企业资源规划
第一章
1.ERP的概念
我们可以从三个层次理解ERP
1）ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想
2）ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术。图形用户界面、第四代语言、网络通信等信息产品成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品
3）ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统
2.企业实施ERP的原因
1）有利于企业的可持续发展 3）有利于改善企业的财务状况
2）有利于促进学习型组织的形成 4）有利于提高客户满意度
4.ERP的管理思想
ERP的核心管理思想就是事先对整个供应链的有效管理，主要体现以下3个方面：
1）体现对真题供应链资源进行管理的思想
2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
3）体现事先计划于事中控制的思想
5.ERP的发展阶段
管理信息系统（Management Information System,MIS物流需求计划（Material Requirement Plan，MRP 制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRPII企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP） 下一代企业资源计划（ERPII）
6.MEP
1）ERP的应用就是从物料需求计划（MRP）逐步扩展开来的，实际上MRP系统是整个ERP的基础和核心
2）MRP的计算依据：
①要生产什么？生产多少？（MRS，独立需求）
②要用到什么？（BOM）
③已经有了什么？（库存信息、即将到货、即将产出信息）
④其他因素（有些苏丽需求可能未在MPS中体现，如维修、备件、试验件等） MRP的输出结果主要有以下两点：
①还缺什么，缺多少（几次可生成外购物料的采购单货自制物料的加工单）
②这些物料的时间如何安排（据此可确定采购单的发放/交货期和加工单的开工/完工期）
3）管理思想：优先级计划/供需平衡原则
4）基本任务
①从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物流（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）
②根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间
5）信息集成范围：销-产-供部门物料信息的集成
6）需要解决的问题：既不出现短缺，又不积压库存
7）MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。
要正确编制零件的计划，首先必须落实最终产品的出产进度计划；其次需要知道产品的零件结构（物料清单，BOM）；同时需要知道库存数量才能准确地计算出零件的采购数量。
8）独立需求与相关需求
独立需求（independent demand）：需求量和需求时间由市场决定，而不能由企业决定的外部需求。例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等； 相关需求（dependent demand）：根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求。例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
9）开环MRP与闭环MRP之间的区别
闭环MRP和开环MRP的计算过程是一样的，只不过闭环MRP在生产物料需求计划后，还会依据生产工艺，推算出生产这些物料所需的生产能力。然后与现有的生产能力进行对比，检查该计划的可行性。若不可行，则返回修改物料需求计划或主生产计划，直至达到满意平衡。
10）能力需求计划（Capacity Requirement Planning，CRP）
是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。
11）如何平衡各个工作中心的能力？
将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。
7.MRPII（Manufacturing Resource Planning）
1）管理思想
管理会计/模拟法支持决策
2）基本任务
3）信息集成范围
物料信息同资金信息的集成
4）需要解决的问题
“财务帐”与“实物帐”同步生成
5）财务功能主要分为财务会计（企业外部的）和管理会计（企业内部的）。
MRPII中的财务功能主要以管理会计为主。
8.ERP
1）管理思想
供需链管理/敏捷制造/精益制造/约束理论/价值链
2）基本任务
3）信息集成范围
客户、供应商、制造商信息的集成（除财务、分销和生产管理外，还集成了人力资源、质量管理、决策支持等多种功能，并支持互联网、企业内部网和外部网、电子商务等）
4）需要解决的范围
优化供应链——协同运营/合作竞争
5）ERP与MRPII的主要区别
9.未来ERP技术的发展方向和趋势
1）ERP与客户关系管理（CRM）的进一步融合
2）ERP与产品数据管理（PDM）的整合
3）ERP与电子商务、供应链管理（SCM）、协同商务的进一步整合
4）ERP与工作流管理系统的进一步整合
5）ERP系统动态可重构性
第二章
1.业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）
是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是是在成本。质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
企业流程重组以消费者为导向
2.为何要进行业务流程重组？企业流程重组将给企业带来什么变化？
改变已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制，革企业僵化、官僚主义的命。 使企业摆脱传统组织分工的束缚，
3.客户关系管理概念：是便是、获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总称。它既是一种国际领先的、以“客户价值”为中心的企业管理理论、商业策略和企业
运作实践，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业受益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。
CRM的核心思想是以客户为中心。
4.供应链管理（Supply Chain Management，SCM）概念：指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、订单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商到顾客的每一个环节。
5.电子商务（Electronic Commerce）概念：是通过数字通信商品和服务的买卖及资金的转账，它还包括公司间和公司内利用电子邮件、电子数据交换（EDI）、文件传输、传真、电视会议、远程计算机联网所能实现的全部功能。
6.商务智能（Business Intelligence ，BI）概念：由数据仓库（或数据集市）、查询爆尿、数据分析。数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成，以帮助企业决策为目的的技术及其应用。
第三章
1.企业所有资源简要地说包括三大流：即物流、资金流和信息流
2.物料清单（Bill of Materials，BOM）
概念：是产品结构的会输描述文件，表明了产品组件、子件、零件，直到原材料之间的结构关系，一级每一组装件需要的下属各部门的数量。
能描述一个产品的BOM结构 书P40
3.虚拟件的作用：①作为一般性业务管理使用，虚拟件表示一种并不存在的武平，在图纸上和加工过程中都不出现，属于是虚拟的物品。其作用只是为了到达一定的管理目的。②简化产品结构的管理。
4.工作中心（Working Center，WC）是生成加工单元的同城，是由若干台功能相同的设备、若干工作人员、一个小组或一个工段、一个成组加工单元或一个装配场地等组成。
5.关键工作中心（Critical Working Center，CWC）是运行粗能力计划的计算对象。
6.工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序i，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，以及外协工序的时间和费用。
7. 提前期是指某工作的时间周期，即从开始到结束所需时间。
8.提前期的分类
① 生产准备提前期：从生产计划开始到生产准备完成的时间段
② 采购提前期：采购订单下达到物料完工入库的全部时间
③ 生产加工提前期：生产加工投入开始到生产完工的全部时间
④ 装配提前期：投入开始到到装配完成的全部时间
⑤ 累计提前期：采购、加工、装配提前期的总和
⑥ 总提前期：指产品的真个生产周期，包括产品设计提前期，采购提前期，加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和
9.供应链管理模块的结构：采购管理，销售管理，库存管理
三者各自涉及的操作过程、主要业务、相关单据
10.库存的作用
①维持销售产品的稳定
②维持生产的稳定
③平衡企业物流
④平衡流通资金的占用
11.出入库的管理内容
①物料的出入库和移动管理
②库存盘点
③库存物料管理信息分析
12.主生产计划（Master Productiom Schednle，MPS ）是确定每个具体产品在每个具体的时间段的生产计划，计划对象一般是最终产品（销售产品），有时也可能是组件，然后再下达装配计划。
13.粗能力计划（Capacity Planning，RCCP）的思想源自于约束理论TOC。属于物料需求计划阶段，对应MPS
14.能力需求计划（Capacity Requirement Planning，CRP）实在MRP确认及下达之前，用来检验整个MPS/MRP的可行性的。与MRP对应
15.财务管理模块
财务处理流程 书P68 图3-24
记账程序 书P69 图3-25
第五章
1.选型过程 系统选型的一般过程如下：
⑴建立软件选型小组
⑵进行需求分析 ①各个不梦需要处理的业务需求；②考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限的设置；③业务报表需求；④调查企业现有数据接口
⑶访问并触怒筛选供应商
⑷进一步筛选供应商
⑸候选ERP软件系统演示
⑹ERP软件系统评估和选型
2.企业选用ERP管理软件的主要考察要素
①要用全局、集成和发展的观点看，企业信息化是为了在企业经营管理信息集成的基础上，全面提高企业的生产经营管理水平和市场竞争力。ERP管理软件的思想应基友一低昂的先进性和超前性。
②ERP管理软件的层次是否与企业管理层次和企业硬件环境相适应，其软件是否与企业所追求的目标相一致。
③ERP管理软件支持数据库的能力，能否与Oracle、Sybase、Ingormix等主要数据库很好地连接。
④ERP管理软件是否具有先进的体系结构。
⑤ERP管理软件是否有良好的服务保证、技术支持、培训等。
⑥ERP管理软件质量是否可靠，是否有众多的成功用户，操作界面是否方便、直观，是否采用了先进的程序开发技术，技术是否已做了本地化工作等。
3.国内外主要ERP产品的比较分析
作业（看主要产品，功能），书P126表5-2ERP软件的综合比较
第六章
1.ERP实施的不可控因素：
①企业“一把手”工程不可控
②应用目标不可控
③需求和验收标准非唯一性所造成的不可控
④ERP的基础数据准备不可控
⑤实施质量不可控
2.ERP实施困难甚至失败的原因：一首缺乏贯穿于整个过程的指导思想，二是实施过程中存在众多的不可靠因素。
3.成立项目组织（？）
ERP项目的实施具有以下特点：第一，广泛参与的特点。第二，深层次变革的特点。第三，任务繁重的特点。
4.数据准备分为两大类：静态数据和动态数据（也可称为基础数据和实物数据）
5.ERP二次开发中的风险
第一，ERP的二次开发通常涉及软件模块的改动，要增加或修改软件的功能，一般需要专业的程序开发人员和软件实施顾问完成，需要借助软件商提供支持二次开发的工具，还可能需要有软件的源程序，这些可能需要支付额外的费用，而且并不是每个软件供应商都愿意提供源代码。
第二，易造成系统的不稳定或崩溃。
第三，影响项目实施周期。
第四，二次维护和升级风险大。
5.ERP系统的切换需要做些什么，不要做些什么“三要三不要”
1）要充分准备数据，不要偷工减料
2）要坚持应用系统，不要随意另搞一套
3）要有应急处理方案，不要搞并行操作
6.国内外企业在使用ERP时出现过一些问题，有何方法与策略能解决（综合四-八章）
1）经济体制与市场机制
2）先进的管理思想和先进的管理理念
3）得到高层领导的支持（领导具有对先进的管理思想和先进的管理理念的理解）
4）实施过程中要有明确的实施计划。人员的培训等。保证系统能正常的切换、转换。
第七章
1.ERP失败的原因分析
①企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比
②企业不能清晰、明确地定义自己的需要
③在选择ERP系统时，以技术人员为主进行选择而不是管理人员为主；主要考虑技术实用性而不是管理使用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险 ④实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值可帮助
⑤项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员
⑥对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备
⑦用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求
⑧在签订项目合同时，没有对可预见的项目风险进行事先约定，造成实施后无法弥补
企业资源规划
第一章
1.ERP的概念
我们可以从三个层次理解ERP
1）ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想
2）ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术。图形用户界面、第四代语言、网络通信等信息产品成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品
3）ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统
2.企业实施ERP的原因
1）有利于企业的可持续发展 3）有利于改善企业的财务状况
2）有利于促进学习型组织的形成 4）有利于提高客户满意度
4.ERP的管理思想
ERP的核心管理思想就是事先对整个供应链的有效管理，主要体现以下3个方面：
1）体现对真题供应链资源进行管理的思想
2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
3）体现事先计划于事中控制的思想
5.ERP的发展阶段
管理信息系统（Management Information System,MIS物流需求计划（Material Requirement Plan，MRP 制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRPII企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP） 下一代企业资源计划（ERPII）
6.MEP
1）ERP的应用就是从物料需求计划（MRP）逐步扩展开来的，实际上MRP系统是整个ERP的基础和核心
2）MRP的计算依据：
①要生产什么？生产多少？（MRS，独立需求）
②要用到什么？（BOM）
③已经有了什么？（库存信息、即将到货、即将产出信息）
④其他因素（有些苏丽需求可能未在MPS中体现，如维修、备件、试验件等） MRP的输出结果主要有以下两点：
①还缺什么，缺多少（几次可生成外购物料的采购单货自制物料的加工单）
②这些物料的时间如何安排（据此可确定采购单的发放/交货期和加工单的开工/完工期）
3）管理思想：优先级计划/供需平衡原则
4）基本任务
①从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物流（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）
②根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间
5）信息集成范围：销-产-供部门物料信息的集成
6）需要解决的问题：既不出现短缺，又不积压库存
7）MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。
要正确编制零件的计划，首先必须落实最终产品的出产进度计划；其次需要知道产品的零件结构（物料清单，BOM）；同时需要知道库存数量才能准确地计算出零件的采购数量。
8）独立需求与相关需求
独立需求（independent demand）：需求量和需求时间由市场决定，而不能由企业决定的外部需求。例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等； 相关需求（dependent demand）：根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求。例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
9）开环MRP与闭环MRP之间的区别
闭环MRP和开环MRP的计算过程是一样的，只不过闭环MRP在生产物料需求计划后，还会依据生产工艺，推算出生产这些物料所需的生产能力。然后与现有的生产能力进行对比，检查该计划的可行性。若不可行，则返回修改物料需求计划或主生产计划，直至达到满意平衡。
10）能力需求计划（Capacity Requirement Planning，CRP）
是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。
11）如何平衡各个工作中心的能力？
将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。
7.MRPII（Manufacturing Resource Planning）
1）管理思想
管理会计/模拟法支持决策
2）基本任务
3）信息集成范围
物料信息同资金信息的集成
4）需要解决的问题
“财务帐”与“实物帐”同步生成
5）财务功能主要分为财务会计（企业外部的）和管理会计（企业内部的）。
MRPII中的财务功能主要以管理会计为主。
8.ERP
1）管理思想
供需链管理/敏捷制造/精益制造/约束理论/价值链
2）基本任务
3）信息集成范围
客户、供应商、制造商信息的集成（除财务、分销和生产管理外，还集成了人力资源、质量管理、决策支持等多种功能，并支持互联网、企业内部网和外部网、电子商务等）
4）需要解决的范围
优化供应链——协同运营/合作竞争
5）ERP与MRPII的主要区别
9.未来ERP技术的发展方向和趋势
1）ERP与客户关系管理（CRM）的进一步融合
2）ERP与产品数据管理（PDM）的整合
3）ERP与电子商务、供应链管理（SCM）、协同商务的进一步整合
4）ERP与工作流管理系统的进一步整合
5）ERP系统动态可重构性
第二章
1.业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）
是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是是在成本。质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
企业流程重组以消费者为导向
2.为何要进行业务流程重组？企业流程重组将给企业带来什么变化？
改变已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制，革企业僵化、官僚主义的命。 使企业摆脱传统组织分工的束缚，
3.客户关系管理概念：是便是、获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总称。它既是一种国际领先的、以“客户价值”为中心的企业管理理论、商业策略和企业
运作实践，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业受益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。
CRM的核心思想是以客户为中心。
4.供应链管理（Supply Chain Management，SCM）概念：指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、订单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商到顾客的每一个环节。
5.电子商务（Electronic Commerce）概念：是通过数字通信商品和服务的买卖及资金的转账，它还包括公司间和公司内利用电子邮件、电子数据交换（EDI）、文件传输、传真、电视会议、远程计算机联网所能实现的全部功能。
6.商务智能（Business Intelligence ，BI）概念：由数据仓库（或数据集市）、查询爆尿、数据分析。数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成，以帮助企业决策为目的的技术及其应用。
第三章
1.企业所有资源简要地说包括三大流：即物流、资金流和信息流
2.物料清单（Bill of Materials，BOM）
概念：是产品结构的会输描述文件，表明了产品组件、子件、零件，直到原材料之间的结构关系，一级每一组装件需要的下属各部门的数量。
能描述一个产品的BOM结构 书P40
3.虚拟件的作用：①作为一般性业务管理使用，虚拟件表示一种并不存在的武平，在图纸上和加工过程中都不出现，属于是虚拟的物品。其作用只是为了到达一定的管理目的。②简化产品结构的管理。
4.工作中心（Working Center，WC）是生成加工单元的同城，是由若干台功能相同的设备、若干工作人员、一个小组或一个工段、一个成组加工单元或一个装配场地等组成。
5.关键工作中心（Critical Working Center，CWC）是运行粗能力计划的计算对象。
6.工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序i，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，以及外协工序的时间和费用。
7. 提前期是指某工作的时间周期，即从开始到结束所需时间。
8.提前期的分类
① 生产准备提前期：从生产计划开始到生产准备完成的时间段
② 采购提前期：采购订单下达到物料完工入库的全部时间
③ 生产加工提前期：生产加工投入开始到生产完工的全部时间
④ 装配提前期：投入开始到到装配完成的全部时间
⑤ 累计提前期：采购、加工、装配提前期的总和
⑥ 总提前期：指产品的真个生产周期，包括产品设计提前期，采购提前期，加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和
9.供应链管理模块的结构：采购管理，销售管理，库存管理
三者各自涉及的操作过程、主要业务、相关单据
10.库存的作用
①维持销售产品的稳定
②维持生产的稳定
③平衡企业物流
④平衡流通资金的占用
11.出入库的管理内容
①物料的出入库和移动管理
②库存盘点
③库存物料管理信息分析
12.主生产计划（Master Productiom Schednle，MPS ）是确定每个具体产品在每个具体的时间段的生产计划，计划对象一般是最终产品（销售产品），有时也可能是组件，然后再下达装配计划。
13.粗能力计划（Capacity Planning，RCCP）的思想源自于约束理论TOC。属于物料需求计划阶段，对应MPS
14.能力需求计划（Capacity Requirement Planning，CRP）实在MRP确认及下达之前，用来检验整个MPS/MRP的可行性的。与MRP对应
15.财务管理模块
财务处理流程 书P68 图3-24
记账程序 书P69 图3-25
第五章
1.选型过程 系统选型的一般过程如下：
⑴建立软件选型小组
⑵进行需求分析 ①各个不梦需要处理的业务需求；②考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限的设置；③业务报表需求；④调查企业现有数据接口
⑶访问并触怒筛选供应商
⑷进一步筛选供应商
⑸候选ERP软件系统演示
⑹ERP软件系统评估和选型
2.企业选用ERP管理软件的主要考察要素
①要用全局、集成和发展的观点看，企业信息化是为了在企业经营管理信息集成的基础上，全面提高企业的生产经营管理水平和市场竞争力。ERP管理软件的思想应基友一低昂的先进性和超前性。
②ERP管理软件的层次是否与企业管理层次和企业硬件环境相适应，其软件是否与企业所追求的目标相一致。
③ERP管理软件支持数据库的能力，能否与Oracle、Sybase、Ingormix等主要数据库很好地连接。
④ERP管理软件是否具有先进的体系结构。
⑤ERP管理软件是否有良好的服务保证、技术支持、培训等。
⑥ERP管理软件质量是否可靠，是否有众多的成功用户，操作界面是否方便、直观，是否采用了先进的程序开发技术，技术是否已做了本地化工作等。
3.国内外主要ERP产品的比较分析
作业（看主要产品，功能），书P126表5-2ERP软件的综合比较
第六章
1.ERP实施的不可控因素：
①企业“一把手”工程不可控
②应用目标不可控
③需求和验收标准非唯一性所造成的不可控
④ERP的基础数据准备不可控
⑤实施质量不可控
2.ERP实施困难甚至失败的原因：一首缺乏贯穿于整个过程的指导思想，二是实施过程中存在众多的不可靠因素。
3.成立项目组织（？）
ERP项目的实施具有以下特点：第一，广泛参与的特点。第二，深层次变革的特点。第三，任务繁重的特点。
4.数据准备分为两大类：静态数据和动态数据（也可称为基础数据和实物数据）
5.ERP二次开发中的风险
第一，ERP的二次开发通常涉及软件模块的改动，要增加或修改软件的功能，一般需要专业的程序开发人员和软件实施顾问完成，需要借助软件商提供支持二次开发的工具，还可能需要有软件的源程序，这些可能需要支付额外的费用，而且并不是每个软件供应商都愿意提供源代码。
第二，易造成系统的不稳定或崩溃。
第三，影响项目实施周期。
第四，二次维护和升级风险大。
5.ERP系统的切换需要做些什么，不要做些什么“三要三不要”
1）要充分准备数据，不要偷工减料
2）要坚持应用系统，不要随意另搞一套
3）要有应急处理方案，不要搞并行操作
6.国内外企业在使用ERP时出现过一些问题，有何方法与策略能解决（综合四-八章）
1）经济体制与市场机制
2）先进的管理思想和先进的管理理念
3）得到高层领导的支持（领导具有对先进的管理思想和先进的管理理念的理解）
4）实施过程中要有明确的实施计划。人员的培训等。保证系统能正常的切换、转换。
第七章
1.ERP失败的原因分析
①企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比
②企业不能清晰、明确地定义自己的需要
③在选择ERP系统时，以技术人员为主进行选择而不是管理人员为主；主要考虑技术实用性而不是管理使用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险 ④实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值可帮助
⑤项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员
⑥对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备
⑦用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求
⑧在签订项目合同时，没有对可预见的项目风险进行事先约定，造成实施后无法弥补