本刊首席撰稿人 东方赢 : 跨越式发展理论之父 , 真业心智哲学倡导者。中国经济十大新闻人物，曾任大型上市公司总裁。
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?只 每周出刊1~2期 只发元级原创文章
文 东方赢
1
自从19世纪下半叶，德国资本主义经济迅速发展和人口剧增以来，向外扩张的问题就成为德国统治阶级经常议论的题目。希特勒在《我的奋斗》中，对于德国需要扩张的问题，谈到：“只有在地球上有足够大的空间，才能保证一个民族的生存自由……必须敢于团结我国人民及其力量，走上这条能够引导我国人民从目前有限的生存空间走向新土地的道路”，“以期在未来的一百年中为我国人民取得足够的生存空间”。
希特勒还进一步发挥说：“无论是谁，不成为历史的铁锤就会成为历史的铁砧”；“我国人民在它……想塑造历史并大胆而乐意孤注一掷时，它就是铁锤；当它……放弃为生存而斗争的义务时，它就是其他为生存而斗争的民族的铁砧，或者就成为外国的营养品”。
希特勒这里提到的 “生存空间” “铁锤 / 铁砧论 ”,很有意思。抛开他的法西斯思想暂且不论 ,这一观点的逻辑对我们企业还是有一定启发的。
2
比方说 , 如果一位总经理带领其辖下的公司或事业部，实现了盈利目标，按传统评价标准看，他应该受到表彰和奖励。但以我在新著《跨越式战略》一书中提出的 “发展成本观” 来评价，该总经理虽然为公司赚了钱甚至较多的钱，但如果他领导的部门增长速度落后于竞争对手，他不仅不该受表彰，还要受到批评，因为他虽然近期赢了利，但输了公司未来的 “生存空间” 与发展前途。
美国著名的网上零售企业亚马逊公司创始人杰夫·贝佐斯曾说道：成功没有神奇妙方，关键是抢在别人前面，落后的结果，今后要花10倍的代价。
戴尔公司在1993年与1994年期间，判断笔记本电脑、低端服务器两个市场将出现巨大商机。戴尔此时一是担心IBM、康柏、思科捷足先登而错失良机，二是怕竞争对手在这些领域获利而增强攻击戴尔现有产品线的力量。因此决心不惜代价投入巨资，抢占这两大新市场的领先位置。戴尔公司制订出了三年从35亿达到100亿美元的年销售目标。戴尔从苹果等公司高薪挖来数位高管人员，分别主持总部及笔记本事业部领导工作，请来多家一流管理咨询公司进行流程改造，大规模招聘人才，集中力量开发新产品。这一切努力使戴尔赢得了先机，到1997年销售收入达123亿，两大产品占据全球市场遥遥领先的份额。
一些企业因为发展速度慢，周边的机会市场就会被更强势、行动更快的另一些企业所占据，这就是在传统财务核算中没有计算的一种损失，便是发展成本过高引发的发展亏损。发展成本反映了企业所在机会市场中被竞争者取得的市场份额利润及其它发展成果。我们可以这样认为，在一个市场中，一家公司的增长将构成另一家竞争对手的发展成本。
计算发展成本与发展收益，有两种方式，一是将企业增长水平与行业平均增长水平进行比较。这是基本比较。如果一家企业虽有一定的经营利润，但增长低于行业平均增长水平，可视为发展成本过高或发展亏损；只有超过行业平均增长水平的增长，才会产生发展收益。二是将企业增长同一家或一组相近的竞争对手的增长进行比较。第二种方式更有意义。
华为公司只用了十几年时间，便成长为一家国际化的大企业，这些成就与华为领导人头脑中一直存在的发展成本意识和速度竞争紧迫感分不开的。在华为绩效考评和干部升迁考评中，有一个最重要的指标，就是看你有没有丢单子给身边的竞争对手。即使其它各个方面成绩不错，犯了这一条便不可原谅。
过高的发展成本或者发展亏损意味着：企业在机会面前应该赚到的钱没有赚到，失去先机，失去未来发展的市场和利润；未来发展的市场空间被竞争者占据，竞争者拥有更多的利润及品牌等其它的支持，使企业未来成长的投入与经营成本增加；未来面临威胁，由于竞争者更快的发展，既形成了对企业生存空间的包围与压迫，又提高了竞争者在生存空间的影响力，将进一步压迫企业在原有市场的生存空间，带来客户流失、人才流失、公众关系流失，最终导致利润流失等不利影响。
经济学中的“经营成本”和“机会成本”概念，大家比较熟悉，“发展成本”则是一个新概念，更是一种新观念，它将影响和改变企业的绩效评价方式与战略规划。
3
赢了经营利润，亏了发展前景与未来生存空间 ,这是目光短浅的作法。一些企业为控制经营成本，提高眼前的利润，在影响未来发展速度的关键驱动因素上舍不得扩大投入，斤斤计较，削弱了关系到企业未来成长的发展竞争力，从而放缓了增长速度，而落后于竞争者。这种行为等于帮助了竞争者，加大了自己的发展成本。所以讲，发展成本是企业的第一成本。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨说：有时，亏钱也值。对于市场成熟的、有基础的企业来说，亏损是危险的。就我们这家年轻的创业公司而言，正是充满希望的时候，亏钱可能是成长曲线中投资超前的健康表现。
我对董事会说“我们在做到三件事之前还会有亏损。一是必须超前组建一支适应企业扩张需要的管理团队，二是建立一套世界级水平的烘焙设备，三是我们的电脑信息系统须足以支持成千上万家店面的发展需要。”“我们的投资必须走在成长曲线前面”。我们要做的是，算出两年后要做到多大规模，根据这个运作规模提前聘用有相应经验的管理层。他们的背景能使他们对发展中出现的问题和陷阱有预先的思想准备，并能根据情况做出相应的对策。走在成长曲线前面聘用管理人员，在当时看来成本确实太高，但相对那些未经磨炼而缺乏经验的新手来说，他们的专业背景和实际经验可使之免除新手们难免要犯的错误。这是更为明智的选择。
只有加快发展速度，才能降低发展成本，这是一个CEO的首要任务。在影响速度的关键驱动因素上要加大投入，提前到位，宁过无不及。这样做，既可遏制竞争者，又能够赢得发展收益和公司辉煌前途——赢得未来更大的市场、更多的利润与最佳生存空间。这种投入不是费用而是投资，即使降低一时的利润甚至出现眼前的经营亏损，也会在不远的未来获得几倍几十倍几百倍的补偿。
4
回到本文开头的问题。虽然希特勒“生存空间”“铁锤 / 铁砧论”有道理 , 但他对 “生存空间” 的认识却是错误的 ,也可以说历史局限错 ,因为一个人很难超越历史局限。在已进入工业化与全球贸易时代的21世纪的早期 ,他把一个民族的生存空间仍看成是一个国家的土地与人口。并且认为 “期望用和平的经济手段来解决德国人民生计问题” 的政策，是不适宜的“一种乌托邦”。
希特勒宣称开动战争机器赢得更大的生存空间：“如果要在欧洲取得领土，就只有在主要是牺牲俄国的情况下才有可能”。这是因为，“按人口计算每个俄国人所占有的土地是每个德国人的18倍”；而且，据希特勒看来，由于斯拉夫人是“劣等种族”以及布尔什维克革命让“犹太人集团”取得统治，苏维埃俄国“这个东方大国即将崩溃”。因此，向东方夺取所需的“生存空间”是最适宜的。
结局大家都知道 ,这个战争狂人把德国和全世界拖入了一场近乎毁灭性的全球浩劫。
戏剧性的是 ,希特勒没有实现的全球强国梦 ,在二战后重新从废墟中站起来的德国人民手中实现了 ,并且是用他竭力反对的平和与经济的方式实现的。
张瑞敏 (海尔集团CEO) : 现在是快鱼吃慢鱼的时代。跨越者生 , 渐进者死。
美国微软大中华区原总裁黄存义 : 东方赢提出的跨越式发展方法，体现出企业发展的最高水平，为企业改变传统模式，提高自身竞争力提供了科学的参考依据。
蒙牛集团创始人牛根生 : 我们曾在2003年请东方赢做蒙牛咨询项目。东方赢的跨越式发展理论是智慧膨胀时代的企业模式。蒙牛从1999年到2004 年，销售收入年平均增长率达190%。作为“实践之树”与东方赢先生的“理论之光”可谓遥相呼应。
北京大北农集团董事长邵根伙博士 :自1998年邀请东方赢做大北农战略顾问，一直到今天我们经常参加他的培训，多次请他做管理咨询项目。可以说东方赢的跨越式发展理论指导了大北农的发展，大北农从一家小公司迅速成长为中国农牧行业龙头企业，年销售近200亿元,这里面有东方赢大师的贡献。
首席导师 : 东方赢
[CEO战略导控系统与商业模式设计]
1对1教练 1对1咨询
本刊首席撰稿人 东方赢 : 跨越式发展理论之父 , 真业心智哲学倡导者。中国经济十大新闻人物，曾任大型上市公司总裁。
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文 东方赢
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自从19世纪下半叶，德国资本主义经济迅速发展和人口剧增以来，向外扩张的问题就成为德国统治阶级经常议论的题目。希特勒在《我的奋斗》中，对于德国需要扩张的问题，谈到：“只有在地球上有足够大的空间，才能保证一个民族的生存自由……必须敢于团结我国人民及其力量，走上这条能够引导我国人民从目前有限的生存空间走向新土地的道路”，“以期在未来的一百年中为我国人民取得足够的生存空间”。
希特勒还进一步发挥说：“无论是谁，不成为历史的铁锤就会成为历史的铁砧”；“我国人民在它……想塑造历史并大胆而乐意孤注一掷时，它就是铁锤；当它……放弃为生存而斗争的义务时，它就是其他为生存而斗争的民族的铁砧，或者就成为外国的营养品”。
希特勒这里提到的 “生存空间” “铁锤 / 铁砧论 ”,很有意思。抛开他的法西斯思想暂且不论 ,这一观点的逻辑对我们企业还是有一定启发的。
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比方说 , 如果一位总经理带领其辖下的公司或事业部，实现了盈利目标，按传统评价标准看，他应该受到表彰和奖励。但以我在新著《跨越式战略》一书中提出的 “发展成本观” 来评价，该总经理虽然为公司赚了钱甚至较多的钱，但如果他领导的部门增长速度落后于竞争对手，他不仅不该受表彰，还要受到批评，因为他虽然近期赢了利，但输了公司未来的 “生存空间” 与发展前途。
美国著名的网上零售企业亚马逊公司创始人杰夫·贝佐斯曾说道：成功没有神奇妙方，关键是抢在别人前面，落后的结果，今后要花10倍的代价。
戴尔公司在1993年与1994年期间，判断笔记本电脑、低端服务器两个市场将出现巨大商机。戴尔此时一是担心IBM、康柏、思科捷足先登而错失良机，二是怕竞争对手在这些领域获利而增强攻击戴尔现有产品线的力量。因此决心不惜代价投入巨资，抢占这两大新市场的领先位置。戴尔公司制订出了三年从35亿达到100亿美元的年销售目标。戴尔从苹果等公司高薪挖来数位高管人员，分别主持总部及笔记本事业部领导工作，请来多家一流管理咨询公司进行流程改造，大规模招聘人才，集中力量开发新产品。这一切努力使戴尔赢得了先机，到1997年销售收入达123亿，两大产品占据全球市场遥遥领先的份额。
一些企业因为发展速度慢，周边的机会市场就会被更强势、行动更快的另一些企业所占据，这就是在传统财务核算中没有计算的一种损失，便是发展成本过高引发的发展亏损。发展成本反映了企业所在机会市场中被竞争者取得的市场份额利润及其它发展成果。我们可以这样认为，在一个市场中，一家公司的增长将构成另一家竞争对手的发展成本。
计算发展成本与发展收益，有两种方式，一是将企业增长水平与行业平均增长水平进行比较。这是基本比较。如果一家企业虽有一定的经营利润，但增长低于行业平均增长水平，可视为发展成本过高或发展亏损；只有超过行业平均增长水平的增长，才会产生发展收益。二是将企业增长同一家或一组相近的竞争对手的增长进行比较。第二种方式更有意义。
华为公司只用了十几年时间，便成长为一家国际化的大企业，这些成就与华为领导人头脑中一直存在的发展成本意识和速度竞争紧迫感分不开的。在华为绩效考评和干部升迁考评中，有一个最重要的指标，就是看你有没有丢单子给身边的竞争对手。即使其它各个方面成绩不错，犯了这一条便不可原谅。
过高的发展成本或者发展亏损意味着：企业在机会面前应该赚到的钱没有赚到，失去先机，失去未来发展的市场和利润；未来发展的市场空间被竞争者占据，竞争者拥有更多的利润及品牌等其它的支持，使企业未来成长的投入与经营成本增加；未来面临威胁，由于竞争者更快的发展，既形成了对企业生存空间的包围与压迫，又提高了竞争者在生存空间的影响力，将进一步压迫企业在原有市场的生存空间，带来客户流失、人才流失、公众关系流失，最终导致利润流失等不利影响。
经济学中的“经营成本”和“机会成本”概念，大家比较熟悉，“发展成本”则是一个新概念，更是一种新观念，它将影响和改变企业的绩效评价方式与战略规划。
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赢了经营利润，亏了发展前景与未来生存空间 ,这是目光短浅的作法。一些企业为控制经营成本，提高眼前的利润，在影响未来发展速度的关键驱动因素上舍不得扩大投入，斤斤计较，削弱了关系到企业未来成长的发展竞争力，从而放缓了增长速度，而落后于竞争者。这种行为等于帮助了竞争者，加大了自己的发展成本。所以讲，发展成本是企业的第一成本。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨说：有时，亏钱也值。对于市场成熟的、有基础的企业来说，亏损是危险的。就我们这家年轻的创业公司而言，正是充满希望的时候，亏钱可能是成长曲线中投资超前的健康表现。
我对董事会说“我们在做到三件事之前还会有亏损。一是必须超前组建一支适应企业扩张需要的管理团队，二是建立一套世界级水平的烘焙设备，三是我们的电脑信息系统须足以支持成千上万家店面的发展需要。”“我们的投资必须走在成长曲线前面”。我们要做的是，算出两年后要做到多大规模，根据这个运作规模提前聘用有相应经验的管理层。他们的背景能使他们对发展中出现的问题和陷阱有预先的思想准备，并能根据情况做出相应的对策。走在成长曲线前面聘用管理人员，在当时看来成本确实太高，但相对那些未经磨炼而缺乏经验的新手来说，他们的专业背景和实际经验可使之免除新手们难免要犯的错误。这是更为明智的选择。
只有加快发展速度，才能降低发展成本，这是一个CEO的首要任务。在影响速度的关键驱动因素上要加大投入，提前到位，宁过无不及。这样做，既可遏制竞争者，又能够赢得发展收益和公司辉煌前途——赢得未来更大的市场、更多的利润与最佳生存空间。这种投入不是费用而是投资，即使降低一时的利润甚至出现眼前的经营亏损，也会在不远的未来获得几倍几十倍几百倍的补偿。
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回到本文开头的问题。虽然希特勒“生存空间”“铁锤 / 铁砧论”有道理 , 但他对 “生存空间” 的认识却是错误的 ,也可以说历史局限错 ,因为一个人很难超越历史局限。在已进入工业化与全球贸易时代的21世纪的早期 ,他把一个民族的生存空间仍看成是一个国家的土地与人口。并且认为 “期望用和平的经济手段来解决德国人民生计问题” 的政策，是不适宜的“一种乌托邦”。
希特勒宣称开动战争机器赢得更大的生存空间：“如果要在欧洲取得领土，就只有在主要是牺牲俄国的情况下才有可能”。这是因为，“按人口计算每个俄国人所占有的土地是每个德国人的18倍”；而且，据希特勒看来，由于斯拉夫人是“劣等种族”以及布尔什维克革命让“犹太人集团”取得统治，苏维埃俄国“这个东方大国即将崩溃”。因此，向东方夺取所需的“生存空间”是最适宜的。
结局大家都知道 ,这个战争狂人把德国和全世界拖入了一场近乎毁灭性的全球浩劫。
戏剧性的是 ,希特勒没有实现的全球强国梦 ,在二战后重新从废墟中站起来的德国人民手中实现了 ,并且是用他竭力反对的平和与经济的方式实现的。
张瑞敏 (海尔集团CEO) : 现在是快鱼吃慢鱼的时代。跨越者生 , 渐进者死。
美国微软大中华区原总裁黄存义 : 东方赢提出的跨越式发展方法，体现出企业发展的最高水平，为企业改变传统模式，提高自身竞争力提供了科学的参考依据。
蒙牛集团创始人牛根生 : 我们曾在2003年请东方赢做蒙牛咨询项目。东方赢的跨越式发展理论是智慧膨胀时代的企业模式。蒙牛从1999年到2004 年，销售收入年平均增长率达190%。作为“实践之树”与东方赢先生的“理论之光”可谓遥相呼应。
北京大北农集团董事长邵根伙博士 :自1998年邀请东方赢做大北农战略顾问，一直到今天我们经常参加他的培训，多次请他做管理咨询项目。可以说东方赢的跨越式发展理论指导了大北农的发展，大北农从一家小公司迅速成长为中国农牧行业龙头企业，年销售近200亿元,这里面有东方赢大师的贡献。
首席导师 : 东方赢
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