第一章：绪论：人力资源管理
1、 什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？
答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个方面。它的含义是具有（1）不可剥夺性（2）时代性（3）时效性（4）生物性（5）能动性（6）再生性（7）增值性。
2、 什么是人力资源管理，如何理解人力资源管理？
答：人力资源管理包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。理解为：（1）、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务; （2）、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; （3）、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的; （4）、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。（5）、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整; （6）、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
3、 人力资源管理的功能主要体现在哪些方面？人力资源管理必须达到哪些目标？
答：人力资源管理的主要功能可以概括为获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。目标：（1）、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。（2）、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。（3）、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
4、 现代人力资源管理的发展经历了那几个阶段？每个阶段的特点是什么？
答：现代人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：（1) 、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心(2)、人事管理阶段：以工作为中心(3)、人力资源管理阶段：人与工作的相适应(4)、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。特点：初级阶段的特点是管理中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的；人事管理阶段的特点是借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人与工作的适应；人力资源管理阶段的特点是把人力资源管理作为一种理论体系，对传统的人事管理进行了改造和提升，与传统的人事管理有质的不同；战略人力资源管理阶段的特点是人力资源管理成为整个企业管理的核心，其原因在于人们已经达成共识。
5、 什么是人力资源战略，如何理解人力资源战略和企业战略的关系？
答：1) 人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。2) 人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3) 人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。人力资源战略和企业战略的关系是人力资源战略是实施企业战略的一个重要方面，是整个企
业战略的一部分，两者实际的关系类型可以划分为整体性、双向性和独立性。
6、 现代人力资源管理的发展趋势是什么，人力资源管理面临的挑战主要表现在哪些方
面？
答：（1）、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程（2）、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁（3）、直线管理部门承担人力资源管理的职责（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。挑战主要表现为：（1）经济全球化的冲击（2）多元文化的融合与冲突（3）信息技术的全面渗透（4）人才的激烈争夺。
7、 人力资源管理者应具备哪些能力？
答：第一，经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。第二，专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发薪酬等技术和方法，还要掌握新的技术和方法。第三，变革管理能力，即在诊断问题、适时组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。第四，综合能力，必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。
第二章：工作分析
1、什么是工作分析？
答：工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
2、工作分析的方法主要有哪些？请简要评价各种方法的优缺点。
答：一、观察法。优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。缺点：（1）干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；（2）无法感受或观察到特殊事件；（3）如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；（4）无法全面收集任职资格方面的信息。二、访谈法。优点：（1）可获得完全的工作资料以免去员工填写问卷之麻烦;(2)可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；（3）可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问；（4）收集方式简单。缺点：（1）可能由于受访者怀疑分析者的动机、无意误解，或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；（2）分析项目繁杂时，费时且成本高；（3）占用员工工作时间，妨碍生产。三、问卷法。优点：（1）成本低且节省时间，可在工作之余填写，不影响正常生产；（2）容易进行，且可同时收集大量的工作信息；（3）员工有参与感，有助于加深其对工作分析的了解。缺点：（1）很难设计出一个能够收集完整资料的问卷；（2）一般员工不愿意花时间正确地填写问卷；（3）不太适合于文化水平不高的员工。四、写实法。工作日志法优点：（1）对任职者工作进行充分地了解（2）采用逐日或在工作活动后及时记录，可以避免遗漏工作信息（3）可以收集到最详尽的资料。缺点：（1）将注意力集中于工作活动过程，而不是结果（2）员工可能会在夸张或隐藏某些活动的同时掩饰其他行为（3）费时、成本高且干扰员工工作（4）
整理信息工作量大，归纳工作繁琐。主管人员分析法的优点：主管人员对工作非常了解，工作记录质量高，分析得比较深入。缺点：主管人员可能会偏重于他们过去所做过的工作，造成记录的信息不客观。五、参与法。优点：获取工作信息质量较高。缺点：受条件限制较多，往往难以实施。
3、简要描述职位说明书包含的内容。
答：职位说明书包含（1）职位基本信息：内容是说明工作的基本信息，如职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资级别等；（2）职位设置目的：内容是职位对组织目标的贡献描述；（3）在组织中的位置：内容是工作承担者在组织中的位置。（4）工作职责：内容是将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰明确的描述，这是工作说明书中最主要的内容。（5）衡量指标：内容是评价每一项工作职责结果的指标。（6）工作环境与条件：内容是工作承担者工作的时间、环境等特征。（7）任职资格标准：内容是工作承担者完成工作需要具备的最低的资格标准，包括学历、专业、经验等。
4、工作设计有哪些主要方法？各有什么优缺点？
答：方法一：工作轮换。优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。缺点是：首先，工作轮换会使培训费用上升；其次当员工在原先的岗位上效率已经很高时，轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力；再次当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。方法二：工作扩大化。优点是提高产品质量，降低劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。缺点是在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面却没有太大意义。方法三：工作丰富化。优点是提高了对员工的激励水平和员工的工作满意程度，进而对提高员工生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极影响。缺点是员工培训费用的增加、工资报酬的上升以及工作设施的完善或扩充。
第三章：人力资源规划
1、什么是人力资源规划？它包含哪些方面的内容？
答：是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类人员补充，满足组织和个人的需求。包含的内容有：岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划和职业生涯规划。
2、人力资源规划有什么重要作用？
答：（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分；（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件；（3）人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据；
（4）人力资源规划有助于控制人工成本；（5）人力资源规划有助于调动员工的积极性。
3、人力资源规划分为哪些阶段？每一阶段包含哪些程序？
答：分为三大阶段。（一）、人力资源规划的分析阶段。程序：(1)对组织的内外部环境进
行分析（2）分析组织现有人力资源状况。（二）、人力资源规划的制定阶段。程序：（1）预测人力资源需求（2）预测人力资源供给（3）制定人力资源供求平衡政策（4）制定人力资源的各项规划。（三）、人力资源规划的评估阶段。程序：主要对整个人力资源规划的有效性进行评估。
4、常用的人力资源规划预测技术有哪些？具体内容是什么？它们都适用于什么情况？ 答：人力资源需求的预测方法：
1德尔菲法。这种方法由美国兰德公司发明，又叫专家评估发，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是认识专家对组织未来人力资源需求量的分析的评估，通过多次重复，最后达成一致意见。这种方法要求比较严格，一般不允许专家之间相互见面，组织者只是通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。 具体过程分以下四个步骤：1预测筹划工作。2首轮预测工作。3反复预测工作。4表述预测结果。
适用情况：德尔菲法能够有效地避免不同专家受到他人的干扰，另外，它不需要专家面对面地坐在一起，这样就可以使不同地方的专家参与到同一个决策项目中，这种技术广泛地运用与人力资源规划，现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难预测未来的技术人员的需求，相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能做更加容易对该领域的技术人员状况做出预测。不过，这种方法也有它的不足——费时，如果想迅速做出决策，这种方法就不适用了。
2经验判断法。这是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行评估和预测，经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在这某种关系，一般来说，组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：（1）组织决定提高产品质量或服务质量，或者决定进入市场。（2）技术变革和管理变革导致生产率的提高。（3）可能获得新的财力资源。
适用情况：由于此种方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。
3趋势分析法。趋势分析法就的通过分析组织在过去若干年的雇佣趋势，以此来预测组织未来的员工需求，此方法一般遵循以下步骤：首先，选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量（如销售额）；然后分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标（如销售额/ 人）；计算过去5年的该指标值，求出均值；最后用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测。
使用情况：趋势分析法虽然很有价值，但它是一种简单而又初步的预测方法，而且它的成立依靠众多假设前提，如假定组织的生产技术构成不变，假定市场需求基本不变等，因此光靠这种方法来预测组织的人力资源需求量远远不够的。
4比率分析法。比率分析法是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的
的方法。比例的大小通常来源于本组织的历史数据或本行业的经验数据以及国家颁布的行业标准。
适用情况：与趋势分析法一样，比率分析法也有很多假设条件，因此，当出现产品价格下降、劳动生产率提高或广告费用增加等情况时，该方法的预测结果需做调整。 5散点分析法。该方法借助于散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的评估值来预测相关的人员需求量。
6回归预测法，回归预测法是一种定量预测技术，这种方法通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。回归预测法有一元的，也有多元的；有线性的，也有非线性的。
7计算机预测法，这是一种利用计算机系统来预测组织人力资源需求量的方法，具体地讲，人力资源专家和直线管理人员将所需要的信息综合在一起，建立起一套人员需求的计算机化预测系统。运用这一系统，组织可以对人员需求进行评估与预测。计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认通过的软件系统被广泛用于人力资源需求预测中。
5、人力资源信息系统包括哪些主要内容？人力资源信息系统有哪些重要作用？
答：一个完善的人力资源信息系统包括以下内容：（1）分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架；（2）组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素；（3）组织内部现有的人力资源信息。人力资源信息系统的作用在于它不仅可以为人力资源部门制定人力资源规划提供帮助，而且对于组织中的直线管理者也具有借鉴意义。
6、建立弹性人力资源规划的意义何在？
答：在组织战略实施过程中，人力资源体系不是完全被动地适应战略，而是主动、能动地影响组织战略的实现。组织在制定战略时，最重要的就是分析组织的人力资源状况以及组织的人力资源管理体系。组织要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理平台的再造，以保证组织获得足够的人力资源支持。
第四章：人员招募、甄选与录用
1、简述人员招募、甄选的概念。
答：人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。
2、为什么要制定招募决策？
答：制定招募决策，实质上就是拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需的数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上。
3、人员甄选的意义是什么？
答：对工作候选人进行科学的甄选对于企业和社会来说意义重大，如同高质量的产品必须有高质量的原材料一样，企业的生存和发展也必须有高质量的人力资源，员工的甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。从一开始就聘用到合适的人选，会给企业带来可观的利益。人员与工作相适应，将带来较高的工作满意度和企业责任感，减少旷工和低流动率，从而获得一系列的其他优势。当个性与职业相匹配时，则会有最高的满意度和最低的离职率。
4、为什么说组建一支称职的招募团队是十分重要的？
答：其一，员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。招募主体的代理人及招募团队的专业水平和综合素质，将影响招募工作的各个环节的进展及其工作质量；其二，招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属感，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工；其三，招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的总和理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效；其四，表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力；其五，广阔的知识面和专业技术能力；其六，招募人员其他方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公平等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。
5、进行一场成功的面试必须做好哪些方面的工作？
答：（1）阅读工作规范和职位说明书（2）评价求职申请表（3）设计面试提纲（4）拟定面试评价表（5）面试过程的控制（6）面试结果的处理（7）常见的面试错误。
6、常用的招募渠道有哪些？如何确定合适的招募渠道？
答：（1）外部招募（2）内部招募。 确定招募渠道有（1）在招募区域内张贴招募简章（2）在电视和广播上发布招募信息（3）在报纸上刊登招募简章（4）在专业杂志上公布（5）举行新闻发布会发布招募信息（6）通过人才市场发布招募信息（7）在互联网上发布招募信息。
7、人员录用时，应该注意哪些问题？
答：注意在录用过程中，不能一味的追求完全符合工作说明的人，一般来说，选择一个能够完成80%工作任务的应聘者比较现实。当候选人素质差不多时，要做出录用决策时应：（1）重在考察候选人的核心能力和潜在工作能力。（2）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机。（3）不用超过任职资格条件过高的人。（4）当候选人缺乏足够信心时，不能将就。（5）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见。
（6）如经上述步骤仍然无法确定人选，可在做一次测验。
第五章：人员测评方法
1、人员测评方法有哪些方面的功能？
答：（1）甄别和评定功能（2）诊断和反馈功能（3）预测功能。
2、什么是效度和信度？他们有什么不同？
答：效度指一项测试能够测量到所要测量目标的程度。信度是评价测验结果的可靠与否的一个指标。它们不同就是系统误差和随机误差。
3、根据目的不同，测评可以分为哪几种类型？
答：根据测评目的和用途的不同可以把测评分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评。
4、有哪些人员测评工具属于基于模拟的测试？它们分别是怎样进行的？
答：基于模拟测试主要适合于管理人员和某些专业人员。（1）公文处理：将实际工作中可能碰到的各种信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应的作出决定、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作。（2）无领导小组讨论：安排一组互不相识的被试者（通常为6～8人）组成一个临时小组，不明确谁是组长，也不给他们提供如何讨论的规则和指导。让其共同讨论某项与拟任岗位相关、工作性质相近的业务或人事安排问题。以考查应试者在讨论中所表现出来的自信心、进取心、责任心、灵活性等特点。（3）角色扮演：在角色扮演活动中，通常预先设定一些场景，考官也可以主动给应试者施加压力，设置障碍，以考察应试者的角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变能力。（4）管理者游戏：由被试者组成小组，按小组分排任务，在规定的时间里完成某种实际操作任务。
5、什么是管理评价中心？
答：管理评价中心是一套人员测评程序，而不是一种具体的工具，更不是某个地方的名称。
第六章：绩效考核与管理
1、什么是绩效考核？什么是绩效管理？它们有什么区别？
答：绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理是通过对雇员的工作计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。它们的区别是：绩效考核设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎样做以及怎样获得回报。绩效管理的重心不在于“考”，不在于人与人的比较，而在于绩效的提升。
2、绩效考核的目的、功能、原则是什么？
答：目的：（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据（2）组织对员工的绩效考评的反馈（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估（4）为员工的薪酬决策提供依据（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估（6）了解员工和团队的培训和教育的需要（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。功能：（1）管理方面的功能（2）员工发展方面的功能。原则：（1）“三公”原则
（2）有效沟通原则（3）全员参与原则（4）上级考核与同级考核并行原则。
3、绩效考核流程主要包括那几个主要部分？
答：主要包括计划、实施、结果应用三部分内容。其中计划包括确定工作要项、确定绩效标准；实施包括绩效辅导、考核实施、绩效面谈反馈；结果应用包括结果用于人力资源各环节、绩效改进计划。
4、绩效考核主要有那几种方法？请至少说出四种以上考核方法的优缺点。
答：（1）图表评定法（2）交替排序法（3）配对比较法（4）强制分布法（5）关键事件法（6）行为锚定等级评价法。（优缺点略）
5、绩效面谈主要有那几种类型？如何进行有效的绩效面谈？
答；（1）以制定开发计划为目的的绩效面谈（2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈（3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈。为了使面谈能够达到预期的效果，（1）营造良好的面谈氛围（2）说明面谈的目的（3）告知考核的结果（4）请下属自述原因，主管听取意见（5）制定绩效改进计划（6）结束免谈（7）整理面谈记录，向上级主管报告。
第七章：薪酬管理
1、什么是薪酬？一般来说，薪酬包括哪些内容？公平合理薪酬体系对组织有哪些作用？ 答：薪酬是组织对自己的员工为组织所做贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。实质上是组织和员工间一种交易。内容包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利。公平的合理的薪酬体系有补偿劳动消耗、吸引和留住人才、保持员工良好的工作情绪、合理配置人力资本的作用。
2、进行工作评价的方法主要有哪些？请详细描述这些方法的实施要点。
答：方法有：工作重要性排序法、工作分类法、要素计点法、要素比较法。（略)
3、设计薪酬体系的步骤和要点有哪些？
答:1薪酬调查。2确定每个职位的相对价值。3将类似职位归入同一个工资等级。4确定每一工资级别表示的工资水平——工作曲线。5确定薪酬浮动幅度。6设计等级重叠。7管理薪酬体系。要点1（一）是在调查之前要先考虑的问题（1）调查何种劳动力市场（2）调查的是那些组织（3）调查哪些工作（4）调查几次（二）薪资调查的目的（1）对类似组织报酬进行调查，然后根据市场价格直接确定工资（2）将数据用于基准职位，并根据每个职位的相对价值确定工资（3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假信息。要点2（一）工作评价的方法和技术（1）工作重要性的排序法（2）工作分类法（3）要素计点法（4）要素比较法。要点3（1）组织规模越大，等级越多（2）每一工作所含的工作种类越多，范围越广，所需等级就越少。要点4（1）必须根据数据日期之后的工资变化和生活成本的提高对调查数据做出相应调整（2）薪酬设计者必须根据数据信息作出判断，来预测将来薪酬体系实施时可能发生的工资水平和生活成本的变化（3）可以针对竞争对手的特点，将组织的竞争方式反应在工资曲线上。要点5这一步就是要确定出处于同一薪酬等级的不同员工的薪酬可能浮动范围。要点6设计等级重叠的做法是低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划
定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。要点7内部公平性、外部公平性和员工公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性的基础。
4、常见的薪酬模式有几种？分别有什么优缺点？
答：概括的说，薪酬有五种常见的模式，分别是：职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。（优缺点略）
5、比较收益分享计划和利润分享计划的异同。
答：收益分享计划是按照组织收入制度的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可以用股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素。
第八章：员工培训
1、培训的基本内容有哪些？为什么要在这些方面对员工进行培训？
答：员工的培训内容主要有两个方面：即职业技能和职业品质。职业技能包括：基本知识技能和专业知识技能。职业品质包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。因为员工培训是关系到个人和企业共同发展的一项十分重要的工作，是保持和增进组织活力的有效途径。企业在录用员工后，任何一个新员工，不论他具有多高的素质和技能，都不可能与企业的工作要求直接吻合，也缺乏在企业集体中同心协力、相互配合的工作经验和态度。因此必须对他们进行职业技能和职业品质培训。首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。其次利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。
2、如何进行培训需求分析？
答：培训需求分析包括：任务分析、绩效分析、前瞻性培训需求分析。
是否需要进行培训？需要什么时候进行培训？需要在哪些方面对哪些员工进行培训？这是培训需求分析要解决的问题。培训需求分析可以在三个层次进行，即员工层次、企业层次、战略层次。员工层次主要分析员工个体现在状况与应有状况的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及接受什么样的培训。企业层次主要通过企业的目标、资源、环境等因素的分析准确找出企业存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是不是解决种类问题的最有效的方法。战略层次的分析，主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。不论是从战略层次还是从企业层次对培训需求进行分析，培训的落脚点最终还是个人。我们可以根据新员工和原有员工的不同情况分别采用不同的方法进行培训需求分析培训需求分析具体有3种方法：
1任务分析。所谓任务分析，在这里指对工作任务进行详细研究以确定工作中所需要哪些知识好技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。任务分析主要适用于决定新员工需要哪些培训。
2绩效分析。绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析，就是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训
来纠正偏差。绩效分析包括以下几个步骤；步骤一：绩效评估，以确认绩效偏差存在。步骤二:成本分析，就是权衡一下，花费时间和努力去解决上述问题是否值得。步骤三：绩效偏差的原因分析。步骤四：开始解决“不能做”的问题。对于“不能做”的问题还要做进一步的分析。
3前瞻性培训需求分析。随着技术的不断进步和员工在企业中个人成长的发展，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会由于工作的调动、职位的晋升或者适应工作内容的变化等原因需要进行培训。
3、培训计划都包括哪些内容？
答：培训计划包括：培训对象、培训目标、培训时间、培训实施机构、培训方法，课程和教材、培训设施。
4、在培训课程设计时，要特别注意的四个问题是什么？
答：在培训课程设计时要特别注意的是个问题是：培训课程的效益和回报、培训对象的特点、培训课程的岗位相关性、最新科学技术手段的发挥。
5、怎样运用案例分析法进行培训？
答：第一，案例要真实可信，他必须是经过深入调查研究，来源于实践的具有真实的案例，而不是主观臆断，虚构而作。案例一定要注意真实的细节，让学员犹如进入企业，有身临其境之感。第二，案例要客观生动，真实并不是一堆事例、数据的罗列。但这些议论不能暴露案例编写者的意图，更不能由议论而产生引导结论的效果。第三，案例应无答案，对问题的解决，应该由学员自己去决策、去处理，而且不同的办法会产生不同的结果。
第九章：组织职业生涯管理
1、什么是职业和职业生涯？
答：职业一般是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己的主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。 职业生涯就是指一个人一生在职业岗位所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包括在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。
2、职业生涯发展有哪些不同阶段？
答：职业生涯发展分为五个阶段：（1）成长阶段（从出生到14岁）（2）探索阶段（15岁到24岁）（3）确立阶段（25岁到44岁）（4）维持阶段（45岁到65岁）（5）下降阶段。
3、帕森斯、霍兰德的职业选择理论的主要内容是什么？
答：帕森斯的人与职业选择理论：美国·帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》，他提出了职业选择三要素：1）了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。这可通过人员素质测评和自我分析等方法获得。2）分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。3）上述两个因素的平衡。职业适宜性分析要从两方面进行：
1）要获取职业信息2）个性分析
霍兰德的人业互择理论：主要是通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适应问题。
4、如何从组织角度对员工进行职业生涯管理？
答：（1）招聘时期的职业生涯管理（2）进入组织初期的职业生涯管理（3）中、后期的职业生涯管理。
第十章：员工福利
1、员工福利的定义是什么？从是否具有强制性看，员工福利可以分为哪几种？
答：广义的员工福利是指员工作为国家的合法公民，而享受政府的公共福利和公共服务；作为企业成员，享受企业的集体福利和企业为员工及其家庭提供的各种实物和服务形式的福利。狭义的员工福利，是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家属成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等。狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。是否具有强制性可以划分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利主要包括社会保险和休假制度；自愿性福利主要包括企业年金、人寿保险、住院、医疗和伤残保险、教育资助和生活福利。
2、什么是员工福利计划？主要内容是什么？
答：员工福利计划是指企业对所实施的员工福利进行的规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计。企业在设计员工福利计划的时候，要考虑企业的外部和内部因素。 内容：首先，企业在提供福利时要清楚自己的经济实力及雇佣需要，既结合本企业的实际情况，又能够体现福利的导向性。其次，企业要对社会现实，尤其是竞争对手的福利状况有清楚的了解。最后，还要对将来有良好预期。
3、什么是员工福利管理？其基本原则有哪些？
答：是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果，采用各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。原则：员工福利管理必须遵循合理和必要的原则、量力而行的原则、统筹规划的原则、公平的群众性原则。
4、什么是弹性福利计划？弹性福利计划的基本类型有哪些？弹性福利计划的优缺点有哪些？答：弹性福利计划就是每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利计划形式。类型包括：附加型弹性福利、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利“套餐”和选择型弹性福利“套餐”。（优缺点略）。
第十一章：企业文化与人力资源管理
1、企业文化的概念是什么？
答：企业文化是在企业内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。
2、企业文化的特征有哪些？
答：有集合性、时代性、人本性、独特性、稳定性、可塑性、实践性、表达方式的高度概括性。
3、企业文化的形式可以分为哪些？
答：分为企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业形象、企业环境、企业文化活动、企业公共关系、企业人际关系、企业的文化载体。
4、结合实际阐述如何营造企业文化？
答：企业文化通常在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长的时间的传播和规范管理而逐步形成的。（1）企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的。存在决定意识，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如“用户第一，顾客至上”的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。大庆油田的“为国分忧、艰苦创业、自力更生”的精神，在某种程度上是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散性及一定危险性等环境下形成的。（2）企业文化发端于少数人的倡导与示范。文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反应。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。（3）企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化实质上是一个一新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。
5、营造企业文化应该遵循的原则有哪些？
答：树立正确的价值观；继承传统精神，适应时代；开拓创新；所造企业英雄；集体参与；明确目标；保持企业的个性特点。
6、企业文化维系与传承的方式主要有哪些？
答：主要有对内和对外两种方式。一般来说，企业文化对内的维系与传承的渠道包含这几条：企业神话、企业英雄的种种神奇传说、奇闻轶事等；将企业文化的传承用语录、标语、标记、口号、雕塑的形式表达出来，有助于强化人们对企业文化的传统的继承；企业家及管理者的意识、行为、作风、要求；企业见习、考核、晋升制度等功能作用发挥过程；企业通过一系列风俗、仪式不断在企业内部强化企业文化；传播企业文化、企
业亚文化，也通过自己的组织体系进行企业文化对内的维系与继承。企业文化对外维系与传承的渠道很多，主要的是以下几种：企业产品、劳务传递渠道；企业分工角色及其角色意识；通过各种传播媒介在社会中传播、扩散。
7、运用实例分析企业文化变革的步骤？
答：企业文化变革是一项系统工程，必须是在对现有的企业文化积淀、企业特点、员工素质等因素综合分析后才进行。（一）建立企业文化变革指导机构。企业文化变革工程需要一个推进主体，这一推进主体就是变革指导机构，企业文化变革工程由指导机构委员会全权负责，委员会的组成应遵循以下原则：一是权威性，为了体现权威性，委员会可直接由企业高层干部领导。二是多样化知识结构，这就要求委员会组成人员不仅要有管理类的人才，还要有熟悉心理学、传播学、历史学、美学等方面的人才。三是要有代表性，企业文化变革需要企业员工的广泛参与，员工的参与配合程度往往决定着企业文化变革的成败。要达到此目的，委员会的人员组成上应体现出代表性，即尽可能让企业各职能部门都有代表参加。（二）对企业内外环境开展调查。任何企业都是与其周围事物处在一定的联系之中，其所处环境对企业的发展具有重大影响。企业经营环境既有外部的，又有内部的。就外部环境而言，包括社会经济因素、政治与法律因素、人口与社会因素、社会文化因素、科学技术因素、行业竞争态势等。就内部环境而言，包括企业现有经营理念、战略目标、风气氛围、规章制度、企业结构、产权结构、决策程序、人力资源管理现状、财务管理、有形无形资产的管理、企业营销公关公益活动、科研开发市场竞争力、物态视觉因素及信息传播网络等。（三）对现有文化进行诊断。如果说进行企业环境调查为企业文化变革提供了客观基础，那么，对现有企业文化的诊断是为企业文化变革提供依据与坐标。企业从旧文化过渡到新文化又必须有一个参照物，这一参照物便是通过对现有企业文化的诊断所得出的现有企业文化的类型与发展状况。（四）对企业文化需求的评估。在测定成员们对团队构建这一变化的感受时，很重要的一点是要明白他们经常把这看作“本月要实施的项目”而并不把它认真对待。鉴定现存的运行进程和体制的重要性是由于，在许多情况下，工作评估制度主要着眼于个人的贡献而不是团队的协作，而这样一种制度很显然需要加以改变。（五）制定变革方案。企业文化变革方案的制定可以考虑从以下两个方面入手，第一制定企业文化变革的战略方案；第二建立变革实施计划体系。战略方案制定后，接下来要建立战略实施的计划体系。它包括两个方面：其一战略方案细分；其二实施阶段划分。一般而言，企业文化变革可划分为变革初始阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段、变革阶段。（六）培训。对企业员工进行新的企业文化教育与培训，是企业文化强化和深植的重要措施。企业可以开展以下教育与
培训活动，如颁发企业文化手册、开展企业文化学习班等。（七）领导垂范、英雄启迪。如果企业领导具有积极向上的理想、价值观和道德规范，那么它们就可以通过领导者的身体力行来影响员工的一言一行。再提炼和设计企业文化并进行培训和教育之后，有一部分人能够直接认同和接受下来，并用自己的实际行动来带动和影响其他员工，他们就是企业的骨干。这样，企业可把这些人树立为典型，进行表彰和宣传，使它们身上所体现出的企业价值观发挥更大的辐射和示范效应，是企业理念人化、形象化，从而使更多的人受到激励，开始理解并认同理念。
8、企业文化变革的方式主要有哪些？
答：由传统文化向团队文化转变；从等级化向平等化转变；由分裂状态向结合状态转变；由独立状态向互为依靠状态转变；由竞争状态向协调合作状态转变；从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变；从本土化走向全球化。
第十二章：人力资源成本管理
1、简述人力资本含义？
答：所谓人力资本就是指体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康的总和，它反映了后天劳动力质的差别。
2、简述人力资本与物质资本的区别？
答：（1）人力资本体现在人身上，表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西；而物质资本体现在物体上，表现为建筑物、设备、原材料等。（2）物质资本往往是一次性投资，并可预期收益；而人力资本则是长期投资，即所谓“活到老学到老”，是不易预期收益的；（3）物质资本投资构成企业物质资产，物质资产的值是可以明确计算的。而人力资本投资不易计算其数额；（4）物质资本归企业主占有，可以随意处理，企业主对物质资本的处置权是无条件的。而人力资本归劳动者个人所有，企业主只有在劳动者个人同意的前提下，与劳动者签订契约，承担契约规定的义务，才能使用人才。（5）物质资本体现在一系列物资上，人们可以任意加工、改造、使用。但人力资本不同，人力资本体现在人身上，离开了人就谈不上人力资本。（6）物质资本投资的成本直接由投资费用构成，而人力资本投资的成本，除了直接投资费用外，还包括因参加学习、训练等而放弃的收入，既机会成本。
3、简述人力资源成本的含义及类别？
答：含义是在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和。类别：（1）按发生的时间特性，分为原始成本和重置成本（2）按是否实际发生，分为实支成本和机会
成本（3）按是否能直接分清归属，分为直接成本和间接成本（4）按是否可以控制，分为可控成本和不可控成本。
4、简述加强人力资源成本管理的意义？
答：（1）合理利用人力资源，提高企业效率；（2）加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率；（3）有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润；（4）有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控。
5、简述加强人力资源成本管理的主要措施？
答：第一强化人力资源成本管理意识；第二加强人力资源成本管理的研究工作；第三切实加强人力资源成本管理工作（1）做好人力资源成本管理基础工作（2）进一步重视人力资源获取成本管理（3）加强人力资源开发成本管理（4）改进人力资源使用成本管理
（5）完善人力资源保障成本管理；第四设计人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系。
第一章：绪论：人力资源管理
1、 什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？
答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个方面。它的含义是具有（1）不可剥夺性（2）时代性（3）时效性（4）生物性（5）能动性（6）再生性（7）增值性。
2、 什么是人力资源管理，如何理解人力资源管理？
答：人力资源管理包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。理解为：（1）、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务; （2）、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; （3）、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的; （4）、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。（5）、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整; （6）、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
3、 人力资源管理的功能主要体现在哪些方面？人力资源管理必须达到哪些目标？
答：人力资源管理的主要功能可以概括为获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。目标：（1）、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。（2）、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。（3）、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
4、 现代人力资源管理的发展经历了那几个阶段？每个阶段的特点是什么？
答：现代人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：（1) 、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心(2)、人事管理阶段：以工作为中心(3)、人力资源管理阶段：人与工作的相适应(4)、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。特点：初级阶段的特点是管理中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的；人事管理阶段的特点是借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人与工作的适应；人力资源管理阶段的特点是把人力资源管理作为一种理论体系，对传统的人事管理进行了改造和提升，与传统的人事管理有质的不同；战略人力资源管理阶段的特点是人力资源管理成为整个企业管理的核心，其原因在于人们已经达成共识。
5、 什么是人力资源战略，如何理解人力资源战略和企业战略的关系？
答：1) 人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。2) 人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3) 人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。人力资源战略和企业战略的关系是人力资源战略是实施企业战略的一个重要方面，是整个企
业战略的一部分，两者实际的关系类型可以划分为整体性、双向性和独立性。
6、 现代人力资源管理的发展趋势是什么，人力资源管理面临的挑战主要表现在哪些方
面？
答：（1）、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程（2）、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁（3）、直线管理部门承担人力资源管理的职责（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。挑战主要表现为：（1）经济全球化的冲击（2）多元文化的融合与冲突（3）信息技术的全面渗透（4）人才的激烈争夺。
7、 人力资源管理者应具备哪些能力？
答：第一，经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。第二，专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发薪酬等技术和方法，还要掌握新的技术和方法。第三，变革管理能力，即在诊断问题、适时组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。第四，综合能力，必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。
第二章：工作分析
1、什么是工作分析？
答：工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
2、工作分析的方法主要有哪些？请简要评价各种方法的优缺点。
答：一、观察法。优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。缺点：（1）干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；（2）无法感受或观察到特殊事件；（3）如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；（4）无法全面收集任职资格方面的信息。二、访谈法。优点：（1）可获得完全的工作资料以免去员工填写问卷之麻烦;(2)可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；（3）可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问；（4）收集方式简单。缺点：（1）可能由于受访者怀疑分析者的动机、无意误解，或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；（2）分析项目繁杂时，费时且成本高；（3）占用员工工作时间，妨碍生产。三、问卷法。优点：（1）成本低且节省时间，可在工作之余填写，不影响正常生产；（2）容易进行，且可同时收集大量的工作信息；（3）员工有参与感，有助于加深其对工作分析的了解。缺点：（1）很难设计出一个能够收集完整资料的问卷；（2）一般员工不愿意花时间正确地填写问卷；（3）不太适合于文化水平不高的员工。四、写实法。工作日志法优点：（1）对任职者工作进行充分地了解（2）采用逐日或在工作活动后及时记录，可以避免遗漏工作信息（3）可以收集到最详尽的资料。缺点：（1）将注意力集中于工作活动过程，而不是结果（2）员工可能会在夸张或隐藏某些活动的同时掩饰其他行为（3）费时、成本高且干扰员工工作（4）
整理信息工作量大，归纳工作繁琐。主管人员分析法的优点：主管人员对工作非常了解，工作记录质量高，分析得比较深入。缺点：主管人员可能会偏重于他们过去所做过的工作，造成记录的信息不客观。五、参与法。优点：获取工作信息质量较高。缺点：受条件限制较多，往往难以实施。
3、简要描述职位说明书包含的内容。
答：职位说明书包含（1）职位基本信息：内容是说明工作的基本信息，如职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资级别等；（2）职位设置目的：内容是职位对组织目标的贡献描述；（3）在组织中的位置：内容是工作承担者在组织中的位置。（4）工作职责：内容是将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰明确的描述，这是工作说明书中最主要的内容。（5）衡量指标：内容是评价每一项工作职责结果的指标。（6）工作环境与条件：内容是工作承担者工作的时间、环境等特征。（7）任职资格标准：内容是工作承担者完成工作需要具备的最低的资格标准，包括学历、专业、经验等。
4、工作设计有哪些主要方法？各有什么优缺点？
答：方法一：工作轮换。优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。缺点是：首先，工作轮换会使培训费用上升；其次当员工在原先的岗位上效率已经很高时，轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力；再次当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。方法二：工作扩大化。优点是提高产品质量，降低劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。缺点是在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面却没有太大意义。方法三：工作丰富化。优点是提高了对员工的激励水平和员工的工作满意程度，进而对提高员工生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极影响。缺点是员工培训费用的增加、工资报酬的上升以及工作设施的完善或扩充。
第三章：人力资源规划
1、什么是人力资源规划？它包含哪些方面的内容？
答：是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类人员补充，满足组织和个人的需求。包含的内容有：岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划和职业生涯规划。
2、人力资源规划有什么重要作用？
答：（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分；（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件；（3）人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据；
（4）人力资源规划有助于控制人工成本；（5）人力资源规划有助于调动员工的积极性。
3、人力资源规划分为哪些阶段？每一阶段包含哪些程序？
答：分为三大阶段。（一）、人力资源规划的分析阶段。程序：(1)对组织的内外部环境进
行分析（2）分析组织现有人力资源状况。（二）、人力资源规划的制定阶段。程序：（1）预测人力资源需求（2）预测人力资源供给（3）制定人力资源供求平衡政策（4）制定人力资源的各项规划。（三）、人力资源规划的评估阶段。程序：主要对整个人力资源规划的有效性进行评估。
4、常用的人力资源规划预测技术有哪些？具体内容是什么？它们都适用于什么情况？ 答：人力资源需求的预测方法：
1德尔菲法。这种方法由美国兰德公司发明，又叫专家评估发，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是认识专家对组织未来人力资源需求量的分析的评估，通过多次重复，最后达成一致意见。这种方法要求比较严格，一般不允许专家之间相互见面，组织者只是通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。 具体过程分以下四个步骤：1预测筹划工作。2首轮预测工作。3反复预测工作。4表述预测结果。
适用情况：德尔菲法能够有效地避免不同专家受到他人的干扰，另外，它不需要专家面对面地坐在一起，这样就可以使不同地方的专家参与到同一个决策项目中，这种技术广泛地运用与人力资源规划，现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难预测未来的技术人员的需求，相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能做更加容易对该领域的技术人员状况做出预测。不过，这种方法也有它的不足——费时，如果想迅速做出决策，这种方法就不适用了。
2经验判断法。这是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行评估和预测，经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在这某种关系，一般来说，组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：（1）组织决定提高产品质量或服务质量，或者决定进入市场。（2）技术变革和管理变革导致生产率的提高。（3）可能获得新的财力资源。
适用情况：由于此种方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。
3趋势分析法。趋势分析法就的通过分析组织在过去若干年的雇佣趋势，以此来预测组织未来的员工需求，此方法一般遵循以下步骤：首先，选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量（如销售额）；然后分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标（如销售额/ 人）；计算过去5年的该指标值，求出均值；最后用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测。
使用情况：趋势分析法虽然很有价值，但它是一种简单而又初步的预测方法，而且它的成立依靠众多假设前提，如假定组织的生产技术构成不变，假定市场需求基本不变等，因此光靠这种方法来预测组织的人力资源需求量远远不够的。
4比率分析法。比率分析法是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的
的方法。比例的大小通常来源于本组织的历史数据或本行业的经验数据以及国家颁布的行业标准。
适用情况：与趋势分析法一样，比率分析法也有很多假设条件，因此，当出现产品价格下降、劳动生产率提高或广告费用增加等情况时，该方法的预测结果需做调整。 5散点分析法。该方法借助于散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的评估值来预测相关的人员需求量。
6回归预测法，回归预测法是一种定量预测技术，这种方法通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。回归预测法有一元的，也有多元的；有线性的，也有非线性的。
7计算机预测法，这是一种利用计算机系统来预测组织人力资源需求量的方法，具体地讲，人力资源专家和直线管理人员将所需要的信息综合在一起，建立起一套人员需求的计算机化预测系统。运用这一系统，组织可以对人员需求进行评估与预测。计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认通过的软件系统被广泛用于人力资源需求预测中。
5、人力资源信息系统包括哪些主要内容？人力资源信息系统有哪些重要作用？
答：一个完善的人力资源信息系统包括以下内容：（1）分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架；（2）组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素；（3）组织内部现有的人力资源信息。人力资源信息系统的作用在于它不仅可以为人力资源部门制定人力资源规划提供帮助，而且对于组织中的直线管理者也具有借鉴意义。
6、建立弹性人力资源规划的意义何在？
答：在组织战略实施过程中，人力资源体系不是完全被动地适应战略，而是主动、能动地影响组织战略的实现。组织在制定战略时，最重要的就是分析组织的人力资源状况以及组织的人力资源管理体系。组织要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理平台的再造，以保证组织获得足够的人力资源支持。
第四章：人员招募、甄选与录用
1、简述人员招募、甄选的概念。
答：人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。
2、为什么要制定招募决策？
答：制定招募决策，实质上就是拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需的数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上。
3、人员甄选的意义是什么？
答：对工作候选人进行科学的甄选对于企业和社会来说意义重大，如同高质量的产品必须有高质量的原材料一样，企业的生存和发展也必须有高质量的人力资源，员工的甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。从一开始就聘用到合适的人选，会给企业带来可观的利益。人员与工作相适应，将带来较高的工作满意度和企业责任感，减少旷工和低流动率，从而获得一系列的其他优势。当个性与职业相匹配时，则会有最高的满意度和最低的离职率。
4、为什么说组建一支称职的招募团队是十分重要的？
答：其一，员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。招募主体的代理人及招募团队的专业水平和综合素质，将影响招募工作的各个环节的进展及其工作质量；其二，招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属感，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工；其三，招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的总和理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效；其四，表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力；其五，广阔的知识面和专业技术能力；其六，招募人员其他方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公平等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。
5、进行一场成功的面试必须做好哪些方面的工作？
答：（1）阅读工作规范和职位说明书（2）评价求职申请表（3）设计面试提纲（4）拟定面试评价表（5）面试过程的控制（6）面试结果的处理（7）常见的面试错误。
6、常用的招募渠道有哪些？如何确定合适的招募渠道？
答：（1）外部招募（2）内部招募。 确定招募渠道有（1）在招募区域内张贴招募简章（2）在电视和广播上发布招募信息（3）在报纸上刊登招募简章（4）在专业杂志上公布（5）举行新闻发布会发布招募信息（6）通过人才市场发布招募信息（7）在互联网上发布招募信息。
7、人员录用时，应该注意哪些问题？
答：注意在录用过程中，不能一味的追求完全符合工作说明的人，一般来说，选择一个能够完成80%工作任务的应聘者比较现实。当候选人素质差不多时，要做出录用决策时应：（1）重在考察候选人的核心能力和潜在工作能力。（2）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机。（3）不用超过任职资格条件过高的人。（4）当候选人缺乏足够信心时，不能将就。（5）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见。
（6）如经上述步骤仍然无法确定人选，可在做一次测验。
第五章：人员测评方法
1、人员测评方法有哪些方面的功能？
答：（1）甄别和评定功能（2）诊断和反馈功能（3）预测功能。
2、什么是效度和信度？他们有什么不同？
答：效度指一项测试能够测量到所要测量目标的程度。信度是评价测验结果的可靠与否的一个指标。它们不同就是系统误差和随机误差。
3、根据目的不同，测评可以分为哪几种类型？
答：根据测评目的和用途的不同可以把测评分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评。
4、有哪些人员测评工具属于基于模拟的测试？它们分别是怎样进行的？
答：基于模拟测试主要适合于管理人员和某些专业人员。（1）公文处理：将实际工作中可能碰到的各种信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应的作出决定、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作。（2）无领导小组讨论：安排一组互不相识的被试者（通常为6～8人）组成一个临时小组，不明确谁是组长，也不给他们提供如何讨论的规则和指导。让其共同讨论某项与拟任岗位相关、工作性质相近的业务或人事安排问题。以考查应试者在讨论中所表现出来的自信心、进取心、责任心、灵活性等特点。（3）角色扮演：在角色扮演活动中，通常预先设定一些场景，考官也可以主动给应试者施加压力，设置障碍，以考察应试者的角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变能力。（4）管理者游戏：由被试者组成小组，按小组分排任务，在规定的时间里完成某种实际操作任务。
5、什么是管理评价中心？
答：管理评价中心是一套人员测评程序，而不是一种具体的工具，更不是某个地方的名称。
第六章：绩效考核与管理
1、什么是绩效考核？什么是绩效管理？它们有什么区别？
答：绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理是通过对雇员的工作计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。它们的区别是：绩效考核设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎样做以及怎样获得回报。绩效管理的重心不在于“考”，不在于人与人的比较，而在于绩效的提升。
2、绩效考核的目的、功能、原则是什么？
答：目的：（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据（2）组织对员工的绩效考评的反馈（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估（4）为员工的薪酬决策提供依据（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估（6）了解员工和团队的培训和教育的需要（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。功能：（1）管理方面的功能（2）员工发展方面的功能。原则：（1）“三公”原则
（2）有效沟通原则（3）全员参与原则（4）上级考核与同级考核并行原则。
3、绩效考核流程主要包括那几个主要部分？
答：主要包括计划、实施、结果应用三部分内容。其中计划包括确定工作要项、确定绩效标准；实施包括绩效辅导、考核实施、绩效面谈反馈；结果应用包括结果用于人力资源各环节、绩效改进计划。
4、绩效考核主要有那几种方法？请至少说出四种以上考核方法的优缺点。
答：（1）图表评定法（2）交替排序法（3）配对比较法（4）强制分布法（5）关键事件法（6）行为锚定等级评价法。（优缺点略）
5、绩效面谈主要有那几种类型？如何进行有效的绩效面谈？
答；（1）以制定开发计划为目的的绩效面谈（2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈（3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈。为了使面谈能够达到预期的效果，（1）营造良好的面谈氛围（2）说明面谈的目的（3）告知考核的结果（4）请下属自述原因，主管听取意见（5）制定绩效改进计划（6）结束免谈（7）整理面谈记录，向上级主管报告。
第七章：薪酬管理
1、什么是薪酬？一般来说，薪酬包括哪些内容？公平合理薪酬体系对组织有哪些作用？ 答：薪酬是组织对自己的员工为组织所做贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。实质上是组织和员工间一种交易。内容包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利。公平的合理的薪酬体系有补偿劳动消耗、吸引和留住人才、保持员工良好的工作情绪、合理配置人力资本的作用。
2、进行工作评价的方法主要有哪些？请详细描述这些方法的实施要点。
答：方法有：工作重要性排序法、工作分类法、要素计点法、要素比较法。（略)
3、设计薪酬体系的步骤和要点有哪些？
答:1薪酬调查。2确定每个职位的相对价值。3将类似职位归入同一个工资等级。4确定每一工资级别表示的工资水平——工作曲线。5确定薪酬浮动幅度。6设计等级重叠。7管理薪酬体系。要点1（一）是在调查之前要先考虑的问题（1）调查何种劳动力市场（2）调查的是那些组织（3）调查哪些工作（4）调查几次（二）薪资调查的目的（1）对类似组织报酬进行调查，然后根据市场价格直接确定工资（2）将数据用于基准职位，并根据每个职位的相对价值确定工资（3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假信息。要点2（一）工作评价的方法和技术（1）工作重要性的排序法（2）工作分类法（3）要素计点法（4）要素比较法。要点3（1）组织规模越大，等级越多（2）每一工作所含的工作种类越多，范围越广，所需等级就越少。要点4（1）必须根据数据日期之后的工资变化和生活成本的提高对调查数据做出相应调整（2）薪酬设计者必须根据数据信息作出判断，来预测将来薪酬体系实施时可能发生的工资水平和生活成本的变化（3）可以针对竞争对手的特点，将组织的竞争方式反应在工资曲线上。要点5这一步就是要确定出处于同一薪酬等级的不同员工的薪酬可能浮动范围。要点6设计等级重叠的做法是低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划
定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。要点7内部公平性、外部公平性和员工公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性的基础。
4、常见的薪酬模式有几种？分别有什么优缺点？
答：概括的说，薪酬有五种常见的模式，分别是：职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。（优缺点略）
5、比较收益分享计划和利润分享计划的异同。
答：收益分享计划是按照组织收入制度的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可以用股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素。
第八章：员工培训
1、培训的基本内容有哪些？为什么要在这些方面对员工进行培训？
答：员工的培训内容主要有两个方面：即职业技能和职业品质。职业技能包括：基本知识技能和专业知识技能。职业品质包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。因为员工培训是关系到个人和企业共同发展的一项十分重要的工作，是保持和增进组织活力的有效途径。企业在录用员工后，任何一个新员工，不论他具有多高的素质和技能，都不可能与企业的工作要求直接吻合，也缺乏在企业集体中同心协力、相互配合的工作经验和态度。因此必须对他们进行职业技能和职业品质培训。首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。其次利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。
2、如何进行培训需求分析？
答：培训需求分析包括：任务分析、绩效分析、前瞻性培训需求分析。
是否需要进行培训？需要什么时候进行培训？需要在哪些方面对哪些员工进行培训？这是培训需求分析要解决的问题。培训需求分析可以在三个层次进行，即员工层次、企业层次、战略层次。员工层次主要分析员工个体现在状况与应有状况的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及接受什么样的培训。企业层次主要通过企业的目标、资源、环境等因素的分析准确找出企业存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是不是解决种类问题的最有效的方法。战略层次的分析，主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。不论是从战略层次还是从企业层次对培训需求进行分析，培训的落脚点最终还是个人。我们可以根据新员工和原有员工的不同情况分别采用不同的方法进行培训需求分析培训需求分析具体有3种方法：
1任务分析。所谓任务分析，在这里指对工作任务进行详细研究以确定工作中所需要哪些知识好技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。任务分析主要适用于决定新员工需要哪些培训。
2绩效分析。绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析，就是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训
来纠正偏差。绩效分析包括以下几个步骤；步骤一：绩效评估，以确认绩效偏差存在。步骤二:成本分析，就是权衡一下，花费时间和努力去解决上述问题是否值得。步骤三：绩效偏差的原因分析。步骤四：开始解决“不能做”的问题。对于“不能做”的问题还要做进一步的分析。
3前瞻性培训需求分析。随着技术的不断进步和员工在企业中个人成长的发展，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会由于工作的调动、职位的晋升或者适应工作内容的变化等原因需要进行培训。
3、培训计划都包括哪些内容？
答：培训计划包括：培训对象、培训目标、培训时间、培训实施机构、培训方法，课程和教材、培训设施。
4、在培训课程设计时，要特别注意的四个问题是什么？
答：在培训课程设计时要特别注意的是个问题是：培训课程的效益和回报、培训对象的特点、培训课程的岗位相关性、最新科学技术手段的发挥。
5、怎样运用案例分析法进行培训？
答：第一，案例要真实可信，他必须是经过深入调查研究，来源于实践的具有真实的案例，而不是主观臆断，虚构而作。案例一定要注意真实的细节，让学员犹如进入企业，有身临其境之感。第二，案例要客观生动，真实并不是一堆事例、数据的罗列。但这些议论不能暴露案例编写者的意图，更不能由议论而产生引导结论的效果。第三，案例应无答案，对问题的解决，应该由学员自己去决策、去处理，而且不同的办法会产生不同的结果。
第九章：组织职业生涯管理
1、什么是职业和职业生涯？
答：职业一般是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己的主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。 职业生涯就是指一个人一生在职业岗位所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包括在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。
2、职业生涯发展有哪些不同阶段？
答：职业生涯发展分为五个阶段：（1）成长阶段（从出生到14岁）（2）探索阶段（15岁到24岁）（3）确立阶段（25岁到44岁）（4）维持阶段（45岁到65岁）（5）下降阶段。
3、帕森斯、霍兰德的职业选择理论的主要内容是什么？
答：帕森斯的人与职业选择理论：美国·帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》，他提出了职业选择三要素：1）了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。这可通过人员素质测评和自我分析等方法获得。2）分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。3）上述两个因素的平衡。职业适宜性分析要从两方面进行：
1）要获取职业信息2）个性分析
霍兰德的人业互择理论：主要是通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适应问题。
4、如何从组织角度对员工进行职业生涯管理？
答：（1）招聘时期的职业生涯管理（2）进入组织初期的职业生涯管理（3）中、后期的职业生涯管理。
第十章：员工福利
1、员工福利的定义是什么？从是否具有强制性看，员工福利可以分为哪几种？
答：广义的员工福利是指员工作为国家的合法公民，而享受政府的公共福利和公共服务；作为企业成员，享受企业的集体福利和企业为员工及其家庭提供的各种实物和服务形式的福利。狭义的员工福利，是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家属成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等。狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。是否具有强制性可以划分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利主要包括社会保险和休假制度；自愿性福利主要包括企业年金、人寿保险、住院、医疗和伤残保险、教育资助和生活福利。
2、什么是员工福利计划？主要内容是什么？
答：员工福利计划是指企业对所实施的员工福利进行的规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计。企业在设计员工福利计划的时候，要考虑企业的外部和内部因素。 内容：首先，企业在提供福利时要清楚自己的经济实力及雇佣需要，既结合本企业的实际情况，又能够体现福利的导向性。其次，企业要对社会现实，尤其是竞争对手的福利状况有清楚的了解。最后，还要对将来有良好预期。
3、什么是员工福利管理？其基本原则有哪些？
答：是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果，采用各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。原则：员工福利管理必须遵循合理和必要的原则、量力而行的原则、统筹规划的原则、公平的群众性原则。
4、什么是弹性福利计划？弹性福利计划的基本类型有哪些？弹性福利计划的优缺点有哪些？答：弹性福利计划就是每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利计划形式。类型包括：附加型弹性福利、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利“套餐”和选择型弹性福利“套餐”。（优缺点略）。
第十一章：企业文化与人力资源管理
1、企业文化的概念是什么？
答：企业文化是在企业内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。
2、企业文化的特征有哪些？
答：有集合性、时代性、人本性、独特性、稳定性、可塑性、实践性、表达方式的高度概括性。
3、企业文化的形式可以分为哪些？
答：分为企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业形象、企业环境、企业文化活动、企业公共关系、企业人际关系、企业的文化载体。
4、结合实际阐述如何营造企业文化？
答：企业文化通常在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长的时间的传播和规范管理而逐步形成的。（1）企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的。存在决定意识，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如“用户第一，顾客至上”的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。大庆油田的“为国分忧、艰苦创业、自力更生”的精神，在某种程度上是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散性及一定危险性等环境下形成的。（2）企业文化发端于少数人的倡导与示范。文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反应。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。（3）企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化实质上是一个一新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。
5、营造企业文化应该遵循的原则有哪些？
答：树立正确的价值观；继承传统精神，适应时代；开拓创新；所造企业英雄；集体参与；明确目标；保持企业的个性特点。
6、企业文化维系与传承的方式主要有哪些？
答：主要有对内和对外两种方式。一般来说，企业文化对内的维系与传承的渠道包含这几条：企业神话、企业英雄的种种神奇传说、奇闻轶事等；将企业文化的传承用语录、标语、标记、口号、雕塑的形式表达出来，有助于强化人们对企业文化的传统的继承；企业家及管理者的意识、行为、作风、要求；企业见习、考核、晋升制度等功能作用发挥过程；企业通过一系列风俗、仪式不断在企业内部强化企业文化；传播企业文化、企
业亚文化，也通过自己的组织体系进行企业文化对内的维系与继承。企业文化对外维系与传承的渠道很多，主要的是以下几种：企业产品、劳务传递渠道；企业分工角色及其角色意识；通过各种传播媒介在社会中传播、扩散。
7、运用实例分析企业文化变革的步骤？
答：企业文化变革是一项系统工程，必须是在对现有的企业文化积淀、企业特点、员工素质等因素综合分析后才进行。（一）建立企业文化变革指导机构。企业文化变革工程需要一个推进主体，这一推进主体就是变革指导机构，企业文化变革工程由指导机构委员会全权负责，委员会的组成应遵循以下原则：一是权威性，为了体现权威性，委员会可直接由企业高层干部领导。二是多样化知识结构，这就要求委员会组成人员不仅要有管理类的人才，还要有熟悉心理学、传播学、历史学、美学等方面的人才。三是要有代表性，企业文化变革需要企业员工的广泛参与，员工的参与配合程度往往决定着企业文化变革的成败。要达到此目的，委员会的人员组成上应体现出代表性，即尽可能让企业各职能部门都有代表参加。（二）对企业内外环境开展调查。任何企业都是与其周围事物处在一定的联系之中，其所处环境对企业的发展具有重大影响。企业经营环境既有外部的，又有内部的。就外部环境而言，包括社会经济因素、政治与法律因素、人口与社会因素、社会文化因素、科学技术因素、行业竞争态势等。就内部环境而言，包括企业现有经营理念、战略目标、风气氛围、规章制度、企业结构、产权结构、决策程序、人力资源管理现状、财务管理、有形无形资产的管理、企业营销公关公益活动、科研开发市场竞争力、物态视觉因素及信息传播网络等。（三）对现有文化进行诊断。如果说进行企业环境调查为企业文化变革提供了客观基础，那么，对现有企业文化的诊断是为企业文化变革提供依据与坐标。企业从旧文化过渡到新文化又必须有一个参照物，这一参照物便是通过对现有企业文化的诊断所得出的现有企业文化的类型与发展状况。（四）对企业文化需求的评估。在测定成员们对团队构建这一变化的感受时，很重要的一点是要明白他们经常把这看作“本月要实施的项目”而并不把它认真对待。鉴定现存的运行进程和体制的重要性是由于，在许多情况下，工作评估制度主要着眼于个人的贡献而不是团队的协作，而这样一种制度很显然需要加以改变。（五）制定变革方案。企业文化变革方案的制定可以考虑从以下两个方面入手，第一制定企业文化变革的战略方案；第二建立变革实施计划体系。战略方案制定后，接下来要建立战略实施的计划体系。它包括两个方面：其一战略方案细分；其二实施阶段划分。一般而言，企业文化变革可划分为变革初始阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段、变革阶段。（六）培训。对企业员工进行新的企业文化教育与培训，是企业文化强化和深植的重要措施。企业可以开展以下教育与
培训活动，如颁发企业文化手册、开展企业文化学习班等。（七）领导垂范、英雄启迪。如果企业领导具有积极向上的理想、价值观和道德规范，那么它们就可以通过领导者的身体力行来影响员工的一言一行。再提炼和设计企业文化并进行培训和教育之后，有一部分人能够直接认同和接受下来，并用自己的实际行动来带动和影响其他员工，他们就是企业的骨干。这样，企业可把这些人树立为典型，进行表彰和宣传，使它们身上所体现出的企业价值观发挥更大的辐射和示范效应，是企业理念人化、形象化，从而使更多的人受到激励，开始理解并认同理念。
8、企业文化变革的方式主要有哪些？
答：由传统文化向团队文化转变；从等级化向平等化转变；由分裂状态向结合状态转变；由独立状态向互为依靠状态转变；由竞争状态向协调合作状态转变；从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变；从本土化走向全球化。
第十二章：人力资源成本管理
1、简述人力资本含义？
答：所谓人力资本就是指体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康的总和，它反映了后天劳动力质的差别。
2、简述人力资本与物质资本的区别？
答：（1）人力资本体现在人身上，表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西；而物质资本体现在物体上，表现为建筑物、设备、原材料等。（2）物质资本往往是一次性投资，并可预期收益；而人力资本则是长期投资，即所谓“活到老学到老”，是不易预期收益的；（3）物质资本投资构成企业物质资产，物质资产的值是可以明确计算的。而人力资本投资不易计算其数额；（4）物质资本归企业主占有，可以随意处理，企业主对物质资本的处置权是无条件的。而人力资本归劳动者个人所有，企业主只有在劳动者个人同意的前提下，与劳动者签订契约，承担契约规定的义务，才能使用人才。（5）物质资本体现在一系列物资上，人们可以任意加工、改造、使用。但人力资本不同，人力资本体现在人身上，离开了人就谈不上人力资本。（6）物质资本投资的成本直接由投资费用构成，而人力资本投资的成本，除了直接投资费用外，还包括因参加学习、训练等而放弃的收入，既机会成本。
3、简述人力资源成本的含义及类别？
答：含义是在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和。类别：（1）按发生的时间特性，分为原始成本和重置成本（2）按是否实际发生，分为实支成本和机会
成本（3）按是否能直接分清归属，分为直接成本和间接成本（4）按是否可以控制，分为可控成本和不可控成本。
4、简述加强人力资源成本管理的意义？
答：（1）合理利用人力资源，提高企业效率；（2）加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率；（3）有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润；（4）有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控。
5、简述加强人力资源成本管理的主要措施？
答：第一强化人力资源成本管理意识；第二加强人力资源成本管理的研究工作；第三切实加强人力资源成本管理工作（1）做好人力资源成本管理基础工作（2）进一步重视人力资源获取成本管理（3）加强人力资源开发成本管理（4）改进人力资源使用成本管理
（5）完善人力资源保障成本管理；第四设计人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系。