结构化面试手册
第一部分 概述
一、结构化面试。
也称固定模式型面试。为获得公正，客观评价候选人所需的信息，面试者必须遵循一个结构化、系统化的面试程序。面试一般由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。
二、结构化面试一般分为五个阶段：
第一阶段：预备阶段
主试人的预备阶段一般在开始面试前30分钟进行，主要内容包括熟悉简历，选择关键问题。同时应安排好面试地点，最好选择单独的会客室以避免干扰
第二阶段：引入阶段
引入阶段，面试正式开始。主试人以一般的社交话题进行交谈，使应聘人员自然地进入面试情景之中，以消除他们的紧张心理、建立和谐、友善的面试气氛。这阶段主要
第三阶段：正题阶段
第三个阶段进入面谈的实质性正题，首先是给应聘者第一次真正发言的机会。接下来主要是围绕其简历情况提出问题，从广泛的话题来了解应聘人员不同侧面的心理特点、行为特征，以及能力素质等。主要是为了针对应聘人的特点获取评价信息。评价的内容基本是面试意见表中所列的各项要素。
第四阶段：变换阶段
本阶段主要是给应聘者向主试人提出问题并得到回答的机会，一方面可以解决应聘者的疑问，同时可以考查应聘者提问题的技巧以及其关注的重点。
第五阶段：结束阶段
面谈的最后一个阶段是结束阶段。这个阶段主要是说明面试结束，交代有否复试，如果有会是什么时间等。请注意：面谈的结束应该自然、流畅，切不要给应聘人员留下某种疑惑、突然的感觉。
三、结构化面试一般包括四类问题：
1、情景问题，提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。
2、工作知识问题，探索求职者与工作的知识，这些问题既可能与基本教育技能有关，也
可能与复杂的科学或管理技能有关。
3、工作样本模拟问题，包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务，当这种作法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。回答这些类型的中能要求体力活动。
4、工作要求问题，旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。例如，主试者可能问求职者，是否愿意从事重复性或迁往另一城市。这种问题的性质是实践工作的预演。并可能有助于求职者自我选择。
四、结构化面试的核心：关注行为而非意愿。
面试过程中，经常会遇到更应该关注应聘者那些方面的问题，如果主试人在这方面还存在疑问，那么我们可以明确的告诉你，关注求职者以往的行为和意愿而非态度。
实际上，对行为的关注是有效面试的一个最基本的要求，因为只有了解应聘者过去的行为方式，才能真正判断出他或她是否符合应聘的岗位。
为了说明这一点，举例如下：
“你觉得你的团队合作精神怎么样”基本上是一个无效的问题，应聘者可以给出无数冠冕堂皇的回答，但这仅说明他或她的意愿（想法），而没有任何实际的意义。如果把问法改成“请你形容一下你以前所在的团队，你为什么喜欢（或不喜欢）它，能否举例说明”。这样就很自然的把重点转移到了应聘者的具体行为或倾向方面，因为这才可能是他或她今后工作过程中的具体体现。同理，问题“请你讲一件另你最沮丧的工作经历”要比“如果你的工作压力很大你会怎么办”好得多，不过如果在后者后面追问“你能否举一个你经历的例子呢” 就符合关注行为面试的要求了。
第二部分 实 战
公司的面试流程包括：人力资源部初试，部门负责人面试，总监/副总经理以及总经理复试。结构化面试对于这个流程的操作步骤如下：
第一步、人力资源部初试。
本过程一般用时20分钟，主要是针对应聘者基本情况的初级筛选，包括以下步骤：
1、对面试者表示欢迎，主试人自我介绍，解释公司面试的主要过程。
2、通过简单问题评价被面试人的仪表态度、表达能力，思路清晰程度，了解其工作经验经历等。
3、介绍公司整体情况及日常管理情况，这是整个面试过程中唯一的一次向应聘人介绍企业整体情况，之所以不在其它过程中介绍，是为了避免由于信息口径不同造成的纰漏，给候
选人留下坏的印象。
4、回答被面试者有关公司情况，管理制度等方面的问题。
5、对于符合基本要求的应聘者，直接向用人部门经理（主管）推荐进入下一阶段。如果应聘者不符合要求或需要对比后方能得出结论，则向应聘者说明，或请其等候通知。
第二步、用人部门正式面试
本过程用时根据不同情境可以不同，但建议一般为30—40分钟，不宜过短或过长。主要测试被面试人是否符合具体职位的要求，包括以下步骤：
1、熟悉简历：在面试开始之前，作为主试人，必须用至少30分钟的时间熟悉应聘人的简历，确定需要面试确定的核心内容，设计问题及面试过程。
2、安排面试地点：面试应安排在环境良好，不易受到打扰的房间中进行，建议以下图的座位方式就坐。双方距离以被面试人不能看到主试人记录的距离为佳。
如图，若R为应聘人的位置，则主试人应就坐B位置而不是A位置，若面试有记录人参与，则记录人可以选择A位置。
3、正式面试：
提醒：无论作为面试人还是主试人，迟到都是不能被接受的，除非有极特殊原因，但必须事前知会对方。
以下是面试过程及内容的简要说明：
(1)主试人开场白：您好，欢迎您应聘宝健××部××职位，我是这个部门的经理（主管）×，我们这次面试大约需要××分钟。
(2)简单寒暄：缓解气氛，增进沟通；
(3)应聘人3分钟自我陈述。作为宝健面试的一个组成部分，自我陈述主要目的是： 给应聘人第一次正式发言的机会；
主试人通过接受的信息对其做出初步判断；
初步确立面试的氛围，发现其中的关键点，为下一步深入做准备；
4、提问（20—30分钟）：
本阶段是实质性的面试阶段，以主试者提问，应聘人回答的方式进行。此阶段问题主要分为以人为关注点和以工作为关注点两个部分。主试人应根据问题过程化面试记录表的模式对应聘者进行提问并做好记录。
附录中的《结构化面试题库》是正式面试过程中问题分类及内容(仅限于测试个性倾向和一般通用能力，专业能力测试由招聘部门自定)，主试人可在每部分中选择1-2个问题进行提问：
5、解释：
本阶段建议用时5分钟左右，主要内容包括：
向应聘者介绍其所应聘的部门及主要职能；
向应聘者解释其应聘职位的名称，层级，工作内容，要求及相关情况。
6、回答提问
本阶段建议用时5-10分钟，内容包括：
给应聘人提问的机会，回答他有关部门、职务特点以及其它相关问题；
关注应聘人提问技巧及方式，进一步进行评价
7、结束面试
第三部分 面试注意事项
一、面试注意事项：
授权给予了解该职位的合适人选担任面试考官；
安排好适当时间及安静、雅洁、舒适的场所；
主持者事先熟悉招聘要求；
与应聘者的对话，明确主题；
要分配充分的面试时间；
培养坦诚、轻松、融洽的气氛；
随时记录面试重要事项，但不要让被面试人看到记录内容；
注意控制时间及场面；
列举发问之重要范围；
核实应聘人填写事项的真实性；
座位与距离的问题。
二、求职者一般期望因素：
较高的待遇与福利；
便捷的工作地点和优雅的工作环境；
公司声望与行业的发展性和前景；
公司内良好的人际关系和雇佣关系；
开明的领导；
具挑战性、喜爱的工作、晋升机会；
面试已给应聘者良好的形象；
培训、进修机会；
公司正规，制度规章完备。
三、面试提问的要点（具体提问方式见附件：面试问题库）
请其简述成长背景；
陈述过去的教育和工作经历；
工作意愿、能力及态度；
个人情绪及承受压力的心态；
兴趣爱好、知识广博度；
上进心与自信心；
责任感与归属意识；
领导力与控制能力；
决策、授权力与激励能力；
计划能力；
四、面谈高频问题及解析：
1、你在两年之内您换了三个工作，我怎么样才能相信您的稳定性呢？你对自己的发展是怎样定位的呢？
解析：有压力的问题，主要考察其面对压力的反应。同时考察其稳定性；
2、你在同一家公司这么长时间，你不觉得再去适应一个新的文化会有困难吗？你有什么样的心理准备。
解析：考察其适应能力、应变能力，一般答案都会是“不会有困难的”，注意分析其回答问题的真实性，判断是否为迎合考官而作答。
3、你为什么会离开你现在的公司呢？追问：你最注重你就职企业的那些方面呢？ 解析：得到无数合理的解释，判断其真实性并通过追问考察其职业意愿。
4、我们目前空缺的职位的要求是（ ），可我从你的经历中没有看到特别强的背景支持。 解析：回答有点棘手，最好听到他/她能强调其工作细节实际与该职位有很大的相关。
5、你在上一家公司你的主管和同事会给你什么样的评价，为什么，能否举例说明。 解析：判断其在团队中的地位和作用，同时考察其是如何评价别人的评价的。
6、我注意到您参加过一些职业培训，你是如何看待培训的，你是如何把培训内容进行应用的。
解析：考察对培训的态度，学习能力，自我解决问题的能力。
7、讲一个您的前任上司最不能令您满意的地方；或：你觉得什么样的领导最难相处。 解析：最残酷的问题，直接决定你与他是否有可能走到一起，对方会非常小心回答。
8、你自己觉得还有那些方面可以做得更好？追问：以前为什么没有做好？或者直接问：你的缺点是什么？
解析：他/她心理有点不舒服，但应该给你一个确定的答复。如果他/她回答“我的缺点是过于追求完美”之类的，那他/她死定了。
9、我注意到你大学是的专业与你现在从事的职业有很大差距，你是出于何种考虑。 解析：考察职业趋向性，目的性及执着性。
10、如果公司有其它职位（与应聘职位大相径庭），你是否考虑？
解析：考察对事业的追求及其心态的稳定性。或者认为其本人确实符合职位要求。
11、你对自己事业的发展有什么希望，你在求职的时候是如何把这些希望与现实结合的？ 解析：考察其是否有明确可行的职业规划。
12、当你的领导交给你一件你不愿意接受或不是你工作范围内的工作时，你是如何处理的，请举例说明
解析：考察应变能力与工作主动性。
第四部分 面谈技巧
一、询问技巧
1、开放式问题，使用“如何”“怎样”一类对语句鼓励应聘者说话；
2、测试性问题；
3、假设性问题；
4、比较性问题；
5、自我评估式问题；
6、深入浅出的问题。
二、专注技巧
1、斜角相交，一般45o角度，70 cm-1m的距离会感觉比较亲切；
2、身体前倾，表示尊重与关注；
3、目光接触，信任尊重自信执着；
4、心态放松，易于真实表露；
5、适当回馈与引导，控制局面。
三、观察技巧
1、肢体语言表达的内心情绪反映；
2、分辨习惯性动作与特殊肢体语言间的不同；
3、观察语言和非语言部分的不一致；
4、注意含糊其词的回答背后的不同原因；
5、上身动作容易伪装，而下半身动作不易伪装；
四、澄清技巧
1、补足性的问法，您还有其他需要补充的吗？
2、事件来源的问法，您是从哪里得知这件事的来龙去脉的？
3、假设性的问法，如果……您会怎么处理？
4、反问式的问法，您个人的感觉如何呢？
5、明确度的问法，能举个例子说明一下吗？
6、高压式的问法，您真的这么认为吗？
7、具体化的问法，可以更具体一些描述吗？
五、聆听的技巧
1、面谈者在聆听被面试者回答行为性提问时，要掌握搜集资料的技巧。
2、分析被面试者的问题回答是否为一个完整的行为事例。
3、对不完整的回答，要有技巧地提醒被面试者将没有讲清楚的方面讲清楚。
4、分析那些假的事例以及只反映了面谈人的感受和不切实际的空谈。
5、对“还可以吧”、“不错”、“可能”等不清晰的回答，需要求具体化，继续追问下去。
第五部分 面试常见误区
面试是一个双向选择的过程，应聘者参加企业组织的面试，在接受企业挑选的同时也对企业进行了比较深入的了解。面试安排的程序、面试环境、考官的素养等都会使应聘者对企业产生一个整体的印象，这些印象直接影响应聘者对企业的看法。
误区之一：提问无“章法”
一、遗漏重要信息
主要表现在面试前没有做充分的准备，没有严谨的设计，所以经常遗漏一些重要信息。有些考官，对一些不是很重要的问题不断追问，应聘者不断解释，浪费大量的时间和精力，反而很容易忽略掉本身应该了解的重要信息和内容，影响了对面试者的全面了解。
二、提出无关问题
传统面试中，考官往往会提出一些与面试无关的问题，有的甚至涉及个人隐私，搞得双方都很尴尬。诸如“你为什么会离婚？”“你为什么还不结婚？”等提问偶有发生。
三、说的多，听的少
良好的面试沟通应该是将60-80%的时间交给应聘者去说，考官则应该仔细聆听，观察、分析、判断，做好笔记。
四、跑题现象
不自觉地与应聘者谈一些与工作无关的话题，令面谈失去方向，这样容易使应聘者掌握主动，控制着谈话向对自己有利的方向发展，最后往往使与考官谈得投机的应聘者占得优势，而令招聘有失公允。
五、提问方式不当
1、终止式
也叫“封闭式提问”，只需要回答“是”或“不是”问题。如“您是不是了解这个职位”“你是不是喜欢XXX（某个职位）”，不要问“你可靠吗？”
2、引导式
问话的目的是希望应聘者说出你希望得到的答案，但不一定是应聘者的真实想法。如“你对目前市场形势有何看法？……不是很好吧？”
3、单选式
问话要求应聘者在两害之中取其轻，如“你跳槽，是因为认为自己不胜任呢还是自己太
自负”，这种的问题容易引起应聘者的难堪及反感，除非必要性的压力面试，建议尽量不要采用。
4、多项式
同时连续提出好几个问题，如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你有什么优势、劣势？”
这种问法往往很难得到完善的答案。问题最好自然地、有衔接性地一个一个提出，否则应聘者的答案容易混乱、遗漏，也会使考官迷失自己的最终目的。
误区之二：晕轮效应
晕轮效应又称光环效应，也是传统面试中常见的误区。常见表现有：考官偏好、先入为主、以点盖面。
一、考官偏好
考官偏好在面试中很难避免。如有考官特别看中学历，在其他条件相当的情况下，他肯定对学历高者另眼相加，而学历稍低者面试还未开始就已铁定失了一分。
另外有人在聆听面试对象陈述之后，会较倾向于相信负面性资料，而对正面性资料的相信程度调低。俗语道“好事不出门，坏事传千里”，即人们对负面事物有较为深刻的印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试者“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。
二、先入为主
意即考官在面试刚一开始就有了一个比较固定的印象，这个印象在短时间内很难改变。
三、以点盖面
不少考官在面试开始之前心目中就有一个理想的应聘者形象，我们称之为典型。一旦发现某个应聘者在某方面很吻合自己的理想，就推断他在其他方面也是很好的，从而影响考官对应聘者作出正确客观的评价。
误区三：“只听不看”现象
考官把主要精力放在了聆听、记录应聘者的回答，而忽视了敏锐观察和分析应聘者在应答时的行为反应。这样容易忽略言行不一或潜在问题的判断。
误区四：不作记录或很少做记录
在面试时适当做记录是很有必要的。很多考官在面试时往往只记下寥寥数笔或者干脆就不做记录，想记在脑子里，等面试完成后再一气呵成。这样的面试在人数不多是不会有问题突显，但在面对大批同岗位人员面试（如集体面试，毕业生面试时，有时甚至会有好几个同专业同班同学同时面试）时，考官就容易对第一个和最后一个，以及在某一方面特别突出的某个人印象深刻，而对其他的面试者印象模糊。在面试结束后仅凭头脑中的模糊印象匆匆做
出评语，从而作出有失公允的招聘决策，同时也影响招聘的事后监督和总结面试结果。
误区五：忽略应聘者的工作动机
在没有经过精确设计的面试中，经常出现忽略应聘者工作动机的情况。很多考官会把精力更多地放在了考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面，不大关心应聘者的工作动机。
如果应聘者仅仅是为了获得一份生活保障（长期：隐藏缺乏上进心和主动性；短期：隐藏稳定性危机）而前来应征的话，往往会凭借丰富的面试经验，通过察言观色来迎合考官的嗜好，而隐藏自己喜好和价值取向。这样较之正常情况的求职者获得机会的可能性要大，这样的员工进入后，往往会处于比较消极的工作状态，而这种状态很容易成为管理、考核和激励等工作的障碍。
何谓良好的工作动机？我们可以理解为有自身的专业发展需要与企业发展需要融为一体共同发展的意愿。也就是说，这个人首先发自内心地喜爱这个工作，其次是喜欢和认同这个企业，我们就可以认为其有良好的工作动机。
误区六：考官经验主义
越是有经验的考官就越容易以经验拿人。经验主义考官常常认为：我有这么多的面试考官经验，随便什么样一个人，一分钟就可以看到他八九不离十。
无规则的面试程序也助长了这种经验主义的蔓延，不同的公司有不同的面试方法和用人理念，不同的考官有不同的面试习惯和评价标准。
这样导致的结果将会是在一段时期内公司的人员招聘会随着主管经理或分管领导的更迭而时松时紧，员工层次良莠不齐，公司的考核、晋升和培养环境日趋失衡的混乱局面。 通过了解以上误区的形成原因，有效地避免陷入面试误区，可以更好地提高我们面试的准确度，从而减少招聘成本，提高公司整体的人力资源开发水平。
结构化面试手册
第一部分 概述
一、结构化面试。
也称固定模式型面试。为获得公正，客观评价候选人所需的信息，面试者必须遵循一个结构化、系统化的面试程序。面试一般由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。
二、结构化面试一般分为五个阶段：
第一阶段：预备阶段
主试人的预备阶段一般在开始面试前30分钟进行，主要内容包括熟悉简历，选择关键问题。同时应安排好面试地点，最好选择单独的会客室以避免干扰
第二阶段：引入阶段
引入阶段，面试正式开始。主试人以一般的社交话题进行交谈，使应聘人员自然地进入面试情景之中，以消除他们的紧张心理、建立和谐、友善的面试气氛。这阶段主要
第三阶段：正题阶段
第三个阶段进入面谈的实质性正题，首先是给应聘者第一次真正发言的机会。接下来主要是围绕其简历情况提出问题，从广泛的话题来了解应聘人员不同侧面的心理特点、行为特征，以及能力素质等。主要是为了针对应聘人的特点获取评价信息。评价的内容基本是面试意见表中所列的各项要素。
第四阶段：变换阶段
本阶段主要是给应聘者向主试人提出问题并得到回答的机会，一方面可以解决应聘者的疑问，同时可以考查应聘者提问题的技巧以及其关注的重点。
第五阶段：结束阶段
面谈的最后一个阶段是结束阶段。这个阶段主要是说明面试结束，交代有否复试，如果有会是什么时间等。请注意：面谈的结束应该自然、流畅，切不要给应聘人员留下某种疑惑、突然的感觉。
三、结构化面试一般包括四类问题：
1、情景问题，提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。
2、工作知识问题，探索求职者与工作的知识，这些问题既可能与基本教育技能有关，也
可能与复杂的科学或管理技能有关。
3、工作样本模拟问题，包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务，当这种作法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。回答这些类型的中能要求体力活动。
4、工作要求问题，旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。例如，主试者可能问求职者，是否愿意从事重复性或迁往另一城市。这种问题的性质是实践工作的预演。并可能有助于求职者自我选择。
四、结构化面试的核心：关注行为而非意愿。
面试过程中，经常会遇到更应该关注应聘者那些方面的问题，如果主试人在这方面还存在疑问，那么我们可以明确的告诉你，关注求职者以往的行为和意愿而非态度。
实际上，对行为的关注是有效面试的一个最基本的要求，因为只有了解应聘者过去的行为方式，才能真正判断出他或她是否符合应聘的岗位。
为了说明这一点，举例如下：
“你觉得你的团队合作精神怎么样”基本上是一个无效的问题，应聘者可以给出无数冠冕堂皇的回答，但这仅说明他或她的意愿（想法），而没有任何实际的意义。如果把问法改成“请你形容一下你以前所在的团队，你为什么喜欢（或不喜欢）它，能否举例说明”。这样就很自然的把重点转移到了应聘者的具体行为或倾向方面，因为这才可能是他或她今后工作过程中的具体体现。同理，问题“请你讲一件另你最沮丧的工作经历”要比“如果你的工作压力很大你会怎么办”好得多，不过如果在后者后面追问“你能否举一个你经历的例子呢” 就符合关注行为面试的要求了。
第二部分 实 战
公司的面试流程包括：人力资源部初试，部门负责人面试，总监/副总经理以及总经理复试。结构化面试对于这个流程的操作步骤如下：
第一步、人力资源部初试。
本过程一般用时20分钟，主要是针对应聘者基本情况的初级筛选，包括以下步骤：
1、对面试者表示欢迎，主试人自我介绍，解释公司面试的主要过程。
2、通过简单问题评价被面试人的仪表态度、表达能力，思路清晰程度，了解其工作经验经历等。
3、介绍公司整体情况及日常管理情况，这是整个面试过程中唯一的一次向应聘人介绍企业整体情况，之所以不在其它过程中介绍，是为了避免由于信息口径不同造成的纰漏，给候
选人留下坏的印象。
4、回答被面试者有关公司情况，管理制度等方面的问题。
5、对于符合基本要求的应聘者，直接向用人部门经理（主管）推荐进入下一阶段。如果应聘者不符合要求或需要对比后方能得出结论，则向应聘者说明，或请其等候通知。
第二步、用人部门正式面试
本过程用时根据不同情境可以不同，但建议一般为30—40分钟，不宜过短或过长。主要测试被面试人是否符合具体职位的要求，包括以下步骤：
1、熟悉简历：在面试开始之前，作为主试人，必须用至少30分钟的时间熟悉应聘人的简历，确定需要面试确定的核心内容，设计问题及面试过程。
2、安排面试地点：面试应安排在环境良好，不易受到打扰的房间中进行，建议以下图的座位方式就坐。双方距离以被面试人不能看到主试人记录的距离为佳。
如图，若R为应聘人的位置，则主试人应就坐B位置而不是A位置，若面试有记录人参与，则记录人可以选择A位置。
3、正式面试：
提醒：无论作为面试人还是主试人，迟到都是不能被接受的，除非有极特殊原因，但必须事前知会对方。
以下是面试过程及内容的简要说明：
(1)主试人开场白：您好，欢迎您应聘宝健××部××职位，我是这个部门的经理（主管）×，我们这次面试大约需要××分钟。
(2)简单寒暄：缓解气氛，增进沟通；
(3)应聘人3分钟自我陈述。作为宝健面试的一个组成部分，自我陈述主要目的是： 给应聘人第一次正式发言的机会；
主试人通过接受的信息对其做出初步判断；
初步确立面试的氛围，发现其中的关键点，为下一步深入做准备；
4、提问（20—30分钟）：
本阶段是实质性的面试阶段，以主试者提问，应聘人回答的方式进行。此阶段问题主要分为以人为关注点和以工作为关注点两个部分。主试人应根据问题过程化面试记录表的模式对应聘者进行提问并做好记录。
附录中的《结构化面试题库》是正式面试过程中问题分类及内容(仅限于测试个性倾向和一般通用能力，专业能力测试由招聘部门自定)，主试人可在每部分中选择1-2个问题进行提问：
5、解释：
本阶段建议用时5分钟左右，主要内容包括：
向应聘者介绍其所应聘的部门及主要职能；
向应聘者解释其应聘职位的名称，层级，工作内容，要求及相关情况。
6、回答提问
本阶段建议用时5-10分钟，内容包括：
给应聘人提问的机会，回答他有关部门、职务特点以及其它相关问题；
关注应聘人提问技巧及方式，进一步进行评价
7、结束面试
第三部分 面试注意事项
一、面试注意事项：
授权给予了解该职位的合适人选担任面试考官；
安排好适当时间及安静、雅洁、舒适的场所；
主持者事先熟悉招聘要求；
与应聘者的对话，明确主题；
要分配充分的面试时间；
培养坦诚、轻松、融洽的气氛；
随时记录面试重要事项，但不要让被面试人看到记录内容；
注意控制时间及场面；
列举发问之重要范围；
核实应聘人填写事项的真实性；
座位与距离的问题。
二、求职者一般期望因素：
较高的待遇与福利；
便捷的工作地点和优雅的工作环境；
公司声望与行业的发展性和前景；
公司内良好的人际关系和雇佣关系；
开明的领导；
具挑战性、喜爱的工作、晋升机会；
面试已给应聘者良好的形象；
培训、进修机会；
公司正规，制度规章完备。
三、面试提问的要点（具体提问方式见附件：面试问题库）
请其简述成长背景；
陈述过去的教育和工作经历；
工作意愿、能力及态度；
个人情绪及承受压力的心态；
兴趣爱好、知识广博度；
上进心与自信心；
责任感与归属意识；
领导力与控制能力；
决策、授权力与激励能力；
计划能力；
四、面谈高频问题及解析：
1、你在两年之内您换了三个工作，我怎么样才能相信您的稳定性呢？你对自己的发展是怎样定位的呢？
解析：有压力的问题，主要考察其面对压力的反应。同时考察其稳定性；
2、你在同一家公司这么长时间，你不觉得再去适应一个新的文化会有困难吗？你有什么样的心理准备。
解析：考察其适应能力、应变能力，一般答案都会是“不会有困难的”，注意分析其回答问题的真实性，判断是否为迎合考官而作答。
3、你为什么会离开你现在的公司呢？追问：你最注重你就职企业的那些方面呢？ 解析：得到无数合理的解释，判断其真实性并通过追问考察其职业意愿。
4、我们目前空缺的职位的要求是（ ），可我从你的经历中没有看到特别强的背景支持。 解析：回答有点棘手，最好听到他/她能强调其工作细节实际与该职位有很大的相关。
5、你在上一家公司你的主管和同事会给你什么样的评价，为什么，能否举例说明。 解析：判断其在团队中的地位和作用，同时考察其是如何评价别人的评价的。
6、我注意到您参加过一些职业培训，你是如何看待培训的，你是如何把培训内容进行应用的。
解析：考察对培训的态度，学习能力，自我解决问题的能力。
7、讲一个您的前任上司最不能令您满意的地方；或：你觉得什么样的领导最难相处。 解析：最残酷的问题，直接决定你与他是否有可能走到一起，对方会非常小心回答。
8、你自己觉得还有那些方面可以做得更好？追问：以前为什么没有做好？或者直接问：你的缺点是什么？
解析：他/她心理有点不舒服，但应该给你一个确定的答复。如果他/她回答“我的缺点是过于追求完美”之类的，那他/她死定了。
9、我注意到你大学是的专业与你现在从事的职业有很大差距，你是出于何种考虑。 解析：考察职业趋向性，目的性及执着性。
10、如果公司有其它职位（与应聘职位大相径庭），你是否考虑？
解析：考察对事业的追求及其心态的稳定性。或者认为其本人确实符合职位要求。
11、你对自己事业的发展有什么希望，你在求职的时候是如何把这些希望与现实结合的？ 解析：考察其是否有明确可行的职业规划。
12、当你的领导交给你一件你不愿意接受或不是你工作范围内的工作时，你是如何处理的，请举例说明
解析：考察应变能力与工作主动性。
第四部分 面谈技巧
一、询问技巧
1、开放式问题，使用“如何”“怎样”一类对语句鼓励应聘者说话；
2、测试性问题；
3、假设性问题；
4、比较性问题；
5、自我评估式问题；
6、深入浅出的问题。
二、专注技巧
1、斜角相交，一般45o角度，70 cm-1m的距离会感觉比较亲切；
2、身体前倾，表示尊重与关注；
3、目光接触，信任尊重自信执着；
4、心态放松，易于真实表露；
5、适当回馈与引导，控制局面。
三、观察技巧
1、肢体语言表达的内心情绪反映；
2、分辨习惯性动作与特殊肢体语言间的不同；
3、观察语言和非语言部分的不一致；
4、注意含糊其词的回答背后的不同原因；
5、上身动作容易伪装，而下半身动作不易伪装；
四、澄清技巧
1、补足性的问法，您还有其他需要补充的吗？
2、事件来源的问法，您是从哪里得知这件事的来龙去脉的？
3、假设性的问法，如果……您会怎么处理？
4、反问式的问法，您个人的感觉如何呢？
5、明确度的问法，能举个例子说明一下吗？
6、高压式的问法，您真的这么认为吗？
7、具体化的问法，可以更具体一些描述吗？
五、聆听的技巧
1、面谈者在聆听被面试者回答行为性提问时，要掌握搜集资料的技巧。
2、分析被面试者的问题回答是否为一个完整的行为事例。
3、对不完整的回答，要有技巧地提醒被面试者将没有讲清楚的方面讲清楚。
4、分析那些假的事例以及只反映了面谈人的感受和不切实际的空谈。
5、对“还可以吧”、“不错”、“可能”等不清晰的回答，需要求具体化，继续追问下去。
第五部分 面试常见误区
面试是一个双向选择的过程，应聘者参加企业组织的面试，在接受企业挑选的同时也对企业进行了比较深入的了解。面试安排的程序、面试环境、考官的素养等都会使应聘者对企业产生一个整体的印象，这些印象直接影响应聘者对企业的看法。
误区之一：提问无“章法”
一、遗漏重要信息
主要表现在面试前没有做充分的准备，没有严谨的设计，所以经常遗漏一些重要信息。有些考官，对一些不是很重要的问题不断追问，应聘者不断解释，浪费大量的时间和精力，反而很容易忽略掉本身应该了解的重要信息和内容，影响了对面试者的全面了解。
二、提出无关问题
传统面试中，考官往往会提出一些与面试无关的问题，有的甚至涉及个人隐私，搞得双方都很尴尬。诸如“你为什么会离婚？”“你为什么还不结婚？”等提问偶有发生。
三、说的多，听的少
良好的面试沟通应该是将60-80%的时间交给应聘者去说，考官则应该仔细聆听，观察、分析、判断，做好笔记。
四、跑题现象
不自觉地与应聘者谈一些与工作无关的话题，令面谈失去方向，这样容易使应聘者掌握主动，控制着谈话向对自己有利的方向发展，最后往往使与考官谈得投机的应聘者占得优势，而令招聘有失公允。
五、提问方式不当
1、终止式
也叫“封闭式提问”，只需要回答“是”或“不是”问题。如“您是不是了解这个职位”“你是不是喜欢XXX（某个职位）”，不要问“你可靠吗？”
2、引导式
问话的目的是希望应聘者说出你希望得到的答案，但不一定是应聘者的真实想法。如“你对目前市场形势有何看法？……不是很好吧？”
3、单选式
问话要求应聘者在两害之中取其轻，如“你跳槽，是因为认为自己不胜任呢还是自己太
自负”，这种的问题容易引起应聘者的难堪及反感，除非必要性的压力面试，建议尽量不要采用。
4、多项式
同时连续提出好几个问题，如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你有什么优势、劣势？”
这种问法往往很难得到完善的答案。问题最好自然地、有衔接性地一个一个提出，否则应聘者的答案容易混乱、遗漏，也会使考官迷失自己的最终目的。
误区之二：晕轮效应
晕轮效应又称光环效应，也是传统面试中常见的误区。常见表现有：考官偏好、先入为主、以点盖面。
一、考官偏好
考官偏好在面试中很难避免。如有考官特别看中学历，在其他条件相当的情况下，他肯定对学历高者另眼相加，而学历稍低者面试还未开始就已铁定失了一分。
另外有人在聆听面试对象陈述之后，会较倾向于相信负面性资料，而对正面性资料的相信程度调低。俗语道“好事不出门，坏事传千里”，即人们对负面事物有较为深刻的印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试者“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。
二、先入为主
意即考官在面试刚一开始就有了一个比较固定的印象，这个印象在短时间内很难改变。
三、以点盖面
不少考官在面试开始之前心目中就有一个理想的应聘者形象，我们称之为典型。一旦发现某个应聘者在某方面很吻合自己的理想，就推断他在其他方面也是很好的，从而影响考官对应聘者作出正确客观的评价。
误区三：“只听不看”现象
考官把主要精力放在了聆听、记录应聘者的回答，而忽视了敏锐观察和分析应聘者在应答时的行为反应。这样容易忽略言行不一或潜在问题的判断。
误区四：不作记录或很少做记录
在面试时适当做记录是很有必要的。很多考官在面试时往往只记下寥寥数笔或者干脆就不做记录，想记在脑子里，等面试完成后再一气呵成。这样的面试在人数不多是不会有问题突显，但在面对大批同岗位人员面试（如集体面试，毕业生面试时，有时甚至会有好几个同专业同班同学同时面试）时，考官就容易对第一个和最后一个，以及在某一方面特别突出的某个人印象深刻，而对其他的面试者印象模糊。在面试结束后仅凭头脑中的模糊印象匆匆做
出评语，从而作出有失公允的招聘决策，同时也影响招聘的事后监督和总结面试结果。
误区五：忽略应聘者的工作动机
在没有经过精确设计的面试中，经常出现忽略应聘者工作动机的情况。很多考官会把精力更多地放在了考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面，不大关心应聘者的工作动机。
如果应聘者仅仅是为了获得一份生活保障（长期：隐藏缺乏上进心和主动性；短期：隐藏稳定性危机）而前来应征的话，往往会凭借丰富的面试经验，通过察言观色来迎合考官的嗜好，而隐藏自己喜好和价值取向。这样较之正常情况的求职者获得机会的可能性要大，这样的员工进入后，往往会处于比较消极的工作状态，而这种状态很容易成为管理、考核和激励等工作的障碍。
何谓良好的工作动机？我们可以理解为有自身的专业发展需要与企业发展需要融为一体共同发展的意愿。也就是说，这个人首先发自内心地喜爱这个工作，其次是喜欢和认同这个企业，我们就可以认为其有良好的工作动机。
误区六：考官经验主义
越是有经验的考官就越容易以经验拿人。经验主义考官常常认为：我有这么多的面试考官经验，随便什么样一个人，一分钟就可以看到他八九不离十。
无规则的面试程序也助长了这种经验主义的蔓延，不同的公司有不同的面试方法和用人理念，不同的考官有不同的面试习惯和评价标准。
这样导致的结果将会是在一段时期内公司的人员招聘会随着主管经理或分管领导的更迭而时松时紧，员工层次良莠不齐，公司的考核、晋升和培养环境日趋失衡的混乱局面。 通过了解以上误区的形成原因，有效地避免陷入面试误区，可以更好地提高我们面试的准确度，从而减少招聘成本，提高公司整体的人力资源开发水平。