第２２卷第４期２００６年１２月
青岛科技大学学报（社会科学版）
Ｖｏｌ．２２，Ｎｏ．４Ｄｅｃ．２００６
团队薪酬的经典方式：收益分享计划及其功能特征与理论探讨
○ 赵瑞美１，李新建２
（１． 青岛科技大学 经济与管理学院，山东 青岛 ２６６０６１；２． 南开大学 国际商学院，天津 ３０００７１）
［摘 要］ 收益分享计划 （ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ） 是２０世纪３０年代兴起于国外的一种团队激励薪酬计划 （ｔｅａｍ
ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｐｌａｎ）。近年来，伴随着组织变革和薪酬实践的发展，收益分享成为一种典型的团队绩效薪酬形式。在我国，收益分享计划已开始在一些企业中应用，但相关的研究甚少。本文对收益分享计划的内涵、产生和功能特点等做了简要介绍，并结合收益分享计划在国外的实践，对相关的理论研究做出归纳与评价。
［关键词］ 收益分享计划；团队薪酬；激励薪酬
［中图分类号］ Ｃ９３－０６ ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］ １６７１－８３７２（２００６）０４－００４３－０６
Ａ ｐｏｐｕｌａｒ ｔｙｐｅ ｏｆ ｔｅａｍ ｒｅｗａｒｄ： ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ ａｎｄ ｉｔｓ ｆｅａｔｕｒｅｓ ａｎｄ ｔｈｅ ｔｈｅｏｒｉｅｓ ｃｏｎｃｅｒｎｅｄ
１
ＺＨＡＯ Ｒｕｉ－ｍｅｉ ， ＬＩ Ｘｉｎ－ｊｉａｎ ２
（１． Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｙ ａｎｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， Ｑｉｎｇｄａｏ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ， Ｑｉｎｇｄａｏ ２６６０６１， Ｃｈｉｎａ；
２．Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ， Ｎａｎｋａｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｔｉａｎｊｉｎ ３０００７１， Ｃｈｉｎａ）
Ａｂｓｔｒａｃｔ： Ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ ｉｓ ａ ｔｅａｍ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｒｅｗａｒｄ ｓｙｓｔｅｍ ｏｒｉｇｉｎａｔｅｄ ｉｎ １９３０ｓ ｉｎ ｆｏｒｅｉｇｎ ｃｏｕｎｔｒｉｅｓ． Ｄｕｒｉｎｇ ｒｅｃｅｎｔｙｅａｒｓ， ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｃｈａｎｇｅ ａｎｄ ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｒｅｗａｒｄ ｐｒａｃｔｉｃｅ， ｉｔ ｈａｓ ｂｅｃｏｍｅ ａ ｐｏｐｕｌａｒ ｔｙｐｅ ｏｆ ｔｅａｍ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｒｅｌａｔｅｄ ｐａｙ． Ｉｎ Ｃｈｉｎａ， ｔｈｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｏｎ ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ ｉｓ ｌｉｔｔｌｅ， ｔｈｏｕｇｈ ｓｏｍｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ｈａｖｅ ａｐｐｌｉｅｄ ｉｔ． Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｆｉｒｓｔｌｙｇｉｖｅｓ ａ ｂｒｉｅｆ ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｍｅａｎｉｎｇ， ｏｒｉｇｉｎ ａｎｄ ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｆｅａｔｕｒｅｓ ｏｆ ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ， ｔｈｅｎ ｓｕｍｓ ｕｐ ａｎｄ ｅｖａｌｕａｔｅｓ ｔｈｅｔｈｅｏｒｉｅｓ ｃｏｎｃｅｒｎｅｄ ｃｏｍｂｉｎｉｎｇ ｗｉｔｈ ｉｔｓ ｐｒａｃｔｉｃｅ ｉｎ ｆｏｒｅｉｇｎ ｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．
Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ： ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ； ｔｅａｍ ｒｅｗａｒｄ； ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｒｅｗａｒｄ
一、收益分享计划的内涵、类别与发展（一） 收益分享计划的内涵与性质
收益分享的管理思想源远流长，但作为一种薪酬或激励计划，它兴起于２０世纪３０年代，被认为是一种主要基于小型群体（ｇｒｏｕｐ）或团队（ｔｅａｍ）的绩效薪酬形式，主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配，在一些场合，它又被称为生产率收益分享计划。
收益分享计划中的团体一般是指一个生产班组、工作部门、事业部或分厂等相对稳定的公司属
下的规模不等的工作单位。在该团体的成员中，拥有共同的目标，共同参与决策的制定和问题的解决，相互依赖和合作，共同分享由预定目标实现所产生的收益。（二） 收益分享计划的类型追溯收益分享计划的发展，主要有三种不同的实施类型：
１． 斯坎龙计划（Ｓｃａｎｌｏｎ ｐｌａｎ）。该计划由约瑟夫・斯坎龙（Ｊｏｓｅｐｈ Ｓｃａｎｌｏｎ）在１９３０年提出，是最早的收益分享计划。产生背景主要是为了克服经济危机，挽救企业，由时任工会主席的斯坎龙出面提
［收稿日期］２００６－０９－０６
［作者简介］赵瑞美（１９６８－），女，山东潍坊人，青岛科技大学经济与管理学院副教授，南开大学国际商学院博士生；
李新建（１９５３－），女，河北衡水人，南开大学国际商学院教授，博士生导师。
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出的劳资合作计划。在计划中强调如果通过劳资双
方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低之后的收益部分。斯坎龙计划中提出了明确的生产率标准，并建议成立生产管理委员会和指导委员会以促进员工参与管理决策，因此，斯坎龙计划有非常强的员工参与的特征。
２． 拉克计划（Ｒｕｃｋｅｒ ｐｌａｎ）， 由经济学家艾伦・拉克（Ａｌｌｅｎ Ｒｕｃｋｅｒ）于１９３３年提出。拉克计划与斯坎龙计划相似，但贯穿了以收益附加值作为计算奖金基础的思想，且计算公式更为精细和复杂。
３． 生产率提高分享计划（Ｉｍｐｒｏｓｈａｒｉｎｇ ：ＩＭｐｒｏｖｅｄ ＰＲＯ ｄｕｃｔｉｖｉｔｙ ｔｈｒｏｕｇｈ ＳＨＡＲＩＮＧ的首字母缩写形式），由工业工程师米歇尔・费恩（Ｍｉｔｃｈｅｌｌ Ｔｅｉｎ）在１９７０年提出，其奖金计算以总劳动成本为基础，适应了企业对总成本核算和控制的需要。
上述三种被称为传统的或经典的收益分享计划，其他的形式均属它们的变形，即组织根据自身的实际情况，在实施过程中对其做出调整变化或结合使用以上方案的结果（Ｂａｎｄ， ｅｔ．ａｌ．，１９９４）。（三）收益分享计划的产生与发展关于收益分享计划的渊源说法不一。有的学者认为收益分享的思想可追溯到罗马文明时期，有的认为其历史可溯及１９世纪，但大多认为作为一种激励薪酬形式，它形成于２０世纪３０年代的斯坎龙计划。但无异议的是，收益分享计划，作为一种群体激励薪酬形式，是作为个人绩效激励薪酬计划的补充而完善的。
个人绩效激励薪酬产生于科学管理阶段，始于泰勒提出的计件工资制。受当时“经济人”假设的影响，主要通过货币性薪酬激励员工的产出。在整个科学管理时期，出现过多种形式的个人绩效薪酬制度，但目前只有少数，如一次性奖金、特殊绩效认可计划和佣金制等还在应用，其他基本都被弃之不用，主要是这些基于个体绩效的奖励项目，容易造成员工之间的不良竞争和难以保证产品质量。甚至有些个人业绩奖励制度在增加公司成本的同时，激励作用发挥不善，反而致使一些关键员工的抱怨、反感甚至离开公司。
众多因素催生了收益分享计划。例如，著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学派的出现，使人们意识到了员工动机、需求、参与、合作以及组织承诺的重要性，需要重新认识员工的多面性和
复杂性；１９２９－１９３３年的经济危机使很多企业面临
资本稀缺、成本和生产率下降的窘况，迫切需要进行管理变革。所以，顺应理论和实践的发展，新的绩效激励形式—— 收益分享计划于１９３０年在美国诞生。根据美国等西方国家的经验，２０世纪５０年代收益分享制度达到鼎盛，６０年代至７０年代早期出现衰退，７０年代中后期和８０年代再度兴起，９０年代开始得到更广泛的应用（Ｔｉｍｏｔｈｙ Ｌ． Ｒｏｓｓ ｅｔ ａｌ．，１９８４；Ｃｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ Ｓ． Ｍｉｌｌｅｒ ｅｔ ａｌ．， ２００１）。
二、收益分享计划的功能与应用特征
（一）功能特征
早期的薪酬管理是将收益分享计划作为一种团队激励计划、边缘福利或生产率提高的项目，特别是作为一种应急性的管理补救措施，因为斯坎龙计划和拉克计划的产生都是为了挽救当时濒临危亡的公司，而采取的一种权宜之计，但是也有一些国外学者重新评价了收益分享计划在当前企业中的功能与作用（Ｔｉｍｏｔｈｙ Ｌ． Ｒｏｓｓ ｅｔ ａｌ．，１９８４ ；ＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒＳ． Ｍｉｌｌｅｒ ｅｔ ａｌ．， ２００１）。对此，应该从现代人力资源管理及薪酬管理的视角，对它的一些功能特征做更深层的挖掘。
１． 补充与完善员工报酬激励体系。绩效薪酬或激励薪酬是一个体系，根据薪酬分配的基础不同，可以分为三个层面：基于个体绩效的激励薪酬、基于团体绩效的激励薪酬和基于组织绩效的激励薪酬，分别对应于个人激励计划、收益分享计划和利润分享计划三类。其中，有观点认为，收益分享计划和利润分享计划都属团体激励，在美国也曾有过将利润分享计划归为收益分享计划 （Ｔｉｍｏｔｈｙ Ｌ． Ｒｏｓｓ ｅｔ ａｌ，１９８４）的设想，但最终还是被否定了。主要原因在于二者的性质不同：收益分享计划中的绩效是指组织中某一 群体由于生产率提高或质量改善而产生的某一阶段的成本节约或收益增加，不考虑组织年终的结算如何；而利润分享计划则更多地使用与高层管理者决策相关的整体组织绩效，即利润指标。个体、团体和公司三种薪酬激励计划的比较见表１。从表１可看出，收益分享计划的主要特点是激励团体成员对可控性因素的影响，从而达到提高生产率、改善产品质量和节约成本的目的。它较好地兼顾了个人激励薪酬与利润分享两项计划的优点，这也正是其得到广泛应用的主要原因之一。
２． 引入员工参与管理哲学。收益分享计划从产
第４期赵瑞美，李新建 ． 团队薪酬的经典方式：收益分享计划及其功能特征与理论探讨・４５・
表１ 个人薪酬激励计划、收益分享计划与利润分享计划的比较个人激励计划
覆盖范围
正式的直接劳动力
收益分享计划直接、间接和辅助人员
利润分享计划
直接、间接和辅助人员或全体人员
对象定位测量的学科属性支付周期
个人 工业工程天、周、月
团体会计学
周、月（最典型）、季度、年或收益产生周期
支付方式与基本薪酬关系测量内容
即时
加入或不加入产品数量
即时不加入
总的直接和间接劳动力成本和其他成本
员工的决策参与管理导向工作导向动机导向满足的需要
没有或有限倾向专利卖力工作卖力工作物质、安全
广泛、深入典型的参与式巧干巧干
从物质到认可、参与和社交全方位
参与程度低参与式巧干巧干
从物质到认可、参与和社交全方位即时或延期不加入公司利润团体会计学
年、经营周期或更长
资料来源：ＴＩＭＯＴＨＹ Ｌ ＲＯＳＳ， ＷＡＲＲＥＮ Ｃ ＨＡＵＣＫ． Ｇａｉｎｓｈａｒｉｎｇ ｉｎ ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ Ｓｔａｔｅｓ［Ｊ］． Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ２００６（２）： ９．
生伊始，就试图引入一种新的管理哲学，它强调适
应变革需要、员工参与和通过一系列的任务动力、团队结构和沟通网络等加强员工对组织目标的认同。
有观点认为，收益分享计划的有效性更多地在于提高员工的“组织公民行为”和能力，因为计划成功的关键更依赖于员工的参与和合作，而非经济性奖励—— 奖金（Ｂａｎｄ，ｅｔ ａｌ．，１９９４；Ｂｌｉｎｄｅｒ，１９９０；Ｈａｍｍｅｒ，１９８８）。麦格雷尔在其《企业的人性面》（１９６０）一书中，称斯坎龙计划的管理风格是与Ｙ理论完全一致的；而Ｄａｎｉｅｌ Ｋａｔｚ ＆ Ｒｏｂｅｒｔ Ｌ． Ｋａｈｎ则在其《组织社会心理学》（１９６６）中称该计划是员工参与在美国的“最大胆的尝试”（Ｃｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ Ｓ． Ｍｉｌｌｅｒｅｔ ａｌ．， ２００１）。
３． 适应战略性薪酬管理的需要。收益分享计划之所以有实践回归的迹象，与其战略性作用日益凸显（Ｒｏｂｅｒｔ Ｍａｎｇｅｌ ｅｔ ａｌ．， ２０００）相关。随着科层制组织结构向团队化和扁平化组织的转变，雇佣关系也向短期的弹性方式转变；与此同时，员工的职业生涯观由对“组织忠诚”转向对个体的“职业忠诚”。因为管理幅度的扩大在降低了对员工行为监督能力的同时，很难再单纯依赖组织内部的晋升机制刺激员工。
基于结果绩效的收益分析计划有助于实现新的员工关系管理：一方面，通过激励性薪酬机制弥补
了职业阶梯缩短的不足；另一方面，“自治性”特征激发了员工的内在动机，使来自纵向的监督成为多余。同时，收益分析计划中绩效标准的确定、考核和奖励等一系列过程和活动都反映了公司的战略导向，绩效薪酬尽可能贴近公司的发展战略。
４． 成为组织开发及其相互促进的有效手段。根据组织开发理论，组织绩效与管理者和员工的态度与行为、劳动关系、工作设计、组织结构、文化和信息交流等因素成函数关系。组织开发的本质是组织学习与变革。收益分享计划中的员工参与决策、以横向为主的信息沟通网络、强调团队合作精神，以及为提高工作效率而强化技能培训和学习活动等特性，适应了组织开发和变革的需要。从另一个角度讲，收益分享计划的成功也需要良好的组织环境。例如，组织追求创新、鼓励合作的价值观、扁平化和团队化的柔性组织结构、向员工赋权等一系列变革理念和活动等又促进了收益分享计划的实施和完善。Ｂｕｌｌｏｃｋ 和Ｔｕｂｂｓ（１９９０）在进行了多个收益分享计划的案例研究之后，发现其中有很多企业意在或已将其用做组织开发的手段。Ｇｒａｈａｍ，Ｍｏｏｒｅ和Ｒｏｓｓ（１９９０）提出，收益分享一旦在组织内制度化，就能为持续的组织开发提供一个现成的结构和流程，因为处于变革中的组织引入收益分享项目后，可以增强员工与组织之间的沟通与目标认同。
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（二）应用特征
自２０世纪９０年代以来，收益分享计划出现了
一些新的发展特征，主要表现为：
１． 收益分享计划中的团体不再局限于组织内某个稳定的工作群体，而是囊括了各种灵活的团队形式，例如跨职能的、全职或兼职的长、短期任务团队和项目团队等，甚至包括高层管理者群体也可使用团队绩效奖励。
２． 绩效衡量标准超越了单一的财务维度，扩展至包括顾客满意度、产品质量改善、合理化建议的采用以及效益产出等内容。
３． 为更好地激励员工的主动性和个人才能的发挥，收益分配方式越来越倾向于以个人对群体或团队绩效的贡献为基础进行奖金分配，而不再以在团体内平均分配，或按照每个成员基本工资的百分比来确定奖金比例为主。
４． 由营利性组织向所有的组织形式扩展。收益分享计划最初主要应用于家族式的小规模制造性公司，后推广至大型的制造性公司，自２０世纪８０年代开始，逐渐推广到非营利性部门和服务性组织，如政府机构、医院以及其他服务性公司等。但主要的应用领域还是制造业（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｓ． Ｓａｖｅｒ， ２００３）和一些实力较强的大型企业。据一些统计显示，在２０世纪９０年代早期，《幸福》所调查的１０００家公司中有３９％实施了某种形式的收益分享计划 ；最近的抽样调查结果表明，有１９％的美国公司采用了该计划项目。实际上，自９０年代，使用该计划项目的美国公司的数量一直不断上升（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｓ． Ｓａｖｅｒ， ２００３）。
三、收益分享计划的理论探讨
任何一项薪酬计划，都需要多学科的理论支撑，收益分享计划作为一个多目标的激励管理手段，其依托的理论更为宽厚。国外的相关研究比较成熟，而且学派众多。主要是运用比较成熟的理论解释收益分享计划的构建机理与实施效果。根据学科根源，可分为社会心理学、组织理论和经济学三大理论学派。
（一） 社会心理学原理的运用
运用社会心理学原理对收益分享计划的研究，主要集中于员工个体对该计划的感知、该计划的实施对团队成员的影响及其反映。主要的理论分析工具包括：参与管理学派、期望理论、需求理论、公平理论、操作性条件反射论以及社会困境论等。
１． 参与管理学派起源于梅奥的人际关系研究，又称为人际关系学派。运用该学派的基本观点对收益分享计划的解释是：员工远比管理人员更了解他们的工作，收益分享计划为员工提供了在重要决策中参与的机会，可激发其知识的释放和运用，从而促进员工对组织的承诺，激发工作动机，提高生产率，改善组织绩效。
很多学者，如Ｗａｌｌａｃｅ（１９７１）、Ｗｈｉｔｅ ｅｔ ａｌ（１９７３）、Ｓｃｈｕｓｔｅｒ（１９８５）、 Ｈａｔｃｈｅｒ ｅｔ ａｌ （１９８９）等进行了大量的调查和文献分析，尽管结果不尽相同，但大多结论表明：员工的参与是影响收益分享计划成功与否的重要变量，其激励作用超过了个体奖金。上述研究因为将分析对象定位在员工个人层面，过于关注员工对决策制定的参与，而对奖金与员工参与的互动性影响以及对收益分享计划的作用比较忽视。
２． 对期望理论的运用研究集中于个人对收益分享计划的认知过程与认知差异。Ｇｏｏｄｍａｎ 和Ｍｏｏｒｅ（１９７６）根据弗鲁姆（１９６４）的期望理论开发了一个学习模型，将个人、组织和人际变量作为员工对斯坎龙计划做出反应的预测因子。该模型提出，员工对收益分享的感知是以下两种期望的结果：其一，项目期望（提出建议与获得奖金之间联系的预期） ；其二，自我期望（如果付出努力，个人能提出建议的预期）。Ｂｏｎｎｅｒ 和Ｓｐｒｉｎｋｌｅ（２００２）依据期望理论，提出收益分享计划对员工的绩效激励关系为：奖金有诱惑力，认为是值得的；能从绩效的完成中获得奖金 ；知道如何实现该绩效时员工才会受激励。
３．对需求理论的应用。Ｄｒｅｈｅｒ（１９８０）运用该理论研究在斯坎龙计划的实施过程中，个人需求与工作满意度和工作参与之间的关系。研究结果表明，除归属性需求外，员工的其他三种需求，即成就需求，自制性需求和主导性需求，与员工的工作满意度和工作参与之间呈强烈的正相关关系。作者由此推论，个人差异在斯坎龙计划实施过程中可能发挥着重要作用。另有一些调查者也发现，个人需求能调节或影响收益分享计划实施及其实施结果。由此表明收益分享计划并非适用所有的员工群体，即该计划对员工有个体选择性。
４． 亚当斯（１９６３）的公平理论在收益分享计划的研究中运用较多。Ｇｅａｒｅ（１９７６）的研究认为，是货币而非决策参与，引起了员工对收益分享计划的行为变化；对公平的感知是员工做出积极行动的必
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要前提条件之一。Ｈａｍｍｅｒ（１９８８）在此基础上提出了一个收益分享分析模型，认为奖金提供了员工参
与的动力，而参与是员工发生努力变化的关键。即在雇主与员工的契约关系中，公平的承诺为员工的参与创造了条件；相应地，只有当感知到公平的薪酬体系存在的情况下，员工的参与才会持续下去。Ｗｅｌｂｏｕｒｎｅ等人将这一主题进行了扩展，认为对结果和程序公正的感知会强烈影响员工对收益分享计划的反应，收益分享计划的有效性依赖于分配公正和程序公正的共同存在。其中，决策制定的过程是程序公正感知的基础，决策结果是分配公正感知的基础，两者是不同的概念。
５． 操作性条件反射论。借助于实验心理学的操作性条件反射原则，Ｍａｗｈｉｎｎｅｙ和Ｇｏｗｅｎ（１９９１）从强化的角度考查了收益分享计划的实施情况。认为最有效的收益分享项目应满足三个标准：其一，奖金应在绩效目标完成后的最短延迟时间内发放；其二，工作团体应对高绩效提供社会强化；其三，及时而有效的反馈能弥补收益分享延期强化的缺陷。因此，该理论被认为其最大贡献在于提醒人们注意强化在收益分享计划中的重要性。
６． 社会困境（ｄｉｌｅｍｍａ）论。几乎所有团队激励薪酬项目（包括收益分享）的关注点之一都是“免费搭乘”问题。在Ｃｏｏｐｅｒ， Ｄｙｃｋ 和Ｆｒｏｈｌｉｃｈ所进行的研究中认为，收益分享产生了社会二难选择问题，因为员工可以从整体绩效提高中获益，而无论个人对该绩效的贡献如何。Ｃｏｏｐｅｒ用一种类似于参与管理模型的方式提出，这种社会二难选择问题可以通过群体决策来决定如何在团体内分配薪酬的方式得以解决。即只有当成员能够参与制定薪酬分配规则时，组织的高绩效目标才会实现；反之，任何外部强加的分配规则将不会产生同样的效果。而实际上，在个人和团体激励不一致时，社会二难选择问题可能会加重。Ｃｏｏｐｅｒ通过实验室试验证实了上述命题，并补充发展了参与管理模型。
（二） 组织理论的应用
组织理论在收益分享计划的研究运用中，主要关注组织层面或组织内部环境因素的分析，运用的代表理论有：结构模型、权变理论和社会田野理论。
１． 组织结构模型。该模型认为在收益分享项目实施之前存在的组织因素或组织条件最终决定了计划的成功与否。换言之，依据该理论，除非这些先决条件在设计和实施阶段就已明确并具备，否则收
益分享计划几乎不可能成功。
Ｆｒｏｓｔ， Ｗａｋｅｌｅｙ 和Ｒｕｈ（１９７４）提出的收益分享结构模型认为，员工对组织的认同、参与决策制定、薪酬公平和管理能力是收益分享计划成功或有效的必要前提条件。Ｇｒｅｅｎｗｏｏｄ（１９７７）设计了测量以上四个结构要素的工具和指标，对该模型进行了实证研究。结果表明，在实施斯坎龙计划的公司里，四个结构要素的得分都较高。Ｇｒａｈａｍ－Ｍｏｏｒｅ 和Ｒｏｓｓ（１９８３）提出了一个相似的模型，用组织（环境、规模、技术、政策、薪酬体系、认同）、社会文化制度（工会和产业关系状况、劳动力特征、外部环境、地理因素）、个人（管理哲学、信任、管理核心、技能水平、动机、满意度）以及财务（准确性、预算、控制、对竞争的了解、政府限制等）等方面变量作为决定收益分享计划成功与否的因素。
应用组织结构模型对收益分享的研究有三方面的不足：其一，实证研究并未解决组织因素与收益分享成功之间是否存在因果关系以及何为因果；其二，已明确的组织因素很难测量，理论框架过于宽泛；其三，忽略了收益分享计划可能是作为组织变革动因而引入的，目的是改变那些被认为对计划实施有偏见的环境因素，例如员工对组织的低认同、缺少控制或赋权等。
２． 权变理论对收益分享计划的分析认为，计划中两个或多个要素间的不匹配会降低整个项目的有效性；或者说，计划的整体效果是其不同要素间匹配的直接函数，而不能将其看作可孤立存在的现象。ＭａｃＤｕｆｆｉｅ（１９９４）和Ｉｃｈｎｉｏｗｓｋｉ ｅｔ ａｌ通过实证研究得出类似结论：一系列相关或体现内部一致性的人力资源实践活动，是收益分享计划的实施基础，因为其他人力资源管理活动提供了激发员工动机和技能获取的各种因素和条件。
３． 列温（Ｌｅｗｉｎ，１９４７）提出了社会田野（ＳｏｃｉａｌＦｉｅｌｄ）理论。 Ｃｏｌｌｉｎｓ， Ｈａｔｃｈｅｒ 和Ｒｏｓｓ（１９９３）依据该理论提出了两个模型：一个被称为“相容性”模型，认为抵制力量小（最有利的条件）的公司中，收益分享计划最有可能成功，此时实施收益分享计划的目的是使一个好公司变得更好；另一个被称为“转型性”模型，认为在抵制力量大（不利的条件，例如消极的工作环境）的公司中，收益分享计划最可能被采纳，并对组织产生积极影响，此时实施收益分享的目的是使差的公司转为较好的公司。一些西方企业的实证研究表明，收益分享计划只有在高
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度合作、员工高水平的参与以及非工会的环境中才
更容易实施。（三） 经济学理论的运用
从经济学角度进行收益分享研究的主要有代理理论和行为决策理论。
１． 代理理论。根据交易成本经济学的观点，组织可采用不同的机制来控制代理人的行为，从而减少代理成本。一般认为，“最佳契约”机制即委托人能够完全有效地监督代理人，是最理想和有效的机制，但是由于双方资源和能力的不同和信息不对称，这种情景在实际中难以做到。因此，需要采用绩效薪酬等“激励机制”达成双方利益的一致，达到使代理人自我监督和约束的目的。
由于将部分监督活动由委托人（雇主或管理者）转移到代理人（员工或团队成员）自身，降低了代理成本，收益分享计划的实施也体现这种委托代理行为，它还可以提供合伙人之间相互监督绩效的便利，使得代理人不易推卸责任和搭便车。基于这种机制设计，收益分享计划有助于提高公司的绩效，从而使所有者（通过利润）和员工（通过奖金等项目）都获益。Ｗｅｌｂｏｕｒｎｅ等人（１９９５）将代理理论和组织公正理论相结合，解释收益分享计划。他们认为，在收益分享计划中，团体内的员工即代理人之间的相互监督不会自动出现，需要一些社会中介因素的介入，例如对薪酬体系公正性的感知，以及在程序与分配公正基础上的相互监督的程度等等。他们通过对两家实施收益分享计划公司的２２１名员工进行历时９个月的实地调查，验证了上述内容，得出员工对程序公正的感知要比分配结果公正的感知更为重要的结论。
２． 行为决策理论。与代理理论的隐含假设不同，行为决策理论认为，代理人并不都是风险规避者，他们有时也愿意寻求风险，但关键的决定因素是决策时所面对的绩效环境。具体而言，当绩效好时，决策者可能倾向于规避风险；反之，可能倾向于寻求风险。例如，在著名的保曼悖论（Ｂｏｗｍａｎ’ｓＰａｒａｄｏｘ）中，认定收益较低的公司比收益较高的公司愿意承担更大的风险。很多研究都证实了行为决策理论的推断。
Ｗｅｌｂｏｕｒｎｅ 和Ｇｏｍｅｚ－Ｍｅｊｉａ（１９９５）认为类似的关系存在于收益分享计划中，因为大多数计划都要求参与员工提出、评价、实施，导致承担的相应决策风险水平的不同。在收益分享计划实施过程中，
代理人（员工）对风险的规避行为取决于他们所面对的绩效状况。Ｒｏｂｅｒｔ Ｍ． Ｗｉｓｅｍａｎ 和 Ｇｏｍｅｚ－Ｍｅｊｉａ（１９９８）构建了一个管理人员行为代理模型，将代理理论和行为决策理论结合起来，用公司内部治理因素与问题类型之间的关系解释管理人员的风险承受和决策承担行为，得出与上述一致的结论。（四）理论探讨简评
以上理论派别和观点从不同的学科角度出发，关注某一方面或某一类因素对收益分享计划的影响，并进行了实证研究，都有其合理性和一定程度的科学性，也存在一定的缺陷。具体为：
其一，对立性。有些理论或学派的观点相互矛盾、冲突或对立，例如，参与管理学派认为，员工参与是决定收益分享计划成功与否的最重要变量，其激励作用大于奖金；而同属社会心理学科的公平理论却认为，货币性奖金为员工参与提供动力，从而使员工行为发生变化，其中隐含的结论是：奖金才是收益分享计划的真正激励源，其重要性远超过员工参与。
其二，片面性。例如，社会心理学理论强调了通过形成员工个体的内在期望、心理满足和行动上的积极参与，最终保证了收益分享计划的成功。或者说，这些理论只说明了收益分享计划通过员工来提高组织绩效的过程，但无法解释为什么收益分享计划在有的公司成功，而有的却失败的原因，这显然与组织环境有关；组织理论观虽然考虑到了组织因素与收益分享计划的匹配问题，但无法借助经济学的分析框架为组织提供有效的决策依据；经济学的应用研究在范围、层次和深度上均没有触及实质性内容。
因此，国外的诸多研究已经表明，如果将收益分享计划成功的标志定位在组织绩效的改善上，那么这绝不仅仅是简单地引入或关注某一因素就能实现的，要受多种因素影响，例如，高层领导的重视、与组织的匹配性、员工的反应、具体的实施情况等。因此，运用多学科理论与实证对收益分享计划进行研究是必要的，关键是如何将不同学科的理论分析有机地结合起来，调和观点之间的对立，以对收益分享计划的有效性和实际作用做出科学合理的理论解释。同时，作为发端于西方的经典的团队激励薪酬形式，收益分享也将会在我国企业和组织中得到广泛应用，对其的探索和研究也应引起关注。
（下转第２３页）
第４期张玉能 ． 后现代主义与毛泽东美学思想・２３・
为这样，所以比起大量有关美的理论来，有关丑
［７］（Ｐ３９９－３４０）
的美学理论不是太多。”因此，从古希腊到１９世纪的古典美学时期的丑的特点就是：美丑分明，以丑衬美。“１９世纪中叶以后 ，以陀思妥耶夫斯基和波德莱尔开其端的现代主义文学艺术，却一反古典时代崇美抑丑的做法，他们大唱丑的赞歌，宣传丑的美学。或者说，他们力图使美学变成丑
［７］（Ｐ４０４）学。”“到了２０世纪，对于丑的偏爱，更成了现代主义的一个重要特色。丑从各个方面，渗透进了人们的审美意识和文学艺术。形体被扭曲，形式
确实正确地对待西方现代主义和后现代主义的丑学
和丑的艺术，把它们看成是历史发展的必然，既指出了它们的以丑为美、扭曲变形、反理性和反人性的消极方面，又清醒地分析了它们的产生根源，指明了对它们批判借鉴的途径。这些正是对毛泽东论丑的最好的阐述。在后现代语境下，丑的存在要引起我们的高度重视，把丑当作美的存在条件，让丑在美学中占有应有的地位。
总而言之，毛泽东的美学思想在后现代语境下仍然具有强大的生命力，关键在于我们要全面、系统、发展地理解毛泽东美学思想，把以前某些被误解、曲解、错解的东西，真正做到正本清源，拨乱反正，并且与时俱进地解释毛泽东美学思想，使得毛泽东美学思想的精髓和真谛得以彰显。只要我们不再把毛泽东美学思想看作是万古不变的教条，而是把它看作是与时俱进的开放体系，我们就可以正确对待毛泽东美学思想，让毛泽东美学思想的理论力量充分发挥出来。
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［责任编辑 王艳芳］
是古怪而又荒诞的；他们所感觉的世界，也不是正常
的世界，而是在哈哈镜中被变了形的世界；他们所表现的内容，是非理性的反人性的本能和潜意识。传统美学以为的美， 他们都弃而不顾。丑在传统美学中只是一种否定的力量，而到了２０世纪现代主义美学中，则丑与荒诞代替了崇高和滑稽， 成为非理性的
［７］（Ｐ４０５）
审美理想的标志。”也就是说，现代主义美学的丑的特点是：以丑为美，丑与荒诞代替了崇高和滑稽。应该说这些概括是实事求是的，是一种美学历史规律的总结，给我们提供了很准确的提示和引导，这在２０世纪８０－９０年代中国美学和文艺界还是比较少有的。当时，一部分人盲目地推崇西方现代主义和后现代主义的丑学和丑的艺术，以模仿和亦步亦趋为时髦，但是也有一部分人，面对西方的丑学和丑的艺术，不知所措，坚决反对，惊呼“狼来了！”因此，又有了反对现代主义和后现代主义丑学和丑的艺术，甚至反对改革开放的极左思潮回潮。然而，蒋孔阳
（上接第４８页）
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￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
ｄｉｌｅｍｍａ ｏｆ ｐｈｙｓｉｃｉａｎ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅｓ［Ｊ］． Ｎｏｒｔｈｗｅｓｔｅｒｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ
Ｌａｗ Ｒｅｖｉｅｗ， ２００３， ９８（２）：１４５－２３８．［７］ＲＯＢＥＲＴ ＭＡＮＧＥＬ， ＭＩＣＨＡＥＬ ＵＳＥＥＭ．Ｔｈｅ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｒｏｌｅ ｏｆ ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｌａｂｏｒ Ｒｅｓｅａｒｃｈ， ２０００，１４（２）：３２７－３４３．［８］ＲＯＢＥＲＴ Ｍ ＷＩＳＥＭＡＮ， ＬＵＩＳ Ｒ ＧＯＭＥＺ－ＭＥＪＩＡ．Ａ ｂｅｈａｖｉｏｒａｌ ａｇｅｎｃｙ ｍｏｄｅｌ ｏｆ ｍａｎａｇｅｒｉａｌ ｒｉｓｋ ｔａｋｉｎｇ［Ｊ］． Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， １９９８， ２３（１）：１３３－１５３．［９］ ＴＨＥＲＥＳＡ Ｍ ＷＥＬＢＯＵＲＮＥ ｅｔ ａｌ． Ｇａｉｎｉｎｇ ａｎｄ ｍｕｔｕａｌ ｍｏｎｉｔｏｒｉｎｇ： Ａ ｃｏｍｂｉｎｅｄ ａｇｅｎｃｙ－ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｊｕｓｔｉｃｅ ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ ，１９９５， ３８（３）：８８１－８９９．
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［责任编辑 张桂霞］
第２２卷第４期２００６年１２月
青岛科技大学学报（社会科学版）
Ｖｏｌ．２２，Ｎｏ．４Ｄｅｃ．２００６
团队薪酬的经典方式：收益分享计划及其功能特征与理论探讨
○ 赵瑞美１，李新建２
（１． 青岛科技大学 经济与管理学院，山东 青岛 ２６６０６１；２． 南开大学 国际商学院，天津 ３０００７１）
［摘 要］ 收益分享计划 （ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ） 是２０世纪３０年代兴起于国外的一种团队激励薪酬计划 （ｔｅａｍ
ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｐｌａｎ）。近年来，伴随着组织变革和薪酬实践的发展，收益分享成为一种典型的团队绩效薪酬形式。在我国，收益分享计划已开始在一些企业中应用，但相关的研究甚少。本文对收益分享计划的内涵、产生和功能特点等做了简要介绍，并结合收益分享计划在国外的实践，对相关的理论研究做出归纳与评价。
［关键词］ 收益分享计划；团队薪酬；激励薪酬
［中图分类号］ Ｃ９３－０６ ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］ １６７１－８３７２（２００６）０４－００４３－０６
Ａ ｐｏｐｕｌａｒ ｔｙｐｅ ｏｆ ｔｅａｍ ｒｅｗａｒｄ： ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ ａｎｄ ｉｔｓ ｆｅａｔｕｒｅｓ ａｎｄ ｔｈｅ ｔｈｅｏｒｉｅｓ ｃｏｎｃｅｒｎｅｄ
１
ＺＨＡＯ Ｒｕｉ－ｍｅｉ ， ＬＩ Ｘｉｎ－ｊｉａｎ ２
（１． Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｙ ａｎｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， Ｑｉｎｇｄａｏ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ， Ｑｉｎｇｄａｏ ２６６０６１， Ｃｈｉｎａ；
２．Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ， Ｎａｎｋａｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｔｉａｎｊｉｎ ３０００７１， Ｃｈｉｎａ）
Ａｂｓｔｒａｃｔ： Ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ ｉｓ ａ ｔｅａｍ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｒｅｗａｒｄ ｓｙｓｔｅｍ ｏｒｉｇｉｎａｔｅｄ ｉｎ １９３０ｓ ｉｎ ｆｏｒｅｉｇｎ ｃｏｕｎｔｒｉｅｓ． Ｄｕｒｉｎｇ ｒｅｃｅｎｔｙｅａｒｓ， ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｃｈａｎｇｅ ａｎｄ ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｒｅｗａｒｄ ｐｒａｃｔｉｃｅ， ｉｔ ｈａｓ ｂｅｃｏｍｅ ａ ｐｏｐｕｌａｒ ｔｙｐｅ ｏｆ ｔｅａｍ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｒｅｌａｔｅｄ ｐａｙ． Ｉｎ Ｃｈｉｎａ， ｔｈｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｏｎ ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ ｉｓ ｌｉｔｔｌｅ， ｔｈｏｕｇｈ ｓｏｍｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ｈａｖｅ ａｐｐｌｉｅｄ ｉｔ． Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｆｉｒｓｔｌｙｇｉｖｅｓ ａ ｂｒｉｅｆ ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｍｅａｎｉｎｇ， ｏｒｉｇｉｎ ａｎｄ ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｆｅａｔｕｒｅｓ ｏｆ ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ， ｔｈｅｎ ｓｕｍｓ ｕｐ ａｎｄ ｅｖａｌｕａｔｅｓ ｔｈｅｔｈｅｏｒｉｅｓ ｃｏｎｃｅｒｎｅｄ ｃｏｍｂｉｎｉｎｇ ｗｉｔｈ ｉｔｓ ｐｒａｃｔｉｃｅ ｉｎ ｆｏｒｅｉｇｎ ｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．
Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ： ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｌａｎ； ｔｅａｍ ｒｅｗａｒｄ； ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｒｅｗａｒｄ
一、收益分享计划的内涵、类别与发展（一） 收益分享计划的内涵与性质
收益分享的管理思想源远流长，但作为一种薪酬或激励计划，它兴起于２０世纪３０年代，被认为是一种主要基于小型群体（ｇｒｏｕｐ）或团队（ｔｅａｍ）的绩效薪酬形式，主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配，在一些场合，它又被称为生产率收益分享计划。
收益分享计划中的团体一般是指一个生产班组、工作部门、事业部或分厂等相对稳定的公司属
下的规模不等的工作单位。在该团体的成员中，拥有共同的目标，共同参与决策的制定和问题的解决，相互依赖和合作，共同分享由预定目标实现所产生的收益。（二） 收益分享计划的类型追溯收益分享计划的发展，主要有三种不同的实施类型：
１． 斯坎龙计划（Ｓｃａｎｌｏｎ ｐｌａｎ）。该计划由约瑟夫・斯坎龙（Ｊｏｓｅｐｈ Ｓｃａｎｌｏｎ）在１９３０年提出，是最早的收益分享计划。产生背景主要是为了克服经济危机，挽救企业，由时任工会主席的斯坎龙出面提
［收稿日期］２００６－０９－０６
［作者简介］赵瑞美（１９６８－），女，山东潍坊人，青岛科技大学经济与管理学院副教授，南开大学国际商学院博士生；
李新建（１９５３－），女，河北衡水人，南开大学国际商学院教授，博士生导师。
・４４・青岛科技大学学报（社会科学版）第２２卷
出的劳资合作计划。在计划中强调如果通过劳资双
方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低之后的收益部分。斯坎龙计划中提出了明确的生产率标准，并建议成立生产管理委员会和指导委员会以促进员工参与管理决策，因此，斯坎龙计划有非常强的员工参与的特征。
２． 拉克计划（Ｒｕｃｋｅｒ ｐｌａｎ）， 由经济学家艾伦・拉克（Ａｌｌｅｎ Ｒｕｃｋｅｒ）于１９３３年提出。拉克计划与斯坎龙计划相似，但贯穿了以收益附加值作为计算奖金基础的思想，且计算公式更为精细和复杂。
３． 生产率提高分享计划（Ｉｍｐｒｏｓｈａｒｉｎｇ ：ＩＭｐｒｏｖｅｄ ＰＲＯ ｄｕｃｔｉｖｉｔｙ ｔｈｒｏｕｇｈ ＳＨＡＲＩＮＧ的首字母缩写形式），由工业工程师米歇尔・费恩（Ｍｉｔｃｈｅｌｌ Ｔｅｉｎ）在１９７０年提出，其奖金计算以总劳动成本为基础，适应了企业对总成本核算和控制的需要。
上述三种被称为传统的或经典的收益分享计划，其他的形式均属它们的变形，即组织根据自身的实际情况，在实施过程中对其做出调整变化或结合使用以上方案的结果（Ｂａｎｄ， ｅｔ．ａｌ．，１９９４）。（三）收益分享计划的产生与发展关于收益分享计划的渊源说法不一。有的学者认为收益分享的思想可追溯到罗马文明时期，有的认为其历史可溯及１９世纪，但大多认为作为一种激励薪酬形式，它形成于２０世纪３０年代的斯坎龙计划。但无异议的是，收益分享计划，作为一种群体激励薪酬形式，是作为个人绩效激励薪酬计划的补充而完善的。
个人绩效激励薪酬产生于科学管理阶段，始于泰勒提出的计件工资制。受当时“经济人”假设的影响，主要通过货币性薪酬激励员工的产出。在整个科学管理时期，出现过多种形式的个人绩效薪酬制度，但目前只有少数，如一次性奖金、特殊绩效认可计划和佣金制等还在应用，其他基本都被弃之不用，主要是这些基于个体绩效的奖励项目，容易造成员工之间的不良竞争和难以保证产品质量。甚至有些个人业绩奖励制度在增加公司成本的同时，激励作用发挥不善，反而致使一些关键员工的抱怨、反感甚至离开公司。
众多因素催生了收益分享计划。例如，著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学派的出现，使人们意识到了员工动机、需求、参与、合作以及组织承诺的重要性，需要重新认识员工的多面性和
复杂性；１９２９－１９３３年的经济危机使很多企业面临
资本稀缺、成本和生产率下降的窘况，迫切需要进行管理变革。所以，顺应理论和实践的发展，新的绩效激励形式—— 收益分享计划于１９３０年在美国诞生。根据美国等西方国家的经验，２０世纪５０年代收益分享制度达到鼎盛，６０年代至７０年代早期出现衰退，７０年代中后期和８０年代再度兴起，９０年代开始得到更广泛的应用（Ｔｉｍｏｔｈｙ Ｌ． Ｒｏｓｓ ｅｔ ａｌ．，１９８４；Ｃｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ Ｓ． Ｍｉｌｌｅｒ ｅｔ ａｌ．， ２００１）。
二、收益分享计划的功能与应用特征
（一）功能特征
早期的薪酬管理是将收益分享计划作为一种团队激励计划、边缘福利或生产率提高的项目，特别是作为一种应急性的管理补救措施，因为斯坎龙计划和拉克计划的产生都是为了挽救当时濒临危亡的公司，而采取的一种权宜之计，但是也有一些国外学者重新评价了收益分享计划在当前企业中的功能与作用（Ｔｉｍｏｔｈｙ Ｌ． Ｒｏｓｓ ｅｔ ａｌ．，１９８４ ；ＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒＳ． Ｍｉｌｌｅｒ ｅｔ ａｌ．， ２００１）。对此，应该从现代人力资源管理及薪酬管理的视角，对它的一些功能特征做更深层的挖掘。
１． 补充与完善员工报酬激励体系。绩效薪酬或激励薪酬是一个体系，根据薪酬分配的基础不同，可以分为三个层面：基于个体绩效的激励薪酬、基于团体绩效的激励薪酬和基于组织绩效的激励薪酬，分别对应于个人激励计划、收益分享计划和利润分享计划三类。其中，有观点认为，收益分享计划和利润分享计划都属团体激励，在美国也曾有过将利润分享计划归为收益分享计划 （Ｔｉｍｏｔｈｙ Ｌ． Ｒｏｓｓ ｅｔ ａｌ，１９８４）的设想，但最终还是被否定了。主要原因在于二者的性质不同：收益分享计划中的绩效是指组织中某一 群体由于生产率提高或质量改善而产生的某一阶段的成本节约或收益增加，不考虑组织年终的结算如何；而利润分享计划则更多地使用与高层管理者决策相关的整体组织绩效，即利润指标。个体、团体和公司三种薪酬激励计划的比较见表１。从表１可看出，收益分享计划的主要特点是激励团体成员对可控性因素的影响，从而达到提高生产率、改善产品质量和节约成本的目的。它较好地兼顾了个人激励薪酬与利润分享两项计划的优点，这也正是其得到广泛应用的主要原因之一。
２． 引入员工参与管理哲学。收益分享计划从产
第４期赵瑞美，李新建 ． 团队薪酬的经典方式：收益分享计划及其功能特征与理论探讨・４５・
表１ 个人薪酬激励计划、收益分享计划与利润分享计划的比较个人激励计划
覆盖范围
正式的直接劳动力
收益分享计划直接、间接和辅助人员
利润分享计划
直接、间接和辅助人员或全体人员
对象定位测量的学科属性支付周期
个人 工业工程天、周、月
团体会计学
周、月（最典型）、季度、年或收益产生周期
支付方式与基本薪酬关系测量内容
即时
加入或不加入产品数量
即时不加入
总的直接和间接劳动力成本和其他成本
员工的决策参与管理导向工作导向动机导向满足的需要
没有或有限倾向专利卖力工作卖力工作物质、安全
广泛、深入典型的参与式巧干巧干
从物质到认可、参与和社交全方位
参与程度低参与式巧干巧干
从物质到认可、参与和社交全方位即时或延期不加入公司利润团体会计学
年、经营周期或更长
资料来源：ＴＩＭＯＴＨＹ Ｌ ＲＯＳＳ， ＷＡＲＲＥＮ Ｃ ＨＡＵＣＫ． Ｇａｉｎｓｈａｒｉｎｇ ｉｎ ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ Ｓｔａｔｅｓ［Ｊ］． Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ２００６（２）： ９．
生伊始，就试图引入一种新的管理哲学，它强调适
应变革需要、员工参与和通过一系列的任务动力、团队结构和沟通网络等加强员工对组织目标的认同。
有观点认为，收益分享计划的有效性更多地在于提高员工的“组织公民行为”和能力，因为计划成功的关键更依赖于员工的参与和合作，而非经济性奖励—— 奖金（Ｂａｎｄ，ｅｔ ａｌ．，１９９４；Ｂｌｉｎｄｅｒ，１９９０；Ｈａｍｍｅｒ，１９８８）。麦格雷尔在其《企业的人性面》（１９６０）一书中，称斯坎龙计划的管理风格是与Ｙ理论完全一致的；而Ｄａｎｉｅｌ Ｋａｔｚ ＆ Ｒｏｂｅｒｔ Ｌ． Ｋａｈｎ则在其《组织社会心理学》（１９６６）中称该计划是员工参与在美国的“最大胆的尝试”（Ｃｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ Ｓ． Ｍｉｌｌｅｒｅｔ ａｌ．， ２００１）。
３． 适应战略性薪酬管理的需要。收益分享计划之所以有实践回归的迹象，与其战略性作用日益凸显（Ｒｏｂｅｒｔ Ｍａｎｇｅｌ ｅｔ ａｌ．， ２０００）相关。随着科层制组织结构向团队化和扁平化组织的转变，雇佣关系也向短期的弹性方式转变；与此同时，员工的职业生涯观由对“组织忠诚”转向对个体的“职业忠诚”。因为管理幅度的扩大在降低了对员工行为监督能力的同时，很难再单纯依赖组织内部的晋升机制刺激员工。
基于结果绩效的收益分析计划有助于实现新的员工关系管理：一方面，通过激励性薪酬机制弥补
了职业阶梯缩短的不足；另一方面，“自治性”特征激发了员工的内在动机，使来自纵向的监督成为多余。同时，收益分析计划中绩效标准的确定、考核和奖励等一系列过程和活动都反映了公司的战略导向，绩效薪酬尽可能贴近公司的发展战略。
４． 成为组织开发及其相互促进的有效手段。根据组织开发理论，组织绩效与管理者和员工的态度与行为、劳动关系、工作设计、组织结构、文化和信息交流等因素成函数关系。组织开发的本质是组织学习与变革。收益分享计划中的员工参与决策、以横向为主的信息沟通网络、强调团队合作精神，以及为提高工作效率而强化技能培训和学习活动等特性，适应了组织开发和变革的需要。从另一个角度讲，收益分享计划的成功也需要良好的组织环境。例如，组织追求创新、鼓励合作的价值观、扁平化和团队化的柔性组织结构、向员工赋权等一系列变革理念和活动等又促进了收益分享计划的实施和完善。Ｂｕｌｌｏｃｋ 和Ｔｕｂｂｓ（１９９０）在进行了多个收益分享计划的案例研究之后，发现其中有很多企业意在或已将其用做组织开发的手段。Ｇｒａｈａｍ，Ｍｏｏｒｅ和Ｒｏｓｓ（１９９０）提出，收益分享一旦在组织内制度化，就能为持续的组织开发提供一个现成的结构和流程，因为处于变革中的组织引入收益分享项目后，可以增强员工与组织之间的沟通与目标认同。
・４６・青岛科技大学学报（社会科学版）第２２卷
（二）应用特征
自２０世纪９０年代以来，收益分享计划出现了
一些新的发展特征，主要表现为：
１． 收益分享计划中的团体不再局限于组织内某个稳定的工作群体，而是囊括了各种灵活的团队形式，例如跨职能的、全职或兼职的长、短期任务团队和项目团队等，甚至包括高层管理者群体也可使用团队绩效奖励。
２． 绩效衡量标准超越了单一的财务维度，扩展至包括顾客满意度、产品质量改善、合理化建议的采用以及效益产出等内容。
３． 为更好地激励员工的主动性和个人才能的发挥，收益分配方式越来越倾向于以个人对群体或团队绩效的贡献为基础进行奖金分配，而不再以在团体内平均分配，或按照每个成员基本工资的百分比来确定奖金比例为主。
４． 由营利性组织向所有的组织形式扩展。收益分享计划最初主要应用于家族式的小规模制造性公司，后推广至大型的制造性公司，自２０世纪８０年代开始，逐渐推广到非营利性部门和服务性组织，如政府机构、医院以及其他服务性公司等。但主要的应用领域还是制造业（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｓ． Ｓａｖｅｒ， ２００３）和一些实力较强的大型企业。据一些统计显示，在２０世纪９０年代早期，《幸福》所调查的１０００家公司中有３９％实施了某种形式的收益分享计划 ；最近的抽样调查结果表明，有１９％的美国公司采用了该计划项目。实际上，自９０年代，使用该计划项目的美国公司的数量一直不断上升（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｓ． Ｓａｖｅｒ， ２００３）。
三、收益分享计划的理论探讨
任何一项薪酬计划，都需要多学科的理论支撑，收益分享计划作为一个多目标的激励管理手段，其依托的理论更为宽厚。国外的相关研究比较成熟，而且学派众多。主要是运用比较成熟的理论解释收益分享计划的构建机理与实施效果。根据学科根源，可分为社会心理学、组织理论和经济学三大理论学派。
（一） 社会心理学原理的运用
运用社会心理学原理对收益分享计划的研究，主要集中于员工个体对该计划的感知、该计划的实施对团队成员的影响及其反映。主要的理论分析工具包括：参与管理学派、期望理论、需求理论、公平理论、操作性条件反射论以及社会困境论等。
１． 参与管理学派起源于梅奥的人际关系研究，又称为人际关系学派。运用该学派的基本观点对收益分享计划的解释是：员工远比管理人员更了解他们的工作，收益分享计划为员工提供了在重要决策中参与的机会，可激发其知识的释放和运用，从而促进员工对组织的承诺，激发工作动机，提高生产率，改善组织绩效。
很多学者，如Ｗａｌｌａｃｅ（１９７１）、Ｗｈｉｔｅ ｅｔ ａｌ（１９７３）、Ｓｃｈｕｓｔｅｒ（１９８５）、 Ｈａｔｃｈｅｒ ｅｔ ａｌ （１９８９）等进行了大量的调查和文献分析，尽管结果不尽相同，但大多结论表明：员工的参与是影响收益分享计划成功与否的重要变量，其激励作用超过了个体奖金。上述研究因为将分析对象定位在员工个人层面，过于关注员工对决策制定的参与，而对奖金与员工参与的互动性影响以及对收益分享计划的作用比较忽视。
２． 对期望理论的运用研究集中于个人对收益分享计划的认知过程与认知差异。Ｇｏｏｄｍａｎ 和Ｍｏｏｒｅ（１９７６）根据弗鲁姆（１９６４）的期望理论开发了一个学习模型，将个人、组织和人际变量作为员工对斯坎龙计划做出反应的预测因子。该模型提出，员工对收益分享的感知是以下两种期望的结果：其一，项目期望（提出建议与获得奖金之间联系的预期） ；其二，自我期望（如果付出努力，个人能提出建议的预期）。Ｂｏｎｎｅｒ 和Ｓｐｒｉｎｋｌｅ（２００２）依据期望理论，提出收益分享计划对员工的绩效激励关系为：奖金有诱惑力，认为是值得的；能从绩效的完成中获得奖金 ；知道如何实现该绩效时员工才会受激励。
３．对需求理论的应用。Ｄｒｅｈｅｒ（１９８０）运用该理论研究在斯坎龙计划的实施过程中，个人需求与工作满意度和工作参与之间的关系。研究结果表明，除归属性需求外，员工的其他三种需求，即成就需求，自制性需求和主导性需求，与员工的工作满意度和工作参与之间呈强烈的正相关关系。作者由此推论，个人差异在斯坎龙计划实施过程中可能发挥着重要作用。另有一些调查者也发现，个人需求能调节或影响收益分享计划实施及其实施结果。由此表明收益分享计划并非适用所有的员工群体，即该计划对员工有个体选择性。
４． 亚当斯（１９６３）的公平理论在收益分享计划的研究中运用较多。Ｇｅａｒｅ（１９７６）的研究认为，是货币而非决策参与，引起了员工对收益分享计划的行为变化；对公平的感知是员工做出积极行动的必
第４期赵瑞美，李新建 ． 团队薪酬的经典方式：收益分享计划及其功能特征与理论探讨・４７・
要前提条件之一。Ｈａｍｍｅｒ（１９８８）在此基础上提出了一个收益分享分析模型，认为奖金提供了员工参
与的动力，而参与是员工发生努力变化的关键。即在雇主与员工的契约关系中，公平的承诺为员工的参与创造了条件；相应地，只有当感知到公平的薪酬体系存在的情况下，员工的参与才会持续下去。Ｗｅｌｂｏｕｒｎｅ等人将这一主题进行了扩展，认为对结果和程序公正的感知会强烈影响员工对收益分享计划的反应，收益分享计划的有效性依赖于分配公正和程序公正的共同存在。其中，决策制定的过程是程序公正感知的基础，决策结果是分配公正感知的基础，两者是不同的概念。
５． 操作性条件反射论。借助于实验心理学的操作性条件反射原则，Ｍａｗｈｉｎｎｅｙ和Ｇｏｗｅｎ（１９９１）从强化的角度考查了收益分享计划的实施情况。认为最有效的收益分享项目应满足三个标准：其一，奖金应在绩效目标完成后的最短延迟时间内发放；其二，工作团体应对高绩效提供社会强化；其三，及时而有效的反馈能弥补收益分享延期强化的缺陷。因此，该理论被认为其最大贡献在于提醒人们注意强化在收益分享计划中的重要性。
６． 社会困境（ｄｉｌｅｍｍａ）论。几乎所有团队激励薪酬项目（包括收益分享）的关注点之一都是“免费搭乘”问题。在Ｃｏｏｐｅｒ， Ｄｙｃｋ 和Ｆｒｏｈｌｉｃｈ所进行的研究中认为，收益分享产生了社会二难选择问题，因为员工可以从整体绩效提高中获益，而无论个人对该绩效的贡献如何。Ｃｏｏｐｅｒ用一种类似于参与管理模型的方式提出，这种社会二难选择问题可以通过群体决策来决定如何在团体内分配薪酬的方式得以解决。即只有当成员能够参与制定薪酬分配规则时，组织的高绩效目标才会实现；反之，任何外部强加的分配规则将不会产生同样的效果。而实际上，在个人和团体激励不一致时，社会二难选择问题可能会加重。Ｃｏｏｐｅｒ通过实验室试验证实了上述命题，并补充发展了参与管理模型。
（二） 组织理论的应用
组织理论在收益分享计划的研究运用中，主要关注组织层面或组织内部环境因素的分析，运用的代表理论有：结构模型、权变理论和社会田野理论。
１． 组织结构模型。该模型认为在收益分享项目实施之前存在的组织因素或组织条件最终决定了计划的成功与否。换言之，依据该理论，除非这些先决条件在设计和实施阶段就已明确并具备，否则收
益分享计划几乎不可能成功。
Ｆｒｏｓｔ， Ｗａｋｅｌｅｙ 和Ｒｕｈ（１９７４）提出的收益分享结构模型认为，员工对组织的认同、参与决策制定、薪酬公平和管理能力是收益分享计划成功或有效的必要前提条件。Ｇｒｅｅｎｗｏｏｄ（１９７７）设计了测量以上四个结构要素的工具和指标，对该模型进行了实证研究。结果表明，在实施斯坎龙计划的公司里，四个结构要素的得分都较高。Ｇｒａｈａｍ－Ｍｏｏｒｅ 和Ｒｏｓｓ（１９８３）提出了一个相似的模型，用组织（环境、规模、技术、政策、薪酬体系、认同）、社会文化制度（工会和产业关系状况、劳动力特征、外部环境、地理因素）、个人（管理哲学、信任、管理核心、技能水平、动机、满意度）以及财务（准确性、预算、控制、对竞争的了解、政府限制等）等方面变量作为决定收益分享计划成功与否的因素。
应用组织结构模型对收益分享的研究有三方面的不足：其一，实证研究并未解决组织因素与收益分享成功之间是否存在因果关系以及何为因果；其二，已明确的组织因素很难测量，理论框架过于宽泛；其三，忽略了收益分享计划可能是作为组织变革动因而引入的，目的是改变那些被认为对计划实施有偏见的环境因素，例如员工对组织的低认同、缺少控制或赋权等。
２． 权变理论对收益分享计划的分析认为，计划中两个或多个要素间的不匹配会降低整个项目的有效性；或者说，计划的整体效果是其不同要素间匹配的直接函数，而不能将其看作可孤立存在的现象。ＭａｃＤｕｆｆｉｅ（１９９４）和Ｉｃｈｎｉｏｗｓｋｉ ｅｔ ａｌ通过实证研究得出类似结论：一系列相关或体现内部一致性的人力资源实践活动，是收益分享计划的实施基础，因为其他人力资源管理活动提供了激发员工动机和技能获取的各种因素和条件。
３． 列温（Ｌｅｗｉｎ，１９４７）提出了社会田野（ＳｏｃｉａｌＦｉｅｌｄ）理论。 Ｃｏｌｌｉｎｓ， Ｈａｔｃｈｅｒ 和Ｒｏｓｓ（１９９３）依据该理论提出了两个模型：一个被称为“相容性”模型，认为抵制力量小（最有利的条件）的公司中，收益分享计划最有可能成功，此时实施收益分享计划的目的是使一个好公司变得更好；另一个被称为“转型性”模型，认为在抵制力量大（不利的条件，例如消极的工作环境）的公司中，收益分享计划最可能被采纳，并对组织产生积极影响，此时实施收益分享的目的是使差的公司转为较好的公司。一些西方企业的实证研究表明，收益分享计划只有在高
・４８・青岛科技大学学报（社会科学版）第２２卷
度合作、员工高水平的参与以及非工会的环境中才
更容易实施。（三） 经济学理论的运用
从经济学角度进行收益分享研究的主要有代理理论和行为决策理论。
１． 代理理论。根据交易成本经济学的观点，组织可采用不同的机制来控制代理人的行为，从而减少代理成本。一般认为，“最佳契约”机制即委托人能够完全有效地监督代理人，是最理想和有效的机制，但是由于双方资源和能力的不同和信息不对称，这种情景在实际中难以做到。因此，需要采用绩效薪酬等“激励机制”达成双方利益的一致，达到使代理人自我监督和约束的目的。
由于将部分监督活动由委托人（雇主或管理者）转移到代理人（员工或团队成员）自身，降低了代理成本，收益分享计划的实施也体现这种委托代理行为，它还可以提供合伙人之间相互监督绩效的便利，使得代理人不易推卸责任和搭便车。基于这种机制设计，收益分享计划有助于提高公司的绩效，从而使所有者（通过利润）和员工（通过奖金等项目）都获益。Ｗｅｌｂｏｕｒｎｅ等人（１９９５）将代理理论和组织公正理论相结合，解释收益分享计划。他们认为，在收益分享计划中，团体内的员工即代理人之间的相互监督不会自动出现，需要一些社会中介因素的介入，例如对薪酬体系公正性的感知，以及在程序与分配公正基础上的相互监督的程度等等。他们通过对两家实施收益分享计划公司的２２１名员工进行历时９个月的实地调查，验证了上述内容，得出员工对程序公正的感知要比分配结果公正的感知更为重要的结论。
２． 行为决策理论。与代理理论的隐含假设不同，行为决策理论认为，代理人并不都是风险规避者，他们有时也愿意寻求风险，但关键的决定因素是决策时所面对的绩效环境。具体而言，当绩效好时，决策者可能倾向于规避风险；反之，可能倾向于寻求风险。例如，在著名的保曼悖论（Ｂｏｗｍａｎ’ｓＰａｒａｄｏｘ）中，认定收益较低的公司比收益较高的公司愿意承担更大的风险。很多研究都证实了行为决策理论的推断。
Ｗｅｌｂｏｕｒｎｅ 和Ｇｏｍｅｚ－Ｍｅｊｉａ（１９９５）认为类似的关系存在于收益分享计划中，因为大多数计划都要求参与员工提出、评价、实施，导致承担的相应决策风险水平的不同。在收益分享计划实施过程中，
代理人（员工）对风险的规避行为取决于他们所面对的绩效状况。Ｒｏｂｅｒｔ Ｍ． Ｗｉｓｅｍａｎ 和 Ｇｏｍｅｚ－Ｍｅｊｉａ（１９９８）构建了一个管理人员行为代理模型，将代理理论和行为决策理论结合起来，用公司内部治理因素与问题类型之间的关系解释管理人员的风险承受和决策承担行为，得出与上述一致的结论。（四）理论探讨简评
以上理论派别和观点从不同的学科角度出发，关注某一方面或某一类因素对收益分享计划的影响，并进行了实证研究，都有其合理性和一定程度的科学性，也存在一定的缺陷。具体为：
其一，对立性。有些理论或学派的观点相互矛盾、冲突或对立，例如，参与管理学派认为，员工参与是决定收益分享计划成功与否的最重要变量，其激励作用大于奖金；而同属社会心理学科的公平理论却认为，货币性奖金为员工参与提供动力，从而使员工行为发生变化，其中隐含的结论是：奖金才是收益分享计划的真正激励源，其重要性远超过员工参与。
其二，片面性。例如，社会心理学理论强调了通过形成员工个体的内在期望、心理满足和行动上的积极参与，最终保证了收益分享计划的成功。或者说，这些理论只说明了收益分享计划通过员工来提高组织绩效的过程，但无法解释为什么收益分享计划在有的公司成功，而有的却失败的原因，这显然与组织环境有关；组织理论观虽然考虑到了组织因素与收益分享计划的匹配问题，但无法借助经济学的分析框架为组织提供有效的决策依据；经济学的应用研究在范围、层次和深度上均没有触及实质性内容。
因此，国外的诸多研究已经表明，如果将收益分享计划成功的标志定位在组织绩效的改善上，那么这绝不仅仅是简单地引入或关注某一因素就能实现的，要受多种因素影响，例如，高层领导的重视、与组织的匹配性、员工的反应、具体的实施情况等。因此，运用多学科理论与实证对收益分享计划进行研究是必要的，关键是如何将不同学科的理论分析有机地结合起来，调和观点之间的对立，以对收益分享计划的有效性和实际作用做出科学合理的理论解释。同时，作为发端于西方的经典的团队激励薪酬形式，收益分享也将会在我国企业和组织中得到广泛应用，对其的探索和研究也应引起关注。
（下转第２３页）
第４期张玉能 ． 后现代主义与毛泽东美学思想・２３・
为这样，所以比起大量有关美的理论来，有关丑
［７］（Ｐ３９９－３４０）
的美学理论不是太多。”因此，从古希腊到１９世纪的古典美学时期的丑的特点就是：美丑分明，以丑衬美。“１９世纪中叶以后 ，以陀思妥耶夫斯基和波德莱尔开其端的现代主义文学艺术，却一反古典时代崇美抑丑的做法，他们大唱丑的赞歌，宣传丑的美学。或者说，他们力图使美学变成丑
［７］（Ｐ４０４）学。”“到了２０世纪，对于丑的偏爱，更成了现代主义的一个重要特色。丑从各个方面，渗透进了人们的审美意识和文学艺术。形体被扭曲，形式
确实正确地对待西方现代主义和后现代主义的丑学
和丑的艺术，把它们看成是历史发展的必然，既指出了它们的以丑为美、扭曲变形、反理性和反人性的消极方面，又清醒地分析了它们的产生根源，指明了对它们批判借鉴的途径。这些正是对毛泽东论丑的最好的阐述。在后现代语境下，丑的存在要引起我们的高度重视，把丑当作美的存在条件，让丑在美学中占有应有的地位。
总而言之，毛泽东的美学思想在后现代语境下仍然具有强大的生命力，关键在于我们要全面、系统、发展地理解毛泽东美学思想，把以前某些被误解、曲解、错解的东西，真正做到正本清源，拨乱反正，并且与时俱进地解释毛泽东美学思想，使得毛泽东美学思想的精髓和真谛得以彰显。只要我们不再把毛泽东美学思想看作是万古不变的教条，而是把它看作是与时俱进的开放体系，我们就可以正确对待毛泽东美学思想，让毛泽东美学思想的理论力量充分发挥出来。
［参考文献］
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［６］毛泽东论文艺［Ｍ］．北京：人民文学出版社，１９８３．［７］ 蒋孔阳全集：第３卷［Ｍ］．合肥：安徽教育出版社，１９９９．
［责任编辑 王艳芳］
是古怪而又荒诞的；他们所感觉的世界，也不是正常
的世界，而是在哈哈镜中被变了形的世界；他们所表现的内容，是非理性的反人性的本能和潜意识。传统美学以为的美， 他们都弃而不顾。丑在传统美学中只是一种否定的力量，而到了２０世纪现代主义美学中，则丑与荒诞代替了崇高和滑稽， 成为非理性的
［７］（Ｐ４０５）
审美理想的标志。”也就是说，现代主义美学的丑的特点是：以丑为美，丑与荒诞代替了崇高和滑稽。应该说这些概括是实事求是的，是一种美学历史规律的总结，给我们提供了很准确的提示和引导，这在２０世纪８０－９０年代中国美学和文艺界还是比较少有的。当时，一部分人盲目地推崇西方现代主义和后现代主义的丑学和丑的艺术，以模仿和亦步亦趋为时髦，但是也有一部分人，面对西方的丑学和丑的艺术，不知所措，坚决反对，惊呼“狼来了！”因此，又有了反对现代主义和后现代主义丑学和丑的艺术，甚至反对改革开放的极左思潮回潮。然而，蒋孔阳
（上接第４８页）
［参考文献］
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［５］ＲＩＣＨＡＲＤ ＢＥＬＦＩＥＬＤ，ＤＡＶＩＤ ＭＡＲＳＤＥＮ．Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｐａｙ， ｍｏｎｉｔｏｒｉｎｇ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ， ａｎｄ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］． Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎｐｏｗｅｒ， ２００３，２４（４）：４５２－４７１．［６］ ＲＩＣＨＡＲＤ Ｓ ＳＡＶＥＲ．Ｓｑｕａｎｄｅｒｉｎｇ ｔｈｅ ｇａｉｎ： Ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ａｎｄ ｃｏｎｔｉｎｕｉｎｇ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
ｄｉｌｅｍｍａ ｏｆ ｐｈｙｓｉｃｉａｎ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅｓ［Ｊ］． Ｎｏｒｔｈｗｅｓｔｅｒｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ
Ｌａｗ Ｒｅｖｉｅｗ， ２００３， ９８（２）：１４５－２３８．［７］ＲＯＢＥＲＴ ＭＡＮＧＥＬ， ＭＩＣＨＡＥＬ ＵＳＥＥＭ．Ｔｈｅ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｒｏｌｅ ｏｆ ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｌａｂｏｒ Ｒｅｓｅａｒｃｈ， ２０００，１４（２）：３２７－３４３．［８］ＲＯＢＥＲＴ Ｍ ＷＩＳＥＭＡＮ， ＬＵＩＳ Ｒ ＧＯＭＥＺ－ＭＥＪＩＡ．Ａ ｂｅｈａｖｉｏｒａｌ ａｇｅｎｃｙ ｍｏｄｅｌ ｏｆ ｍａｎａｇｅｒｉａｌ ｒｉｓｋ ｔａｋｉｎｇ［Ｊ］． Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， １９９８， ２３（１）：１３３－１５３．［９］ ＴＨＥＲＥＳＡ Ｍ ＷＥＬＢＯＵＲＮＥ ｅｔ ａｌ． Ｇａｉｎｉｎｇ ａｎｄ ｍｕｔｕａｌ ｍｏｎｉｔｏｒｉｎｇ： Ａ ｃｏｍｂｉｎｅｄ ａｇｅｎｃｙ－ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｊｕｓｔｉｃｅ ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ ，１９９５， ３８（３）：８８１－８９９．
［１０］ＴＨＥＲＥＳＡ Ｍ ＷＥＬＢＯＵＲＮＥ ， ＬＵＩＳ Ｒ． ＧＯＭＥＺ ＭＥＪＩＡ．Ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ： Ａ ｃｒｉｔｉｃａｌ ｒｅｖｉｅｗ ａｎｄ ａ ｆｕｔｕｒｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ａｇｅｎｄａ［Ｊ］． Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， １９９５，２１（３）：５５９－６０９．［１１］ ＴＩＭＯＴＨＹ Ｌ Ｒｏｓｓ，Ｗａｒｒｅｎ Ｃ ＨＡＵＣＫ． Ｇａｉｎ ｓｈａｒｉｎｇ ｉｎ ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ Ｓｔａｔｅｓ［Ｊ］． Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， １９８４， ２６（２）：９－１４．
［责任编辑 张桂霞］