雷 士 照 明 渠 道 浅 析
编者：刘学唐——LED 上市公司的资深照明高管
纵观2010年来照明行业的发展, 并结合近年来灯具市场等渠道变化，灯具功效、造型、工艺及新技术的应用、材质的变革等方面, 我们可以梳理出行业一年内的很多新变化， 据介绍，2010年，我国半导体照明产业规模达1200亿元，较2009年增长约40%，半导体照明企业总数近4000家。
一、从产品角度来讲：
LED 是产业发展的方向
国家“实施„十城万盏‟一年以来，21个试点城市已有160万盏以上LED 灯具得到示范应用，节电超过1.64亿度，这些城市共有半导体照明企业2000多家，产值约759亿元，初步形成产业集聚。”日前，科技部高新司负责人在接受科技日报记者采访时表示，“十城万盏”试点工作已取得阶段性成果，对我国半导体照明这一战略性新兴产业起到积极推动作用。 据介绍，2010年，我国半导体照明产业规模预计将达1200亿元，较2009年增长约40%，半导体照明企业总数近4000家。同时，试点工作带动了相关产业发展，节能建筑、太阳能光伏、家电、汽车、电子信息等产业都由此获得更为广泛的发展空间。 低碳节能环保是方向
这两年来，国家实行了高效照明产品推广项目计划、十城万盏工程 、半导体照明示范工程等。随着节能照明示范工程的推广，节能型照明灯具设计已成为灯具厂商最关注的问题，并且认识到，灯具要实现高效节能，首先应采用节能光源，这是推广高效节能灯具的前提；其次是按照节能光源的尺寸形状，精心设计灯具的光学系统，提高灯具的有效利用率和装饰效果。
灯具智能化、集成化技术运用
随着灯和灯具一体化的开发和应用，以电子镇流器为代表的照明灯具电子化技术迅速发展，各种集成化装置和计算机控制系统对灯具和照明系统的应用取得了显著的进步，灯具及照明系统在调光、遥控、控制光色等方面均有了很大的改善。
1、现代灯具的调光手段比以前更先进，方便和灵活，除了在灯具中设置调光装置和开关装置外，还用带集成化的红外接收器或遥控的调光装置对投光光源进行调光，或者使用计算机进行编程调光。这种调光方式适用于现在的吊顶改造，且现有的调光系统可对十个以下的不同场所同时实行无级调光和延时照明。
2、使用场景选择器和光源及低压照明系统一道工作，用通常的连线把灵活多变的照明设计和多点控制结合起来。这种场景调光器和远距离场景控制器可多路安装，随意组合，适用于会议室、博物馆等场所，方便、灵活、控制效果显著。
3、利用计算机遥控台和室内电脑照明控制系统，可随自然照明程度、昼夜时间和用户的要求，自动改变室内装饰照明灯具光源的状态，将整个照明系统的参数设置、改变和监控通过屏幕实现。这种控制方法适用于宾馆、商场等民用设施。
4、集成化技术正在与现代灯具的发展逐步接轨。各种灯具采用集成化电路后，节能效果显著。如美国一家公司生产的定向照明聚光灯具，采用集成化电路后，灯具的能耗有较大幅度下降，集成化技术必将成为现代灯具设计趋势。
2010年上海世博会和2010年广州亚运会的开幕式至今令人记忆犹新，炫丽灿烂的画面历历在目，而这一切都是与照明控制系统密切相关，黄浦江畔灯具色彩变化多端，海心沙旁的广州塔斑斓多彩，这一切调控的效果都和照明系统的智能化、集成化的结果。 细分加速，向多功能小型化发展
随着紧凑型光源的发展，各种新技术、新工艺不断采用，镇流器等灯用电器配件小型化，现代灯具正在向小型、实用、多功能方向发展。人们不再仅仅满足于灯具的照明功能，适用于各种使用要求的灯具应运而生。学生灯、书写灯、应急灯 、日光灯 、霞光灯 、晚餐灯 、不同高度的落地灯等新品迭出。
1、紧凑型荧光灯在现代灯具中的应用范围增大。最初的荧光灯具主要集中在台灯开发方面，如带电台灯、带八音盒台灯，还有一种床头灯兼作光敏电话自控灯，当夜间接电话时，灯能自动点亮，通话完毕挂机后延时50秒左右又能自动熄灭，而白天接、打电话，灯不会点亮。现在已逐步扩展到各类照明灯具，各种照明场所及功能性照明灯具的开发上。我们可以作一个简单的归类：小功率紧凑型荧光灯一般用在台灯、格栅灯具中；大功率紧凑型荧光灯一般用在各种道路灯、庭院灯、草坪灯中；其中三管紧凑型荧光灯具大多采用电子镇流器并配以设计独特的反射器，灯具效率较高，若再加上电脑和红外遥控等装置，则更经济和实用。
2、各种小型灯具的设计更加精巧合理。如：英国索恩公司生产的一种微型聚光灯，这种灯每根光织的引出端均装有各种光学附件，包括棱镜，透镜、光栅等，用以控制射束，功能独特，体积小巧。
3、为了适应现代建筑室内大小多变，功能多变的灵活性要求，尽可能地利用建筑空间，方便人们生活，多功能组合型灯具应运而生。如：适合家庭和办公场所的吊扇灯，采用集照明调光和电扇调速功能为一体的控制系统，既能对光源实行全范围调光，也能对电扇实行三档调速控制，方便实用。又如适合病房内用的多功能照明装置，既可作为接待探病者的背景光源，又兼有台灯、医疗检查用灯和夜间护士查房用灯四种功能。
纯照明功能向照明与装饰并重发展
现代灯具正处于从“亮起来”到“靓起来”的转型中，更强调装饰性和美学效果。现代灯具的设计与制作运用现代科学技术，将古典造型与时代感相结合，体现了现代照明技术的成果。欧式装修风格一般选配水晶系列灯具，突出其豪华气派。复合式照明灯具发展的特点是：为了保证照明条件和视觉的舒适感，灯具大都配有各种系列成套的配件选择，以便用户根据需要自行调整。既强调个性，又强调与背景环境的协调。总之，反映现代灯具产品水平的重要标志之一就是看其能否在协调整个环境的同时突出自己的特点和装饰效果。
二、从渠道特点来讲：
由单店经营模式向连锁经营模式转型
大店连锁经营早期只是一种区域现象，如今已经得到大范围的发展。重庆灯玛特灯饰、安徽阿超灯饰等都是连锁经营的典型代表，目前他们的发展可谓风生水起。这种“合纵连横”的经营思路已经成为大店发展的长远之计。
区域连锁出现的原因很多。首先，激烈竞争导致很多商家希望能最大程度地吸引消费者，占有更多的市场，因此力图将连锁经营这种成功的模式在全国各个区域进行复制。其次，终端连锁力量强大，一旦在当地形成一股主导力量，消费者对其信赖有加，它影响的不仅仅是一两个厂家或品牌，而是一群中小型灯饰照明企业，甚至可能改变整个行业格局。
目前，照明行业的连锁经营已经在全国各大城市遍地开花。各地商家将会继续进行“合纵连横”、瓜分市场，连锁在今后预计会得到更快、更好地发展。
由产品经营向资本经营转型
大店商家要想赢得市场，就必须把市场份额做大，并对当地资源进行整合。一旦他们整合资源能力达到一定高度时，就会考虑从产品经营向资本经营过渡。
当前虽然商家实行资本经营的例子还不多，但2009年以来，已经有不少大商家开始自
主出资建厂，实行厂销一体化运作。2009年年底，浙江华策运用自身在浙江省的资源、渠道优势，与胜球集团有了合作意向，准备合资在上海建立一个大型卖场。他们这种共同出资、共同管理、共同经营的厂商合作模式，为商家发展开辟了一种新思路。
显而易见，大店商家经营实力强，积聚的财富多，当他们能够将自身的资源与资本优势进行合理运用时，自然会考虑进行资本经营。
由产品交易平台向家居情景体验式平台转型
随着城市化进程速度的加快，城市白领阶层的生活越来越追求高质量、高品味。由此，简单的交易平台已不能满足消费者需求，而家居情景体验式的平台将越来越受欢迎。
如今，以时尚化引导消费者，突出个性、环保、健康的照明体验，以及以功能化、专业化引领趋势、改变照明环境的照明体验已经越来越受到关注。在各种照明展会上，我们就不断看到了智能化控制的新型照明体验馆。
随着设计师以及消费者装修理念的变化，时尚、环保、智能化的照明产品越来越受青睐。而照明产品在展示时，需要更好地配合家居情景展现其风格。由此，体验式卖场将成为大店发展的主流。消费者对情景体验式展厅也会越来越认同。
由销售型向服务型转型
行业竞争的加剧，使得终端制胜的观念深入人心。大店商家们纷纷强化终端，在服务上不断推陈出新、进行优化改革。以营销为主打的经营思路开始向强化服务转型。
大店商家都希望在当地拥有强大的话语权。随着他们的发展壮大，两种经营模式渐渐浮出水面：一是精而专的模式，二是大而全的综合发展模式。
做精、做专、做透会成为大店商家发展的一个方向，他们会带来专业分工的细分，专注于一个领域，拥有优质的产品，服务一个稳定的消费群体，使自身得到更长远的发展。在服务消费群体的过程中，不再局限于简单的售后服务，而是讲究售前、售中、售后一体化的专业服务; 对产品设计、使用指导、售后等服务提出更高的要求。而这些也是大店商家销售所应具备的“必杀技”.
由单一的照明产品代理型向泛家居行业嫁接转型
目前泛家居业与灯饰(照明) 业都面临着产品功能、价格、质量日益趋同的问题，家具企业已开始与灯饰企业实现资源整合，这无疑会增强灯饰大店商家市场竞争的砝码。
山东亮美嘉是将灯饰大店与泛家居行业整合的成功典型。在他们的店内，经营灯饰、布艺、家具、饰品等多种家居用品，完成了与泛家居行业的嫁接。当前不少灯饰店内，都已经将灯饰(照明) 产品与家具、饰品组合起来销售，达到配套整合的效果。2009年，雷士照明联合泛家居行业5大品牌举行的“品牌联盟”,也是行业嫁接的一个印证。 欧派厨柜、东鹏、大自然、雷士、红苹果、美的家庭中央空调六大品牌首开行业之先河，强强联袂组成“冠军联盟”。
从泛家居角度考虑，灯饰与家具、布艺、饰品等属于联系紧密的产业，随着人们经济生活水平的提高和生活观念的转变，照明的光效果与装饰性越来越来受到人们的重视，而灯光的装饰性与效果如何，只有在与泛家居产品的搭配中才能够淋漓尽致地体现出来。这无疑需要灯饰商家向泛家居领域嫁接。
由产品品牌向商家的商号品牌转型
打造自我品牌不仅已成为大店商家的发展方向，也是灯饰行业所有商家的共同目标。对于商家来说，自我商号品牌的发展成熟是其市场地位确立的明显标志。
早几年前，商家认准了长远发展必须走产品品牌化路线。不少大店商家都自主选择有知名度的品牌进行经营。如今，商家都意识到，除了所代理的品牌要有知名度外，自身商号品牌的打造也至关重要。
大店商家经营更是如此。要在众多有实力的商家中脱颖而出，就要靠自身的诚信和口碑，
日积月累的资源优势加上长期的合作伙伴关系才能成就商号品牌的影响力。而商号品牌的影响力一旦形成，就会为大店经营带来极大推力。
消费者由感性消费向理性消费转型
当前灯饰(照明) 市场还处于供过于求的阶段，在品类繁多、纷繁复杂的各类商品中，消费者对产品的挑选会越来越理性化，他们对产品需求的层次也越来越高。
消费者在选择产品时，已经开始从过去的满足简单照明需求的盲目消费阶段向寻求消费享受的高标准理性消费阶段过渡。
他们在购买产品时，需要商家提供更多的指导意见，更多消费服务，并会根据自身消费需求“货比三家”.对于不适合自己消费的产品，消费者会更理性地遏制消费欲望; 而对有消费欲望的产品，他们都希望产品物有所值。这些对大店商家提出了更高的要求。
产品价格将由暴利型向平价型转型
过去的一年，照明商家市场出现了明显的“分化”,不断有新的商家兴起，也有旧商家关门倒闭。随着竞争的加剧，照明产品的价格也不断规范、公开化。过去的暴利时代已经一去不返。
商家竞争的加剧固然缩短了照明行业暴利时代向平价时代转化的进程。但不可置疑的是，随着市场的快速发展以及信息化进程的加速，以前的暴利时代注定不能长久。只有优质服务、高性价比的产品经营才是可持续发展之道。
设计师将由回扣制收费向导购服务制收费转型
商家对设计师隐形渠道的争夺已日益白热化，而设计师收取回扣已经成为行业公开的“秘密”.今后，设计师导购服务制的收费方式将更受青睐。
随着设计师这种隐形资源在照明市场的认可度越来越高，商家对设计师的回扣制收费方式将会逐渐由暗箱操作转为合理收费方式。设计师在为大店商家提供导购服务时，会赢得相应的合理回报。而这种回报方式也会日益明朗和规范化。
工程发标方将由暗箱操作向委托第三方招标转型
随着国家反腐倡廉的力度加大以及市场信息透明度的加大，各地大店将成为工程发标方的主要对象之一。各大店与设计师将由暗中交易变成公开合作。
对于大店商家来说，工程项目是他们在当地市场的一块大蛋糕，尤其是随着城市亮化工程的逐步推进，二、三级市场更会迎来巨大的市场机遇。大店作为最有资格的交易平台，必将最大限度地与设计师、工程公司甚至政府机构展开不同程度的合作，其合作方式也必将由过去的暗箱操作转为公开透明化。
三、推广方面来讲：
2010年，中国照明行业虽然热点新闻不断，然而在营销领域却多少有些沉闷。一线品牌少有大作，二线品牌集体失声，然而在沉闷的行业中仍然不乏亮点。
NO1. 文化
雷士照明赞助《孔子》
事件回放：2010年1月22日，电影《孔子》在国内各大院线首映。细心的观众会发现电影前贴片广告是雷士照明。为赞助《孔子》，雷士照明投入千万，并随电影档期推出“购雷士，赏《孔子》”大型促销活动。
雷士照明赞助《孔子》是照明行业不多的娱乐文化营销案例，但赞助电影之后，雷士却在落地推广上不太给力。雷士照明事后向媒体表态，赞助《孔子》并非纯营销事件。综合电影《孔子》的政治意义，以及雷士照明几个月后的香港上市，雷士照明赞助《孔子》或许真是一石多鸟之计。
NO2. 世博
欧普照明借力世博会
事件回放：作为2010世博会唯一一家入驻民企馆的照明企业，欧普自2009年就开始了涉及世博的相关宣传活动。世博开幕之后，欧普照明通过现场派送“节能灯免费兑换券”，策划“欧普家庭日”巡展等活动，借力世博会，打造大众品牌。
2010上海世博，欧普照明优势得天独厚：累计达7300万人参观的世博，成为品牌传播的大好机会；作为唯一一家入驻世博民企馆的照明企业，成为欧普进一步巩固大众品牌形象的大好机会。借助世博会契机，欧普照明也推出了系列市场活动，然而这些活动却偏向于华东地区，全国联动效果较差，欧普并未将世博影响力充分利用。
NO3. 蝶变
美的照明“蝶变2010”
事件回放：并购、兴建生产基地……在布局好生产后，美的照明开始发力市场。5月，全国超过千场落地促销；“蝶变2010”全国四场新品发布及订货会……2010，美的以一系列持续动作高调向中国照明行业宣布：美的来了。
当照明行业企业还在一头往央视扎的时候，美的会有怎样的玩法？作为家电巨头，美的在进入照明行业之后会带来哪些不同的东西？并购贵雅、广州参展，千余场落地促销，全国四场新品发布及订货会……美的一方面通过事件营销，迅速吸引媒体注意力，并通过落地活动扎扎实实搅动市场。美的在今年照明行业十大营销事件中当记上一笔。
NO4. 持续性
乔森照明登陆央视
事件回放：4月12日，乔森照明与中央电视台战略合作伙伴签约仪式在北京梅地亚中心隆重举行。乔森照明在4月-9月连续6个月的时间里，乔森照明将携手CCTV-2《经济信息联播》、《购物街》栏目及CCTV-3综艺节目，通过乔森形象代言人曾志伟先生对乔森品牌的演绎，传播“责任•家”的品牌内涵。
乔森照明之所以入选2010照明十大营销事件，最主要的原因并非是登陆央视，而是乔森在品牌建设方面的延续性和稳定性。连续八年携手港星曾志伟，行业媒体、央视、以及计划中下一阶段的网络投放，乔森照明的品牌营销之路始终清晰明确。虽然没有震动行业之举，步伐也并不大，但是凭着这份目标明确的坚持，这个家居照明二线品牌在近年来进步迅速。 NO5. 差异化
卡曼照明大玩娱乐时尚
事件回放：8月23日，卡曼照明在签约湖南卫视《快乐大本营》主持人吴昕，并全面开启“千城千店，卡曼在行动”全国网络拓展计划。作为一个新兴品牌，在照明行业迅速打响第一枪。
不管产品还是营销，家居照明都已经相对成熟。但卡曼照明却在家居照明领域找到一条个性道路：70,80系列的产品定位个性时尚，签约《快乐大本营》主持人吴昕营造快乐理念，作为家居照明领域的新兴品牌，卡曼照明在2010沉闷的行业迅速积攒了一批人气。虽然在部分人士看来，卡曼照明的代言人分量不足，手段并不新鲜，但作为新兴品牌，在有限的资源下通过产异化的手段迅速打响品牌，却值得很多老品牌学习。
四、从市场角度讲，我国照明行业还处于初级发展阶段
1. 近年来，中国照明灯具行业的可谓喜忧参半，一方面是企业猛增到了10000多家，从业人数超过100万，市场潜力巨大。另一方面，真正具备规模化生产的并不多，由于小企业多，手工作坊和手工生产现象普遍。
市场缺乏强势的领导企业，缺少品牌企业，市场集中程度非常低，在新兴的LED 领域，
市场的不成熟更易体现，中国LED 应用产品销售主要集中在商业照明和市政工程，普通消费者接受程度仍处于较低水平。LED 企业间兼并情况很少。目前市场上很少有LED 企业间相互兼LED 市场仍然未成熟和充分竞争，多数企业可以找到自己的生存空间。 2. 目前，相对于发达国家， LED 照明产业已形成以美国、亚洲、欧洲三大区域为主导的三足鼎立的产业分布与竞争格局。国际上日亚化学、丰田合成、cree 、飞利浦、欧司朗等五大巨头垄断了高端产品市场，这五大企业在产品与市场方面各具特色，都形成了LED 完整的产业链。他们利用其在新产品和新技术领域中的创新优势，主要从事高附加价值产品的生产。
五、产业区角度：
LED 照明借势上位
“中国灯饰之都”,顾名思义，传统灯饰所占比重相当大。而经过这么多年的发展，传统灯饰产业已经进入相对平稳的发展阶段，科技含量较高的LED 应势而生，成为灯都产业升级的一大突破口。纵观古镇周边的镇区：小榄镇、江门市、板芙镇甚至神湾镇今年也已高调布局新光源产业。中山市政府也有意引导，以一条古神公路将这五个镇区串成产业带，整合镇区资源，建成一条LED 产业带，培育新兴产业集群。目前，几个镇区的产业分工相对明晰：古镇专注于技术应用、LED 灯具设计研制及培育发展市场，并与横栏等周边镇共同建立新的LED 照明产业集群，而小榄以光源技术研发为主，板芙、神湾有土地优势。
目前，包括华艺集团、欧普照明、山木显示在内的主攻LED 的灯饰企业，走的都是灯具应用的路线。如华艺集团、山木显示等企业今年已将LED 生产车间扩大一倍，以达到在LED 产能方面有较大突破。而欧普照明今年也投入巨资，试图进军涵盖家居照明、商业照明、工业照明等在内的多个LED 产品领域。据政府统计数字显示，目前古镇拥有LED 生产销售企业近500家，产值达35亿元。但普遍规模偏小，技术含量有待提升。
灯饰商贸基地显雏形
当前，古镇灯饰产业集群已辐射延伸至附近横栏、小榄，江门江海、荷塘等3市11个镇区，产业集群不断扩张。古镇经过近30年形成的灯饰市场的影响力，很难在短期内被其他城市取代。周边镇区甚至全国的灯饰生产企业必须在古镇设展销部，展示和销售产品。在这个过程中，古镇逐步演变成为全国甚至全世界的灯饰销售中心。今年以来，10万平方米的瑞丰国际灯配城、20万平方米的灯都国际灯配城以及5万平方米的世贸灯饰博览中心等规模较大的专业市场先后投入营运，曹二户外照明商城、曹三建材市场也将于年底完成建设。这些都是总部商贸经济的发展基石。
全国连锁直销基地起航
古镇灯饰业市场经历了从加工模仿的“坐商”到开拓业务的“行商”,再到灯饰产品产销集散地的“坐商”的过程。今年年中，胜球集团和鹰皇灯饰在北京签下6万平方米的商城，将其打造为“灯饰超市”,要以高端专业市场和名牌名标去征服全国乃至世界的灯饰市场。其实政府
层面，也在筹建首个国际照明灯饰产业综合体，除了规划650亩地用于吸引公司总部落地外，还规划未来5年内在全国主要大城市建设20-30家古镇灯饰连锁店，成为灯饰行业的“红星美凯龙”.
案例分析
家居照明
产品如吸顶灯、壁灯、台灯、落地灯、厨卫灯、儿童灯、镜前灯、小功率局部照明产品等，其显性渠道包括专业市场、建材超市、家电超市、家具卖场网络直销，而隐性渠道则是家装公司、团购、现场推介会、网络团购、电工、安装公司及装修队等。
近年来，随着房地产发展以及中国城镇化进程的加速，家居照明市场迎来了发展的黄金年代，中国灯饰消费迅猛增长。截至到2009年底，中国家居灯饰市场容量突破了600亿元大关，并以每年超过10%的速度递增。而消费者对家居照明的需求也从最初的功能性需求升级到情感性需求，对照明的追求从大、亮、耐用，到追求多样化、色彩化、节能化。消费者不仅要求灯具能够与自家的装修风格相得益彰，还要求灯具具有环保、节能、个性、时尚等特点。
价格不再是人们决定购买的唯一条件，人们在希望买到货真价实的产品的同时，同时希望店家能够提供照明设计、安装、维修等服务。各地灯具市场的大举兴建，更是加剧了传统灯具销售店的竞争。
就产品销售的顾客身份而言，照明行业分为家居照明和工程照明两大类。在家居照明细分领域，欧普由于稳定的持续经营，对产品的专注和执着，尤其是吸顶灯领域，常年占据着领导地位。但随着市场竞争的加剧，渠道的变革，市场环境的变化，比如消费者追求个性化，欧普在业内的领导地位不断受到挑战。
工程照明
产品如筒灯、射灯、格栅灯盘、金卤灯等，其显性渠道包括专业市场，而隐性渠道有家装公司、工装公司、设计院、电工、物业管理(家居类及商业类) 、广告公司、展览设计公司、照明设计公司等。
随着技术的进步和市场的发展，针对工程照明领域所涉及的产品开始向节能环保转移。2010年国内的两大事件即上海世博会和广州亚运会的召开，LED 工程产品得到了广泛利用和认可。
在工程照明领域，雷士长期占据着主导地位，其渠道模式模仿格力，在很大程度上提升了企业对渠道和市场的把控能力。不过随着工程灯具产品种类和技术的发展，LED 灯和集成控制系统的进步，雷士在这方面略显不足，雷士的发展亦受到国内外同行的挑战。
雷士渠道成功之处
一项产品从生产到销售到顾客手中，最重要的是渠道，有时渠道决定企业的成败，在这里，我们重点介绍雷士照明在渠道上的成功之处。
10年销售增长超过110倍，年均复合增长近70%—雷士照明成长故事的背后，是发轫于渠道的商业模式。10年前，雷士照明抓住照明行业由产品竞争转向渠道竞争的契机，引入专卖店模式，并以补贴3万元的方式吸引加盟商，快速铺开了销售渠道。随后，针对市场
失序状况，又引入运营中心模式，再结合返利政策，雷士照明不仅牢牢控制了渠道，又得以低成本快速扩张。2000年7月，雷士的第一家专卖店在沈阳小心翼翼地开张了，市场反响良好。第一个螃蟹吃了下去，引来了更多的经销商要求加盟，有的经销商甚至跑到雷士总部，领了块牌子高高兴兴地回去开雷士专卖店。
为了快速占领市场，从第一家专卖店开始，雷士规定，凡是想加盟的，雷士会根据其销量、影响力的大小，采取一定的形式给予现金补贴，给予其装修费，让其免费开张。每开一家店，雷士补贴3万多元，并且给店员发基本工资。由于开出了前所未有的优厚条件，雷士筛选出了优质经销商，兵不血刃地在全国各地建立起销售渠道，迅速在中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。雷士专卖店的数量仿佛滚雪球一样，从第一年的20多家，到2005年达到800多家，今年已经发展到数万个网点。
渠道爆发的能量是惊人的。真金白银的销售额就是明证。雷士的销售额2003年为3亿元，2004年为6亿元，雷士开始了爆炸式增长。当然，有了渠道也就有了资本。在此期间，雷士发展了上百家贴牌生产厂家，引入了上万个品种。一边引进，一边整合，几年下来，雷士专卖店成功“换血”，成为名副其实的雷士专卖店。事实上，雷士的品牌专卖店，既是一种广告效应，在其品牌营销做大后，也起到了防止假冒的作用。
专卖店模式固然不错，但数千家雷士专卖店，仅靠总部管理难免顾此失彼。此外，同城之内好几家专卖店，互不归属，为了冲量常搞降价袭击或大肆窜货，结果顾客抱怨雷士专卖店价格不统一，经销商也相互推诿指责。为了解决这一问题，雷士在各省相继成立了运营中心，相当于一个缩小版的总部，并被定义为区域市场最高管理者代表，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作……至此，雷士在全国范围内确立了总公司—运营中心—专卖店销售体系。
运营中心模式使得雷士可以将区域的管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，让经销商在获得稳定收益的同时，承担运营风险，有利于经销商在区域市场做大、做强。而雷士则可以投入更多的精力专注于做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。如今雷士在全国各地设立了36个运营中心，其中相当一部分运营中心的销售业绩在亿元以上。正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出了合作了三年的百安居等超级终端，其做法与和国美叫板的格力如出一辙。至此，雷士与格力一样，在大幅度降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己手中，牢牢地掌握了自己的命运。
专卖店和运营中心模式由此风靡一时，最终引发了照明行业销售模式的集体升级。随后，众多照明企业比照着雷士依样画瓢，纷纷祭起了专卖法宝。时至今日，要求经销商开设专卖店已成为照明品牌厂家选择和支持经销商发展的必要条件。业内人士认为，雷士引发了照明行业的第三次革命—渠道革命和品牌革命。 温州人把国外灯具款式引入国内，引发了照明行业的第一次革命—产品革命，形成了火爆的东方市场；第二次革命是中山古镇照明企业引发的，在质量方面成就了中山古镇“灯都”的地位。
作为一家传统制造企业，雷士照明的增长惊人：10年110倍。成立于1998年12月的雷士照明，1999年销售收入2700万元，2007年突破20亿元，2008年上半年同比增长76%，其中国内业务同比增长60%、海外增长300%，全年将突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下，雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业，成为国内销售规模最大的照明企业。雷士照明的迅速崛起，引来风险资本的关注，软银先后两次共注资3200万美元，高盛于2008年9月逆市注资3700万美元。
雷士照明如何成就行业第一？研究发现，渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明抓住照明行业由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机，在业内率先发起一系列的渠道变革，迅速搭建覆盖全国的营销网络，并深入挖掘渠道的价值，同时，整合资源，打造完善
的产业链，形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，并由此实现了连续10年4倍于行业平均的增长速度。
未来，照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度，成功跻身国内一线品牌行列，但与国际品牌相比，还存在较大差距，并且随着海外布局的推进，能否取得品牌优势，将决定其长期发展空间的大小。
渠道推动年均70%的复合增长
雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分：一方面，中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长，据中国照明电器协会介绍，目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间；另一方面，照明行业市场集中度非常低，最大企业的市场占有率也仅1%左右。大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。不过，雷士照明的成功更大程度上源自渠道的变革。研究发现，雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络，更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值，并带动销售快速增长，实现年均近70%的复合增长率。
3万元大推专卖店模式
专卖店模式并不陌生，但在国内照明领域却由雷士率先引用。10年前，照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告，开始尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张。资料显示，平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但却让其收获了显著的长期利益。雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆：“头3年我们赚的钱全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时，当年也只赚了100多万元。”而2000、2001年，恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份，以佛山照明为例，毛利率分别为31.12%和34.21%，销售净利率分别为23.32%和20.93%。不过，当渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达到1200万美元。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线，这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。 2004年，雷士照明调整了经销商利润分配方式，在以销量返利基础上，导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度，以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升，虽然公司的返利政策不断调整，但人员补贴的形式一直延续到今天。
渠道升级，成立运营中心
在实施专卖店计划后的4年中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，“价格战”和“窜货”等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。
为此，雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各
省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型（图2）。
成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上，这反而强化了公司对渠道的控制，达到了预期的目标。一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。另一方面，雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，迫使其与公司利益共享，风险共担。目前雷士照明36个运营中心中，有相当部分的销售业绩过亿元。
事实上，从专卖店模式到运营中心，雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似，渠道都是自建，并且在返利政策和加盟形式上基本相同，而不同点则在于雷士照明与运营中心不存在股权关系，而格力电器的销售公司是由格力与主要的经销商股权合作的方式组建（表
1）。
开发隐形渠道，与有形渠道互补
与一般产品不同，照明产品的销售还有隐形渠道，即通过众多家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等实现销售。数据显示，约60%以上的照明产品，尤其是工程用灯，由设计师队伍所主宰。因此，2002年起，雷士照明在向二级市场渗透的同时，开始针对当地的设计师、设计院和装修公司等隐形渠道进行开发和维护。他们虽然不是产品的最终购买者，但是却对买主的购买行为产生强大影响力。
照明设计人员在工程设计时选择何
种型号、何种产品、何种品牌，在很大程度上决定了购买方的最终购买行为。只要拥有了力量强大的隐形渠道资源，无疑就拥有了庞大的间接消费群，可以极大地提高产品销量。然而，隐形渠道具有很大的随机性、波动性和不可控性，因此要开发真正意义的隐形渠道，就必须将其变成必然的、相对稳定的、相对可控的一个销售通道。
雷士在开发隐形渠道的过程中采取的步骤是：动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；定期邀请装修公司及设计院专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。 隐形渠道就像一扇阿里巴巴之门，一旦被打开，市场机会就源源不断涌来。相对于飞利浦、欧司朗等外来的和尚，深谙中国本土市场的雷士更善于与隐形渠道打成一片。“最初，雷士经常举办设计师联谊活动，那个时候很管用。”石勇军说。现在，设计师成了香饽饽，隔三差五就有照明企业请他们参加各种活动，当找他们的照明企业越来越多时，“联谊活动的效果就会大打折扣”。现在，雷士正在琢磨更有效的方式来打动这个群体。比如雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离，如设计师交流会、设计师论坛等。2005年9月，“雷士杯”照明设计大赛在全国拉开了序幕，高达300万元的总奖金吸引了众多设计师参与，成为设计行业内的一大盛事。
这些决策的制订与实施，在照明行业是非常具有远见的。雷士将隐形渠道上升到了日常管理的高度，并且持续性地投入成本进行维护与巩固，这为雷士快速进入照明行业一线品牌立下了汗马功劳。隐性渠道的开拓，好似金庸笔下武侠手中的“独孤九剑”，以无招胜有招，让雷士在强敌面前避实就虚，从容开拓了自己赖以生存和快速发展的空间。正是由于隐形渠道，为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。
雷士的大部分运营中心都是因为打通了这一渠道而获得了极其快速的发展。例如雷士北京运营中心，2006年6月，北京奥运会工程招标时，雷士聘请了全明星级的设计团队以确保中标，例如聘请北京市建筑设计研究院、清华大学美术学院、上海复旦大学电光源系、上海灯具研究所的专家作为雷士奥运工程灯具研发及团队的顾问。从2007年4月开始，雷士陆续接到奥运工程项目中标通知书，因为拿下了北京奥运会的照明工程而获得了7000万元的收入。至同年11月，雷士成为中标金额最大、中标项目最多、产品应用最广的中国本土照明企业。雷士上海运营中心则拿下上海市环球金融中心、世茂湖滨花园、交银大厦、德国拜耳药业、荷兰银行、美特斯·邦威等工程的照明项目。“在北京、上海，工程类照明产品的销售额比重能达到70%。”石勇军说，“这两家运营中心的年销售额都超过了1亿元。”这些工程中相当一部分项目是通过工装公司、家装公司承接下来的。如今，雷士的电工类产品也渗透到了这一渠道中，销售额已达2亿多元。
尽管缺乏具体的数据来说明隐形渠道对公司营收的贡献，但从其收入结构可窥见一斑：雷士照明收入主要来源于商业照明和工程照明等领域，而家居照明的贡献不足二成。不过，隐形渠道的开发容易触碰商业潜规则，如果雷士照明不能合理掌控，则不仅有损隐形渠道对营销的贡献，而且公司也将面临一定的风险。
渠道模式向国外市场复制
截至目前，快速增长的雷士照明累计获得投资6900万美元，并吸引了一批业内高端人才加盟，如TCP 中国区CEO 夏雷、飞利浦照明中国工程渠道总监殷慷和飞利浦照明中国销售总监张清宇等。而资本与人才的双重优势成为其海外布局的重要基础。
2006年初，雷士照明成立海外事业部，并将国内较为成熟的渠道模式复制到海外市场，于2007年10月在马来西亚开设海外首家自主品牌旗舰店，之后进入泰国、越南、印度尼西亚等地。目前已在20多个国家设立了销售机构。
雷士照明的海外策略分为两部分：在欠发达地区以自有品牌全面复制国内模式，在发达地区采取贴牌方式以熟悉游戏规则。2008年，公司的海外销售将超过5亿元。
资源整合，完善产业链
分析显示，雷士照明在渠道建设过程中，围绕产品做资源整合，“先市场后工厂”，打造完整产业链。
产能整合，从外包到自建
渠道的快速膨胀，一度使雷士照明自有产能不能满足销售需要，而渠道建设中资金的消耗，客观上限制了公司扩张产能。因此，2006年之前，雷士照明将产品生产过程外包，专注于渠道的建设和维护。雷士照明的这一轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业，绝大多数缺乏自有品牌，靠OEM 赚取加工费，因此，雷士照明整合OEM 产能具有现实基础。同时，由于行业整体利润率较高，采取OEM 方式有利可图。而专注于渠道，使雷士照明获得更大的市场份额。“在创建初期，因为资金有限，雷士只生产一小部分产品，大部分产品都是找别人加工。虽然毛利率降低，但这样可以集中更多的资金和资源来跑市场拿订单，树立雷士品牌。依靠资源整合，雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。”吴长江说。
而随着行业利润逐年下滑，外包方式大大削弱了公司的盈利能力。数据显示，佛山照明1999年的毛利率为34.38%，2002年达到峰值37.92%，随后不断下滑，2007年下降到20.49%，几近5年前的一半；浙江阳光1999年毛利率为35.08%，随后一路下滑至2007年的15.20%（图3）。
在获得软银的投资后，渠道已基本成型、销售规模快速增长的雷士照明开始自建产能。2006年2月，惠州雷士工业园陆续投入使用，该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主；2006年8月，重庆万州生产基地正式落户，项目总投资6.5亿元，分两期建设，其中一期投资1.5亿元，已于2006年底建成投产；2006年11月，总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基，该项目一期占地500亩，以厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主；2007年10月，总投资2亿元的浙江基地开始投产，产品以紧凑型节能灯为主；2008年11月，雷士照明与重庆市荣昌县政府正式签署生产基地投资协议，计划总投资5亿元打造新的生产基地。
产品链整合，从单一到丰富
从商业照明起家的雷士照明，通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式，打造涵盖商业照明、家居照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。这一完整产品链与渠道的互补，大大提升了公司销售规模，并推动雷士照明登上了行业第一的宝座。
2002年9月，雷士照明成立户外照明事业部；2003年7月，增设电工产品事业部，9月，增设智能照明事业部；2006年，成立家居事业部。
2005年，雷士照明收购同城德比惠州世代照明，继续保留主攻中低档市场的“世代”
品
牌，使公司在高中低端市场形成完整的竞争体系。此外，2007年7月，雷士照明与GE 签署了为期3年的合作协议。按照协议，雷士照明获得GE 的光源和镇流器销售代理权，这两类产品是照明行业中最具技术含量的品类，也是雷士照明产品结构中的软肋，此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。近期，雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜，以加强公司在光源电器领域的竞争力。
产品链的不断丰富，在促进销售的同时，也大大增强了雷士照明为用户提供整体解决方案的能力，从而提升了企业的综合竞争力。在北京奥运工程招标中，雷士照明与飞利浦、GE 、松下等国际品牌同台竞争，并拿到7600万元的订单，成为订单量最大的国内照明品牌。 分析显示，雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，是其核心竞争力（图4）。
渠道可控、低成本和高效率 难被模仿
雷士照明虽然与运营中心不存在股权纽带，也不参与日常管理，但能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。
雷士照明旗下的运营中心，不仅开拓市场，还承担了渠道管理的角色，分担了渠道的开发与运营成本。同时，雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金：对下游经销商，雷士采取预收货款为主的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模，但这无疑能为雷士照明提供流动资金。
渠道的高效率则体现在两个方面：一是渠道扩张的高效率，当前的返利政策有效，刺激各运营中心市场开拓的积极性，渠道扩张将更为快速；二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。
尽管雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象，飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式，其中，佛山照明、TCL 照明、LG 照明等企业也同样引入运营中心模式。而欧普照明、TCL 照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。
雷士照明的渠道优势是否会在模仿潮中逐步丧失？毕竟设立专卖店、运营中心不具有模仿壁垒。深入分析后发现，雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系，本身就是一个非常困难的过程；而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。更重要的是，中国照明行业市场容量巨大，市场集中度极低，给品牌企业提供了极大的发展空间，任何一家企业都不可能完全抢夺强势对手的生存空间，竞争的结果更可能是推进产业升级，市场份额向品牌企业集中，而品牌企业在这一过程中不断调整和优化自身商业模式，以适应市场新的变化。
长期发展取决于品牌战略
照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后，
已逐步向品牌竞争过
渡。在前两个阶段取得优势的雷士照明，能否在品牌竞争中再度发力，关系其长期发展的空间。另外，增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响，也值得雷士关注。
增速放缓或成定局
10年平均增速高于行业的4倍，雷士照明演绎了传统制造业内的传奇，但这一传奇的延续则面临种种障碍。
过去10年是中国城市化、商业化大发展的10年，照明行业也借此获得了年均20%的增长。但是，有统计分析认为，未来10年中国城市化进程将放缓，照明行业难以长期保持2倍于GDP 的增速。
雷士照明近年来大力扩建生产基地，资产重化也将抑制增速。轻资产模式下，雷士照明可以专注于渠道和销售，而资产重化将大量资金沉淀在生产制造环节，必将影响其增速。再加上风险资本介入后，雷士照明加快了渠道建设的速度，由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进，又出海布局，且由欠发达国家向发达国家推进。但应该注意到，采用专卖店模式销售照明产品，往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。雷士照明目前2200多家专卖店，主要分布在一线城市以及人均GDP 达到或接近4500美元的二、三级城市，县乡一级市场能否支撑照明专卖店还有待观察。而海外布局面临文化、语言、商业环境差异的挑战。过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。
另外，2008年年初以来，制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战，照明行业也未能幸免。中国电器协会的调查显示，2008年照明行业70%的企业处于亏损状态，20%的企业持平，只有10%的企业盈利。尽管雷士照明的销售继续保持了高于行业平均的增长速度，但盈利水平的下降将不可逆转。更重要的是，雷士照明自建产能在2006年以后陆续投入使用，刚进入投资回收期，如何避免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难，是雷士照明面对的考验。
品牌战略关系长期发展
长期以来，中国照明市场的高端被国际品牌占据，国内品牌往往在中低端市场竞争，根源既有技术的差异，更有品牌价值的沉淀。随着照明行业竞争阶段的演进，不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE 、欧司朗等国际巨头，还是在中低端市场厮杀的佛山照明、浙江阳光等国内品牌，都在大力塑造企业和产品的品牌形象。通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明，能否树立强势品牌，形成渠道、产品和品牌的协同效应，是决定其长期发展空间的重要因素。
雷士照明近年加大了技术研发和品牌建设的力度。为了加强技术实力，除了在惠州总部设有研发中心外，雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心，研发照明领域前沿技术。同时，先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作，加强新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，并提出“光环境专家”的企业愿景。
2004年10月，雷士照明启动“形象整合工程”，总体推进CI 系统整合和VI 标准化工作。2005年9月，“NVC雷士照明”标识在北京国际照明展览会上首次露面，随后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等荣誉，并跻身国内一线品牌。但与国际品牌如飞利浦、GE 、欧司朗等国际巨头相比，仍存在较大差距，也与其“创世界品牌”的口号存在较大差距，尤其是海外市场，雷士品牌基本处于空白阶段。因此，在品牌竞争阶段能否做强品牌，将决定雷士照明未来成长空间的大小。
雷 士 照 明 渠 道 浅 析
编者：刘学唐——LED 上市公司的资深照明高管
纵观2010年来照明行业的发展, 并结合近年来灯具市场等渠道变化，灯具功效、造型、工艺及新技术的应用、材质的变革等方面, 我们可以梳理出行业一年内的很多新变化， 据介绍，2010年，我国半导体照明产业规模达1200亿元，较2009年增长约40%，半导体照明企业总数近4000家。
一、从产品角度来讲：
LED 是产业发展的方向
国家“实施„十城万盏‟一年以来，21个试点城市已有160万盏以上LED 灯具得到示范应用，节电超过1.64亿度，这些城市共有半导体照明企业2000多家，产值约759亿元，初步形成产业集聚。”日前，科技部高新司负责人在接受科技日报记者采访时表示，“十城万盏”试点工作已取得阶段性成果，对我国半导体照明这一战略性新兴产业起到积极推动作用。 据介绍，2010年，我国半导体照明产业规模预计将达1200亿元，较2009年增长约40%，半导体照明企业总数近4000家。同时，试点工作带动了相关产业发展，节能建筑、太阳能光伏、家电、汽车、电子信息等产业都由此获得更为广泛的发展空间。 低碳节能环保是方向
这两年来，国家实行了高效照明产品推广项目计划、十城万盏工程 、半导体照明示范工程等。随着节能照明示范工程的推广，节能型照明灯具设计已成为灯具厂商最关注的问题，并且认识到，灯具要实现高效节能，首先应采用节能光源，这是推广高效节能灯具的前提；其次是按照节能光源的尺寸形状，精心设计灯具的光学系统，提高灯具的有效利用率和装饰效果。
灯具智能化、集成化技术运用
随着灯和灯具一体化的开发和应用，以电子镇流器为代表的照明灯具电子化技术迅速发展，各种集成化装置和计算机控制系统对灯具和照明系统的应用取得了显著的进步，灯具及照明系统在调光、遥控、控制光色等方面均有了很大的改善。
1、现代灯具的调光手段比以前更先进，方便和灵活，除了在灯具中设置调光装置和开关装置外，还用带集成化的红外接收器或遥控的调光装置对投光光源进行调光，或者使用计算机进行编程调光。这种调光方式适用于现在的吊顶改造，且现有的调光系统可对十个以下的不同场所同时实行无级调光和延时照明。
2、使用场景选择器和光源及低压照明系统一道工作，用通常的连线把灵活多变的照明设计和多点控制结合起来。这种场景调光器和远距离场景控制器可多路安装，随意组合，适用于会议室、博物馆等场所，方便、灵活、控制效果显著。
3、利用计算机遥控台和室内电脑照明控制系统，可随自然照明程度、昼夜时间和用户的要求，自动改变室内装饰照明灯具光源的状态，将整个照明系统的参数设置、改变和监控通过屏幕实现。这种控制方法适用于宾馆、商场等民用设施。
4、集成化技术正在与现代灯具的发展逐步接轨。各种灯具采用集成化电路后，节能效果显著。如美国一家公司生产的定向照明聚光灯具，采用集成化电路后，灯具的能耗有较大幅度下降，集成化技术必将成为现代灯具设计趋势。
2010年上海世博会和2010年广州亚运会的开幕式至今令人记忆犹新，炫丽灿烂的画面历历在目，而这一切都是与照明控制系统密切相关，黄浦江畔灯具色彩变化多端，海心沙旁的广州塔斑斓多彩，这一切调控的效果都和照明系统的智能化、集成化的结果。 细分加速，向多功能小型化发展
随着紧凑型光源的发展，各种新技术、新工艺不断采用，镇流器等灯用电器配件小型化，现代灯具正在向小型、实用、多功能方向发展。人们不再仅仅满足于灯具的照明功能，适用于各种使用要求的灯具应运而生。学生灯、书写灯、应急灯 、日光灯 、霞光灯 、晚餐灯 、不同高度的落地灯等新品迭出。
1、紧凑型荧光灯在现代灯具中的应用范围增大。最初的荧光灯具主要集中在台灯开发方面，如带电台灯、带八音盒台灯，还有一种床头灯兼作光敏电话自控灯，当夜间接电话时，灯能自动点亮，通话完毕挂机后延时50秒左右又能自动熄灭，而白天接、打电话，灯不会点亮。现在已逐步扩展到各类照明灯具，各种照明场所及功能性照明灯具的开发上。我们可以作一个简单的归类：小功率紧凑型荧光灯一般用在台灯、格栅灯具中；大功率紧凑型荧光灯一般用在各种道路灯、庭院灯、草坪灯中；其中三管紧凑型荧光灯具大多采用电子镇流器并配以设计独特的反射器，灯具效率较高，若再加上电脑和红外遥控等装置，则更经济和实用。
2、各种小型灯具的设计更加精巧合理。如：英国索恩公司生产的一种微型聚光灯，这种灯每根光织的引出端均装有各种光学附件，包括棱镜，透镜、光栅等，用以控制射束，功能独特，体积小巧。
3、为了适应现代建筑室内大小多变，功能多变的灵活性要求，尽可能地利用建筑空间，方便人们生活，多功能组合型灯具应运而生。如：适合家庭和办公场所的吊扇灯，采用集照明调光和电扇调速功能为一体的控制系统，既能对光源实行全范围调光，也能对电扇实行三档调速控制，方便实用。又如适合病房内用的多功能照明装置，既可作为接待探病者的背景光源，又兼有台灯、医疗检查用灯和夜间护士查房用灯四种功能。
纯照明功能向照明与装饰并重发展
现代灯具正处于从“亮起来”到“靓起来”的转型中，更强调装饰性和美学效果。现代灯具的设计与制作运用现代科学技术，将古典造型与时代感相结合，体现了现代照明技术的成果。欧式装修风格一般选配水晶系列灯具，突出其豪华气派。复合式照明灯具发展的特点是：为了保证照明条件和视觉的舒适感，灯具大都配有各种系列成套的配件选择，以便用户根据需要自行调整。既强调个性，又强调与背景环境的协调。总之，反映现代灯具产品水平的重要标志之一就是看其能否在协调整个环境的同时突出自己的特点和装饰效果。
二、从渠道特点来讲：
由单店经营模式向连锁经营模式转型
大店连锁经营早期只是一种区域现象，如今已经得到大范围的发展。重庆灯玛特灯饰、安徽阿超灯饰等都是连锁经营的典型代表，目前他们的发展可谓风生水起。这种“合纵连横”的经营思路已经成为大店发展的长远之计。
区域连锁出现的原因很多。首先，激烈竞争导致很多商家希望能最大程度地吸引消费者，占有更多的市场，因此力图将连锁经营这种成功的模式在全国各个区域进行复制。其次，终端连锁力量强大，一旦在当地形成一股主导力量，消费者对其信赖有加，它影响的不仅仅是一两个厂家或品牌，而是一群中小型灯饰照明企业，甚至可能改变整个行业格局。
目前，照明行业的连锁经营已经在全国各大城市遍地开花。各地商家将会继续进行“合纵连横”、瓜分市场，连锁在今后预计会得到更快、更好地发展。
由产品经营向资本经营转型
大店商家要想赢得市场，就必须把市场份额做大，并对当地资源进行整合。一旦他们整合资源能力达到一定高度时，就会考虑从产品经营向资本经营过渡。
当前虽然商家实行资本经营的例子还不多，但2009年以来，已经有不少大商家开始自
主出资建厂，实行厂销一体化运作。2009年年底，浙江华策运用自身在浙江省的资源、渠道优势，与胜球集团有了合作意向，准备合资在上海建立一个大型卖场。他们这种共同出资、共同管理、共同经营的厂商合作模式，为商家发展开辟了一种新思路。
显而易见，大店商家经营实力强，积聚的财富多，当他们能够将自身的资源与资本优势进行合理运用时，自然会考虑进行资本经营。
由产品交易平台向家居情景体验式平台转型
随着城市化进程速度的加快，城市白领阶层的生活越来越追求高质量、高品味。由此，简单的交易平台已不能满足消费者需求，而家居情景体验式的平台将越来越受欢迎。
如今，以时尚化引导消费者，突出个性、环保、健康的照明体验，以及以功能化、专业化引领趋势、改变照明环境的照明体验已经越来越受到关注。在各种照明展会上，我们就不断看到了智能化控制的新型照明体验馆。
随着设计师以及消费者装修理念的变化，时尚、环保、智能化的照明产品越来越受青睐。而照明产品在展示时，需要更好地配合家居情景展现其风格。由此，体验式卖场将成为大店发展的主流。消费者对情景体验式展厅也会越来越认同。
由销售型向服务型转型
行业竞争的加剧，使得终端制胜的观念深入人心。大店商家们纷纷强化终端，在服务上不断推陈出新、进行优化改革。以营销为主打的经营思路开始向强化服务转型。
大店商家都希望在当地拥有强大的话语权。随着他们的发展壮大，两种经营模式渐渐浮出水面：一是精而专的模式，二是大而全的综合发展模式。
做精、做专、做透会成为大店商家发展的一个方向，他们会带来专业分工的细分，专注于一个领域，拥有优质的产品，服务一个稳定的消费群体，使自身得到更长远的发展。在服务消费群体的过程中，不再局限于简单的售后服务，而是讲究售前、售中、售后一体化的专业服务; 对产品设计、使用指导、售后等服务提出更高的要求。而这些也是大店商家销售所应具备的“必杀技”.
由单一的照明产品代理型向泛家居行业嫁接转型
目前泛家居业与灯饰(照明) 业都面临着产品功能、价格、质量日益趋同的问题，家具企业已开始与灯饰企业实现资源整合，这无疑会增强灯饰大店商家市场竞争的砝码。
山东亮美嘉是将灯饰大店与泛家居行业整合的成功典型。在他们的店内，经营灯饰、布艺、家具、饰品等多种家居用品，完成了与泛家居行业的嫁接。当前不少灯饰店内，都已经将灯饰(照明) 产品与家具、饰品组合起来销售，达到配套整合的效果。2009年，雷士照明联合泛家居行业5大品牌举行的“品牌联盟”,也是行业嫁接的一个印证。 欧派厨柜、东鹏、大自然、雷士、红苹果、美的家庭中央空调六大品牌首开行业之先河，强强联袂组成“冠军联盟”。
从泛家居角度考虑，灯饰与家具、布艺、饰品等属于联系紧密的产业，随着人们经济生活水平的提高和生活观念的转变，照明的光效果与装饰性越来越来受到人们的重视，而灯光的装饰性与效果如何，只有在与泛家居产品的搭配中才能够淋漓尽致地体现出来。这无疑需要灯饰商家向泛家居领域嫁接。
由产品品牌向商家的商号品牌转型
打造自我品牌不仅已成为大店商家的发展方向，也是灯饰行业所有商家的共同目标。对于商家来说，自我商号品牌的发展成熟是其市场地位确立的明显标志。
早几年前，商家认准了长远发展必须走产品品牌化路线。不少大店商家都自主选择有知名度的品牌进行经营。如今，商家都意识到，除了所代理的品牌要有知名度外，自身商号品牌的打造也至关重要。
大店商家经营更是如此。要在众多有实力的商家中脱颖而出，就要靠自身的诚信和口碑，
日积月累的资源优势加上长期的合作伙伴关系才能成就商号品牌的影响力。而商号品牌的影响力一旦形成，就会为大店经营带来极大推力。
消费者由感性消费向理性消费转型
当前灯饰(照明) 市场还处于供过于求的阶段，在品类繁多、纷繁复杂的各类商品中，消费者对产品的挑选会越来越理性化，他们对产品需求的层次也越来越高。
消费者在选择产品时，已经开始从过去的满足简单照明需求的盲目消费阶段向寻求消费享受的高标准理性消费阶段过渡。
他们在购买产品时，需要商家提供更多的指导意见，更多消费服务，并会根据自身消费需求“货比三家”.对于不适合自己消费的产品，消费者会更理性地遏制消费欲望; 而对有消费欲望的产品，他们都希望产品物有所值。这些对大店商家提出了更高的要求。
产品价格将由暴利型向平价型转型
过去的一年，照明商家市场出现了明显的“分化”,不断有新的商家兴起，也有旧商家关门倒闭。随着竞争的加剧，照明产品的价格也不断规范、公开化。过去的暴利时代已经一去不返。
商家竞争的加剧固然缩短了照明行业暴利时代向平价时代转化的进程。但不可置疑的是，随着市场的快速发展以及信息化进程的加速，以前的暴利时代注定不能长久。只有优质服务、高性价比的产品经营才是可持续发展之道。
设计师将由回扣制收费向导购服务制收费转型
商家对设计师隐形渠道的争夺已日益白热化，而设计师收取回扣已经成为行业公开的“秘密”.今后，设计师导购服务制的收费方式将更受青睐。
随着设计师这种隐形资源在照明市场的认可度越来越高，商家对设计师的回扣制收费方式将会逐渐由暗箱操作转为合理收费方式。设计师在为大店商家提供导购服务时，会赢得相应的合理回报。而这种回报方式也会日益明朗和规范化。
工程发标方将由暗箱操作向委托第三方招标转型
随着国家反腐倡廉的力度加大以及市场信息透明度的加大，各地大店将成为工程发标方的主要对象之一。各大店与设计师将由暗中交易变成公开合作。
对于大店商家来说，工程项目是他们在当地市场的一块大蛋糕，尤其是随着城市亮化工程的逐步推进，二、三级市场更会迎来巨大的市场机遇。大店作为最有资格的交易平台，必将最大限度地与设计师、工程公司甚至政府机构展开不同程度的合作，其合作方式也必将由过去的暗箱操作转为公开透明化。
三、推广方面来讲：
2010年，中国照明行业虽然热点新闻不断，然而在营销领域却多少有些沉闷。一线品牌少有大作，二线品牌集体失声，然而在沉闷的行业中仍然不乏亮点。
NO1. 文化
雷士照明赞助《孔子》
事件回放：2010年1月22日，电影《孔子》在国内各大院线首映。细心的观众会发现电影前贴片广告是雷士照明。为赞助《孔子》，雷士照明投入千万，并随电影档期推出“购雷士，赏《孔子》”大型促销活动。
雷士照明赞助《孔子》是照明行业不多的娱乐文化营销案例，但赞助电影之后，雷士却在落地推广上不太给力。雷士照明事后向媒体表态，赞助《孔子》并非纯营销事件。综合电影《孔子》的政治意义，以及雷士照明几个月后的香港上市，雷士照明赞助《孔子》或许真是一石多鸟之计。
NO2. 世博
欧普照明借力世博会
事件回放：作为2010世博会唯一一家入驻民企馆的照明企业，欧普自2009年就开始了涉及世博的相关宣传活动。世博开幕之后，欧普照明通过现场派送“节能灯免费兑换券”，策划“欧普家庭日”巡展等活动，借力世博会，打造大众品牌。
2010上海世博，欧普照明优势得天独厚：累计达7300万人参观的世博，成为品牌传播的大好机会；作为唯一一家入驻世博民企馆的照明企业，成为欧普进一步巩固大众品牌形象的大好机会。借助世博会契机，欧普照明也推出了系列市场活动，然而这些活动却偏向于华东地区，全国联动效果较差，欧普并未将世博影响力充分利用。
NO3. 蝶变
美的照明“蝶变2010”
事件回放：并购、兴建生产基地……在布局好生产后，美的照明开始发力市场。5月，全国超过千场落地促销；“蝶变2010”全国四场新品发布及订货会……2010，美的以一系列持续动作高调向中国照明行业宣布：美的来了。
当照明行业企业还在一头往央视扎的时候，美的会有怎样的玩法？作为家电巨头，美的在进入照明行业之后会带来哪些不同的东西？并购贵雅、广州参展，千余场落地促销，全国四场新品发布及订货会……美的一方面通过事件营销，迅速吸引媒体注意力，并通过落地活动扎扎实实搅动市场。美的在今年照明行业十大营销事件中当记上一笔。
NO4. 持续性
乔森照明登陆央视
事件回放：4月12日，乔森照明与中央电视台战略合作伙伴签约仪式在北京梅地亚中心隆重举行。乔森照明在4月-9月连续6个月的时间里，乔森照明将携手CCTV-2《经济信息联播》、《购物街》栏目及CCTV-3综艺节目，通过乔森形象代言人曾志伟先生对乔森品牌的演绎，传播“责任•家”的品牌内涵。
乔森照明之所以入选2010照明十大营销事件，最主要的原因并非是登陆央视，而是乔森在品牌建设方面的延续性和稳定性。连续八年携手港星曾志伟，行业媒体、央视、以及计划中下一阶段的网络投放，乔森照明的品牌营销之路始终清晰明确。虽然没有震动行业之举，步伐也并不大，但是凭着这份目标明确的坚持，这个家居照明二线品牌在近年来进步迅速。 NO5. 差异化
卡曼照明大玩娱乐时尚
事件回放：8月23日，卡曼照明在签约湖南卫视《快乐大本营》主持人吴昕，并全面开启“千城千店，卡曼在行动”全国网络拓展计划。作为一个新兴品牌，在照明行业迅速打响第一枪。
不管产品还是营销，家居照明都已经相对成熟。但卡曼照明却在家居照明领域找到一条个性道路：70,80系列的产品定位个性时尚，签约《快乐大本营》主持人吴昕营造快乐理念，作为家居照明领域的新兴品牌，卡曼照明在2010沉闷的行业迅速积攒了一批人气。虽然在部分人士看来，卡曼照明的代言人分量不足，手段并不新鲜，但作为新兴品牌，在有限的资源下通过产异化的手段迅速打响品牌，却值得很多老品牌学习。
四、从市场角度讲，我国照明行业还处于初级发展阶段
1. 近年来，中国照明灯具行业的可谓喜忧参半，一方面是企业猛增到了10000多家，从业人数超过100万，市场潜力巨大。另一方面，真正具备规模化生产的并不多，由于小企业多，手工作坊和手工生产现象普遍。
市场缺乏强势的领导企业，缺少品牌企业，市场集中程度非常低，在新兴的LED 领域，
市场的不成熟更易体现，中国LED 应用产品销售主要集中在商业照明和市政工程，普通消费者接受程度仍处于较低水平。LED 企业间兼并情况很少。目前市场上很少有LED 企业间相互兼LED 市场仍然未成熟和充分竞争，多数企业可以找到自己的生存空间。 2. 目前，相对于发达国家， LED 照明产业已形成以美国、亚洲、欧洲三大区域为主导的三足鼎立的产业分布与竞争格局。国际上日亚化学、丰田合成、cree 、飞利浦、欧司朗等五大巨头垄断了高端产品市场，这五大企业在产品与市场方面各具特色，都形成了LED 完整的产业链。他们利用其在新产品和新技术领域中的创新优势，主要从事高附加价值产品的生产。
五、产业区角度：
LED 照明借势上位
“中国灯饰之都”,顾名思义，传统灯饰所占比重相当大。而经过这么多年的发展，传统灯饰产业已经进入相对平稳的发展阶段，科技含量较高的LED 应势而生，成为灯都产业升级的一大突破口。纵观古镇周边的镇区：小榄镇、江门市、板芙镇甚至神湾镇今年也已高调布局新光源产业。中山市政府也有意引导，以一条古神公路将这五个镇区串成产业带，整合镇区资源，建成一条LED 产业带，培育新兴产业集群。目前，几个镇区的产业分工相对明晰：古镇专注于技术应用、LED 灯具设计研制及培育发展市场，并与横栏等周边镇共同建立新的LED 照明产业集群，而小榄以光源技术研发为主，板芙、神湾有土地优势。
目前，包括华艺集团、欧普照明、山木显示在内的主攻LED 的灯饰企业，走的都是灯具应用的路线。如华艺集团、山木显示等企业今年已将LED 生产车间扩大一倍，以达到在LED 产能方面有较大突破。而欧普照明今年也投入巨资，试图进军涵盖家居照明、商业照明、工业照明等在内的多个LED 产品领域。据政府统计数字显示，目前古镇拥有LED 生产销售企业近500家，产值达35亿元。但普遍规模偏小，技术含量有待提升。
灯饰商贸基地显雏形
当前，古镇灯饰产业集群已辐射延伸至附近横栏、小榄，江门江海、荷塘等3市11个镇区，产业集群不断扩张。古镇经过近30年形成的灯饰市场的影响力，很难在短期内被其他城市取代。周边镇区甚至全国的灯饰生产企业必须在古镇设展销部，展示和销售产品。在这个过程中，古镇逐步演变成为全国甚至全世界的灯饰销售中心。今年以来，10万平方米的瑞丰国际灯配城、20万平方米的灯都国际灯配城以及5万平方米的世贸灯饰博览中心等规模较大的专业市场先后投入营运，曹二户外照明商城、曹三建材市场也将于年底完成建设。这些都是总部商贸经济的发展基石。
全国连锁直销基地起航
古镇灯饰业市场经历了从加工模仿的“坐商”到开拓业务的“行商”,再到灯饰产品产销集散地的“坐商”的过程。今年年中，胜球集团和鹰皇灯饰在北京签下6万平方米的商城，将其打造为“灯饰超市”,要以高端专业市场和名牌名标去征服全国乃至世界的灯饰市场。其实政府
层面，也在筹建首个国际照明灯饰产业综合体，除了规划650亩地用于吸引公司总部落地外，还规划未来5年内在全国主要大城市建设20-30家古镇灯饰连锁店，成为灯饰行业的“红星美凯龙”.
案例分析
家居照明
产品如吸顶灯、壁灯、台灯、落地灯、厨卫灯、儿童灯、镜前灯、小功率局部照明产品等，其显性渠道包括专业市场、建材超市、家电超市、家具卖场网络直销，而隐性渠道则是家装公司、团购、现场推介会、网络团购、电工、安装公司及装修队等。
近年来，随着房地产发展以及中国城镇化进程的加速，家居照明市场迎来了发展的黄金年代，中国灯饰消费迅猛增长。截至到2009年底，中国家居灯饰市场容量突破了600亿元大关，并以每年超过10%的速度递增。而消费者对家居照明的需求也从最初的功能性需求升级到情感性需求，对照明的追求从大、亮、耐用，到追求多样化、色彩化、节能化。消费者不仅要求灯具能够与自家的装修风格相得益彰，还要求灯具具有环保、节能、个性、时尚等特点。
价格不再是人们决定购买的唯一条件，人们在希望买到货真价实的产品的同时，同时希望店家能够提供照明设计、安装、维修等服务。各地灯具市场的大举兴建，更是加剧了传统灯具销售店的竞争。
就产品销售的顾客身份而言，照明行业分为家居照明和工程照明两大类。在家居照明细分领域，欧普由于稳定的持续经营，对产品的专注和执着，尤其是吸顶灯领域，常年占据着领导地位。但随着市场竞争的加剧，渠道的变革，市场环境的变化，比如消费者追求个性化，欧普在业内的领导地位不断受到挑战。
工程照明
产品如筒灯、射灯、格栅灯盘、金卤灯等，其显性渠道包括专业市场，而隐性渠道有家装公司、工装公司、设计院、电工、物业管理(家居类及商业类) 、广告公司、展览设计公司、照明设计公司等。
随着技术的进步和市场的发展，针对工程照明领域所涉及的产品开始向节能环保转移。2010年国内的两大事件即上海世博会和广州亚运会的召开，LED 工程产品得到了广泛利用和认可。
在工程照明领域，雷士长期占据着主导地位，其渠道模式模仿格力，在很大程度上提升了企业对渠道和市场的把控能力。不过随着工程灯具产品种类和技术的发展，LED 灯和集成控制系统的进步，雷士在这方面略显不足，雷士的发展亦受到国内外同行的挑战。
雷士渠道成功之处
一项产品从生产到销售到顾客手中，最重要的是渠道，有时渠道决定企业的成败，在这里，我们重点介绍雷士照明在渠道上的成功之处。
10年销售增长超过110倍，年均复合增长近70%—雷士照明成长故事的背后，是发轫于渠道的商业模式。10年前，雷士照明抓住照明行业由产品竞争转向渠道竞争的契机，引入专卖店模式，并以补贴3万元的方式吸引加盟商，快速铺开了销售渠道。随后，针对市场
失序状况，又引入运营中心模式，再结合返利政策，雷士照明不仅牢牢控制了渠道，又得以低成本快速扩张。2000年7月，雷士的第一家专卖店在沈阳小心翼翼地开张了，市场反响良好。第一个螃蟹吃了下去，引来了更多的经销商要求加盟，有的经销商甚至跑到雷士总部，领了块牌子高高兴兴地回去开雷士专卖店。
为了快速占领市场，从第一家专卖店开始，雷士规定，凡是想加盟的，雷士会根据其销量、影响力的大小，采取一定的形式给予现金补贴，给予其装修费，让其免费开张。每开一家店，雷士补贴3万多元，并且给店员发基本工资。由于开出了前所未有的优厚条件，雷士筛选出了优质经销商，兵不血刃地在全国各地建立起销售渠道，迅速在中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。雷士专卖店的数量仿佛滚雪球一样，从第一年的20多家，到2005年达到800多家，今年已经发展到数万个网点。
渠道爆发的能量是惊人的。真金白银的销售额就是明证。雷士的销售额2003年为3亿元，2004年为6亿元，雷士开始了爆炸式增长。当然，有了渠道也就有了资本。在此期间，雷士发展了上百家贴牌生产厂家，引入了上万个品种。一边引进，一边整合，几年下来，雷士专卖店成功“换血”，成为名副其实的雷士专卖店。事实上，雷士的品牌专卖店，既是一种广告效应，在其品牌营销做大后，也起到了防止假冒的作用。
专卖店模式固然不错，但数千家雷士专卖店，仅靠总部管理难免顾此失彼。此外，同城之内好几家专卖店，互不归属，为了冲量常搞降价袭击或大肆窜货，结果顾客抱怨雷士专卖店价格不统一，经销商也相互推诿指责。为了解决这一问题，雷士在各省相继成立了运营中心，相当于一个缩小版的总部，并被定义为区域市场最高管理者代表，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作……至此，雷士在全国范围内确立了总公司—运营中心—专卖店销售体系。
运营中心模式使得雷士可以将区域的管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，让经销商在获得稳定收益的同时，承担运营风险，有利于经销商在区域市场做大、做强。而雷士则可以投入更多的精力专注于做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。如今雷士在全国各地设立了36个运营中心，其中相当一部分运营中心的销售业绩在亿元以上。正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出了合作了三年的百安居等超级终端，其做法与和国美叫板的格力如出一辙。至此，雷士与格力一样，在大幅度降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己手中，牢牢地掌握了自己的命运。
专卖店和运营中心模式由此风靡一时，最终引发了照明行业销售模式的集体升级。随后，众多照明企业比照着雷士依样画瓢，纷纷祭起了专卖法宝。时至今日，要求经销商开设专卖店已成为照明品牌厂家选择和支持经销商发展的必要条件。业内人士认为，雷士引发了照明行业的第三次革命—渠道革命和品牌革命。 温州人把国外灯具款式引入国内，引发了照明行业的第一次革命—产品革命，形成了火爆的东方市场；第二次革命是中山古镇照明企业引发的，在质量方面成就了中山古镇“灯都”的地位。
作为一家传统制造企业，雷士照明的增长惊人：10年110倍。成立于1998年12月的雷士照明，1999年销售收入2700万元，2007年突破20亿元，2008年上半年同比增长76%，其中国内业务同比增长60%、海外增长300%，全年将突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下，雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业，成为国内销售规模最大的照明企业。雷士照明的迅速崛起，引来风险资本的关注，软银先后两次共注资3200万美元，高盛于2008年9月逆市注资3700万美元。
雷士照明如何成就行业第一？研究发现，渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明抓住照明行业由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机，在业内率先发起一系列的渠道变革，迅速搭建覆盖全国的营销网络，并深入挖掘渠道的价值，同时，整合资源，打造完善
的产业链，形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，并由此实现了连续10年4倍于行业平均的增长速度。
未来，照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度，成功跻身国内一线品牌行列，但与国际品牌相比，还存在较大差距，并且随着海外布局的推进，能否取得品牌优势，将决定其长期发展空间的大小。
渠道推动年均70%的复合增长
雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分：一方面，中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长，据中国照明电器协会介绍，目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间；另一方面，照明行业市场集中度非常低，最大企业的市场占有率也仅1%左右。大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。不过，雷士照明的成功更大程度上源自渠道的变革。研究发现，雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络，更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值，并带动销售快速增长，实现年均近70%的复合增长率。
3万元大推专卖店模式
专卖店模式并不陌生，但在国内照明领域却由雷士率先引用。10年前，照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告，开始尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张。资料显示，平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但却让其收获了显著的长期利益。雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆：“头3年我们赚的钱全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时，当年也只赚了100多万元。”而2000、2001年，恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份，以佛山照明为例，毛利率分别为31.12%和34.21%，销售净利率分别为23.32%和20.93%。不过，当渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达到1200万美元。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线，这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。 2004年，雷士照明调整了经销商利润分配方式，在以销量返利基础上，导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度，以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升，虽然公司的返利政策不断调整，但人员补贴的形式一直延续到今天。
渠道升级，成立运营中心
在实施专卖店计划后的4年中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，“价格战”和“窜货”等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。
为此，雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各
省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型（图2）。
成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上，这反而强化了公司对渠道的控制，达到了预期的目标。一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。另一方面，雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，迫使其与公司利益共享，风险共担。目前雷士照明36个运营中心中，有相当部分的销售业绩过亿元。
事实上，从专卖店模式到运营中心，雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似，渠道都是自建，并且在返利政策和加盟形式上基本相同，而不同点则在于雷士照明与运营中心不存在股权关系，而格力电器的销售公司是由格力与主要的经销商股权合作的方式组建（表
1）。
开发隐形渠道，与有形渠道互补
与一般产品不同，照明产品的销售还有隐形渠道，即通过众多家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等实现销售。数据显示，约60%以上的照明产品，尤其是工程用灯，由设计师队伍所主宰。因此，2002年起，雷士照明在向二级市场渗透的同时，开始针对当地的设计师、设计院和装修公司等隐形渠道进行开发和维护。他们虽然不是产品的最终购买者，但是却对买主的购买行为产生强大影响力。
照明设计人员在工程设计时选择何
种型号、何种产品、何种品牌，在很大程度上决定了购买方的最终购买行为。只要拥有了力量强大的隐形渠道资源，无疑就拥有了庞大的间接消费群，可以极大地提高产品销量。然而，隐形渠道具有很大的随机性、波动性和不可控性，因此要开发真正意义的隐形渠道，就必须将其变成必然的、相对稳定的、相对可控的一个销售通道。
雷士在开发隐形渠道的过程中采取的步骤是：动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；定期邀请装修公司及设计院专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。 隐形渠道就像一扇阿里巴巴之门，一旦被打开，市场机会就源源不断涌来。相对于飞利浦、欧司朗等外来的和尚，深谙中国本土市场的雷士更善于与隐形渠道打成一片。“最初，雷士经常举办设计师联谊活动，那个时候很管用。”石勇军说。现在，设计师成了香饽饽，隔三差五就有照明企业请他们参加各种活动，当找他们的照明企业越来越多时，“联谊活动的效果就会大打折扣”。现在，雷士正在琢磨更有效的方式来打动这个群体。比如雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离，如设计师交流会、设计师论坛等。2005年9月，“雷士杯”照明设计大赛在全国拉开了序幕，高达300万元的总奖金吸引了众多设计师参与，成为设计行业内的一大盛事。
这些决策的制订与实施，在照明行业是非常具有远见的。雷士将隐形渠道上升到了日常管理的高度，并且持续性地投入成本进行维护与巩固，这为雷士快速进入照明行业一线品牌立下了汗马功劳。隐性渠道的开拓，好似金庸笔下武侠手中的“独孤九剑”，以无招胜有招，让雷士在强敌面前避实就虚，从容开拓了自己赖以生存和快速发展的空间。正是由于隐形渠道，为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。
雷士的大部分运营中心都是因为打通了这一渠道而获得了极其快速的发展。例如雷士北京运营中心，2006年6月，北京奥运会工程招标时，雷士聘请了全明星级的设计团队以确保中标，例如聘请北京市建筑设计研究院、清华大学美术学院、上海复旦大学电光源系、上海灯具研究所的专家作为雷士奥运工程灯具研发及团队的顾问。从2007年4月开始，雷士陆续接到奥运工程项目中标通知书，因为拿下了北京奥运会的照明工程而获得了7000万元的收入。至同年11月，雷士成为中标金额最大、中标项目最多、产品应用最广的中国本土照明企业。雷士上海运营中心则拿下上海市环球金融中心、世茂湖滨花园、交银大厦、德国拜耳药业、荷兰银行、美特斯·邦威等工程的照明项目。“在北京、上海，工程类照明产品的销售额比重能达到70%。”石勇军说，“这两家运营中心的年销售额都超过了1亿元。”这些工程中相当一部分项目是通过工装公司、家装公司承接下来的。如今，雷士的电工类产品也渗透到了这一渠道中，销售额已达2亿多元。
尽管缺乏具体的数据来说明隐形渠道对公司营收的贡献，但从其收入结构可窥见一斑：雷士照明收入主要来源于商业照明和工程照明等领域，而家居照明的贡献不足二成。不过，隐形渠道的开发容易触碰商业潜规则，如果雷士照明不能合理掌控，则不仅有损隐形渠道对营销的贡献，而且公司也将面临一定的风险。
渠道模式向国外市场复制
截至目前，快速增长的雷士照明累计获得投资6900万美元，并吸引了一批业内高端人才加盟，如TCP 中国区CEO 夏雷、飞利浦照明中国工程渠道总监殷慷和飞利浦照明中国销售总监张清宇等。而资本与人才的双重优势成为其海外布局的重要基础。
2006年初，雷士照明成立海外事业部，并将国内较为成熟的渠道模式复制到海外市场，于2007年10月在马来西亚开设海外首家自主品牌旗舰店，之后进入泰国、越南、印度尼西亚等地。目前已在20多个国家设立了销售机构。
雷士照明的海外策略分为两部分：在欠发达地区以自有品牌全面复制国内模式，在发达地区采取贴牌方式以熟悉游戏规则。2008年，公司的海外销售将超过5亿元。
资源整合，完善产业链
分析显示，雷士照明在渠道建设过程中，围绕产品做资源整合，“先市场后工厂”，打造完整产业链。
产能整合，从外包到自建
渠道的快速膨胀，一度使雷士照明自有产能不能满足销售需要，而渠道建设中资金的消耗，客观上限制了公司扩张产能。因此，2006年之前，雷士照明将产品生产过程外包，专注于渠道的建设和维护。雷士照明的这一轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业，绝大多数缺乏自有品牌，靠OEM 赚取加工费，因此，雷士照明整合OEM 产能具有现实基础。同时，由于行业整体利润率较高，采取OEM 方式有利可图。而专注于渠道，使雷士照明获得更大的市场份额。“在创建初期，因为资金有限，雷士只生产一小部分产品，大部分产品都是找别人加工。虽然毛利率降低，但这样可以集中更多的资金和资源来跑市场拿订单，树立雷士品牌。依靠资源整合，雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。”吴长江说。
而随着行业利润逐年下滑，外包方式大大削弱了公司的盈利能力。数据显示，佛山照明1999年的毛利率为34.38%，2002年达到峰值37.92%，随后不断下滑，2007年下降到20.49%，几近5年前的一半；浙江阳光1999年毛利率为35.08%，随后一路下滑至2007年的15.20%（图3）。
在获得软银的投资后，渠道已基本成型、销售规模快速增长的雷士照明开始自建产能。2006年2月，惠州雷士工业园陆续投入使用，该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主；2006年8月，重庆万州生产基地正式落户，项目总投资6.5亿元，分两期建设，其中一期投资1.5亿元，已于2006年底建成投产；2006年11月，总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基，该项目一期占地500亩，以厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主；2007年10月，总投资2亿元的浙江基地开始投产，产品以紧凑型节能灯为主；2008年11月，雷士照明与重庆市荣昌县政府正式签署生产基地投资协议，计划总投资5亿元打造新的生产基地。
产品链整合，从单一到丰富
从商业照明起家的雷士照明，通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式，打造涵盖商业照明、家居照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。这一完整产品链与渠道的互补，大大提升了公司销售规模，并推动雷士照明登上了行业第一的宝座。
2002年9月，雷士照明成立户外照明事业部；2003年7月，增设电工产品事业部，9月，增设智能照明事业部；2006年，成立家居事业部。
2005年，雷士照明收购同城德比惠州世代照明，继续保留主攻中低档市场的“世代”
品
牌，使公司在高中低端市场形成完整的竞争体系。此外，2007年7月，雷士照明与GE 签署了为期3年的合作协议。按照协议，雷士照明获得GE 的光源和镇流器销售代理权，这两类产品是照明行业中最具技术含量的品类，也是雷士照明产品结构中的软肋，此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。近期，雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜，以加强公司在光源电器领域的竞争力。
产品链的不断丰富，在促进销售的同时，也大大增强了雷士照明为用户提供整体解决方案的能力，从而提升了企业的综合竞争力。在北京奥运工程招标中，雷士照明与飞利浦、GE 、松下等国际品牌同台竞争，并拿到7600万元的订单，成为订单量最大的国内照明品牌。 分析显示，雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，是其核心竞争力（图4）。
渠道可控、低成本和高效率 难被模仿
雷士照明虽然与运营中心不存在股权纽带，也不参与日常管理，但能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。
雷士照明旗下的运营中心，不仅开拓市场，还承担了渠道管理的角色，分担了渠道的开发与运营成本。同时，雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金：对下游经销商，雷士采取预收货款为主的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模，但这无疑能为雷士照明提供流动资金。
渠道的高效率则体现在两个方面：一是渠道扩张的高效率，当前的返利政策有效，刺激各运营中心市场开拓的积极性，渠道扩张将更为快速；二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。
尽管雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象，飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式，其中，佛山照明、TCL 照明、LG 照明等企业也同样引入运营中心模式。而欧普照明、TCL 照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。
雷士照明的渠道优势是否会在模仿潮中逐步丧失？毕竟设立专卖店、运营中心不具有模仿壁垒。深入分析后发现，雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系，本身就是一个非常困难的过程；而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。更重要的是，中国照明行业市场容量巨大，市场集中度极低，给品牌企业提供了极大的发展空间，任何一家企业都不可能完全抢夺强势对手的生存空间，竞争的结果更可能是推进产业升级，市场份额向品牌企业集中，而品牌企业在这一过程中不断调整和优化自身商业模式，以适应市场新的变化。
长期发展取决于品牌战略
照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后，
已逐步向品牌竞争过
渡。在前两个阶段取得优势的雷士照明，能否在品牌竞争中再度发力，关系其长期发展的空间。另外，增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响，也值得雷士关注。
增速放缓或成定局
10年平均增速高于行业的4倍，雷士照明演绎了传统制造业内的传奇，但这一传奇的延续则面临种种障碍。
过去10年是中国城市化、商业化大发展的10年，照明行业也借此获得了年均20%的增长。但是，有统计分析认为，未来10年中国城市化进程将放缓，照明行业难以长期保持2倍于GDP 的增速。
雷士照明近年来大力扩建生产基地，资产重化也将抑制增速。轻资产模式下，雷士照明可以专注于渠道和销售，而资产重化将大量资金沉淀在生产制造环节，必将影响其增速。再加上风险资本介入后，雷士照明加快了渠道建设的速度，由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进，又出海布局，且由欠发达国家向发达国家推进。但应该注意到，采用专卖店模式销售照明产品，往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。雷士照明目前2200多家专卖店，主要分布在一线城市以及人均GDP 达到或接近4500美元的二、三级城市，县乡一级市场能否支撑照明专卖店还有待观察。而海外布局面临文化、语言、商业环境差异的挑战。过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。
另外，2008年年初以来，制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战，照明行业也未能幸免。中国电器协会的调查显示，2008年照明行业70%的企业处于亏损状态，20%的企业持平，只有10%的企业盈利。尽管雷士照明的销售继续保持了高于行业平均的增长速度，但盈利水平的下降将不可逆转。更重要的是，雷士照明自建产能在2006年以后陆续投入使用，刚进入投资回收期，如何避免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难，是雷士照明面对的考验。
品牌战略关系长期发展
长期以来，中国照明市场的高端被国际品牌占据，国内品牌往往在中低端市场竞争，根源既有技术的差异，更有品牌价值的沉淀。随着照明行业竞争阶段的演进，不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE 、欧司朗等国际巨头，还是在中低端市场厮杀的佛山照明、浙江阳光等国内品牌，都在大力塑造企业和产品的品牌形象。通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明，能否树立强势品牌，形成渠道、产品和品牌的协同效应，是决定其长期发展空间的重要因素。
雷士照明近年加大了技术研发和品牌建设的力度。为了加强技术实力，除了在惠州总部设有研发中心外，雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心，研发照明领域前沿技术。同时，先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作，加强新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，并提出“光环境专家”的企业愿景。
2004年10月，雷士照明启动“形象整合工程”，总体推进CI 系统整合和VI 标准化工作。2005年9月，“NVC雷士照明”标识在北京国际照明展览会上首次露面，随后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等荣誉，并跻身国内一线品牌。但与国际品牌如飞利浦、GE 、欧司朗等国际巨头相比，仍存在较大差距，也与其“创世界品牌”的口号存在较大差距，尤其是海外市场，雷士品牌基本处于空白阶段。因此，在品牌竞争阶段能否做强品牌，将决定雷士照明未来成长空间的大小。