就是“专案”啦。看一下工作执掌，针对案场情况，做一个系统的规划。
管理，就是从小事着手，小事情执行，一个问题一个问题的解决掉。 大方向，规划策略。
楼盘经理的培训
第一节 管理的基本问题
一、什么是管理
集中他人的努力来实现组织的目标
1、管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标 2、管理工作：协调他人的活动
3、管理必须考虑：人、工作、人与工作的相互适应 二、管理的五个难题
1、个人利益与组织利益的结合 因为个人利益与组织利益存在着矛盾性
没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡 2、既要主动又要控制
3、既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求 原则性与灵活性问题
规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求 4、平衡个人需求与集体准则之间的矛盾
组织需求与个人愿望的矛盾产生于：组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人既要执行规范，又要改变规范 三、管理者的工作
1、人事方面的活动
（1） 激励和沟通 （2） 培养人才 2、工作方面的活动 （1）确定目标
（2）组织协调下属的活动 （3） 评定工作绩效 四、管理的基本职能 （一）计划职能 1、为什么要计划
制定目标和确定达成目标的行动方案
一个好的计划等于成功了一半，因为：机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益
2、计划的基本原则
（1）目标原则：由企业性质所决定的（盈利） 实现目标——依赖——员工努力
协调努力——依赖——计划
目标排序问题
（2）领先原则：其他职能的先导
计划确定——目标和如何达成目标 因此必须有： ①采用何种组织结构 ②配备何种人员 ③如何进行有效的督导 ④采用何种控制标准
（3）普遍性原则：任何一级都要做计划 （4）效率原则：投入产出比
例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。
因此，计划的效率在于： ①计划对实现目标的贡献
②制定、执行计划的费用 ③不能预见的后果的影响 （5）层次性原则
①长期——中期——短期
②目标（进入全国500强）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划） （6）程序化原则：按一定的程序进行
（7）承诺原则：承诺任务、时间期限
（8）灵活性原则：在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失 （9）变换航道原则：定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整，以期达到目标。 （二）组织职能
1、基本职能：建立有效的分工协作体系 具体表现为：
（1） 通过组织把任务和目标细分，以便执行 （2） 可明确规定每个人的任务与职责，便于负责 （3） 有助于说明职责——职权关系
（4） 促进合作与协调 人为地补偿任务分割后的联系 （5） 避免重复劳动，提高工作效率
（6） 有效地连接计划和执行 确保管理过程的连续性和有机性 （7） 作为指导和控制的基础
（8） 发挥群体效力 2、基本原则
（1） 职责与权利原理
A 阶层制原则：维护管理的权威性，确保组织运行的有效性
B 指令一元化原则 C 责——权对等原则 D 限定原则 （2） 分工原理
A 目标原则
B 任务专门化原则 C 集中分散原则 D 控制跨度原则 E 授权原则 F 例外原则 G 直线——参谋原则 （3） 协调与交流原理 A 正规等级结构原则
B 政策与程序原则
C 非正式交流原则 （三）控制职能
1、基本职能：将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。
控制的三个基本思想： （1） 抑制或限制 （2） 指导或命令 （3） 校对或检验 墨菲定律：
（1） 在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大 （2） 在有控制条件下，定律转化为：
A 如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；
B 从来没有不偏不倚，矫枉必过正；
C 事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟；
D 听之任之，事情只会更糟[T.D5] 。 2、控制要素
（1） 可衡量性或可控制性标准问题
（2） 度量特征的手段尺度问题
（3） 比较评价的手段结果与标准的比较 （4） 调整特征的手段增加与减少 3、控制的必要条件 （1） 非个人的方法
1. 必须有明确的标准 2. 必须能够得到偏差的信息
3. 必须有困难采取措施纠正偏差 （2） 取决管理者能力的 A 具有控制能力的管理者
B 挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制 C 使用奖惩制度
4、控制方法
i 预先控制，市场调查，可行性分析等，属于先期控制。 ii.指导控制，属于同步控制，即使纠正偏差。
iii. 是—否控制，判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制
iv. 事后控制，主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。 第二节 激励的基本理论 一、动机、行为与激励
人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机 个人需求产生心理紧张
挫折 动机 未满足需求 结果 行为 紧张消除 满足需求
二、激励员工的基本技巧
（一）规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨 1、如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢： 批评就像家鸽，它们会叫着回来的。
如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。
责怪别人，是愚蠢的行为。
我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。
上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。 2、不要逼人认错
承认错误虽然是件好事，但愿意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显出别人是错的，所以争论就很不必要。
世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎样怎样”的，他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。
（二）规则之二：真诚地赞扬和欣赏
1、一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。
弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：人性的渴望和做伟人的渴望。 渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望” 2、成人的需求：
（1） 健康的身体和生命的延续； （2） 食物； （3） 睡眠；
（4） 金钱和那些能买到的东西； （5） 今后的生命； （6） 人性的满足；
（7） 我们子女的幸福； （8） 一种重要人物的感觉。
我唯一能让你做任何事的方式，是给你所要的。 人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴望。（詹姆斯）
这是一种苦恼而持久的人性饥饿；而一个能够真诚地满足他人这种饥饿的人，将可以把别人握在掌心里。甚至这种人当他死亡的时候，殡仪馆的人都会为他惋惜。 例如：
华盛顿喜欢人家称呼他“美国总统阁下”； 凯萨琳女皇拒绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件； 雨果希望巴黎改为他的名字；
莎士比亚想弄一个贵族的纹章以荣耀他的名声。
就连人们有时候假装生病，以便得到同情和注意，来得到重要人物的感觉。
史考特（卡耐基聘用的钢铁公司总裁。1921年年薪100万美元）说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞美和鼓励。”
“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作。因为我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”
故事：
一个乡村妇女，在大家辛苦了一天之后，竟然放一堆干草在餐桌上。大家勃然大怒，问她是不是发疯了，但她说：“哦，想不到你们还注意到了。过去20年来，我一直为你们做饭，而在这20年里，我没有听到任何一个人告诉我，你们吃的是饭不是草。”
有些人对别人的赞赏是那么饥渴，任何东西都可以接受，就象一名饿得要死的人，连青草和鱼饵都会吃下。
（三）规则之三：引起别人内心迫切渴望的需要
想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有了解对方的观点，并且从他的角度和你的角度来看事情的那种才能。
你喜欢吃草莓，但为什么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？
（四）规则第四条：不要当警察，而要当教练 警察抓人的错，而教练教人做好。
培养人才是农业而非工业，你跟本没有办法培养出完全相同的人才。
是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在意你的领导身份，就应该常以优良的德行来示范。
不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。 第三节 管理难缠的下属 一、管理者的信念
1. 只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人
2. 管理方式取决于下属的处世方式和人格特征 二、与他们交往的方式 2. 自己的行为要具有模范作用 3. 对事不对人
4. 不报复他人 5. 有自知之明
6. 有耐心，态度必须是正面的 二、下属处世方式与人格特征 1. 指挥型 （1） 表现特征：
A. 喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者； B. 重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；
C. 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 （2） 管理方式：
A. 支持他们的目标，赞扬他们的效率；
B. 自己一定要在能力上压过他们，使他们服气； C. 自己帮助他们通融人际关系；
D. 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们； E. 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿； F. 容忍他们不请自来地、自负地来帮忙；
G. 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； H. 别试图告诉他们怎么做；
I. 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。 2. 关系型
（1）表现特征：
A. 重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人； B. 优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 （2）管理方式：
A. 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；
B. 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； C. 给他们安全感；
D. 给他们机会充分地和他人分享感受；
E. 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；
F. 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；
G. 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。 3. 智力型
（1）表现特征：
A. 偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性；
B. 工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；
C. 他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。 （2）管理方式：
A. 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； B. 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；
C. 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； D. 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；
E. 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平； F. 他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多； G. 别指望说服他们，除非他们想法与你一样；
H. 赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。
4. 工兵型 （1）表现特征：
A. 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；
B. 他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线；
C. 他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。 （2） 管理方式：
A. 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； B. 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。 第四节 领导能力的九项自然法则 一、一个领导者要有心甘情愿的追随者
1. 权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致） 2. 认清谁的支持是必须的，然后争取他们的支持 二、领导能力是与追随者之间的相互关系 1. 建立密切的工作关系是始终不渝的活动 2. 相互关系的质量是领导能力的重要表现
三、领导能力随着事件发生而发生 1. 集中精力于领导事件，赢得支持 2. 与员工共享成功的喜悦
四、领导者们不是依仗职权施加影响 1. 指导者 2. 支持者
3. 培训者
五、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作 1. 注意被规章制度遗忘的角落
2. 注意不能完全规范的项目和任务 3. 注意那些看起来行不通的事 六、领导能力伴随着风险和不确定性
1. 应付风险是对领导能力的挑战
2. 采取行动比寄希望于行动的结果更为可贵 七、主动的追随者是领导者成功的根源 1. 主要的追随者是你的支持者
2. 你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约 八、意识——信息处理能力——产生领导能力
1. 发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动
2. 理性的自我意识来源于对信息的处理能力 3. 连续不断地更新你的信息库
九、领导行为是一种自我安排的过程
1. 弄清你期望的内容，使下属了解你的期望
2. 改变你的思维模式：把“我看到我就相信”改变为“我相信我就会看到” 第五节 让员工热爱你的公司 一、赢得人心
1. 展现美好远景
2. 兼顾工作和家庭 3. 使员工感到愉快 二、坦诚对话
1. 把听取内部意见放在首位 2. 运用多种渠道保持内部联系 3. 鼓励双向交流 4. 及时反馈
三、建立相互信任关系 1. 消除职位上的隔膜 2. 公开公司记录
3. 根据工作表现而不是职位付报酬 4. 有福同享，有难同当
5. 首先为一线的人服务 四、鼓励学习
1. 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 2. 提倡明显的、有实际行动的学习 3. 鼓励持续的、终身的学习 五、解放员工行动
1. 给予失败和再尝试的自由 2. 从官僚主义中获得自由 3. 鼓励对现状进行挑战
4. 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力 第九节 楼盘经理工作释疑
1、当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？
答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得
最基本的共识，可采用两个途径解决：
（1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。
（2）取得公司上级帮助，在上级以上争取协调。 2、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？
答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。 3、当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？
答：（1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
（2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？
答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个售楼处明白规则。
5、当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？
答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6、当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？
答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？
答：首先分析能力未有进步的原因：（1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
（2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步就需调整。
（3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8、当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？ 答：（1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 （2）必要的休假，使其精神放松。
9、当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？
答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10、当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？ 答：（1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。
（2）向上力争，请求尽快兑现。 11、当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？
答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。 12、当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？
答：（1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。
（2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。
（3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。
13、当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？ 答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。 14、当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？
答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？
答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。
16、当你与策划部在项目定位、推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？
答：技术问题上一下子很难分出优劣、好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。
17、当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？
答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。 18、当楼盘组成人员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？ 答：（1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。
（2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。
19、当项目准备期内，楼盘成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？
答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。
20、当开盘、强销期过后，楼盘成员普遍出现身心疲惫的情况，怎么办？
答：（1）适度调整，使人员有一定的休整时间。 （2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。
21、当楼盘成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？
答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。
22、你与其他部门工作人员发生业务领域内的冲突时，怎么办？
答：作为楼盘的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报上级领导，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让其他同事明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但楼盘经理的权威不容挑战。
23、当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？ 答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。
24、项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？ 答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
25、当楼盘人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？
答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
26、当楼盘内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？
答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
27、当楼盘内男、女发生微妙感情时，怎么办？ 答：此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示楼盘其他人员引以为戒。
28、当楼盘销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？
答：（1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因；
（2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。
29、当楼盘内其他管理人员处理事情不公时，怎么办？ 答：如系确实的不公平，应对其严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。
30、当楼盘内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？ 答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个售楼部的团结与相对稳定。
31、当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤
勤恳恳时怎么办？
答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。 32、当楼盘内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？ 答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。
33、当你因性格因素无法与楼盘内部分人员形成紧密关系时，怎么办？ 答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致矛盾。
34、当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？
答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。
35、当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？
答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
36、当你的建议与想法未充分得到上级支持时，怎么办？
答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。
37、当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？ 答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。 38、当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？
答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。 39、当召开楼盘例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？
答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对上级不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属上级原因，则力求达成共识，并要求其改变。
40、当销售人员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？
答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
41、当楼盘内大部分是未有从业经验者时，怎么办？ 答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。
42、当楼盘内大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？ 答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。
43、当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？
答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
44、当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？ 答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。
45、当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？
答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。
46、当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？
答：公开道歉，树立你知错就改的形象。
47、当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？
答：单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。
48、当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？
答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。
49、当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？
答：同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
50、当案场发生失窃时，怎么办？ 答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。
51、当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办？
答：主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。
52、当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办？
答：要求客户在现场下定后，再找开发商谈价格，以保证公司的利益。
53、当销售员经常请事假时，怎么办？
答：单独沟通，如有特殊事件，安排该销售人员休假几天调整。
就是“专案”啦。看一下工作执掌，针对案场情况，做一个系统的规划。
管理，就是从小事着手，小事情执行，一个问题一个问题的解决掉。 大方向，规划策略。
楼盘经理的培训
第一节 管理的基本问题
一、什么是管理
集中他人的努力来实现组织的目标
1、管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标 2、管理工作：协调他人的活动
3、管理必须考虑：人、工作、人与工作的相互适应 二、管理的五个难题
1、个人利益与组织利益的结合 因为个人利益与组织利益存在着矛盾性
没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡 2、既要主动又要控制
3、既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求 原则性与灵活性问题
规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求 4、平衡个人需求与集体准则之间的矛盾
组织需求与个人愿望的矛盾产生于：组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人既要执行规范，又要改变规范 三、管理者的工作
1、人事方面的活动
（1） 激励和沟通 （2） 培养人才 2、工作方面的活动 （1）确定目标
（2）组织协调下属的活动 （3） 评定工作绩效 四、管理的基本职能 （一）计划职能 1、为什么要计划
制定目标和确定达成目标的行动方案
一个好的计划等于成功了一半，因为：机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益
2、计划的基本原则
（1）目标原则：由企业性质所决定的（盈利） 实现目标——依赖——员工努力
协调努力——依赖——计划
目标排序问题
（2）领先原则：其他职能的先导
计划确定——目标和如何达成目标 因此必须有： ①采用何种组织结构 ②配备何种人员 ③如何进行有效的督导 ④采用何种控制标准
（3）普遍性原则：任何一级都要做计划 （4）效率原则：投入产出比
例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。
因此，计划的效率在于： ①计划对实现目标的贡献
②制定、执行计划的费用 ③不能预见的后果的影响 （5）层次性原则
①长期——中期——短期
②目标（进入全国500强）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划） （6）程序化原则：按一定的程序进行
（7）承诺原则：承诺任务、时间期限
（8）灵活性原则：在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失 （9）变换航道原则：定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整，以期达到目标。 （二）组织职能
1、基本职能：建立有效的分工协作体系 具体表现为：
（1） 通过组织把任务和目标细分，以便执行 （2） 可明确规定每个人的任务与职责，便于负责 （3） 有助于说明职责——职权关系
（4） 促进合作与协调 人为地补偿任务分割后的联系 （5） 避免重复劳动，提高工作效率
（6） 有效地连接计划和执行 确保管理过程的连续性和有机性 （7） 作为指导和控制的基础
（8） 发挥群体效力 2、基本原则
（1） 职责与权利原理
A 阶层制原则：维护管理的权威性，确保组织运行的有效性
B 指令一元化原则 C 责——权对等原则 D 限定原则 （2） 分工原理
A 目标原则
B 任务专门化原则 C 集中分散原则 D 控制跨度原则 E 授权原则 F 例外原则 G 直线——参谋原则 （3） 协调与交流原理 A 正规等级结构原则
B 政策与程序原则
C 非正式交流原则 （三）控制职能
1、基本职能：将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。
控制的三个基本思想： （1） 抑制或限制 （2） 指导或命令 （3） 校对或检验 墨菲定律：
（1） 在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大 （2） 在有控制条件下，定律转化为：
A 如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；
B 从来没有不偏不倚，矫枉必过正；
C 事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟；
D 听之任之，事情只会更糟[T.D5] 。 2、控制要素
（1） 可衡量性或可控制性标准问题
（2） 度量特征的手段尺度问题
（3） 比较评价的手段结果与标准的比较 （4） 调整特征的手段增加与减少 3、控制的必要条件 （1） 非个人的方法
1. 必须有明确的标准 2. 必须能够得到偏差的信息
3. 必须有困难采取措施纠正偏差 （2） 取决管理者能力的 A 具有控制能力的管理者
B 挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制 C 使用奖惩制度
4、控制方法
i 预先控制，市场调查，可行性分析等，属于先期控制。 ii.指导控制，属于同步控制，即使纠正偏差。
iii. 是—否控制，判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制
iv. 事后控制，主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。 第二节 激励的基本理论 一、动机、行为与激励
人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机 个人需求产生心理紧张
挫折 动机 未满足需求 结果 行为 紧张消除 满足需求
二、激励员工的基本技巧
（一）规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨 1、如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢： 批评就像家鸽，它们会叫着回来的。
如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。
责怪别人，是愚蠢的行为。
我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。
上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。 2、不要逼人认错
承认错误虽然是件好事，但愿意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显出别人是错的，所以争论就很不必要。
世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎样怎样”的，他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。
（二）规则之二：真诚地赞扬和欣赏
1、一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。
弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：人性的渴望和做伟人的渴望。 渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望” 2、成人的需求：
（1） 健康的身体和生命的延续； （2） 食物； （3） 睡眠；
（4） 金钱和那些能买到的东西； （5） 今后的生命； （6） 人性的满足；
（7） 我们子女的幸福； （8） 一种重要人物的感觉。
我唯一能让你做任何事的方式，是给你所要的。 人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴望。（詹姆斯）
这是一种苦恼而持久的人性饥饿；而一个能够真诚地满足他人这种饥饿的人，将可以把别人握在掌心里。甚至这种人当他死亡的时候，殡仪馆的人都会为他惋惜。 例如：
华盛顿喜欢人家称呼他“美国总统阁下”； 凯萨琳女皇拒绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件； 雨果希望巴黎改为他的名字；
莎士比亚想弄一个贵族的纹章以荣耀他的名声。
就连人们有时候假装生病，以便得到同情和注意，来得到重要人物的感觉。
史考特（卡耐基聘用的钢铁公司总裁。1921年年薪100万美元）说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞美和鼓励。”
“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作。因为我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”
故事：
一个乡村妇女，在大家辛苦了一天之后，竟然放一堆干草在餐桌上。大家勃然大怒，问她是不是发疯了，但她说：“哦，想不到你们还注意到了。过去20年来，我一直为你们做饭，而在这20年里，我没有听到任何一个人告诉我，你们吃的是饭不是草。”
有些人对别人的赞赏是那么饥渴，任何东西都可以接受，就象一名饿得要死的人，连青草和鱼饵都会吃下。
（三）规则之三：引起别人内心迫切渴望的需要
想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有了解对方的观点，并且从他的角度和你的角度来看事情的那种才能。
你喜欢吃草莓，但为什么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？
（四）规则第四条：不要当警察，而要当教练 警察抓人的错，而教练教人做好。
培养人才是农业而非工业，你跟本没有办法培养出完全相同的人才。
是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在意你的领导身份，就应该常以优良的德行来示范。
不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。 第三节 管理难缠的下属 一、管理者的信念
1. 只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人
2. 管理方式取决于下属的处世方式和人格特征 二、与他们交往的方式 2. 自己的行为要具有模范作用 3. 对事不对人
4. 不报复他人 5. 有自知之明
6. 有耐心，态度必须是正面的 二、下属处世方式与人格特征 1. 指挥型 （1） 表现特征：
A. 喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者； B. 重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；
C. 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 （2） 管理方式：
A. 支持他们的目标，赞扬他们的效率；
B. 自己一定要在能力上压过他们，使他们服气； C. 自己帮助他们通融人际关系；
D. 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们； E. 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿； F. 容忍他们不请自来地、自负地来帮忙；
G. 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； H. 别试图告诉他们怎么做；
I. 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。 2. 关系型
（1）表现特征：
A. 重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人； B. 优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 （2）管理方式：
A. 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；
B. 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； C. 给他们安全感；
D. 给他们机会充分地和他人分享感受；
E. 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；
F. 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；
G. 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。 3. 智力型
（1）表现特征：
A. 偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性；
B. 工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；
C. 他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。 （2）管理方式：
A. 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； B. 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；
C. 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； D. 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；
E. 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平； F. 他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多； G. 别指望说服他们，除非他们想法与你一样；
H. 赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。
4. 工兵型 （1）表现特征：
A. 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；
B. 他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线；
C. 他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。 （2） 管理方式：
A. 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； B. 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。 第四节 领导能力的九项自然法则 一、一个领导者要有心甘情愿的追随者
1. 权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致） 2. 认清谁的支持是必须的，然后争取他们的支持 二、领导能力是与追随者之间的相互关系 1. 建立密切的工作关系是始终不渝的活动 2. 相互关系的质量是领导能力的重要表现
三、领导能力随着事件发生而发生 1. 集中精力于领导事件，赢得支持 2. 与员工共享成功的喜悦
四、领导者们不是依仗职权施加影响 1. 指导者 2. 支持者
3. 培训者
五、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作 1. 注意被规章制度遗忘的角落
2. 注意不能完全规范的项目和任务 3. 注意那些看起来行不通的事 六、领导能力伴随着风险和不确定性
1. 应付风险是对领导能力的挑战
2. 采取行动比寄希望于行动的结果更为可贵 七、主动的追随者是领导者成功的根源 1. 主要的追随者是你的支持者
2. 你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约 八、意识——信息处理能力——产生领导能力
1. 发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动
2. 理性的自我意识来源于对信息的处理能力 3. 连续不断地更新你的信息库
九、领导行为是一种自我安排的过程
1. 弄清你期望的内容，使下属了解你的期望
2. 改变你的思维模式：把“我看到我就相信”改变为“我相信我就会看到” 第五节 让员工热爱你的公司 一、赢得人心
1. 展现美好远景
2. 兼顾工作和家庭 3. 使员工感到愉快 二、坦诚对话
1. 把听取内部意见放在首位 2. 运用多种渠道保持内部联系 3. 鼓励双向交流 4. 及时反馈
三、建立相互信任关系 1. 消除职位上的隔膜 2. 公开公司记录
3. 根据工作表现而不是职位付报酬 4. 有福同享，有难同当
5. 首先为一线的人服务 四、鼓励学习
1. 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 2. 提倡明显的、有实际行动的学习 3. 鼓励持续的、终身的学习 五、解放员工行动
1. 给予失败和再尝试的自由 2. 从官僚主义中获得自由 3. 鼓励对现状进行挑战
4. 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力 第九节 楼盘经理工作释疑
1、当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？
答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得
最基本的共识，可采用两个途径解决：
（1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。
（2）取得公司上级帮助，在上级以上争取协调。 2、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？
答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。 3、当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？
答：（1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
（2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？
答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个售楼处明白规则。
5、当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？
答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6、当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？
答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？
答：首先分析能力未有进步的原因：（1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
（2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步就需调整。
（3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8、当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？ 答：（1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 （2）必要的休假，使其精神放松。
9、当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？
答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10、当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？ 答：（1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。
（2）向上力争，请求尽快兑现。 11、当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？
答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。 12、当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？
答：（1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。
（2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。
（3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。
13、当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？ 答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。 14、当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？
答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？
答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。
16、当你与策划部在项目定位、推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？
答：技术问题上一下子很难分出优劣、好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。
17、当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？
答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。 18、当楼盘组成人员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？ 答：（1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。
（2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。
19、当项目准备期内，楼盘成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？
答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。
20、当开盘、强销期过后，楼盘成员普遍出现身心疲惫的情况，怎么办？
答：（1）适度调整，使人员有一定的休整时间。 （2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。
21、当楼盘成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？
答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。
22、你与其他部门工作人员发生业务领域内的冲突时，怎么办？
答：作为楼盘的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报上级领导，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让其他同事明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但楼盘经理的权威不容挑战。
23、当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？ 答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。
24、项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？ 答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
25、当楼盘人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？
答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
26、当楼盘内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？
答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
27、当楼盘内男、女发生微妙感情时，怎么办？ 答：此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示楼盘其他人员引以为戒。
28、当楼盘销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？
答：（1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因；
（2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。
29、当楼盘内其他管理人员处理事情不公时，怎么办？ 答：如系确实的不公平，应对其严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。
30、当楼盘内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？ 答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个售楼部的团结与相对稳定。
31、当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤
勤恳恳时怎么办？
答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。 32、当楼盘内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？ 答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。
33、当你因性格因素无法与楼盘内部分人员形成紧密关系时，怎么办？ 答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致矛盾。
34、当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？
答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。
35、当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？
答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
36、当你的建议与想法未充分得到上级支持时，怎么办？
答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。
37、当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？ 答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。 38、当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？
答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。 39、当召开楼盘例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？
答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对上级不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属上级原因，则力求达成共识，并要求其改变。
40、当销售人员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？
答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
41、当楼盘内大部分是未有从业经验者时，怎么办？ 答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。
42、当楼盘内大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？ 答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。
43、当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？
答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
44、当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？ 答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。
45、当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？
答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。
46、当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？
答：公开道歉，树立你知错就改的形象。
47、当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？
答：单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。
48、当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？
答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。
49、当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？
答：同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
50、当案场发生失窃时，怎么办？ 答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。
51、当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办？
答：主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。
52、当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办？
答：要求客户在现场下定后，再找开发商谈价格，以保证公司的利益。
53、当销售员经常请事假时，怎么办？
答：单独沟通，如有特殊事件，安排该销售人员休假几天调整。