一、到底是企业在选择员工，还是人才在选择平台？
这个问题不仅仅适用于招聘过程，也适用于入职后的筛选过程（特别是有重大裁员决定时）。针对这个问题，不同知名度的企业与不同能力的人才会有完全不同的看法。财大气粗的企业可能会说：“铁打的军营流水的兵”，员工如同螺丝钉，换掉一批再招一批。有能力的人才可能会说：“良禽择木而居”，“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。当然，也有人说，“工作如果谈恋爱，情投意合才能长久”。
我个人认为，企业与员工之间是双向选择的。没有谁会占绝对主导的地位，特别是在国家大力鼓励“创新创业”的浪潮下（我承认我之前是很讽刺这是国家在就业岗位不足而提出的无奈之举，但当我在了解以色列的创新文化时，才发现这是国家真正强大的唯一出路），体面的“老大哥”公司可能会不断流失梦想尚存的优秀人才，这批人才可能会流入具有活力的创业型公司，或者自己创业。企业凭借规模、知名度、行业地位，霸道地筛选员工的时代将慢慢过去。
员工与企业之间不仅仅是简单的雇佣与被雇佣关系（雇主给报酬，雇员卖力气）。个人认为，两者之间长久健康稳定的关系应该是一种基于“志同道合”的合作关系。企业求发展，个人要进步——这是“志同”；企业给员工提供发展进步的平台，员工为平台的升级贡献力量——这是“道合”。“志同道合”说的再现实点就是企业文化与员工的三观是否相互相容。当然，企业文化也不是一成不变的，这个在下面会具体说明。
二、企业的核心竞争力是什么，企业软实力（企业文化与制度）重要吗？
低廉的人力成本、丰富的各层次人才储备、先进的技术实力等都是企业的竞争力。不难看出，这都离不开人，即使是技术也会随着技术骨干流失而失去优势。之前说到过“志同道合”，有志之人因此而聚集在一起。企业文化应该在企业中明确的提出，并在每个角落展现出来，并根值每个人的心中。让他们知道，为什么每天要这里工作，工作的意义是什么！当然企业文化有的做的很好，也有的做的很差，有的朝气活力、挑战权威、勇于创新，有的流于形式、僵化呆板。
如果企业文化是个粘合剂，那制度则像支架——支起整个组织，并具有一定的规模兼容性。我提倡扁平化的组织结构，更少的管理人员，更少的形式流程。当然这需要十分重视基层管理人员的培训与能力提升。
三、相互责备：为什么我的员工进步慢，甚至没有责任感？你看看人家公司，你看看咱们公司，……
问题年年有，今年特别多。公司急切需要快速发展，但项目业绩又的确不怎么理想。公司感觉员工不求上进、缺乏责任感；员工认为整天忙碌加班却没啥成果，公司项目不靠谱。这种矛盾是可以理解的，而且也是事实存在的。但关键的不是相互指责，只看到表面的东西，分析问题，找到根源，解决问题才是出路。
公司领导可以自省下，最近是不是因为忙于与客户打交道，而疏于对底层员工的重视，是不是下级反馈意见的通道出现堵塞，是不是疏于对员工能力提升的培训。员工们也改反思下，是不是疏于对自我能力的提升，是不是压力无法排解。
四、企业与员工间的博弈。
但从消费产出的博弈关系来说。企业希望员工做最多的工作，支付最少的报酬；员工则希望做最少的工作，获取最多的报酬。这中“零和博弈”是很正常的，特别是在一个矛盾系统里。但如果我们能取得“正和”，为什么不做更好的选择。企业离开员工未必还是企业，员工失去工作也就不叫员工，两者是一体的。既然是一体的，企业与员工共赢就有可能，企业为员工提供成长的平台，员工为平台的升级做出自己的贡献。“零和”还是“正和”只在一念间（当然具体的实施不是一帆风顺的）。
五、相互尊重、共同进步、可持续发展。 企业与员工共赢，实现“共同进步、可持续发展”的终极目标。“人的全面健康可持续发展”是初中政治课本上所讲述的，从无条件迷信，到失去信心，再到以此为自我价值的最高理想。——这就是我毕生的目标。重回正题，这不正是一个企业想要的吗？一个国家需要的吗？做百年企业，让自己民族的文化源远流长。尊重每个有理想的个体、团体以及民族。
六、管理能力与领导力是一回事吗？ “其身正不令而行，其身不正虽令不从”，商场如战场，管理团队如同带兵打仗。军队里需要的是身先士卒、百战百捷的将军，而不是一个被炮灰们保护的“土皇帝”。
管理能力，在我看来是一种职业技能，就像工厂的维修工人维修着设备的正常运行。而领导力，更像蜂巢的蜂王，用人格魅力感染着周围的人。好的领导会管理，优秀的领导有感召力。 2016, . 版权所有.
一、到底是企业在选择员工，还是人才在选择平台？
这个问题不仅仅适用于招聘过程，也适用于入职后的筛选过程（特别是有重大裁员决定时）。针对这个问题，不同知名度的企业与不同能力的人才会有完全不同的看法。财大气粗的企业可能会说：“铁打的军营流水的兵”，员工如同螺丝钉，换掉一批再招一批。有能力的人才可能会说：“良禽择木而居”，“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。当然，也有人说，“工作如果谈恋爱，情投意合才能长久”。
我个人认为，企业与员工之间是双向选择的。没有谁会占绝对主导的地位，特别是在国家大力鼓励“创新创业”的浪潮下（我承认我之前是很讽刺这是国家在就业岗位不足而提出的无奈之举，但当我在了解以色列的创新文化时，才发现这是国家真正强大的唯一出路），体面的“老大哥”公司可能会不断流失梦想尚存的优秀人才，这批人才可能会流入具有活力的创业型公司，或者自己创业。企业凭借规模、知名度、行业地位，霸道地筛选员工的时代将慢慢过去。
员工与企业之间不仅仅是简单的雇佣与被雇佣关系（雇主给报酬，雇员卖力气）。个人认为，两者之间长久健康稳定的关系应该是一种基于“志同道合”的合作关系。企业求发展，个人要进步——这是“志同”；企业给员工提供发展进步的平台，员工为平台的升级贡献力量——这是“道合”。“志同道合”说的再现实点就是企业文化与员工的三观是否相互相容。当然，企业文化也不是一成不变的，这个在下面会具体说明。
二、企业的核心竞争力是什么，企业软实力（企业文化与制度）重要吗？
低廉的人力成本、丰富的各层次人才储备、先进的技术实力等都是企业的竞争力。不难看出，这都离不开人，即使是技术也会随着技术骨干流失而失去优势。之前说到过“志同道合”，有志之人因此而聚集在一起。企业文化应该在企业中明确的提出，并在每个角落展现出来，并根值每个人的心中。让他们知道，为什么每天要这里工作，工作的意义是什么！当然企业文化有的做的很好，也有的做的很差，有的朝气活力、挑战权威、勇于创新，有的流于形式、僵化呆板。
如果企业文化是个粘合剂，那制度则像支架——支起整个组织，并具有一定的规模兼容性。我提倡扁平化的组织结构，更少的管理人员，更少的形式流程。当然这需要十分重视基层管理人员的培训与能力提升。
三、相互责备：为什么我的员工进步慢，甚至没有责任感？你看看人家公司，你看看咱们公司，……
问题年年有，今年特别多。公司急切需要快速发展，但项目业绩又的确不怎么理想。公司感觉员工不求上进、缺乏责任感；员工认为整天忙碌加班却没啥成果，公司项目不靠谱。这种矛盾是可以理解的，而且也是事实存在的。但关键的不是相互指责，只看到表面的东西，分析问题，找到根源，解决问题才是出路。
公司领导可以自省下，最近是不是因为忙于与客户打交道，而疏于对底层员工的重视，是不是下级反馈意见的通道出现堵塞，是不是疏于对员工能力提升的培训。员工们也改反思下，是不是疏于对自我能力的提升，是不是压力无法排解。
四、企业与员工间的博弈。
但从消费产出的博弈关系来说。企业希望员工做最多的工作，支付最少的报酬；员工则希望做最少的工作，获取最多的报酬。这中“零和博弈”是很正常的，特别是在一个矛盾系统里。但如果我们能取得“正和”，为什么不做更好的选择。企业离开员工未必还是企业，员工失去工作也就不叫员工，两者是一体的。既然是一体的，企业与员工共赢就有可能，企业为员工提供成长的平台，员工为平台的升级做出自己的贡献。“零和”还是“正和”只在一念间（当然具体的实施不是一帆风顺的）。
五、相互尊重、共同进步、可持续发展。 企业与员工共赢，实现“共同进步、可持续发展”的终极目标。“人的全面健康可持续发展”是初中政治课本上所讲述的，从无条件迷信，到失去信心，再到以此为自我价值的最高理想。——这就是我毕生的目标。重回正题，这不正是一个企业想要的吗？一个国家需要的吗？做百年企业，让自己民族的文化源远流长。尊重每个有理想的个体、团体以及民族。
六、管理能力与领导力是一回事吗？ “其身正不令而行，其身不正虽令不从”，商场如战场，管理团队如同带兵打仗。军队里需要的是身先士卒、百战百捷的将军，而不是一个被炮灰们保护的“土皇帝”。
管理能力，在我看来是一种职业技能，就像工厂的维修工人维修着设备的正常运行。而领导力，更像蜂巢的蜂王，用人格魅力感染着周围的人。好的领导会管理，优秀的领导有感召力。 2016, . 版权所有.