授权——不是那么简单
桦甸建龙矿业 金海龙
授权（Empowerment）：○1委托某人或某机构代行权力；○2是一种特殊的行动允许,来自于一种更高的世俗或宗教权力。授权的方式决定了被授权者应该朝什么方式努力。做为一名曾被领导授权的员工，我体会到的授权（Empowerment）是指导别人能够独立完成任务，而使之渐渐地不必依赖上级。授权就是要你自在地做事，也要你为结果负责。授权就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。
当管理者的工作量越来越大时，就有必要适时地授权，培养团队成员的知识和技能，但授权并不是把权力简单地下放出去就责任已了，授权是管理者努力追求的理想之一，要做一个智力型的管理者，就会对自己下放的权力多方位考虑，并最终达成自己想要的结果。
第二次世界大战结束后，有人曾问艾森豪威尔，成功的领导公式应该是什么？这位联军的最高统帅答出这样一个公式：“授权＋赢得追随＋实现目标”。也就是说，领导人必须获得属下毫无保留的支持。而这种支持不是靠威逼斥责，而是靠信任和权力的下授得来的。因此在工作中，他尽可能把某些职权授予部下，让自己精力充沛地去做其他事。正确的授权要考虑以下几点：
1、让被授权者清楚地了解任务、目的、目标和角色。
交办事情给员工时，多数人习惯性都会问“懂了吗？”“我讲的你明白了吗？”“知道怎么做了吧？”等句子，但不难想到，许多对细节还不太懂的员工，也都会条件反射一样地回答“知道”“明白”，因为他
们不想当场被上级看扁。如果询问“你打算从哪里着手？”“你预计用什么流程去做”会是较好的方法，可以从员工的回答中听出他懂了多少，是否真正知道自己该怎样做。
获得上级授权后，员工会有动力、会有压力、会有被信任感，但是员工必须要了解到自己完成这个“授权”后要达成哪些重大目标，以及任务的时间段。这样才能有基本的行动方向。
授权的限度（角色）要清楚明白。有些员工会“自以为是”，扩张自己获得的授权，做一些超越授权以外的事。因此，最好在授权时就特别划清“界线”，这样员工就会知道在哪里刹车。
2、持续发展团队成员在工作上所需的知识与技能。
授权也是一种训练员工成长的方式，因此在授权时，上级要为员工设想“这名员工在完成这个授权的过程中学到什么”。如果授权只是因为一时忙不过来，胡乱分一些杂事给员工去做，这样或许不能叫授权，只能算是找了个“劳工”，而没有做到授之以鱼，更没做到授之以渔。
3、让员工能够真正感受决策权和参与权。
如果你已经宣布了授权，那么就要适度放手。许多上级主管授权后都还会因为放心不下，而一直追问员工详细的进度，让员工不胜其扰，会把领导的关心转型——“领导根本不信任我”，因而没有真正感觉到“获得授权”。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样就可以留出精力去做别的事，员工也可以一试身手。
4、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。
每位员工都希望自己在人生的舞台上事业有所建树，才华得以施
展，情感得到尊重。只有领导者正确的哲学处世方法和做法才能达成员工种种愿景，才能激发员工的活力，带动团队发展。领导要为员工确定正确的人生坐标，使员工时刻感受到归属感。以至把工作溶入自己的生活当中，把公司的发展或存亡视为自己的生命线。
5、领导者正确的分配“表现机会”。
每件事都有不同的“对”的人，而且未必就是最资深的那个员工。对于领导打算授权的工作，要找对人。这个人必须有能力（或至少有潜力），而且有意愿做好。如果指定的人，经验多、但对于该项任务不擅长或意愿较低，他就未必比经验较浅、有心学习且跃跃欲试的人适合。
在权责划分越来越受重视的今天，以上几点建议的引入，值得深思。
授权——不是那么简单
桦甸建龙矿业 金海龙
授权（Empowerment）：○1委托某人或某机构代行权力；○2是一种特殊的行动允许,来自于一种更高的世俗或宗教权力。授权的方式决定了被授权者应该朝什么方式努力。做为一名曾被领导授权的员工，我体会到的授权（Empowerment）是指导别人能够独立完成任务，而使之渐渐地不必依赖上级。授权就是要你自在地做事，也要你为结果负责。授权就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。
当管理者的工作量越来越大时，就有必要适时地授权，培养团队成员的知识和技能，但授权并不是把权力简单地下放出去就责任已了，授权是管理者努力追求的理想之一，要做一个智力型的管理者，就会对自己下放的权力多方位考虑，并最终达成自己想要的结果。
第二次世界大战结束后，有人曾问艾森豪威尔，成功的领导公式应该是什么？这位联军的最高统帅答出这样一个公式：“授权＋赢得追随＋实现目标”。也就是说，领导人必须获得属下毫无保留的支持。而这种支持不是靠威逼斥责，而是靠信任和权力的下授得来的。因此在工作中，他尽可能把某些职权授予部下，让自己精力充沛地去做其他事。正确的授权要考虑以下几点：
1、让被授权者清楚地了解任务、目的、目标和角色。
交办事情给员工时，多数人习惯性都会问“懂了吗？”“我讲的你明白了吗？”“知道怎么做了吧？”等句子，但不难想到，许多对细节还不太懂的员工，也都会条件反射一样地回答“知道”“明白”，因为他
们不想当场被上级看扁。如果询问“你打算从哪里着手？”“你预计用什么流程去做”会是较好的方法，可以从员工的回答中听出他懂了多少，是否真正知道自己该怎样做。
获得上级授权后，员工会有动力、会有压力、会有被信任感，但是员工必须要了解到自己完成这个“授权”后要达成哪些重大目标，以及任务的时间段。这样才能有基本的行动方向。
授权的限度（角色）要清楚明白。有些员工会“自以为是”，扩张自己获得的授权，做一些超越授权以外的事。因此，最好在授权时就特别划清“界线”，这样员工就会知道在哪里刹车。
2、持续发展团队成员在工作上所需的知识与技能。
授权也是一种训练员工成长的方式，因此在授权时，上级要为员工设想“这名员工在完成这个授权的过程中学到什么”。如果授权只是因为一时忙不过来，胡乱分一些杂事给员工去做，这样或许不能叫授权，只能算是找了个“劳工”，而没有做到授之以鱼，更没做到授之以渔。
3、让员工能够真正感受决策权和参与权。
如果你已经宣布了授权，那么就要适度放手。许多上级主管授权后都还会因为放心不下，而一直追问员工详细的进度，让员工不胜其扰，会把领导的关心转型——“领导根本不信任我”，因而没有真正感觉到“获得授权”。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样就可以留出精力去做别的事，员工也可以一试身手。
4、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。
每位员工都希望自己在人生的舞台上事业有所建树，才华得以施
展，情感得到尊重。只有领导者正确的哲学处世方法和做法才能达成员工种种愿景，才能激发员工的活力，带动团队发展。领导要为员工确定正确的人生坐标，使员工时刻感受到归属感。以至把工作溶入自己的生活当中，把公司的发展或存亡视为自己的生命线。
5、领导者正确的分配“表现机会”。
每件事都有不同的“对”的人，而且未必就是最资深的那个员工。对于领导打算授权的工作，要找对人。这个人必须有能力（或至少有潜力），而且有意愿做好。如果指定的人，经验多、但对于该项任务不擅长或意愿较低，他就未必比经验较浅、有心学习且跃跃欲试的人适合。
在权责划分越来越受重视的今天，以上几点建议的引入，值得深思。