1. 常见的并购形式有哪几种？它们之间的区别是什么？
并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。
（1） 控股合并。收购企业在并购中取得对被收购企业的控制权，被收购企业在并购
后仍保持其独立的法人资格并继续经营，收购企业确认并购形成的对被收购企
业的投资。
（2） 吸收合并。收购企业通过并购取得被收购企业的全部净资产，并购后注销被收
购企业的法人资格，被收购企业原持有的资产、负债在并购后成为收购企业的
资产、负债。
（3） 新设合并。参与并购的各方在并购后法人资格均被注销，重新注册成立一家新
的企业。
2. 试举例说明不同价值评估方法的适用条件。
（1） 贴现现金流量法。持续经营是贴现现金流量法的基本假设前提。在持续经营的
前提下，企业有获利能力并不断扩大经营。贴现现金流量法（DCF ）认为企业的
价值是与其未来能产生的现金流量密切相关的。
（2） 成本法。使用成本法是基于这样的假设，即企业的价值等于所有有形资产和无
形资产的成本之和减去负债。
（3） 换股估价法。股票的市场价格反映了企业目前和未来的盈利能力、时间价值和
风险报酬等方面的因素及其变化，因此，股票市场价格最大化在一定条件下成
为企业追求的目标。股票并购也要服从这个目标，只有并购后的股票价格高于
并购前并购方和目标公司的股票价格，并购方和目标公司的股东才能接受。
3. 现金支付的主要特点是什么？有哪些优缺点？
现金支付是由主并企业向目标企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权，一旦目标企业的股东收到了对其所拥有的股权的现金支付，就失去了任何选举权或所有权。现金支付对目标企业的股东来说，其不足之处是即时形成的纳税义务。现金支付最大的好处是现有的股权结构不会受到影响，现有股东控制权不会被稀释，现金支付可以使主并企业迅速完成并购，但是，现金支付会给主并企业造成一项沉重的现金负担。
4. 什么是杠杆并购？成功的杠杆并购需具备哪些条件？
杠杆并购是指并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标公司进行收购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。
杠杆并购成功的条件：（1）具有稳定连续的现金流量；（2）有用人员稳定、责任感强的管理者；（3）被收购前的资产负债率较低；（4）拥有易于出售的非核心资产。
5. 什么是管理层收购？主要有哪些方式？
管理层收购是指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公
司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。
管理层收购的方式：（1）收购上市公司；（2）收购集团的子公司或分支机构；（3）
公营部门的私有化。
6. 并购整合的4种类型及其适应对象
（1） 完全整合。并购双方在战略上互相依赖，但目标企业的组织独立性需求较低。
（2） 共存型整合。并购双方战略依赖性较强，组织独立性需求也较强。
（3） 保护型整合。并购双方的战略依赖性不强，目标企业组织独立性需求较高。
（4） 控制型整合。并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求较低。
7. 集权与分权控制孰优孰劣？在企业集团中如何掌握好集权与分权的关系？
集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下
属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。
分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。因而在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。
集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件，要求企业集团对集权和分权各有侧重。
8. 从U 型结构到M 型结构的变革是基于什么产生的？
采用事业部这一组织形式，将集权与分权相结合，有助于促使可能管理幅度和有效管理幅度趋向一致，以及解决企业联合为集团后管理成本（内部交易成本）加大的问题。M 型结构拥有掌握权力的最高领导与一批摆脱了日常经营活动束缚的参谋，这样的最高领导层可以专业化地致力于制定整体战略计划、有效分配资源与监督激励的工作。M 型结构改善决策水平，从而拉长规模经济存在的时间跨度。事业部制的建立主要是为了解决直线职能型结构不能解决的集团经营分散化和多样化问题。因此，从U 型结构到M 型结构的变革是基于此产生的。
9. 企业集团利用资本经营成长和规模扩张要考虑哪些因素？
（1） 企业集团资本经营必须与生产经营相结合
（2） 企业集团资本经营要充分考虑剩余资源
（3） 企业集团资本经营要充分考虑企业联合的特点
（4） 企业集团的资本扩张要考虑核心企业的承受能力
（5） 企业集团资本经营应当注意资本控制的层次限制
10. 什么是多元化经营？如何按照多元化程度的差异划分多元化经营的企业？企业集团哪
些内外部因素影响其多元化经营的动机？
投资多元化，也称多元化经营，是指一个企业在两个或更多的行业从事经营活动，主要是同时向不同的行业市场提供产品或服务。可以把实行多元化经营的企业分为四种类型：（1）单项业务型；（2）主导产品型；（3）相关联多元化型；（4）无关联多元化型。 外部环境的影响：（1）市场需求饱和；（2）成本提高或销售价格降低到难以承受的程度；（3）政府的反垄断措施；（4）社会需求的多样化。
内部条件的影响：（1）企业潜在的剩余资源需要发挥；（2）管理者力图分散企业的经营风险；（3）企业业绩与原先的战略目标有较大的差距；（4）企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用。
12. 如何评价不同的责任中心？
（1） 成本中心。标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成
本。通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。
（2） 利润中心。在评价利润中心业绩时，至少有四种选择：贡献毛益、可控贡献毛
益、部门贡献毛益和税前部门利润。
（3） 投资中心。评价投资中心业绩的指标通常有四种：投资报酬率、剩余收益、现
金回收率、剩余现金流量。
13. 平衡计分卡包括哪几个方面的内容？
平衡计分卡能从四个方面观察企业，为四个基本问题提供答案。第一，财务角度；第二，顾客角度；第三，内部业务角度；第四，学习和创新角度。
14. 直接投资和间接投资的划分标准是什么？
国际直接投资是投资者在其所投资的企业中拥有足够的所有权或足够程度的控制权的投资。国际间接投资是投资者不直接掌握投资对象的动产或不动产的所有权，或在投资对象中没有足够的控制权的投资。区分直接投资和间接投资的标志是投资者是否能控制作为投资对象的外国企业。
1. 常见的并购形式有哪几种？它们之间的区别是什么？
并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。
（1） 控股合并。收购企业在并购中取得对被收购企业的控制权，被收购企业在并购
后仍保持其独立的法人资格并继续经营，收购企业确认并购形成的对被收购企
业的投资。
（2） 吸收合并。收购企业通过并购取得被收购企业的全部净资产，并购后注销被收
购企业的法人资格，被收购企业原持有的资产、负债在并购后成为收购企业的
资产、负债。
（3） 新设合并。参与并购的各方在并购后法人资格均被注销，重新注册成立一家新
的企业。
2. 试举例说明不同价值评估方法的适用条件。
（1） 贴现现金流量法。持续经营是贴现现金流量法的基本假设前提。在持续经营的
前提下，企业有获利能力并不断扩大经营。贴现现金流量法（DCF ）认为企业的
价值是与其未来能产生的现金流量密切相关的。
（2） 成本法。使用成本法是基于这样的假设，即企业的价值等于所有有形资产和无
形资产的成本之和减去负债。
（3） 换股估价法。股票的市场价格反映了企业目前和未来的盈利能力、时间价值和
风险报酬等方面的因素及其变化，因此，股票市场价格最大化在一定条件下成
为企业追求的目标。股票并购也要服从这个目标，只有并购后的股票价格高于
并购前并购方和目标公司的股票价格，并购方和目标公司的股东才能接受。
3. 现金支付的主要特点是什么？有哪些优缺点？
现金支付是由主并企业向目标企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权，一旦目标企业的股东收到了对其所拥有的股权的现金支付，就失去了任何选举权或所有权。现金支付对目标企业的股东来说，其不足之处是即时形成的纳税义务。现金支付最大的好处是现有的股权结构不会受到影响，现有股东控制权不会被稀释，现金支付可以使主并企业迅速完成并购，但是，现金支付会给主并企业造成一项沉重的现金负担。
4. 什么是杠杆并购？成功的杠杆并购需具备哪些条件？
杠杆并购是指并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标公司进行收购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。
杠杆并购成功的条件：（1）具有稳定连续的现金流量；（2）有用人员稳定、责任感强的管理者；（3）被收购前的资产负债率较低；（4）拥有易于出售的非核心资产。
5. 什么是管理层收购？主要有哪些方式？
管理层收购是指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公
司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。
管理层收购的方式：（1）收购上市公司；（2）收购集团的子公司或分支机构；（3）
公营部门的私有化。
6. 并购整合的4种类型及其适应对象
（1） 完全整合。并购双方在战略上互相依赖，但目标企业的组织独立性需求较低。
（2） 共存型整合。并购双方战略依赖性较强，组织独立性需求也较强。
（3） 保护型整合。并购双方的战略依赖性不强，目标企业组织独立性需求较高。
（4） 控制型整合。并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求较低。
7. 集权与分权控制孰优孰劣？在企业集团中如何掌握好集权与分权的关系？
集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下
属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。
分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。因而在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。
集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件，要求企业集团对集权和分权各有侧重。
8. 从U 型结构到M 型结构的变革是基于什么产生的？
采用事业部这一组织形式，将集权与分权相结合，有助于促使可能管理幅度和有效管理幅度趋向一致，以及解决企业联合为集团后管理成本（内部交易成本）加大的问题。M 型结构拥有掌握权力的最高领导与一批摆脱了日常经营活动束缚的参谋，这样的最高领导层可以专业化地致力于制定整体战略计划、有效分配资源与监督激励的工作。M 型结构改善决策水平，从而拉长规模经济存在的时间跨度。事业部制的建立主要是为了解决直线职能型结构不能解决的集团经营分散化和多样化问题。因此，从U 型结构到M 型结构的变革是基于此产生的。
9. 企业集团利用资本经营成长和规模扩张要考虑哪些因素？
（1） 企业集团资本经营必须与生产经营相结合
（2） 企业集团资本经营要充分考虑剩余资源
（3） 企业集团资本经营要充分考虑企业联合的特点
（4） 企业集团的资本扩张要考虑核心企业的承受能力
（5） 企业集团资本经营应当注意资本控制的层次限制
10. 什么是多元化经营？如何按照多元化程度的差异划分多元化经营的企业？企业集团哪
些内外部因素影响其多元化经营的动机？
投资多元化，也称多元化经营，是指一个企业在两个或更多的行业从事经营活动，主要是同时向不同的行业市场提供产品或服务。可以把实行多元化经营的企业分为四种类型：（1）单项业务型；（2）主导产品型；（3）相关联多元化型；（4）无关联多元化型。 外部环境的影响：（1）市场需求饱和；（2）成本提高或销售价格降低到难以承受的程度；（3）政府的反垄断措施；（4）社会需求的多样化。
内部条件的影响：（1）企业潜在的剩余资源需要发挥；（2）管理者力图分散企业的经营风险；（3）企业业绩与原先的战略目标有较大的差距；（4）企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用。
12. 如何评价不同的责任中心？
（1） 成本中心。标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成
本。通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。
（2） 利润中心。在评价利润中心业绩时，至少有四种选择：贡献毛益、可控贡献毛
益、部门贡献毛益和税前部门利润。
（3） 投资中心。评价投资中心业绩的指标通常有四种：投资报酬率、剩余收益、现
金回收率、剩余现金流量。
13. 平衡计分卡包括哪几个方面的内容？
平衡计分卡能从四个方面观察企业，为四个基本问题提供答案。第一，财务角度；第二，顾客角度；第三，内部业务角度；第四，学习和创新角度。
14. 直接投资和间接投资的划分标准是什么？
国际直接投资是投资者在其所投资的企业中拥有足够的所有权或足够程度的控制权的投资。国际间接投资是投资者不直接掌握投资对象的动产或不动产的所有权，或在投资对象中没有足够的控制权的投资。区分直接投资和间接投资的标志是投资者是否能控制作为投资对象的外国企业。