是由管理者扮演的。当然，当一切运行良好时，管理者就会得到荣誉。 管理象征论则持相反的主张，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响，管理者在组织成功与失败中所起的实际作用非常微弱。这两种主张各有偏颇，显示更多倾向于这两种观点的综合。
绩效考核
在管理万能论的支持下，绩效考核的重点无疑将关注于结果，以成败论英雄。 也正是基于这种认识，在现实生活中，人们在组织运行良好、绩效增加时，就会给予管理者以荣誉、绩效奖励、股票、期权等各种形式的报酬; 而当组织运行不良、绩效不佳时，人们常常采用更换管理者的方式，以期新的管理者能够带来绩效的改善。无论是在国家治理、体育竞技、政府管理与企业经营中，人们都可以看到种种出自" 管理万能论" 的实践。 在销售行业中最为普遍，没有业绩，即使你能力多强，有多拼命，是没有什么生存的空间的。可能存在偶然因素，可能存在不可抗力因素，但管理万能论就认为你自己是可以克服障碍的，是可以取得成绩的。
经典管理案例讨论
蓝太阳公司的管理有什么问题?
王强通过一番努力，终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。王强觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都
拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。 一个月过去了，王强的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在蓝太阳工作了近两个月之后，王强向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。王强是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部钟经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住王强。
在同王强的深谈中，钟经理了解到了王强辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。 原来，王强在进公司之前了解到，在蓝太阳，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，蓝太阳的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。王强的销售能力出类拔萃，蓝太阳的品牌颇有影响，因此，王强相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比王强多出十几倍，王强很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于蓝太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像王强这一批新进员工则只有自己开发新客户。王强愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路。
公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起，钟经理经过一晚上的思考，决定向康总提交一个整改方案，彻底改变这种状况。
请问：你认为蓝太阳公司的管理存在什么问题？ 钟经理的整改方案中应该包括哪些主要措施？
首先我想从《这家企业有什么管理问题？》里挑出几个关键的值得玩味的地方：
1、底薪和提成都一视同仁、比较公平。[涉及薪酬制度]
2、王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩还是远远落在两位老业务员后面。[涉及销售管理制度及个人成果保护]
3、客户电话都放在两位老业务员的办公桌上。[涉及生产管理设备布置]
4、每当客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。[涉及销售管理及职业道德]
5、两位老员工掌握了公司的主要的客户。[涉及组织框架设计、销售管理]
6、担心他们两位老员工跳槽，留不住新人。[涉及人事制度及管理]
下面我们就以上几个方面一一加以展开：
(1) 针对1：王强的最终问题最主要方面可以归结到隐性的薪金制度上。试想如果不涉及薪金问题他就可能不会因为老业务员的所作所为提出辞职。蓝太阳公司的薪金制度“公平”并不能代表它就是合理的。公平的背后是否考虑到其它因素？如老员工的想法；在执行过程中是否合理？笔者在某公司就发现类似的问题：薪金制度本身就不合理，如在薪金制度里并没有规定提成对象，是以首先接触客户的业务员还是最终签定合同的业务员为对象，一般是默认后者的，于是问题就出现了。还有在签定合同的过程很难说明谁是主要贡献者。因此本身就很难平衡其中的关系。因此在制定薪金制度时划分界限、制定标准是很重要的。
(2) 针对2：一方面两位老业务员的所作所为确实会影响王的业绩，至于这种情况王自己也可以想办法，如可先入为主在公司备案。另一方面是否考虑到王本身的问题：王的销售知识及技巧是否不足；勤劳程度；排除这两种情况还有其它方面是整个行业状况及整体经济是否底迷。销售本身就不是一两天的事。它需要耐心。
(3) 针对3：这不是他们的错，电话惹的祸。这是在生产工艺布置时产生地问题。它违反了其中的两条原则：一有利于现场管理；2有利于长远发展。蓝太阳的布置显然不符合这两条。
(4) 针对4：因为3 的原因导致此问题，其实在销售制度上稍作调整就可解决，如规定有其他人员的电话必须本人接听，不得把别人的客户占为己有，如发现此类情况作某处理。此出隐藏一组织设计问题，如果在原设计中多设计一职位[电话接听业务]就不会出现这种情况了。
(5) 针对5：一方面这没什么大不了的事，只要员工不做对公司不利的事情；另一方面来讲公司是不能盛行英雄主义的，从某个角度来说只要公司产品经得起考验，大多客户不会因为公司某个人员放弃使用公司的产品的。现在很多公司专门成立大客户管理部门，这也是一种办法。销售部门的一些重要职位人员必须精挑细选。这在人事招聘过程就要注意的。在组织设计中也可把业务开发和业务跟踪分开。当然这要看公司的具体情况来定。
(6) 至于6：涉及的人事问题，各方报道、杂志说得很多。再次笔者不想多说。 本人从以上几方面认为蓝太阳公司存在以下问题：
1、薪金制度、人事制度、销售管理制度当中有不合理的地方
2、组织框架设计是否适合该组织
3、团队合作精神并未在组织中全面贯彻
4、沟通管理存在障碍
5、生产管理设备布置不合理
至于整改方案有效性还需了解更多情况，如：老员工的思想状况及其他员工的想法等。除了上面所提到的一些方法下面就说说几点做法，至于方案它可是其中的一种或是几种的组合。
a 电话移交文员接听，并由文员做好客户情况登记。同时公开登记情况 b 每日一会，及时交流客户情况，加强沟通、以杜绝业务员开发客户时撞车地情况。
c 及时公开客户开发情况，如有撞车及时调查客户。
d 人事制度、薪金制度、销售制度重新制定，考虑制度中存在的漏洞及时作出调整，如，采取先入为主的存单还是签订合同为主等。
e 与老业务员沟通，使其放弃一些不良的行为。