不同角色的人出于不同的研究和管理目的，对企业战略会产生不同的解读。战略解读可以使全员理解并掌握以下内容：战略制定的前提和假设是什么？愿景和目标中蕴含着企业和企业家什么样的追求和价值观？战略是如何满足客户需求的？战略的发展路径是什么？
理解战略是执行战略的出发点，也是一切组织变革和业务模式优化的出发点。
AMT咨询认为，战略解读的重点主要包括：
1、 外部环境。企业的外部环境是否发生了较大的变化、哪些变化？对行业和企业影响较大的变化包括：国家政策（如智能电网之于电力行业）、消费者偏好（80后90后人群之于电子商务）、市场营销模式（营销创新之于食品保健行业）、竞争对手策略（价格战之于家电行业）等。
2、 战略定位与战略转型。随着外部环境的变化，为保证企业的生存和发展，企业必须决定是保持原有业务及发展方式，还是进行战略转型。出于转型的需求，一些企业需要二次创业，或者采取多元化、专业化聚焦，或低成本战略等等。
3、 业务选择与业务策略。不管是应用BCG矩阵，还是三层面理论，只要是不同的业务选择组合，就会有不同的策略。
4、 战略举措与增长方式。如进攻型或防御性的策略，内涵式自我积累增长及外延式并购整合增长等等，主要由企业不同的资源和能力所决定，
5、 业务重点。不同类型的企业在不同的发展阶段会有不同的战略重点，比如制造业企业在发展早期较多关注市场和质量，往后则更加注重产品创新和成本控制。有些企业是实施“大研发、大市场、小生产”，还有些企业在一个阶段采取“大市场、小销售、中客服”模式，在另一个阶段则选择“小市场，大销售，大客服”模式。
6、 战略主题。有些企业会重新审视其未来发展战略主题，尤其是在用战略地图清晰的描述出企业战略之后。战略主题通常是跨财务、客户、内部运营与学习成长四个层面的，也是跨部门协作完成的，也是跨多个流程的。不同的战略主题会对管理企业产生不同的要求。
企业战略对组织变革和业务模式优化的要求
战略解读的价值，在于确定企业战略和运营各方面的重要目标和原则，并同时解决以下几个方面的问题：
1、 对公司治理的要求。企业是否需要引入战略投资者或优化股权结构；是否需要引进在公司业务或未来拟进入行业方面的专家进入董事会；是否要引入空降兵来强化公司薄弱、但对公司未来发展至关重要的能力；建立什么样的高管激励机制等。
2、 对管控模式的要求。在确定管控模式和集分权时，要对以下四个方面形成明确的判断：
应不应该――站在集团各业务整合和资源协同的角度来看；需不需要――从被管控对象发展的角度看，需要什么样的总部支持；能不能，总部有没有相关的能力来实现期望的管控行为和管理目标；如何管，在纵向的管控线条上如何管理，需要什么样的集分权原则。
3、 对流程的要求。企业通过不断满足客户需求来实现战略，满足客户和创造客户价值的端到端的流程是什么，建立和实施这些流程有什么原则和要求？支撑各战略主题的流程是哪些，需要进行哪些优化和资源支持？哪些流程对公司目标负责，哪些流程只对专业领域目标负责，哪些流程要实现A目标，哪些流程要实现B目标？战略对流程效率有哪些要求？产品和服务对业务模式创新有哪些要求，衡量诸如研发、生产、供应、营销等核心价值链高效协调的原则和标准是什么？什么样的流程支撑低成本战略、精细化管理？支撑管理变革和运营能力提升的主要流程有哪些？
4、 对组织架构的要求。战略对组织架构设计提出了哪些原则性的要求，比如是以客户为中心设置组织，还是采取业务前后端；是强调分级管控，还是扁平化组织；是强调效率还是更重规范；确定了这些相应的原则，具体采用公司制、事业部制、项目部制，还是矩阵制或其他，那只是组织架构设计的形式问题，最关键的前提和目标必须符合战略的要求。
5、 对管理提升的要求。在战略目标和业务发展规划确定后，采取什么样的管理变革和管理提升？对战略有重大影响的问题有哪些？解决这些问题的优先级如何确定？解决这些问题需要什么资源和能力？
6、 对信息化的要求。站在战略实现的角度，战略对信息化工作的总体要求是什么，对信息化工作的定位及阶段重点是什么，资源投入的原则又是什么？这些都是信息化工作进入执行层面之前必须回答的问题。
正确理解和回答了以上问题，就是对战略做了有效的解读，就掌握了组织变革和业务模式优化的基本目标和基本原则，任何一项管理工作或咨询活动才有了“源头活水”。
总之，使全员真正理解了战略的内涵和战略的要求，企业才能不但“正确的做事”，更能“做正确的事”，在志存高远的同时，迈着坚实的步伐向着伟大的愿景和目标前进。
不同角色的人出于不同的研究和管理目的，对企业战略会产生不同的解读。战略解读可以使全员理解并掌握以下内容：战略制定的前提和假设是什么？愿景和目标中蕴含着企业和企业家什么样的追求和价值观？战略是如何满足客户需求的？战略的发展路径是什么？
理解战略是执行战略的出发点，也是一切组织变革和业务模式优化的出发点。
AMT咨询认为，战略解读的重点主要包括：
1、 外部环境。企业的外部环境是否发生了较大的变化、哪些变化？对行业和企业影响较大的变化包括：国家政策（如智能电网之于电力行业）、消费者偏好（80后90后人群之于电子商务）、市场营销模式（营销创新之于食品保健行业）、竞争对手策略（价格战之于家电行业）等。
2、 战略定位与战略转型。随着外部环境的变化，为保证企业的生存和发展，企业必须决定是保持原有业务及发展方式，还是进行战略转型。出于转型的需求，一些企业需要二次创业，或者采取多元化、专业化聚焦，或低成本战略等等。
3、 业务选择与业务策略。不管是应用BCG矩阵，还是三层面理论，只要是不同的业务选择组合，就会有不同的策略。
4、 战略举措与增长方式。如进攻型或防御性的策略，内涵式自我积累增长及外延式并购整合增长等等，主要由企业不同的资源和能力所决定，
5、 业务重点。不同类型的企业在不同的发展阶段会有不同的战略重点，比如制造业企业在发展早期较多关注市场和质量，往后则更加注重产品创新和成本控制。有些企业是实施“大研发、大市场、小生产”，还有些企业在一个阶段采取“大市场、小销售、中客服”模式，在另一个阶段则选择“小市场，大销售，大客服”模式。
6、 战略主题。有些企业会重新审视其未来发展战略主题，尤其是在用战略地图清晰的描述出企业战略之后。战略主题通常是跨财务、客户、内部运营与学习成长四个层面的，也是跨部门协作完成的，也是跨多个流程的。不同的战略主题会对管理企业产生不同的要求。
企业战略对组织变革和业务模式优化的要求
战略解读的价值，在于确定企业战略和运营各方面的重要目标和原则，并同时解决以下几个方面的问题：
1、 对公司治理的要求。企业是否需要引入战略投资者或优化股权结构；是否需要引进在公司业务或未来拟进入行业方面的专家进入董事会；是否要引入空降兵来强化公司薄弱、但对公司未来发展至关重要的能力；建立什么样的高管激励机制等。
2、 对管控模式的要求。在确定管控模式和集分权时，要对以下四个方面形成明确的判断：
应不应该――站在集团各业务整合和资源协同的角度来看；需不需要――从被管控对象发展的角度看，需要什么样的总部支持；能不能，总部有没有相关的能力来实现期望的管控行为和管理目标；如何管，在纵向的管控线条上如何管理，需要什么样的集分权原则。
3、 对流程的要求。企业通过不断满足客户需求来实现战略，满足客户和创造客户价值的端到端的流程是什么，建立和实施这些流程有什么原则和要求？支撑各战略主题的流程是哪些，需要进行哪些优化和资源支持？哪些流程对公司目标负责，哪些流程只对专业领域目标负责，哪些流程要实现A目标，哪些流程要实现B目标？战略对流程效率有哪些要求？产品和服务对业务模式创新有哪些要求，衡量诸如研发、生产、供应、营销等核心价值链高效协调的原则和标准是什么？什么样的流程支撑低成本战略、精细化管理？支撑管理变革和运营能力提升的主要流程有哪些？
4、 对组织架构的要求。战略对组织架构设计提出了哪些原则性的要求，比如是以客户为中心设置组织，还是采取业务前后端；是强调分级管控，还是扁平化组织；是强调效率还是更重规范；确定了这些相应的原则，具体采用公司制、事业部制、项目部制，还是矩阵制或其他，那只是组织架构设计的形式问题，最关键的前提和目标必须符合战略的要求。
5、 对管理提升的要求。在战略目标和业务发展规划确定后，采取什么样的管理变革和管理提升？对战略有重大影响的问题有哪些？解决这些问题的优先级如何确定？解决这些问题需要什么资源和能力？
6、 对信息化的要求。站在战略实现的角度，战略对信息化工作的总体要求是什么，对信息化工作的定位及阶段重点是什么，资源投入的原则又是什么？这些都是信息化工作进入执行层面之前必须回答的问题。
正确理解和回答了以上问题，就是对战略做了有效的解读，就掌握了组织变革和业务模式优化的基本目标和基本原则，任何一项管理工作或咨询活动才有了“源头活水”。
总之，使全员真正理解了战略的内涵和战略的要求，企业才能不但“正确的做事”，更能“做正确的事”，在志存高远的同时，迈着坚实的步伐向着伟大的愿景和目标前进。