某公司工程项目管理实施细则
依照国家发布的《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001的规定，结合我公司工程项目管理的具体情况，特制订本实施细则。
第一章 总 则
1.1 工程项目管理是运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织监督、控制、协调等全过程管理。
1.2 工程项目管理突出项目效益为中心,以控制和降低制造成本为项目主要的目标责任。
1.3 工程项目管理程序。
1.3.1 由分公司按“项目经理资质管理规定”选聘或竞聘项目经理并协助其组建项目经理部,项目班子成员由项目经理、副经理、技术、预算、质量、安全、财务、材料负责人员组成，填报《项目班子组建备案表》（附表一），报公司“工程项目管理领导小组”办公室（改革办兼）备案。
1.3.2 企业法定代表人或其授权人与项目经理签订《项目管理目标责任书》，并报一份给公司改革办备案。项目经理和项目经理部班子成员按工程合同总价的1～4%交纳履约保证金（风险抵押金），交纳方式可以是现金、房产及存单抵押和担保人担保，大型项目由分公司酌情处理。
1.3.3 项目经理领导项目经理部负责对项目从开工至竣工验收全过程管理,项目实行月度成本核算制。
1.3.4 项目竣工验收阶段进行竣工结算,项目经理部做出项目总结报告。由项目成本审计部门审计，并经分公司项目管理负责部门提出项目管理考核评估报告，企业法定代表人授权的负责人或分公司经理签署意见，并填报《工程项目管理目标责任兑现考核审批表》（附表二），报公司“工程项目管理领导小组” 办公室（改革办），
审批并下达兑现文件。
1.3.5 工程项目管理流程图。
1.4 项目管理的组织方式。
1.4.1 “项目管理目标责任”自营型：适应于合同含金量高、工程款项支付条件好、合同额大、风险较小的项目。
1.4.2 “项目管理目标责任”联营型：适用于垫资较大、压价大、利润低、自营运作无优势项目。
1.4.3 “项目管理目标责任”零利润竞标承包型：适用于发包测算项目目标成本无水分，以降耗、挖潜实现项目二次经营的项目。
1.4.4 “项目管理目标责任”股份有限责任经营型：由项目经理部以高风险抵押金购买项目经营管理权，并按其出股额承担风险责任。适应于条件较好，成本测算准确的中、小项目。
第二章 项目经理
2.1 项目经理是企业法定代表人在承包建设工程施工项目上的委托代理人，项目经理根据企业法定代表人授权范围、时间和内容，对项目从开工准备到竣工验收，实施全过程全面管理，项目经理必须签订《项目管理目标责任书》。
2.2 项目经理应接受企业法定代表人及其授权人领导,接受企业管理层、发包人(业主)和监理机构的检查与监督。工程项目从开工到竣工，企业不得随意撤换项目经理，施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违纪违法时，企业可撤换项目经理，并应及时做好项目此阶段的效益审计。项目经理变更亦报改革办备案一份。
2.3 项目经理聘任或竞聘条件。 2.3.1 项目经理的素质。
1、项目经理必须具有良好的职业道德、工作积极性和敬业精神勇于挑重
担、勇于承担责任、热心于工作、全心全意搞好管理工作。
2、具有创新精神、发展精神、不安现状、勇于决策、追求更高目标的愿
望。
3、待人诚实可靠、讲诚信、办事公平、公正、实事求是、廉洁奉公。 4、任劳任怨、忠于职守、有韧性。
2.3.2 项目经理的能力。
1、具有符合施工项目管理要求的能力，特别是有同类项目成功的业绩，
或者是获优秀项目经理的经历。
2、有处理人事关系的能力。
3、有较强的语言表达能力，谈判技巧和说服力。
4、善于在工作中发现问题，提出问题，从容处理紧急情况。 5、具有个性，同时应有可变性和灵活性，适应环境变化。 2.3.3 项目经理的知识。
1、必须具有必要的专业知识或相应专业技术职称。 2、接受过项目经理的专门培训或再教育。
2.3.4 项目经理必须取得《建设施工企业项目经理资质证书》其资质等级应符合承担工程规定的要求。 2.4 项目经理的职责。
2.4.1 代表企业实施施工项目管理贯彻执行国家法律、法规、方针政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 2.4.2 履行《项目管理目标责任书》规定的任务。
2.4.3 组织编制项目管理实施规划（含项目成本管理手册、项目安全文明施工保证计划、项目质量实施计划）。
2.4.4 对进入现场生产要素进行优化配臵和动态管理。
2.4.5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
2.4.6 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人（业主）、分包人和监理工程师的协调，解决项目中出现的问题。
2.4.7 进行现场文明施工管理和CI达标活动,发现和处理突发事件。 2.4.8 参与工程竣工验收、工程决算和协助工程款回收，接受审计,处理项目经理部善后工作。
2.4.9 协助企业进行项目的检查、签定和评奖申报。 2.５ 项目经理的权限。
2.5.1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
2.5.2 经授权组建项目经理部确定经理部的组织机构,选择聘任管理人员,确定管理人员的职责,并定期进行考核、评价和奖罚。
2.5.3 在企业财务制度规定的范围内,根据企业法定代表人授权和施工管理的需要,申请资金使用计划.
2.5.4 在授权范围内,按物资采购程序文件规定行使采购权。对企业采购供应的物资设备行使价格、质量确认权。
2.5.5 在授权范围内,按劳务分包和工程分包商程序文件规定选择、使用作业队伍。对企业按规定择选，使用作业队伍有知情权，并参加选择队伍的全过程。
2.5.6 主持项目经理部工作,组织制定项目的各项制度。
2.5.7 在授权范围内,协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。 2.6 项目经理的利益。
2.6.1 获得基本工资,岗位工资和绩效工资（奖金）,项目经理奖金水平是一般
成员的2～3倍。
2.6.2 除按“项目管理目标责任书”获物资奖励外还可获得表彰记功,优秀项目经理等称号。
2.6.3 经考核和审计,未完成“项目管理目标责任书”确定的责任目标或造成亏损的,就按其中有关条款承担责任并接受经济或行政处罚。
第三章 项目经理部
3.1 大中型工程项目在施工现场设立项目经理部,小型项目可委托一个项目经理部兼管,但不得削弱其项目管理职责。
3.2 项目经理部直属项目经理领导,接受企业业务部门指导,监督检查和考核。 3.3 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
3.4 项目经理部人员配臵应满足施工管理的需要。大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质。
3.5 项目经理部的组织机构
3.5.1 项目经理部由项目班子成员（管理层）和项目管理操作层人员共同组成。 3.5.2 项目经理部班子（管理层）由项目经理、项目副经理（较大型项目设立）、技术管理负责人、预算合约管理负责人、质量安全管理负责人、材料管理负责人和财务管理负责人（财务可兼管2-3个项目）组成。项目班子（管理层）是“项目管理目标责任”的主体，集体承担项目管理风险。
3.5.3 项目经理部管理操作层由综合工长、专业工长、技术员、质量员、安全员、预算员、试验员、资料员、材料员、测量员等成员组成，不进入项目班子，实行岗薪制。
3.5.4 项目经理部组织机构框架
3.6 项目经理部岗薪制。
3.6.1 项目经理部岗薪制水平，根据工程规模岗位责任大小和工程所在地建设市场工资水平、综合测定、岗薪工资。岗薪工资由基本工资和效能工资两部分组成，其比例为1:1.4~1.8。有关部门批准后实行。由分公司制定项目经理部管理层和操作层的岗薪工资标准，报公司批准后执行。
3.6.2 项目经理部管理层（项目班子）的基本工资按工程规模大小分三档（操作层不按此分档），工程项目规模的划分及项目管理层基本工资系数表。
2、施工总承包项目中的安装、装饰工程其基本工资系数以0.9。
3.6.3 项目经理部人员的效能工资，按月度考核成绩，进行浮动计发。项目部管理层人员效能工资下浮系数为0.6~0，操作层效能工资下浮系数为1~0。
3.6.4 由分公司按月组织对项目经理部组织检查考核，考核内容有：安全生产、文明施工、工程质量、形象进度、成本控制管理和贯标工作，采取百分制计分考核，重点为成本控制和管理。项目成本出现亏损时，由项目班子所交风险金弥补，若尚不足弥补额度或者项目成本连续三个月发生亏损时（项目成本发生亏损第一月，警告处理；连续第二月亏损黄牌警告），则应解聘该项目部的项目经理，并进行审计，按审计结果给予处罚。重新选聘项目经理，并改组项目经理部班子。
3.6.5 项目经理部按月组织对项目部操作层人员进行考核，考核内容由项目经理部按区域分公司有关规定在建立《项目分配与奖励制度》时具体制定报分公司批准执行。（项目操作层人员考核评分标准模块见附件三）
3.6.6 效能工资考核计分与浮动系数对照表
3.6.7 项目经理部人员岗薪工资中的基本工资，它包括原档案工资中的技能工资、岗位工资、工效工资、粮贴、物贴、施工津贴、地区补贴、知贴、生活补贴、洗理费、夜餐费、节假日加班工资、高空津贴、行车补贴、技师津贴、各种津贴和奖金，但不包括法定的10天假日（元旦节、五一节、国庆节、春节）。
3.7 项目经理部应制订规章制度和目标责任考核,奖惩制度,项目经理部自行制订的规章制度与企业现行有关规定不一致时应报送企业或其授权的职能部门批准。
3.8 项目经理部规章制度应包括下列各项。
1、项目管理人员岗位责任制度。 2、项目技术管理制度。
3、项目质量制度。 4、项目安全制度。
5、项目计划、统计、进度管理制度。 6、项目成本核算制度。
7、项目材料、机械设备管理制度。 8、项目分配与奖励制度。 9、项目现场管理制度
10、项目例会及施工日志制度。 11、项目信息管理制度和组织协调制度。 3.9 项目经理部解体应具备下列条件。
1、工程已竣工验收。
2、与各分包单位已结算完毕。
3、“项目管理目标责任书”已履行完成，经企业有关部门审计合格。 4、已与公司各有关部门办理了有关手续。 5、现场最后清理完毕。
第四章 项目管理组织机构
4.1 建立“公司工程项目管理领导小组”,由公司分管经理领导,下设办公室由改革办兼管,负责日常具体管理工作。
4.2 公司领导小组职责。
4.2.1 负责项目经理和项目班子的审批。
4.2.2 负责组织有关部门对工程项目管理的检查监督和考核。 4.2.3 审批项目交工后的审计报告和奖惩兑现。
4.2.4 负责大型项目管理的重大问题。负责工程项目管理中发生的投诉仲裁、
协调工作。
4.2.5 负责项目经理资质认证与继续教育和荐优工作。
4.3 建立分公司“工程项目管理领导小组”由分公司经理领导,下设办公室,由项管办(或工程部)负责具体管理工作。 4.4 分公司领导小组职责
4.4.1 拟选项目经理并协助其组建项目经理部,报公司备案。
4.4.2 接受企业法定代表人授权,与项目经理签订“项目管理目标责任书”。 4.4.3 负责组织有关部门定期和不定期实施对项目管理过程的指导、监督、检查和考核。
4.4.4 负责本单位项目经理资质的认证和优秀项目经理推荐、样板工程的推荐。
4.4.5 负责按批准的兑现文件,对项目经理部实施兑现.
第五章 公司各职能部门职责
5.1 人力资源部职责.
5.1.1 负责项目经理和项目班子审查、批准事宜。 5.1.2 负责项目经理后备人才的推荐和岗前培训工作。
5.1.3 负责指导监督、检查考核项目经理部劳务分包的选择和使用，掌握和了解人工费成本动态。
5.2 改革办职责。
5.2.1 在公司分管领导之下,是“公司工程项目管理领导小组”下设的办公室，负责日常管理业务。并负责“实施细则”的起草修订工作。
5.2.2 负责项目经理资质认证、再培训教育、评优推荐工作。 5.2.3 受理“项目经理任聘和项目班子组建”的备案。
5.2.4 负责指导、监督 、检查、考核项目经理部运行状况。 5.2.5 受理“项目管理目标责任书”的备案和奖罚兑现的审查办理。 5.2.6 协助监督分公司执行《公司合同管理实施细则》。 5.3 工程部职责。
5.3.1 负责指导、监督 、检查、考核项目经理部进度目标，质量目标、安全目标、文明施工目标的运行状况，并处理相关事宜。
5.3.2 协助、监督项目经理部贯彻执行2000版GB/T19000族标准；GB/T24001-ISO14000环境管理系列标准和GB/28001-2001职业健康安全管理系列标准。
5.3.3 负责样板工程的推荐申报工作。
5.3.4 负责“工法”和作业指导书的制定和推广。 5.3. 5 物资设备管理职责
5.3.5.1 负责制定公司材料管理和设备管理制度,并督促和协助项目经理部贯彻执行。
5.3.5.2 负责指导、监督 、检查、考核项目经理部材料费和机械费成本运行状况制定控制措施。
5.4 科技部职能
5.4.1 负责重大项目的施工组织设计的审核。
5.4.2 负责指导、监督 、检查、考核项目经理部贯彻执行技术规范、技术标准、施工工艺、操作规程和新产品、新技术的推广应用。
5.5 计财部职责
5.5.1 建立项目核算体系,制定项目制造成本核算规章制度及管理办法。 5.5.2 负责指导、监督 、检查、考核项目经理部目标成本运行状况,并采取相应措施,达到有效控制。
5.5.3 协助和监督项目经理部搞好成本分析,控制非生产性开支。 5.5.4 审计职责。
5.5.5 按照分管领导的安排,做好工程项目阶段效益审计和竣工审计,提交“审计报告”交公司项目管理领导小组办公室（改革办）。
5.6 政工部职责。
5.6.1 协助项目经理部搞好政治宣传和做好职工思想教育工作。 5.6.2 协助和监督项目经理部抓好CI达标战略的落实。
第六章 分公司各部门职责
6.1 人事部门职责。
6.1.1 监督、协助项目经理部抓好定额管理，控制定额执行面和人工费开支。
6.1.2 按公司劳务分包程序文件参与劳务分包的选择、使用和考评、协助监督 、检查、考核劳务结算工作。
6.1.3 要对竣工项目提出人事管理工作方面的评价意见书。 6.2 经营部门职责
6.2.1 负责向项目经理部进行招投标和施工合同的交底工作,严格执行公司合同管理条例接受公司部门的检查，协助和督促项目经理部抓好合同管理。 6.2.2 测定项目制造成本降低率。
6.2.3 按公司工程分包商程序文件,协助和督促项目经理部参与工程分包商选择、使用和考评，负责分包商费用结算的控制（或目标成本）。
6.2.4 协助和监督项目经理部工程进度结算和竣工决算、索赔工作。
6.2.5 配合财务部门,共同协助项目经理部搞好项目标成本分析和控制。 6.2.6 对竣工项目按照部门管理权限及业务管理要求提出评价意见。 6.3 工程部门职责。
6.3.1 负责协助和监督项目经理部工程进度目标、质量目标、安全目标和文明施工目标的实施与控制。定期检查对出现的问题，及时提出整改意见并负责整改后的矫正。
6.3.2 协助和督促并参与项目经理部做好分部工程的质量验评和竣工交验工作。
6.3.3 负责样板工程的推荐申报工作。
6.3.4 协助和督促项目经理部，贯彻执行2000版GB/T19000族标准和GB/T24001-ISO14000族标准和GB/T28001-2001职业健康安全管理系列化标准。
6.3.5 对竣工项目按业务管理范围提出评价意见书。 6.4 项目管理部门职责(无专项部门可明确其他部门兼管)
6.4.1 在分公司分管领导下,负责项目管理日常业务和贯彻实施《项目管理实施细则》。
6.4.2 分公司分管领导指示拟选项目经理和项目班子,并办理报批手续。 6.4.3 由分公司总经济师指示负责组织进行《项目管理目标责任书》签订工作的管理。
6.4.4 负责本单位项目经理资质管理、申报、复查、再培训和荐优工作。 6.4.5 掌握和了解各个项目经理部运行的基本状况并向分管领导和上级部门报告。工程竣工提出项目管理评价意见书。 6.5 技术部门职责
6.5.1 负责编制工程项目施工组织设计,并进行技术总交底。 6.5.2 协助项目经理部编制质量保证计划,并督促实施。 6.5.3 参与图纸会审,负责设计变更,技术核定的交底工作。 6.5.4 按不合格控制程序,处理施工质量缺陷。
6.5.5 负责项目交工技术资料的过程检控和竣工资料审查。
6.5.6 协助项目经理部推行运用新技术新产品。 6.5.7 项目竣工提出技术管理方面的评价意见。 6.6 材料部门职责
6.6.1 审核项目经理部材料(含周转材料)计划,并按采购程序文件规定负责项目的材料供应和管理。
6.6.2 协助和督促项目经理部健全材料管理的各项规章制度。
6.6.3 努力降低材料采购成本,协助项目经理部对材料价格及质量履行知情权。
6.6.4 协助和督促制定限额领料制度,控制材料费成本。 6.6.5 项目竣工提出管理评价意见。 6.7 机械动力部门职责
6.7.1 审核项目经理部机械设备需用计划,并按采购程序文件负责项目经理部设备配臵或租赁。
6.7.2 督促和协助项目经理部,做好设备机具的管、用、修工作，控制机械费成本。
6.8 财务部门职责。
6.8.1 贯彻执行项目制造成本,月度核算制度。
6.8.2 协助和督促项目经理部做好成本的预测、计划、核算、分析、对策等工作。做好项目责任目标成本的过程控制。
6.8.3 严格财务制度和财经纪律,控制项目非生产性开支。 6.8.4 竣工项目提出项目实际成本核算报告并提出管理评价意见。
第七章 项目管理目标责任书
7.1 《项目管理目标责任书》是由企业法定代表人或其授权人与项目经理签订
的以明确项目经理管理责任、权限、利益的文件，而不是法律意义上的合同。 7.2 《 项目管理目标责任书》的内容包括：
7.2.1 应达到的项目进度目标、质量目标、安全目标、成本目标和CI达标目标。
7.2.2 项目经理部使用作业队伍方式、材料和机械设备供应方式。
7.2.3 企业对项目经理部人员进行奖罚的依据、标准、办法。项目经理部应承担的风险。
7.2.4 企业各业务部门与项目经理部之间的关系。 7.2.5 项目经理聘任和解聘的条件和方法。
7.3 《项目管理目标责任书》突出了加强对项目制造成本的控制,下达项目经理部为主要控制目标,一次包定,其余为辅助考核目标。
7.4 项目目标成本的测定,要求按项目的规模、结构特征、工程范围、地域、环境等条件确定项目制造成本降低控制基数和目标成本。
7.4.1 当工程项目包含土建、安装、装饰时，宜分别确定其目标成本。 7.4.2 根据测定的项目目标成本,也可换算为按总造价比例系数上交。 7.5 项目经理部质量目标的控制，按公司有关质量奖励文件条例执行。 7.6 项目经理部安全目标和文明施工目标的控制，按有关奖罚条例和条件的规定执行。
7.7 工期、质量、安全、文明施工未达到目标要求时，除按直接经济损失计入项目成本外，还应按公司有关规定给予处理。
第八章 联营工程项目的管理
8.1 选择联营队伍，必须按贯标程序文件控制要求综合考评对方的资质情况、人员素质情况、劳务队伍情况、持证上岗情况，以及施工能力、资金实力、管理能力、
工程业绩、诚信度，要求对方出具真实可靠的资料，考评合格列入合格分包商名册。在合格名册中选择联营队伍。
8.2 联营工程必须由公司或分公司经理与联营方签订联营协议，除常规条款外，还应强调联营方必须遵照执行本企业质量管理体系的要求。联营协议报公司改革办备案一份。
8.3 联营工程项目经理部的组成班子，其主要负责人（项目经理、技术负责人等），必须是甲方派驻，并报公司项目管理办公室（改革办）备案一份。联营方必须接受派驻人员的领导。
8.4 公司或分公司经理要同派驻人员签订工作岗位责任书，确保企业的利益。 8.5 业主支付的一切款项，必须由甲方收取，联营方不得向建设单位（业主）直接收取款项。联营工程应从收到业主支付工程款中，暂留5%-10%作为合约履约保证金和质量、安全保证金。
8.6 联营工程协议的内容包括。
1、联营工程概况
2、联营工程承包形式及上缴费用 3、甲方责任 4、乙方责任 5、现场管理要求 6、工程管理要求 7、涉及工程的费用处理
8、工程履约保证金、质量、安全保证金 9、甲方供给少数工种工人的数量及工资待遇 10、甲方派驻管理人员的责、权、利 11、奖罚条件
12、违约责任
8.7 联营工程上明确必须安排甲方少数工种进入乙方劳务队中，工资待遇按乙方规定或按市场行情确定或甲方双方商定，以便为甲方解决下岗工人的就业问题。
第九章 工程项目管理考核评价及责任追究制度
9.1 公司对分公司工程项目管理为考核评价，每年不定期进行一次，由公司“工程项目管理领导小组”负责组织实施。
9.1.1 公司对分公司工程项目管理考核有下列内容。
1、组织落实：有负责工程项目管理的主管领导及办事机构。
2、制度落实：按照“公司工程项目管理实施细则”建立了本单位工程项目
管理体系，并正常运转。
3、管理落实：□ 在施工工程项目“项目管理目标责任书”签订落实，每月
有运行过程的检查考评活动出现偏差时，有纠正措施，并且纠偏效果验证纪录。
□ 联营工程项目“项目管理目标责任书”应落到实处，并
有切实可行的控制监督检查制度和防范风险的预案。
□ 杜绝以包代管和严重失控的现象发生。
4、兑现落实：竣工工程项目，应及时办理决算、项目成本审计；进行项目总结报告，并报“工程项目管理目标责任兑现考核审批表”，认真实施奖罚兑现。
9.1.2 公司对分公司工程项目管理考核按9.1.1条内容评定可分为：优、良、一般、差四个等级，并与分公司领导班子年度“经营承包责任书”考核挂钩。
9.1.3 考核中若发现有多个项目成本发生亏损或者亏损额较大以包代管，严重失控的情况，则应及时向公司总经理汇报，由总经理以下达“公司总经理令”的方式，对该事项和有关责任人进行处理，并给予适当的经济处罚。
9.2 分公司对项目经理部工程项目管理的考核和评价，每月进行一次，并将考
评结果与项目班子成员的效能工资挂钩浮动。具体办法请各分公司结合本《细则》第三章的有关规定制订，报“公司工程项目领导小组”办公室备案。
9.3 项目经理负责按月对项目班子成员以及项目操作层人员进行业绩考核，与效能工资挂钩浮动。项目经理部参照本《细则》第三章的有关规定和“分公司工程项目管理规定”制订“项目分配与奖励制度”，并严格执行。
第十章 附 则
10.1 本《实施细则》（修订稿）适用于公司范围内的施工项目管理，若本《实施细则》与上级和国家的有关规定抵触时，以上级和国家的文件为准。
10.2 本《实施细则》（修订稿）在执行中有何问题和建议,请及时向公司改革办反映,便于补充和修订完善。
10.3 本《实施细则》自2004年元月1日起实施,原建四六字(1998)108号文件和“原实施细则”废止。
10.4 本细则由公司工程项目管理领导小组负责解释。
2003年11月28日
项目技术员考核评分标准
日期： 考核人：
预算员考核评分标准
考核项目 被考核人 考核总分
日期： 考核人：
质量员考核评分标准
日期： 考核人：
安全员考核评分标准
日期： 考核人：
材料员考核评分标准
日期： 考核人：
资料员考核评分标准
日期： 考核人：
试验员考核评分标准
日期： 考核人：
测量员考核评分表
日期： 考核人：
单项工长考核评分标准
日期： 考核人：
日期： 考核人：
考核项目 被考核人 考核总分
日期： 考核人：
保卫（后勤）员考核评分标准
日期： 考核人：
项目成本管理考核评分表
考核项目 考核总分
日期： 考核部门负责人： 总经济师：
项目成本控制考核评分表
考核项目 考核总分
日期： 考核部门负责人： 总会计师：
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附表二：
工程项目管理目标责任考核兑现审批表
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某公司工程项目管理实施细则
依照国家发布的《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001的规定，结合我公司工程项目管理的具体情况，特制订本实施细则。
第一章 总 则
1.1 工程项目管理是运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织监督、控制、协调等全过程管理。
1.2 工程项目管理突出项目效益为中心,以控制和降低制造成本为项目主要的目标责任。
1.3 工程项目管理程序。
1.3.1 由分公司按“项目经理资质管理规定”选聘或竞聘项目经理并协助其组建项目经理部,项目班子成员由项目经理、副经理、技术、预算、质量、安全、财务、材料负责人员组成，填报《项目班子组建备案表》（附表一），报公司“工程项目管理领导小组”办公室（改革办兼）备案。
1.3.2 企业法定代表人或其授权人与项目经理签订《项目管理目标责任书》，并报一份给公司改革办备案。项目经理和项目经理部班子成员按工程合同总价的1～4%交纳履约保证金（风险抵押金），交纳方式可以是现金、房产及存单抵押和担保人担保，大型项目由分公司酌情处理。
1.3.3 项目经理领导项目经理部负责对项目从开工至竣工验收全过程管理,项目实行月度成本核算制。
1.3.4 项目竣工验收阶段进行竣工结算,项目经理部做出项目总结报告。由项目成本审计部门审计，并经分公司项目管理负责部门提出项目管理考核评估报告，企业法定代表人授权的负责人或分公司经理签署意见，并填报《工程项目管理目标责任兑现考核审批表》（附表二），报公司“工程项目管理领导小组” 办公室（改革办），
审批并下达兑现文件。
1.3.5 工程项目管理流程图。
1.4 项目管理的组织方式。
1.4.1 “项目管理目标责任”自营型：适应于合同含金量高、工程款项支付条件好、合同额大、风险较小的项目。
1.4.2 “项目管理目标责任”联营型：适用于垫资较大、压价大、利润低、自营运作无优势项目。
1.4.3 “项目管理目标责任”零利润竞标承包型：适用于发包测算项目目标成本无水分，以降耗、挖潜实现项目二次经营的项目。
1.4.4 “项目管理目标责任”股份有限责任经营型：由项目经理部以高风险抵押金购买项目经营管理权，并按其出股额承担风险责任。适应于条件较好，成本测算准确的中、小项目。
第二章 项目经理
2.1 项目经理是企业法定代表人在承包建设工程施工项目上的委托代理人，项目经理根据企业法定代表人授权范围、时间和内容，对项目从开工准备到竣工验收，实施全过程全面管理，项目经理必须签订《项目管理目标责任书》。
2.2 项目经理应接受企业法定代表人及其授权人领导,接受企业管理层、发包人(业主)和监理机构的检查与监督。工程项目从开工到竣工，企业不得随意撤换项目经理，施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违纪违法时，企业可撤换项目经理，并应及时做好项目此阶段的效益审计。项目经理变更亦报改革办备案一份。
2.3 项目经理聘任或竞聘条件。 2.3.1 项目经理的素质。
1、项目经理必须具有良好的职业道德、工作积极性和敬业精神勇于挑重
担、勇于承担责任、热心于工作、全心全意搞好管理工作。
2、具有创新精神、发展精神、不安现状、勇于决策、追求更高目标的愿
望。
3、待人诚实可靠、讲诚信、办事公平、公正、实事求是、廉洁奉公。 4、任劳任怨、忠于职守、有韧性。
2.3.2 项目经理的能力。
1、具有符合施工项目管理要求的能力，特别是有同类项目成功的业绩，
或者是获优秀项目经理的经历。
2、有处理人事关系的能力。
3、有较强的语言表达能力，谈判技巧和说服力。
4、善于在工作中发现问题，提出问题，从容处理紧急情况。 5、具有个性，同时应有可变性和灵活性，适应环境变化。 2.3.3 项目经理的知识。
1、必须具有必要的专业知识或相应专业技术职称。 2、接受过项目经理的专门培训或再教育。
2.3.4 项目经理必须取得《建设施工企业项目经理资质证书》其资质等级应符合承担工程规定的要求。 2.4 项目经理的职责。
2.4.1 代表企业实施施工项目管理贯彻执行国家法律、法规、方针政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 2.4.2 履行《项目管理目标责任书》规定的任务。
2.4.3 组织编制项目管理实施规划（含项目成本管理手册、项目安全文明施工保证计划、项目质量实施计划）。
2.4.4 对进入现场生产要素进行优化配臵和动态管理。
2.4.5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
2.4.6 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人（业主）、分包人和监理工程师的协调，解决项目中出现的问题。
2.4.7 进行现场文明施工管理和CI达标活动,发现和处理突发事件。 2.4.8 参与工程竣工验收、工程决算和协助工程款回收，接受审计,处理项目经理部善后工作。
2.4.9 协助企业进行项目的检查、签定和评奖申报。 2.５ 项目经理的权限。
2.5.1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
2.5.2 经授权组建项目经理部确定经理部的组织机构,选择聘任管理人员,确定管理人员的职责,并定期进行考核、评价和奖罚。
2.5.3 在企业财务制度规定的范围内,根据企业法定代表人授权和施工管理的需要,申请资金使用计划.
2.5.4 在授权范围内,按物资采购程序文件规定行使采购权。对企业采购供应的物资设备行使价格、质量确认权。
2.5.5 在授权范围内,按劳务分包和工程分包商程序文件规定选择、使用作业队伍。对企业按规定择选，使用作业队伍有知情权，并参加选择队伍的全过程。
2.5.6 主持项目经理部工作,组织制定项目的各项制度。
2.5.7 在授权范围内,协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。 2.6 项目经理的利益。
2.6.1 获得基本工资,岗位工资和绩效工资（奖金）,项目经理奖金水平是一般
成员的2～3倍。
2.6.2 除按“项目管理目标责任书”获物资奖励外还可获得表彰记功,优秀项目经理等称号。
2.6.3 经考核和审计,未完成“项目管理目标责任书”确定的责任目标或造成亏损的,就按其中有关条款承担责任并接受经济或行政处罚。
第三章 项目经理部
3.1 大中型工程项目在施工现场设立项目经理部,小型项目可委托一个项目经理部兼管,但不得削弱其项目管理职责。
3.2 项目经理部直属项目经理领导,接受企业业务部门指导,监督检查和考核。 3.3 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
3.4 项目经理部人员配臵应满足施工管理的需要。大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质。
3.5 项目经理部的组织机构
3.5.1 项目经理部由项目班子成员（管理层）和项目管理操作层人员共同组成。 3.5.2 项目经理部班子（管理层）由项目经理、项目副经理（较大型项目设立）、技术管理负责人、预算合约管理负责人、质量安全管理负责人、材料管理负责人和财务管理负责人（财务可兼管2-3个项目）组成。项目班子（管理层）是“项目管理目标责任”的主体，集体承担项目管理风险。
3.5.3 项目经理部管理操作层由综合工长、专业工长、技术员、质量员、安全员、预算员、试验员、资料员、材料员、测量员等成员组成，不进入项目班子，实行岗薪制。
3.5.4 项目经理部组织机构框架
3.6 项目经理部岗薪制。
3.6.1 项目经理部岗薪制水平，根据工程规模岗位责任大小和工程所在地建设市场工资水平、综合测定、岗薪工资。岗薪工资由基本工资和效能工资两部分组成，其比例为1:1.4~1.8。有关部门批准后实行。由分公司制定项目经理部管理层和操作层的岗薪工资标准，报公司批准后执行。
3.6.2 项目经理部管理层（项目班子）的基本工资按工程规模大小分三档（操作层不按此分档），工程项目规模的划分及项目管理层基本工资系数表。
2、施工总承包项目中的安装、装饰工程其基本工资系数以0.9。
3.6.3 项目经理部人员的效能工资，按月度考核成绩，进行浮动计发。项目部管理层人员效能工资下浮系数为0.6~0，操作层效能工资下浮系数为1~0。
3.6.4 由分公司按月组织对项目经理部组织检查考核，考核内容有：安全生产、文明施工、工程质量、形象进度、成本控制管理和贯标工作，采取百分制计分考核，重点为成本控制和管理。项目成本出现亏损时，由项目班子所交风险金弥补，若尚不足弥补额度或者项目成本连续三个月发生亏损时（项目成本发生亏损第一月，警告处理；连续第二月亏损黄牌警告），则应解聘该项目部的项目经理，并进行审计，按审计结果给予处罚。重新选聘项目经理，并改组项目经理部班子。
3.6.5 项目经理部按月组织对项目部操作层人员进行考核，考核内容由项目经理部按区域分公司有关规定在建立《项目分配与奖励制度》时具体制定报分公司批准执行。（项目操作层人员考核评分标准模块见附件三）
3.6.6 效能工资考核计分与浮动系数对照表
3.6.7 项目经理部人员岗薪工资中的基本工资，它包括原档案工资中的技能工资、岗位工资、工效工资、粮贴、物贴、施工津贴、地区补贴、知贴、生活补贴、洗理费、夜餐费、节假日加班工资、高空津贴、行车补贴、技师津贴、各种津贴和奖金，但不包括法定的10天假日（元旦节、五一节、国庆节、春节）。
3.7 项目经理部应制订规章制度和目标责任考核,奖惩制度,项目经理部自行制订的规章制度与企业现行有关规定不一致时应报送企业或其授权的职能部门批准。
3.8 项目经理部规章制度应包括下列各项。
1、项目管理人员岗位责任制度。 2、项目技术管理制度。
3、项目质量制度。 4、项目安全制度。
5、项目计划、统计、进度管理制度。 6、项目成本核算制度。
7、项目材料、机械设备管理制度。 8、项目分配与奖励制度。 9、项目现场管理制度
10、项目例会及施工日志制度。 11、项目信息管理制度和组织协调制度。 3.9 项目经理部解体应具备下列条件。
1、工程已竣工验收。
2、与各分包单位已结算完毕。
3、“项目管理目标责任书”已履行完成，经企业有关部门审计合格。 4、已与公司各有关部门办理了有关手续。 5、现场最后清理完毕。
第四章 项目管理组织机构
4.1 建立“公司工程项目管理领导小组”,由公司分管经理领导,下设办公室由改革办兼管,负责日常具体管理工作。
4.2 公司领导小组职责。
4.2.1 负责项目经理和项目班子的审批。
4.2.2 负责组织有关部门对工程项目管理的检查监督和考核。 4.2.3 审批项目交工后的审计报告和奖惩兑现。
4.2.4 负责大型项目管理的重大问题。负责工程项目管理中发生的投诉仲裁、
协调工作。
4.2.5 负责项目经理资质认证与继续教育和荐优工作。
4.3 建立分公司“工程项目管理领导小组”由分公司经理领导,下设办公室,由项管办(或工程部)负责具体管理工作。 4.4 分公司领导小组职责
4.4.1 拟选项目经理并协助其组建项目经理部,报公司备案。
4.4.2 接受企业法定代表人授权,与项目经理签订“项目管理目标责任书”。 4.4.3 负责组织有关部门定期和不定期实施对项目管理过程的指导、监督、检查和考核。
4.4.4 负责本单位项目经理资质的认证和优秀项目经理推荐、样板工程的推荐。
4.4.5 负责按批准的兑现文件,对项目经理部实施兑现.
第五章 公司各职能部门职责
5.1 人力资源部职责.
5.1.1 负责项目经理和项目班子审查、批准事宜。 5.1.2 负责项目经理后备人才的推荐和岗前培训工作。
5.1.3 负责指导监督、检查考核项目经理部劳务分包的选择和使用，掌握和了解人工费成本动态。
5.2 改革办职责。
5.2.1 在公司分管领导之下,是“公司工程项目管理领导小组”下设的办公室，负责日常管理业务。并负责“实施细则”的起草修订工作。
5.2.2 负责项目经理资质认证、再培训教育、评优推荐工作。 5.2.3 受理“项目经理任聘和项目班子组建”的备案。
5.2.4 负责指导、监督 、检查、考核项目经理部运行状况。 5.2.5 受理“项目管理目标责任书”的备案和奖罚兑现的审查办理。 5.2.6 协助监督分公司执行《公司合同管理实施细则》。 5.3 工程部职责。
5.3.1 负责指导、监督 、检查、考核项目经理部进度目标，质量目标、安全目标、文明施工目标的运行状况，并处理相关事宜。
5.3.2 协助、监督项目经理部贯彻执行2000版GB/T19000族标准；GB/T24001-ISO14000环境管理系列标准和GB/28001-2001职业健康安全管理系列标准。
5.3.3 负责样板工程的推荐申报工作。
5.3.4 负责“工法”和作业指导书的制定和推广。 5.3. 5 物资设备管理职责
5.3.5.1 负责制定公司材料管理和设备管理制度,并督促和协助项目经理部贯彻执行。
5.3.5.2 负责指导、监督 、检查、考核项目经理部材料费和机械费成本运行状况制定控制措施。
5.4 科技部职能
5.4.1 负责重大项目的施工组织设计的审核。
5.4.2 负责指导、监督 、检查、考核项目经理部贯彻执行技术规范、技术标准、施工工艺、操作规程和新产品、新技术的推广应用。
5.5 计财部职责
5.5.1 建立项目核算体系,制定项目制造成本核算规章制度及管理办法。 5.5.2 负责指导、监督 、检查、考核项目经理部目标成本运行状况,并采取相应措施,达到有效控制。
5.5.3 协助和监督项目经理部搞好成本分析,控制非生产性开支。 5.5.4 审计职责。
5.5.5 按照分管领导的安排,做好工程项目阶段效益审计和竣工审计,提交“审计报告”交公司项目管理领导小组办公室（改革办）。
5.6 政工部职责。
5.6.1 协助项目经理部搞好政治宣传和做好职工思想教育工作。 5.6.2 协助和监督项目经理部抓好CI达标战略的落实。
第六章 分公司各部门职责
6.1 人事部门职责。
6.1.1 监督、协助项目经理部抓好定额管理，控制定额执行面和人工费开支。
6.1.2 按公司劳务分包程序文件参与劳务分包的选择、使用和考评、协助监督 、检查、考核劳务结算工作。
6.1.3 要对竣工项目提出人事管理工作方面的评价意见书。 6.2 经营部门职责
6.2.1 负责向项目经理部进行招投标和施工合同的交底工作,严格执行公司合同管理条例接受公司部门的检查，协助和督促项目经理部抓好合同管理。 6.2.2 测定项目制造成本降低率。
6.2.3 按公司工程分包商程序文件,协助和督促项目经理部参与工程分包商选择、使用和考评，负责分包商费用结算的控制（或目标成本）。
6.2.4 协助和监督项目经理部工程进度结算和竣工决算、索赔工作。
6.2.5 配合财务部门,共同协助项目经理部搞好项目标成本分析和控制。 6.2.6 对竣工项目按照部门管理权限及业务管理要求提出评价意见。 6.3 工程部门职责。
6.3.1 负责协助和监督项目经理部工程进度目标、质量目标、安全目标和文明施工目标的实施与控制。定期检查对出现的问题，及时提出整改意见并负责整改后的矫正。
6.3.2 协助和督促并参与项目经理部做好分部工程的质量验评和竣工交验工作。
6.3.3 负责样板工程的推荐申报工作。
6.3.4 协助和督促项目经理部，贯彻执行2000版GB/T19000族标准和GB/T24001-ISO14000族标准和GB/T28001-2001职业健康安全管理系列化标准。
6.3.5 对竣工项目按业务管理范围提出评价意见书。 6.4 项目管理部门职责(无专项部门可明确其他部门兼管)
6.4.1 在分公司分管领导下,负责项目管理日常业务和贯彻实施《项目管理实施细则》。
6.4.2 分公司分管领导指示拟选项目经理和项目班子,并办理报批手续。 6.4.3 由分公司总经济师指示负责组织进行《项目管理目标责任书》签订工作的管理。
6.4.4 负责本单位项目经理资质管理、申报、复查、再培训和荐优工作。 6.4.5 掌握和了解各个项目经理部运行的基本状况并向分管领导和上级部门报告。工程竣工提出项目管理评价意见书。 6.5 技术部门职责
6.5.1 负责编制工程项目施工组织设计,并进行技术总交底。 6.5.2 协助项目经理部编制质量保证计划,并督促实施。 6.5.3 参与图纸会审,负责设计变更,技术核定的交底工作。 6.5.4 按不合格控制程序,处理施工质量缺陷。
6.5.5 负责项目交工技术资料的过程检控和竣工资料审查。
6.5.6 协助项目经理部推行运用新技术新产品。 6.5.7 项目竣工提出技术管理方面的评价意见。 6.6 材料部门职责
6.6.1 审核项目经理部材料(含周转材料)计划,并按采购程序文件规定负责项目的材料供应和管理。
6.6.2 协助和督促项目经理部健全材料管理的各项规章制度。
6.6.3 努力降低材料采购成本,协助项目经理部对材料价格及质量履行知情权。
6.6.4 协助和督促制定限额领料制度,控制材料费成本。 6.6.5 项目竣工提出管理评价意见。 6.7 机械动力部门职责
6.7.1 审核项目经理部机械设备需用计划,并按采购程序文件负责项目经理部设备配臵或租赁。
6.7.2 督促和协助项目经理部,做好设备机具的管、用、修工作，控制机械费成本。
6.8 财务部门职责。
6.8.1 贯彻执行项目制造成本,月度核算制度。
6.8.2 协助和督促项目经理部做好成本的预测、计划、核算、分析、对策等工作。做好项目责任目标成本的过程控制。
6.8.3 严格财务制度和财经纪律,控制项目非生产性开支。 6.8.4 竣工项目提出项目实际成本核算报告并提出管理评价意见。
第七章 项目管理目标责任书
7.1 《项目管理目标责任书》是由企业法定代表人或其授权人与项目经理签订
的以明确项目经理管理责任、权限、利益的文件，而不是法律意义上的合同。 7.2 《 项目管理目标责任书》的内容包括：
7.2.1 应达到的项目进度目标、质量目标、安全目标、成本目标和CI达标目标。
7.2.2 项目经理部使用作业队伍方式、材料和机械设备供应方式。
7.2.3 企业对项目经理部人员进行奖罚的依据、标准、办法。项目经理部应承担的风险。
7.2.4 企业各业务部门与项目经理部之间的关系。 7.2.5 项目经理聘任和解聘的条件和方法。
7.3 《项目管理目标责任书》突出了加强对项目制造成本的控制,下达项目经理部为主要控制目标,一次包定,其余为辅助考核目标。
7.4 项目目标成本的测定,要求按项目的规模、结构特征、工程范围、地域、环境等条件确定项目制造成本降低控制基数和目标成本。
7.4.1 当工程项目包含土建、安装、装饰时，宜分别确定其目标成本。 7.4.2 根据测定的项目目标成本,也可换算为按总造价比例系数上交。 7.5 项目经理部质量目标的控制，按公司有关质量奖励文件条例执行。 7.6 项目经理部安全目标和文明施工目标的控制，按有关奖罚条例和条件的规定执行。
7.7 工期、质量、安全、文明施工未达到目标要求时，除按直接经济损失计入项目成本外，还应按公司有关规定给予处理。
第八章 联营工程项目的管理
8.1 选择联营队伍，必须按贯标程序文件控制要求综合考评对方的资质情况、人员素质情况、劳务队伍情况、持证上岗情况，以及施工能力、资金实力、管理能力、
工程业绩、诚信度，要求对方出具真实可靠的资料，考评合格列入合格分包商名册。在合格名册中选择联营队伍。
8.2 联营工程必须由公司或分公司经理与联营方签订联营协议，除常规条款外，还应强调联营方必须遵照执行本企业质量管理体系的要求。联营协议报公司改革办备案一份。
8.3 联营工程项目经理部的组成班子，其主要负责人（项目经理、技术负责人等），必须是甲方派驻，并报公司项目管理办公室（改革办）备案一份。联营方必须接受派驻人员的领导。
8.4 公司或分公司经理要同派驻人员签订工作岗位责任书，确保企业的利益。 8.5 业主支付的一切款项，必须由甲方收取，联营方不得向建设单位（业主）直接收取款项。联营工程应从收到业主支付工程款中，暂留5%-10%作为合约履约保证金和质量、安全保证金。
8.6 联营工程协议的内容包括。
1、联营工程概况
2、联营工程承包形式及上缴费用 3、甲方责任 4、乙方责任 5、现场管理要求 6、工程管理要求 7、涉及工程的费用处理
8、工程履约保证金、质量、安全保证金 9、甲方供给少数工种工人的数量及工资待遇 10、甲方派驻管理人员的责、权、利 11、奖罚条件
12、违约责任
8.7 联营工程上明确必须安排甲方少数工种进入乙方劳务队中，工资待遇按乙方规定或按市场行情确定或甲方双方商定，以便为甲方解决下岗工人的就业问题。
第九章 工程项目管理考核评价及责任追究制度
9.1 公司对分公司工程项目管理为考核评价，每年不定期进行一次，由公司“工程项目管理领导小组”负责组织实施。
9.1.1 公司对分公司工程项目管理考核有下列内容。
1、组织落实：有负责工程项目管理的主管领导及办事机构。
2、制度落实：按照“公司工程项目管理实施细则”建立了本单位工程项目
管理体系，并正常运转。
3、管理落实：□ 在施工工程项目“项目管理目标责任书”签订落实，每月
有运行过程的检查考评活动出现偏差时，有纠正措施，并且纠偏效果验证纪录。
□ 联营工程项目“项目管理目标责任书”应落到实处，并
有切实可行的控制监督检查制度和防范风险的预案。
□ 杜绝以包代管和严重失控的现象发生。
4、兑现落实：竣工工程项目，应及时办理决算、项目成本审计；进行项目总结报告，并报“工程项目管理目标责任兑现考核审批表”，认真实施奖罚兑现。
9.1.2 公司对分公司工程项目管理考核按9.1.1条内容评定可分为：优、良、一般、差四个等级，并与分公司领导班子年度“经营承包责任书”考核挂钩。
9.1.3 考核中若发现有多个项目成本发生亏损或者亏损额较大以包代管，严重失控的情况，则应及时向公司总经理汇报，由总经理以下达“公司总经理令”的方式，对该事项和有关责任人进行处理，并给予适当的经济处罚。
9.2 分公司对项目经理部工程项目管理的考核和评价，每月进行一次，并将考
评结果与项目班子成员的效能工资挂钩浮动。具体办法请各分公司结合本《细则》第三章的有关规定制订，报“公司工程项目领导小组”办公室备案。
9.3 项目经理负责按月对项目班子成员以及项目操作层人员进行业绩考核，与效能工资挂钩浮动。项目经理部参照本《细则》第三章的有关规定和“分公司工程项目管理规定”制订“项目分配与奖励制度”，并严格执行。
第十章 附 则
10.1 本《实施细则》（修订稿）适用于公司范围内的施工项目管理，若本《实施细则》与上级和国家的有关规定抵触时，以上级和国家的文件为准。
10.2 本《实施细则》（修订稿）在执行中有何问题和建议,请及时向公司改革办反映,便于补充和修订完善。
10.3 本《实施细则》自2004年元月1日起实施,原建四六字(1998)108号文件和“原实施细则”废止。
10.4 本细则由公司工程项目管理领导小组负责解释。
2003年11月28日
项目技术员考核评分标准
日期： 考核人：
预算员考核评分标准
考核项目 被考核人 考核总分
日期： 考核人：
质量员考核评分标准
日期： 考核人：
安全员考核评分标准
日期： 考核人：
材料员考核评分标准
日期： 考核人：
资料员考核评分标准
日期： 考核人：
试验员考核评分标准
日期： 考核人：
测量员考核评分表
日期： 考核人：
单项工长考核评分标准
日期： 考核人：
日期： 考核人：
考核项目 被考核人 考核总分
日期： 考核人：
保卫（后勤）员考核评分标准
日期： 考核人：
项目成本管理考核评分表
考核项目 考核总分
日期： 考核部门负责人： 总经济师：
项目成本控制考核评分表
考核项目 考核总分
日期： 考核部门负责人： 总会计师：
第 37 页 共 40 页
附表二：
工程项目管理目标责任考核兑现审批表
第 38 页 共 40 页
第 39 页 共 40 页
第 40 页 共 40 页