企业管理
Business Management
速度竞争战略
及其对企业发展的意义
■杨 乐（西南财经大学工商管理学院 成都 ６１００７４）◆
中图分类号：Ｆ２７０．７ 文献标识码：Ａ
时代企业核心竞争力的新元素。
内容摘要：本文通过对速度管理提出
美国著名的战略家理查德・达韦尼研的背景、内容及特征分析，指出其在企业获得竞争优势上的优越性，并详细究表明，在变革条件下，从消费电子产品介绍了具体获得方法，从而更有效地到航空，从计算机软件到快餐业，竞争优使企业保持持续、健康、快速的发展。势的来源正在以逐渐加快的速度被侵蚀掉，关键词：速度 质量 成本 速度管理维持优势时期的长度也在缩短，达韦尼将时间竞争优势
这种现象称为超级竞争。时间高度浓缩，距速
度竞争及其内涵解析
离极短聚焦，行为和反应走向同步，消费者渴求当下的及时满足以及步步紧逼的市速度竞争，亦称时基竞争（Ｔｉｍｅ－
场环境要求企业更加有效的利用时间资源，Ｂａｓｅｄ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），是指以时间为基础提高反应能力，将时间压缩到零点——不的竞争。其实质是企业运用“时间”作为建论是收集信息还是做出决策，不论是配置立竞争优势的价值源泉，这里的时间主要资源还是进行创新。
是指新产品上市时间以及实现订单时间。
１９８８年小乔治・斯托克在《哈佛商业速度竞争战略的优势
评论》上发表论文《时间——下一个竞争（一）速度与质量
优势的源泉》提出了以时间为基础的竞争，速度和质量哪个更重要？答案是两个认为那些能比竞争对手更快地满足顾客需都重要。质量是追求深度满足顾客，而速求的企业，会比同一领域的其它企业增长度是追求更短时间满足，他们是满足顾客得更快，获得更多利润。他提出：“应该把的两个不同的维度，彼此之间存在着更好时间作为一种战略武器，它与资金、生产满足顾客的一致性。重视生产中的时间成率、质量、甚至创新同等重要。”
本，将有助于质量问题的显在化。美国学１９９０年，斯托克和霍特出版著作《与者加里・雷纳和马修・艾里克森在１９９０年时间竞争》（Ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ Ａｇａｉｎｓｔ Ｔｉｍｅ）指研究表明：保证质量和压缩时间、追求速出：“今天的创新是以时间为基础的竞争。度是不矛盾的。因为大部分流程中的质量优秀企业的评估指标从过去的竞争成本和问题表现为时间的延误、零部件不合格、信质量变成现在的竞争成本、质量和反应能息不及时、工作返工等。因此，企业追求力，速度成为现代人购买决策的三大要素时间会强化产品质量。
之一，新兴的时基消费者以及与此适应的实践证明，质量和时间是相辅相成的，时基竞争者正在形成，时基竞争者致力于没有高质量的作业流程，就无法更快地向顾客价值的创新，其所提供的产品和服务消费者交货。而发现作业流程中质量问题种类更多，成本更低，时间更短。”时间的的最好方法，就是测量和分析时间周期。所稀缺性取代资源的稀缺性成为“速度经济”以，实践就是取得质量的最好途径。
价值的根本所在。面对众多差别化的市场（二）速度与规模
需求能否做出快速反应，成为“速度经济”
规模经济实质是速度经济。小艾尔弗
４０
商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００７年３２期
雷德・Ｄ・钱德勒在《看得见的手》一书中指出，“现代化的大量生产与现代化的大
量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要来自速度而非规模。”他同时提出速度经济的概念，即因迅速满足顾客需求而带来的超额利润的经济。从而，以最快速度反应市场的企业能够获得市场最佳位置。
“速度经济”拓展了“规模经济”内涵。观点认为规模创造价值，然而在个性化的制造环境下，它却无法解释为何数量的增加反而导致利润的递减。实际上，能力和速度才是规模之所以具有经济性的本质所在。从这个意义上讲，“速度经济”与“规模经济”并非截然对立，而是赋予“规模经济”全新的内涵，即规模不单是数量的增加，更是能力的提升——“规模经济”要求以目标市场多元化为导向，以核心能力为依托，对时间、资源和技术进行快速整合。
（三）速度与成本
“速度经济”下的产品全生命周期成本体现了“科技节省时间、时间节省成本”这一理念。
１．资源获得低成本。作为市场先入者，企业可以以较低的成本获得更好的有形资产，如厂房和设备投入、原材料、优越的地理位置、最好的分销渠道等。
２．产品、新工艺设计成本及生产成本。核心竞争力所具有的延展性为新产品和新工艺的研究和开发创造条件，提高生产技术的创新效率，从而降低企业的设计成本。同时，技术创新对生产技术的促进将对企业降低生产成本产生显著的影响，生产技术创新促使生产方式不断创新，短期平均成本不断下降，持续降低企业的长期平均成本。
３．供应成本。企业的生产原料、辅料、设备及零部件等供应渠道的不同导致了企业供应成本的上升。为实现快速反应，速度竞争企业必须有效整合供应渠道，与供应商建立良好的协作关系，以准时化采购应对市场的变化。供应渠道的整合促使各业务单元的采购合并，实施统一采购，而准时化采购避免了企业的大量存货，有效降低供应成本。
（四）速度与利润
杜邦公式表明，提高投资回报率无非
“规模经济”
是两个途径，要么提高销售利润率，要么提高资产周转率，也就是提高周转速度，这是两种基本的赢利模式。那么，速度为什么会带来效益？道理很明显。加快新产品上市速度可以抢夺市场先机，获得溢价的利益；提高库存周转速度可以避开价格战，手改善：系统简化；系统整合；标准化；并行化；偏差控制；自动化；额外资源。这７条基本战术原则必须渗透企业的速度竞争战略之中，如通过加速物流和信息流在各个环节的流动，减少非增值的环节，实现系统简化和整合；通过产品的标准化和流营指标，追求全局的快速反应而不仅是局部的最优，从而避免某一环节的延误导致的商机贻误、优势殆失。 参考文献：
１．王祥君，曹贵华．速度管理：即时减少库存跌价损失，还可以节约资金占用和管理费用；提高应收账款回收速度可以改善资金平衡，减少坏账损失；最后，提高速度意味着提高人均效率，这可以起到降低成本和提高产出的双重效果。
（五）速度与差异化
差异化战略是哈佛商学院教授迈克尔・波特提出的获取竞争优势的三大战略之一。速度竞争能够有效地提供差别化的产品（服务），有助于树立起全产业范围中具有独特性的品质，利用需求者对各品牌的信任以及由此产生的对价格敏感度的下降使企业避开价格竞争，甚至获得速度溢价。例如，日本Ｏｋｕｍａ公司美国分部承诺在美国Ｃｈａｒｌｏｔｔｅ生产的产品将在２４小时之内送到美国客户手中，否则免费提供。通过速度竞争，企业不仅可以形成富有差异特色的产品（服务），还能够向消费者提供特色服务以及个性化的产品，并足以使溢价超过追求差异化的成本。
（六）速度与创新
由于价格时间弹性的原因，利润空间随着时间的推移越来越小。美国麦肯锡公司的研究结果表明：如果新产品在预算经费内开发完成，但比计划时间晚了６个月出售，那么在开始的５年内，利润将大约减少３３％；而如果产品在计划时间内及时推向市场，及时超出预算经费５０％，利润也几乎不受影响。美国营销学者克拉克（Ｃｌａｒｋ）和维尔莱特现了类似的利润模式：一个竞争者如果能比他的竞争对手早６个月把一种新产品推向市场，那么他就能把这种优势转化为大３倍的生成其利润。
企业获取速度优势的途径
许多企业对时间的重要性认识得比较清楚，但对于如何缩短反应时间却没有较好的对策。Ｐｈｉｌｉｐ・Ｋｏｔｌｅｒ教授概括了速度竞争的基本战术原则，如果把企业看成一个系统，可根据系统的变化从７个方面着
程的标准化缩短产品创新、制作时间和销满足顾客需求的一种管理模式［Ｊ］．科技进售配送时间等。基于速度的竞争不仅仅局步与对策，２００３
限于企业的某一流程，而是需要在公司的２．郝云宏，潘学峰．适应速度经济的整体运营中将“时间成本”列为重要的运
速度管理［Ｊ］．经济师，２００２
上接２５页
理不善容易犯错误，企业管理者需要重务导向的功能价值。企业促销手段更多采新审视企业的促销管理问题，从企业能用人员推销，而不是广告或销售促进，即力和战略上进行思考。这一点对于实力更多的使用“推动”。
稍强且处于快速成长期的企业尤为重要。对于服务营销来讲，由于受服务特性企业营销经理要从更加长远的战略意义的制约（如同步性、易逝性、无形性），企上，对待促销与促销管理，避免短视行业在促销方式的选择上更讲究一种平衡，为，谨慎看待由促销带来的短期市场效注重在服务流程的各个环节实施促销力，果，防止超过自身能力的促销活动，在促如广告的吸引、实惠的促销（狭义）、良好销计划管理上更多要考虑促销所带来的的沟通、和谐的公共关系等等。
未来意义。
（四）商品的铺货率
企业的人力资源状况、财务实力和管所谓“铺货率”是指“自身品牌在同类理水平是企业开展促销活动重点考虑的问型产品之铺货管道上所占有的比率”，铺货题。队伍建设是营销战略得以实施的基础，点开发得愈多，铺货率相对地愈高，产品也是现代企业经营管理的核心。队伍能力面对消费者的曝光度也增加，因此，产品不足将直接影响到促销效果与效能，企业销售的机会自然相对会提高。
在规划促销方案时，要根据企业所具备的产品推向市场处理好铺货与促销的关队伍能力来选择合适的促销范围、时间和系十分重要。厂家是先促销后铺货、先铺深度。随着企业经营的不断深入，管理问货后促销，还是二者同时进行，时机的把题也会渐渐在促销工作中体现出来，在实握一定要准，而很多企业在实际操作中往施促销活动尤其是年度性促销安排上，需往错失了大好良机。一是促销活动已经投要注重发挥管理作用，防止因管理水平不入很久，产品却没有及时铺向市场。消费足所引起的负面影响和损失。财务实力是者在市场上找不到该产品。这种铺货与促支撑促销活动的基础，尤其在日益激烈的销的脱节，不仅造成了促销费用的浪费，而市场竞争环境下，企业能否对促销活动进且终端铺货的积极性也受到了损伤。二是行整体规划与合理的费用分配，不仅仅作产品已铺向市场，可各种促销活动却迟迟为促销事件的计划与考核手段，更值得从不见踪影。有的企业促销力度跟不上，当管理的角度进行思考营销战略的投入与配铺了相当数量的货后，由于终端拉力和消比。将促销管理与企业的财务管理、人力费者拉力不足，货物摆在货架上乏人问津，资源管理、生产运营管理综合平稳，统筹使得终端对此产品销售产生了怀疑而不愿考虑。 再销，甚至要求退货。这是很多企业在铺参考文献：
货过程中存在的问题。同时，一些季节性比较强的产品，要注重铺货季节的选择，充１．梁小民．西方经济学教程．中国统分考虑产品的淡旺季问题。
计出版社，２００２
（五）企业促销管理水平
２．郭国庆．市场营销学通论．中国人一些企业在实际促销运作上由于管
民大学出版社
全国贸易经济类核心期刊
４１
（Ｗｈｅｅｌｗｒｉｇｈｔ）在消费电子工业中也发
企业管理
Business Management
速度竞争战略
及其对企业发展的意义
■杨 乐（西南财经大学工商管理学院 成都 ６１００７４）◆
中图分类号：Ｆ２７０．７ 文献标识码：Ａ
时代企业核心竞争力的新元素。
内容摘要：本文通过对速度管理提出
美国著名的战略家理查德・达韦尼研的背景、内容及特征分析，指出其在企业获得竞争优势上的优越性，并详细究表明，在变革条件下，从消费电子产品介绍了具体获得方法，从而更有效地到航空，从计算机软件到快餐业，竞争优使企业保持持续、健康、快速的发展。势的来源正在以逐渐加快的速度被侵蚀掉，关键词：速度 质量 成本 速度管理维持优势时期的长度也在缩短，达韦尼将时间竞争优势
这种现象称为超级竞争。时间高度浓缩，距速
度竞争及其内涵解析
离极短聚焦，行为和反应走向同步，消费者渴求当下的及时满足以及步步紧逼的市速度竞争，亦称时基竞争（Ｔｉｍｅ－
场环境要求企业更加有效的利用时间资源，Ｂａｓｅｄ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），是指以时间为基础提高反应能力，将时间压缩到零点——不的竞争。其实质是企业运用“时间”作为建论是收集信息还是做出决策，不论是配置立竞争优势的价值源泉，这里的时间主要资源还是进行创新。
是指新产品上市时间以及实现订单时间。
１９８８年小乔治・斯托克在《哈佛商业速度竞争战略的优势
评论》上发表论文《时间——下一个竞争（一）速度与质量
优势的源泉》提出了以时间为基础的竞争，速度和质量哪个更重要？答案是两个认为那些能比竞争对手更快地满足顾客需都重要。质量是追求深度满足顾客，而速求的企业，会比同一领域的其它企业增长度是追求更短时间满足，他们是满足顾客得更快，获得更多利润。他提出：“应该把的两个不同的维度，彼此之间存在着更好时间作为一种战略武器，它与资金、生产满足顾客的一致性。重视生产中的时间成率、质量、甚至创新同等重要。”
本，将有助于质量问题的显在化。美国学１９９０年，斯托克和霍特出版著作《与者加里・雷纳和马修・艾里克森在１９９０年时间竞争》（Ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ Ａｇａｉｎｓｔ Ｔｉｍｅ）指研究表明：保证质量和压缩时间、追求速出：“今天的创新是以时间为基础的竞争。度是不矛盾的。因为大部分流程中的质量优秀企业的评估指标从过去的竞争成本和问题表现为时间的延误、零部件不合格、信质量变成现在的竞争成本、质量和反应能息不及时、工作返工等。因此，企业追求力，速度成为现代人购买决策的三大要素时间会强化产品质量。
之一，新兴的时基消费者以及与此适应的实践证明，质量和时间是相辅相成的，时基竞争者正在形成，时基竞争者致力于没有高质量的作业流程，就无法更快地向顾客价值的创新，其所提供的产品和服务消费者交货。而发现作业流程中质量问题种类更多，成本更低，时间更短。”时间的的最好方法，就是测量和分析时间周期。所稀缺性取代资源的稀缺性成为“速度经济”以，实践就是取得质量的最好途径。
价值的根本所在。面对众多差别化的市场（二）速度与规模
需求能否做出快速反应，成为“速度经济”
规模经济实质是速度经济。小艾尔弗
４０
商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００７年３２期
雷德・Ｄ・钱德勒在《看得见的手》一书中指出，“现代化的大量生产与现代化的大
量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要来自速度而非规模。”他同时提出速度经济的概念，即因迅速满足顾客需求而带来的超额利润的经济。从而，以最快速度反应市场的企业能够获得市场最佳位置。
“速度经济”拓展了“规模经济”内涵。观点认为规模创造价值，然而在个性化的制造环境下，它却无法解释为何数量的增加反而导致利润的递减。实际上，能力和速度才是规模之所以具有经济性的本质所在。从这个意义上讲，“速度经济”与“规模经济”并非截然对立，而是赋予“规模经济”全新的内涵，即规模不单是数量的增加，更是能力的提升——“规模经济”要求以目标市场多元化为导向，以核心能力为依托，对时间、资源和技术进行快速整合。
（三）速度与成本
“速度经济”下的产品全生命周期成本体现了“科技节省时间、时间节省成本”这一理念。
１．资源获得低成本。作为市场先入者，企业可以以较低的成本获得更好的有形资产，如厂房和设备投入、原材料、优越的地理位置、最好的分销渠道等。
２．产品、新工艺设计成本及生产成本。核心竞争力所具有的延展性为新产品和新工艺的研究和开发创造条件，提高生产技术的创新效率，从而降低企业的设计成本。同时，技术创新对生产技术的促进将对企业降低生产成本产生显著的影响，生产技术创新促使生产方式不断创新，短期平均成本不断下降，持续降低企业的长期平均成本。
３．供应成本。企业的生产原料、辅料、设备及零部件等供应渠道的不同导致了企业供应成本的上升。为实现快速反应，速度竞争企业必须有效整合供应渠道，与供应商建立良好的协作关系，以准时化采购应对市场的变化。供应渠道的整合促使各业务单元的采购合并，实施统一采购，而准时化采购避免了企业的大量存货，有效降低供应成本。
（四）速度与利润
杜邦公式表明，提高投资回报率无非
“规模经济”
是两个途径，要么提高销售利润率，要么提高资产周转率，也就是提高周转速度，这是两种基本的赢利模式。那么，速度为什么会带来效益？道理很明显。加快新产品上市速度可以抢夺市场先机，获得溢价的利益；提高库存周转速度可以避开价格战，手改善：系统简化；系统整合；标准化；并行化；偏差控制；自动化；额外资源。这７条基本战术原则必须渗透企业的速度竞争战略之中，如通过加速物流和信息流在各个环节的流动，减少非增值的环节，实现系统简化和整合；通过产品的标准化和流营指标，追求全局的快速反应而不仅是局部的最优，从而避免某一环节的延误导致的商机贻误、优势殆失。 参考文献：
１．王祥君，曹贵华．速度管理：即时减少库存跌价损失，还可以节约资金占用和管理费用；提高应收账款回收速度可以改善资金平衡，减少坏账损失；最后，提高速度意味着提高人均效率，这可以起到降低成本和提高产出的双重效果。
（五）速度与差异化
差异化战略是哈佛商学院教授迈克尔・波特提出的获取竞争优势的三大战略之一。速度竞争能够有效地提供差别化的产品（服务），有助于树立起全产业范围中具有独特性的品质，利用需求者对各品牌的信任以及由此产生的对价格敏感度的下降使企业避开价格竞争，甚至获得速度溢价。例如，日本Ｏｋｕｍａ公司美国分部承诺在美国Ｃｈａｒｌｏｔｔｅ生产的产品将在２４小时之内送到美国客户手中，否则免费提供。通过速度竞争，企业不仅可以形成富有差异特色的产品（服务），还能够向消费者提供特色服务以及个性化的产品，并足以使溢价超过追求差异化的成本。
（六）速度与创新
由于价格时间弹性的原因，利润空间随着时间的推移越来越小。美国麦肯锡公司的研究结果表明：如果新产品在预算经费内开发完成，但比计划时间晚了６个月出售，那么在开始的５年内，利润将大约减少３３％；而如果产品在计划时间内及时推向市场，及时超出预算经费５０％，利润也几乎不受影响。美国营销学者克拉克（Ｃｌａｒｋ）和维尔莱特现了类似的利润模式：一个竞争者如果能比他的竞争对手早６个月把一种新产品推向市场，那么他就能把这种优势转化为大３倍的生成其利润。
企业获取速度优势的途径
许多企业对时间的重要性认识得比较清楚，但对于如何缩短反应时间却没有较好的对策。Ｐｈｉｌｉｐ・Ｋｏｔｌｅｒ教授概括了速度竞争的基本战术原则，如果把企业看成一个系统，可根据系统的变化从７个方面着
程的标准化缩短产品创新、制作时间和销满足顾客需求的一种管理模式［Ｊ］．科技进售配送时间等。基于速度的竞争不仅仅局步与对策，２００３
限于企业的某一流程，而是需要在公司的２．郝云宏，潘学峰．适应速度经济的整体运营中将“时间成本”列为重要的运
速度管理［Ｊ］．经济师，２００２
上接２５页
理不善容易犯错误，企业管理者需要重务导向的功能价值。企业促销手段更多采新审视企业的促销管理问题，从企业能用人员推销，而不是广告或销售促进，即力和战略上进行思考。这一点对于实力更多的使用“推动”。
稍强且处于快速成长期的企业尤为重要。对于服务营销来讲，由于受服务特性企业营销经理要从更加长远的战略意义的制约（如同步性、易逝性、无形性），企上，对待促销与促销管理，避免短视行业在促销方式的选择上更讲究一种平衡，为，谨慎看待由促销带来的短期市场效注重在服务流程的各个环节实施促销力，果，防止超过自身能力的促销活动，在促如广告的吸引、实惠的促销（狭义）、良好销计划管理上更多要考虑促销所带来的的沟通、和谐的公共关系等等。
未来意义。
（四）商品的铺货率
企业的人力资源状况、财务实力和管所谓“铺货率”是指“自身品牌在同类理水平是企业开展促销活动重点考虑的问型产品之铺货管道上所占有的比率”，铺货题。队伍建设是营销战略得以实施的基础，点开发得愈多，铺货率相对地愈高，产品也是现代企业经营管理的核心。队伍能力面对消费者的曝光度也增加，因此，产品不足将直接影响到促销效果与效能，企业销售的机会自然相对会提高。
在规划促销方案时，要根据企业所具备的产品推向市场处理好铺货与促销的关队伍能力来选择合适的促销范围、时间和系十分重要。厂家是先促销后铺货、先铺深度。随着企业经营的不断深入，管理问货后促销，还是二者同时进行，时机的把题也会渐渐在促销工作中体现出来，在实握一定要准，而很多企业在实际操作中往施促销活动尤其是年度性促销安排上，需往错失了大好良机。一是促销活动已经投要注重发挥管理作用，防止因管理水平不入很久，产品却没有及时铺向市场。消费足所引起的负面影响和损失。财务实力是者在市场上找不到该产品。这种铺货与促支撑促销活动的基础，尤其在日益激烈的销的脱节，不仅造成了促销费用的浪费，而市场竞争环境下，企业能否对促销活动进且终端铺货的积极性也受到了损伤。二是行整体规划与合理的费用分配，不仅仅作产品已铺向市场，可各种促销活动却迟迟为促销事件的计划与考核手段，更值得从不见踪影。有的企业促销力度跟不上，当管理的角度进行思考营销战略的投入与配铺了相当数量的货后，由于终端拉力和消比。将促销管理与企业的财务管理、人力费者拉力不足，货物摆在货架上乏人问津，资源管理、生产运营管理综合平稳，统筹使得终端对此产品销售产生了怀疑而不愿考虑。 再销，甚至要求退货。这是很多企业在铺参考文献：
货过程中存在的问题。同时，一些季节性比较强的产品，要注重铺货季节的选择，充１．梁小民．西方经济学教程．中国统分考虑产品的淡旺季问题。
计出版社，２００２
（五）企业促销管理水平
２．郭国庆．市场营销学通论．中国人一些企业在实际促销运作上由于管
民大学出版社
全国贸易经济类核心期刊
４１
（Ｗｈｅｅｌｗｒｉｇｈｔ）在消费电子工业中也发