中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1673-0992(2009)10-087-02
摘要：目前，受世界金融危机的影响，国际经济正处于动荡之中。经济发展的动荡、衰退或复苏必然引起企业的破产、兼并、重组等现象。为此，企业组织变革在所难免。企业组织变革是对现有企业组织平衡状态的打破，是企业保持活力和发展的重要举措。本文粗浅的分析了企业组织变革的阻力，并提出了具体的解决途径。
关键词：阻力；措施
一、企业组织变革的阻力
企业组织变革必然要有一个破旧立新的过程，有推动力的存在，也有制约力的束缚，面临着变革动力与阻力两种力量的对比。企业组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗企业组织变革的制约力。这种阻碍力量可能来源于企业中的个人和群体，也可能来源于企业组织自身。任何组织的一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范和传统习惯的调整，而组织固有的惯性使组织成员很难放弃原有的态度与习惯去适应新环境，这就使得组织成员出现心理上的失衡和行为上的抑制，竭力以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。企业组织变革也是如此。相对而言，企业规模越大，变革过程越复杂，变革融合的深度越大，变革的阻力也就越大。
变革阻力的存在，意味着企业组织变革不可能一帆风顺，这就给企业管理者或者说是变革的组织者提出了现实而严峻的变革管理任务。为此，企业管理者必须认识到，变革阻力可能对变革进程产生消极、不利的影响，只有对企业组织变革进行积极的管理，找出形成变革阻力的原因，并采用相应方法予以排除，才能保证变革进程的顺利进行；同时，企业管理者还应看到，变革阻力并不完全是破坏性的，在妥善的管理和处理下可以将其转化为积极的、建设性的因素。变革阻力的存在，能让企业管理者对变革思路和方案予以更审慎、更理性、更全面的思考和审核，使其不断优化和完善；它还能让企业管理者提前预见到组织变革过程中可能出现的各种问题和障碍，使其得到及时必要的修正，从而取得更好的组织变革效果。
二、产生变革阻力的原因
企业组织变革的阻力集中反映在三个层面上：个人层面、群体层面和组织层面。
(一)个人层面
个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构成组织变革阻力的基本单元。这里的员工包括普通员工，也包括一定层次的变革中的企业管理人员。有时候这些管理人员的因素更多。
1.心理的影响。员工对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。人类有安于现状的习性，对变革有一种天然的抵触情绪，任何管理制度、行为规范的变革都会使他们的内心产生恐慌与失去平衡。变革将使已知的东西变得模糊不清和不确定，而且变革意味着要承担一定的风险。企业组织变革容易造成员工对企业未来的发展趋势缺乏足够的认识，不愿做变革的先行者，缺少变革的勇气和承担变革风险的心理承受能力。具体原因有对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌及对公平竞争环境的疑虑等，这些都可能造成人们心理上的倾斜，从而产生对企业组织变革不理解、不情愿、不支持、不积极、不执行甚至散步谣言、制造混乱、抵制变革。员工从感情到行为表现出毫无理由地拒绝和排斥变革的这种倾向是不难理解的。
2.利益的影响。变革往往会改变或者是损害一部分人的既得利益。企业组织变革意味着原有的平衡系统被打破，意味着原有的企业管理层级、职能机构、关系结构的重新调整，从而影响到相应成员的既得利益与资源分配。对于企业成员来说，过去熟悉的职业环境已经形成，而变革结果可能导致其职位调整、权力缩小、地位降低，或劳动标准提高、强度加大、工作自由度减弱、生活节奏改变，或要求其重新学习新知识、新技术，甚至可能导致其失业。这种利益上的压力和威胁，使得成员成为抑制和反对变革的阻力因素。
(二)部门方面
企业中的某些部门形成的群体基于局部群体因素的考虑，可能成为变革阻力。
1.组织结构变动的影响。企业不同的组织群体、不同的职能部门有不同的目标和要求，对变革方案的反应也有所不同。变革带来的组织结构变动可能会打破过去固有的管理层级、职能机构和运行规则，对责权利重新做出调整和安排，这必然会触及某些群体、某些部门的利益和权利。如果变革与这些群体、部门的目标不一致，群体就会采取抑制和不合作的态度，以维持现状。
2.人际关系调整的影响。变革意味着企业固有的关系结构的改变，原有的行为规范和人际关系可能因变革而改变和破坏，成员之间的关系也随之需要调整。非正式群体的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较长的过程，在这种新的关系结构尚未确立之前，成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇。特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位，随着利益差距的拉大，这些人必然会对变革产生抵触情绪。
(三)自身因素层面
在很多情况下，企业组织自身因素也会成为制约变革的力量。
1.企业运行的惯性。组织变革对现有的责权利关系和资源分配模式会造成一定程度的破坏和威胁，由于受现行组织制度和结构的束缚，变革进程会受到牵制和影响。一方面，企业组织系统内部各部门之间以及组织系统与外部环境之间存在着相互依赖和相互牵制的关系；另一方面，出于变革复杂性和化解变革阻力的考虑，在一定期间内进行的具有一定广度和深度的企业组织变革也会采取分阶段推进方式进行，这必然导致企业组织系统内外尚未予以变革的要素对计划范围内的变革构成一种内在的制约力量。
2.固有的企业文化。企业固有的文化有时也会成为阻碍变革的因素，制约和延缓变革的进程。理念的形成有一定的长时间的认识过程，理念的变革也是痛苦和需要时间缓和的。这是因为，一方面，企业文化具有稳定性特点，其形成不是一蹴而就的，而是在长期的企业发展实践中经过耐心倡导和精心培育逐渐形成的，相对稳定的组织文化可能成为组织变革的障碍；另一方面，企业文化有强弱之分，这主要取决于企业的规模、历史、员工的受教育程度及员工对企业归属感的强烈程度，强势的企业文化往往更容易成为变革的阻力。相对而言，有机、灵活的、新兴的企业组织(如高科技企业)往往比机械、保守的、历史积淀较长的企业(如大型军工企业)更易于接受组织变革。
三、排除变革阻力的方法
变革阻力会延缓变革的进程，甚至导致变革的失败。为保证组织变革的顺利进行，应积极采取措施，降低和消除阻碍变革的各种因素。具体方法是：
(一)发动全员参与
参与管理是以人为本的企业管理活动基本方法之一。通过参与管理活动，员工可以全面了解企业的有关情况，从而获得安全感和信任感，保持稳定的状态和工作情绪。减小变革阻力的最有效方法就是要让企业员工共同参与变革计划的制定与执行。通过对变革内容与执行方式的公开讨论，可以使参与者之间增进交流、相互接受，从而赢得员工对变革的认同和支持。同时，积极的参与也为沟通和教育提供了良好的机会。实践证明，让有关人员共同参与变革，能最大限度地排除变革过程中可能出现的各种阻力，为企业变革奠定群众基础。
(二)加增内部沟通和教育培训
产生变革阻力的根源之一在于信息失真和沟通不够。变革的过程应与企业员工进行良好的内部沟通，要充分利用座谈、报告、讨论等多种形式和报纸、网络等各种媒体做好变革计划的宣传解释与信息反馈工作，开诚布公地说明企业目前所处的国内外经济形势、产业政策、面临的机遇与挑战等，澄清员工对变革的错误认识。通过相互沟通，增进信任，使企业上下达成共识，增强变革的紧迫感，为变革提供舆论准备和支持。同时，要通过纵横比较、实例分析等方法进行自上而下的教育培训，使员工接受新观念、新现实，学会从新的视角和用新的方法、新的理念来认识、处理新形势下的各种新问题，增强他们对企业组织变革的心理承受能力，增进他们对变革的理性认识，为企业变革提供思想准备。教育培训能提高企业员工对变革的理解和适应能力。从某种意义上讲，变革首先是思想观念的变革。
(三)适当地运用激励手段
在组织变革的过程中注重创造环境，适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。人力资源管理中要做到公平、公开、公正，激发员工热情。在变革实施的过程中，企业可以提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望，还可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。
(四)把握策略与时机
变革策略与时机的把握是企业组织变革成功的重要保证。要注意策略，选准时机，循序渐进，配套进行。在组织变革之前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取有针对性的防范措施，为组织变革创造最佳的变革环境与变革气氛。
(五)制定科学的企业发展规划和战略，用宏伟的蓝图凝心聚力，推动变革
科学而宏伟的企业发展蓝图能让广大员工构筑新的美好发展愿景，提振精神、打消疑虑、激发热情。企业发展的最终不仅是做大、做强、做久，更应让员工有发展、有收益。当员工认识到组织变革能够让企业获得新生或更健康、可持续的发展，意识到自己有更广阔的舞台和前景，必然产生对变革的推动力，变革也就预示了成功。
参考文献
[1] 贾毓玲，韩笑，冯丽君译.《今日管理学》，［美］斯蒂芬・罗宾斯著，中国人民大学出版社.2003
[2] 孙成志主编.《组织行为学》，中央广播电视大学出版社.2005
[3] 马作宽主编.《组织变革》，中国经济出版社.2009
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1673-0992(2009)10-087-02
摘要：目前，受世界金融危机的影响，国际经济正处于动荡之中。经济发展的动荡、衰退或复苏必然引起企业的破产、兼并、重组等现象。为此，企业组织变革在所难免。企业组织变革是对现有企业组织平衡状态的打破，是企业保持活力和发展的重要举措。本文粗浅的分析了企业组织变革的阻力，并提出了具体的解决途径。
关键词：阻力；措施
一、企业组织变革的阻力
企业组织变革必然要有一个破旧立新的过程，有推动力的存在，也有制约力的束缚，面临着变革动力与阻力两种力量的对比。企业组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗企业组织变革的制约力。这种阻碍力量可能来源于企业中的个人和群体，也可能来源于企业组织自身。任何组织的一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范和传统习惯的调整，而组织固有的惯性使组织成员很难放弃原有的态度与习惯去适应新环境，这就使得组织成员出现心理上的失衡和行为上的抑制，竭力以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。企业组织变革也是如此。相对而言，企业规模越大，变革过程越复杂，变革融合的深度越大，变革的阻力也就越大。
变革阻力的存在，意味着企业组织变革不可能一帆风顺，这就给企业管理者或者说是变革的组织者提出了现实而严峻的变革管理任务。为此，企业管理者必须认识到，变革阻力可能对变革进程产生消极、不利的影响，只有对企业组织变革进行积极的管理，找出形成变革阻力的原因，并采用相应方法予以排除，才能保证变革进程的顺利进行；同时，企业管理者还应看到，变革阻力并不完全是破坏性的，在妥善的管理和处理下可以将其转化为积极的、建设性的因素。变革阻力的存在，能让企业管理者对变革思路和方案予以更审慎、更理性、更全面的思考和审核，使其不断优化和完善；它还能让企业管理者提前预见到组织变革过程中可能出现的各种问题和障碍，使其得到及时必要的修正，从而取得更好的组织变革效果。
二、产生变革阻力的原因
企业组织变革的阻力集中反映在三个层面上：个人层面、群体层面和组织层面。
(一)个人层面
个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构成组织变革阻力的基本单元。这里的员工包括普通员工，也包括一定层次的变革中的企业管理人员。有时候这些管理人员的因素更多。
1.心理的影响。员工对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。人类有安于现状的习性，对变革有一种天然的抵触情绪，任何管理制度、行为规范的变革都会使他们的内心产生恐慌与失去平衡。变革将使已知的东西变得模糊不清和不确定，而且变革意味着要承担一定的风险。企业组织变革容易造成员工对企业未来的发展趋势缺乏足够的认识，不愿做变革的先行者，缺少变革的勇气和承担变革风险的心理承受能力。具体原因有对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌及对公平竞争环境的疑虑等，这些都可能造成人们心理上的倾斜，从而产生对企业组织变革不理解、不情愿、不支持、不积极、不执行甚至散步谣言、制造混乱、抵制变革。员工从感情到行为表现出毫无理由地拒绝和排斥变革的这种倾向是不难理解的。
2.利益的影响。变革往往会改变或者是损害一部分人的既得利益。企业组织变革意味着原有的平衡系统被打破，意味着原有的企业管理层级、职能机构、关系结构的重新调整，从而影响到相应成员的既得利益与资源分配。对于企业成员来说，过去熟悉的职业环境已经形成，而变革结果可能导致其职位调整、权力缩小、地位降低，或劳动标准提高、强度加大、工作自由度减弱、生活节奏改变，或要求其重新学习新知识、新技术，甚至可能导致其失业。这种利益上的压力和威胁，使得成员成为抑制和反对变革的阻力因素。
(二)部门方面
企业中的某些部门形成的群体基于局部群体因素的考虑，可能成为变革阻力。
1.组织结构变动的影响。企业不同的组织群体、不同的职能部门有不同的目标和要求，对变革方案的反应也有所不同。变革带来的组织结构变动可能会打破过去固有的管理层级、职能机构和运行规则，对责权利重新做出调整和安排，这必然会触及某些群体、某些部门的利益和权利。如果变革与这些群体、部门的目标不一致，群体就会采取抑制和不合作的态度，以维持现状。
2.人际关系调整的影响。变革意味着企业固有的关系结构的改变，原有的行为规范和人际关系可能因变革而改变和破坏，成员之间的关系也随之需要调整。非正式群体的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较长的过程，在这种新的关系结构尚未确立之前，成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇。特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位，随着利益差距的拉大，这些人必然会对变革产生抵触情绪。
(三)自身因素层面
在很多情况下，企业组织自身因素也会成为制约变革的力量。
1.企业运行的惯性。组织变革对现有的责权利关系和资源分配模式会造成一定程度的破坏和威胁，由于受现行组织制度和结构的束缚，变革进程会受到牵制和影响。一方面，企业组织系统内部各部门之间以及组织系统与外部环境之间存在着相互依赖和相互牵制的关系；另一方面，出于变革复杂性和化解变革阻力的考虑，在一定期间内进行的具有一定广度和深度的企业组织变革也会采取分阶段推进方式进行，这必然导致企业组织系统内外尚未予以变革的要素对计划范围内的变革构成一种内在的制约力量。
2.固有的企业文化。企业固有的文化有时也会成为阻碍变革的因素，制约和延缓变革的进程。理念的形成有一定的长时间的认识过程，理念的变革也是痛苦和需要时间缓和的。这是因为，一方面，企业文化具有稳定性特点，其形成不是一蹴而就的，而是在长期的企业发展实践中经过耐心倡导和精心培育逐渐形成的，相对稳定的组织文化可能成为组织变革的障碍；另一方面，企业文化有强弱之分，这主要取决于企业的规模、历史、员工的受教育程度及员工对企业归属感的强烈程度，强势的企业文化往往更容易成为变革的阻力。相对而言，有机、灵活的、新兴的企业组织(如高科技企业)往往比机械、保守的、历史积淀较长的企业(如大型军工企业)更易于接受组织变革。
三、排除变革阻力的方法
变革阻力会延缓变革的进程，甚至导致变革的失败。为保证组织变革的顺利进行，应积极采取措施，降低和消除阻碍变革的各种因素。具体方法是：
(一)发动全员参与
参与管理是以人为本的企业管理活动基本方法之一。通过参与管理活动，员工可以全面了解企业的有关情况，从而获得安全感和信任感，保持稳定的状态和工作情绪。减小变革阻力的最有效方法就是要让企业员工共同参与变革计划的制定与执行。通过对变革内容与执行方式的公开讨论，可以使参与者之间增进交流、相互接受，从而赢得员工对变革的认同和支持。同时，积极的参与也为沟通和教育提供了良好的机会。实践证明，让有关人员共同参与变革，能最大限度地排除变革过程中可能出现的各种阻力，为企业变革奠定群众基础。
(二)加增内部沟通和教育培训
产生变革阻力的根源之一在于信息失真和沟通不够。变革的过程应与企业员工进行良好的内部沟通，要充分利用座谈、报告、讨论等多种形式和报纸、网络等各种媒体做好变革计划的宣传解释与信息反馈工作，开诚布公地说明企业目前所处的国内外经济形势、产业政策、面临的机遇与挑战等，澄清员工对变革的错误认识。通过相互沟通，增进信任，使企业上下达成共识，增强变革的紧迫感，为变革提供舆论准备和支持。同时，要通过纵横比较、实例分析等方法进行自上而下的教育培训，使员工接受新观念、新现实，学会从新的视角和用新的方法、新的理念来认识、处理新形势下的各种新问题，增强他们对企业组织变革的心理承受能力，增进他们对变革的理性认识，为企业变革提供思想准备。教育培训能提高企业员工对变革的理解和适应能力。从某种意义上讲，变革首先是思想观念的变革。
(三)适当地运用激励手段
在组织变革的过程中注重创造环境，适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。人力资源管理中要做到公平、公开、公正，激发员工热情。在变革实施的过程中，企业可以提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望，还可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。
(四)把握策略与时机
变革策略与时机的把握是企业组织变革成功的重要保证。要注意策略，选准时机，循序渐进，配套进行。在组织变革之前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取有针对性的防范措施，为组织变革创造最佳的变革环境与变革气氛。
(五)制定科学的企业发展规划和战略，用宏伟的蓝图凝心聚力，推动变革
科学而宏伟的企业发展蓝图能让广大员工构筑新的美好发展愿景，提振精神、打消疑虑、激发热情。企业发展的最终不仅是做大、做强、做久，更应让员工有发展、有收益。当员工认识到组织变革能够让企业获得新生或更健康、可持续的发展，意识到自己有更广阔的舞台和前景，必然产生对变革的推动力，变革也就预示了成功。
参考文献
[1] 贾毓玲，韩笑，冯丽君译.《今日管理学》，［美］斯蒂芬・罗宾斯著，中国人民大学出版社.2003
[2] 孙成志主编.《组织行为学》，中央广播电视大学出版社.2005
[3] 马作宽主编.《组织变革》，中国经济出版社.2009