项目管理流程中的七要素
引言：PACE 在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE 方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。
PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM 于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE 已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM 、Motorola 、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE 的各种理念方法付诸实施。
产品开发流程的七要素（一）
产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE 提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE 的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE 的每一个要素。
1、决策
所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。
然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。
在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：
·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。
·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。
·没有及时解答疑问。
·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。
·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。
·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。
·没有用周期指导来证实项目进度。
·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。
在PACE 流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。
产品审批委员会（Product Approval Committee,PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC 有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途
径来批准或拒绝新产品。PAC 负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。
PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程（或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程）是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。
阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC 可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果PAC 批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。
2、项目小组构成
在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。
有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。
许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：
·如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。
·项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效率低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。
·缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。
·项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。
·项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。
·由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。
·小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。
项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式。这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team Approach）。
核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5—8名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC 则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC 签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。
3、开发活动的结构
开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE 中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。
对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流程也迥然不同。这种模式延长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。
对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。多数情况下，他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。
对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是把问题制度化了。
在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：
·无章可循的开发活动导致产品不断更新。
·由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周及准备不足。 ·缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。
·产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。
·每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。
·缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。
·缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。
·由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。
在PACE 方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。
按照PACE 的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15—20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成10—30项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。
每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。
4、开发工具与技术
各种设计技术，例如质量功能配置（quality function deployment,QFD）、装配设计（design for assembly,DFA ）和可制造性设计（designformanufacturability,DFM ），能促进产品成功并达到相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。
举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD 作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部QFD 专家和顾问，进行相应的宣讲介绍。9个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。由此，QFD 技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏。
在过去的5—10年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE ）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用
于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。
至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。特别是，下列问题比较普遍：
·设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。
·人们期望某一种设计技术，如QFD ，能解决所有产品开发问题。
·因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。
·因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。
·因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。
PACE流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE 描述了一系列技术设计和自动开发工具，并表明了它们是怎样适用于该流程的。
5、产品战略流程
产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。
选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，即使在公司内部组织过非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。
有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其他指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的取得了技术上的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO 告诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。”
我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：
·公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。
·公司里没有人明确负责产品战略。
·既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。
·由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。
·产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。
·由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力，竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。
·由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。
与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三页纸定义未来VAX 平台，这就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。
在PACE 内，产品战略提供了一个框架，供PAC 在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用，并同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇。
尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等，从而使得具体的产品战略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE 产品战略要素对这一流程进行了定义。
6、技术管理
技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。
我们已经觉察到，一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术。一些公司过于将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面临困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本的技术知识。
产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这一点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。
例如，某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续3—10年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，他的核心技术到期后没有其他的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。
在评审产品开发的流程中，我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷：
·由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。 ·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。
·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。
·由于对技术风险控制不足而引起项目失败。
PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。
7、管道管理
最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。
我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：
·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。
·作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。
·职能部门预算与项目资源分配不一致。
·项目技能要求与部门资源不一致。·产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目标。
这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。PACE 管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。
项目管理流程
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
使用中的信息或客户需求
对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
成本和时间预算目标
重大困难和假设
描述该项目对其他项目的依赖
高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与采购管理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
六、风险管理
风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个
人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
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D 、流程如何执行
E 、 技术如何产生
F 、 正确的做对每一件事，减少中间管理
项目管理的主要概念：
A 、 合同基准
已经和客户达成一致的合同，协议构成合约基准，是项目的执行基础，是衡量项目成功的依据之一。
B 、 项目分解
把项目详细划分为较小，易于在短期内以较少的资源实现目标的任务，使得项目成功更加清晰可见
C 、里程碑
项目分解后产生的主要阶段节点，通常是指对项目结果有重要意义的关键点
在项目的目的，范围以及交付物明确之后，首要是建立项目管理流程计划
项目管理流程13步骤
——“路易十三”
1、 项目需求
项目主要相关参数分析，解决草案，初步实施时间计划，以及验收计划的初步确定
2、 角色职责
因势利导，因人成事
3、 标准平台
语言平台，知识平台，工具平台，方法平台，程序平台，评估平台，20％完成提前量
4、 团队组织
成功团队的特点，组织类型选择，项目团队的运作组织
5、 项目计划
项目计划内容与制订
6、 指导控制
计划的执行和分步证伪
7、 风险管理
危机类型分析与控制
8、 项目状况
项目可见性分析，项目状况分析及相应纠正措施
9、 问题调整
工作中遇到的每一个问题，都是一个新的商机
10、 节点评估
考核节点的确定，实战对抗演练
11、 监督报告
行百里而半九十
12、 结果评估
项目审核评估表，项目总结报告
13、 项目经理
主要职责与基本能力要求
项目需求
项目任务只有在用户的要求得到满足后才算完成
项目管理执行阶段所需完成任务的依据是项目初始阶段制定的项目定义和项目计划，其中包括所有的项目管理辅助计划，它包括：
1. 项目定义
2. 分解分析和解决(DA&R, decompose analysis & resolve)过程确保客户和项目相关人满意：
l 确定需求的依据和方法
l 理解实施环境
l 确定待解决的问题，建立加权评估标准 l 定义行为要求和表现
l 开发备选的物理和逻辑方案
l 罗列多项选择，从中选择最佳方案
3. 验证分析和解决(VA&R, verify analysis & resolve)
4. 项目需求的可跟踪性和可核对性
5. 管理待定需求和待解决需求
6. 需求工具整理
7. 项目计划
8. 计划可行性分析
9. 计划作业时间表
10. 性能评估计划
11. 质量管理计划
12. 配置管理计划（包括项目变更计划）
13. 项目采购计划
14. 风险管理计划
释和准确的说明很有可能会自己提供足够的事实依据，或者始终没有进展，只能作为风险因素而提供解决预案，但，无论如何，也绝对不可以在非关键点上面浪费过多的宝贵精力，毕竟，我们不能为了一棵树，而失去整个森林。
角色职责
求之于势而不责于人，择人而任事，因势而利导，因人而成事
项目任务的分工按照项目管理执行阶段的有关需求来分工，但是不论怎样分工，都是完成三个方面：
1、 按照项目计划完成指定项目任务
2、 在项目的执行过程中对产生的新的风险和未解决的待定议题进行深入探讨和系统性问题解决方案，并根据小组产生决议内容准确实施
3、 以项目的计划为依据随时进行主动项目自检，并定期汇报
在角色分析过程中，切记用人以长：根据项目需求寻求具有最接近于需要的专长的人员组合而成一个团体，以有效的管理组合弥补个人的缺陷，造就强大的团队。
标准平台
人类历史上一半以上的战争都是由误解而产生的
语言平台：专业技术术语及相关解释说明
知识平台：各种尽可能丰富的专业知识
工具平台：项目中可能采用的各种知识工具 方法平台：运作中可能采用的各种操作方法
程序平台：确定小组成员采用的关联性方法，运作程序 评估平台：确定对于运作程序所采用的相应关联评估体系，
资料列表文字化：将掌握、收集到项目相关的所有资料列表公示，一方面可以清楚显示资料的完整性和覆盖面，及时补充不足之处，另一方面可以让小组成员可以利用充分的相关信息提高提案的科学性。
6、 集成项目团队和集成产品团队
项目团队：
1、 定义项目经理的角色、责任和权限
2、 选择适应客户、管理、项目团队核心三重角色，担当项目技术管理与项目商务管理的项目经理
3、 制度项目章程，明确项目经理的权限
4、 招募项目团队成员，人员招募采用项目经理为指定或竞聘方式，其他人员根据需要自由组合的策略，确保项目团队合作与工作的高效率
5、 并行运作确保最低的磨合期和大团队的高效率
项目团队的共同设定目标
1、 事先准备：
l 客户问题分析
l 项目难点分析
l 收集资料
l 现有资料分析
l 确定客户对于项目产出的期望和具体要求
2、 项目分析会：
l 定义项目目标确
l 定优先顺序
l 检查项目的可测度性
3、 获取公司管理层和客户的认同
4、 文字化达成的共识：
l 非正式合同或会谈纪要
l 存入项目文档
项目团队目标定义SMART 方法要求
l Specific：具体的
l Measurable：可检测的
l Agree upon：可接受的
l Realistic：现实的
l Time framed：有期限的
Together Everyone Achieves More
共同 每个人 收获 更多
项目计划
计划本身不是最重要的，最重要的是计划的过程
项目计划的制订
1、 制定工作计划，严格执行计划
2、 实施计划的制定可以将需求转变为有序的工作
3、 计划制定过程是对项目实施的模拟
4、 确定项目交付物
5、 定义工作分解结构和任务
6、 制定项目网络图和进度计划
7、 制定资源计划
8、 全员参与计划主要过程可以有效降低团队的项目磨
合期
项目计划内容
工作分解结构 以项目的分层目录结构描述项目的主要
工作，涵盖合同要求的所有客户需求以及分析得出的待
解决问题
步骤分解 根据工作分解得出相应的操作分解步骤
项目关系图 显示各种相关联工作主要因素关系的网状
图，用来安排项目日程并帮助确保项目能及时达到主要
的项目节点
项目时间进度 一组GANTT 图或类似图表，显示项目
所有组成部分的时间安排、进展和DEADLINE
项目组织机构 以分层目录或矩阵格式说明项目小组的
组织方式，各小组成员的职能、责任和责任关系
人员投入 项目所需人员的数量和专长和预期时间投入
（人/工作日），以及按时间投入项目工作的分解时间期
限表
资源配置 完成项目所需相关的各种资源（客户公司专
业信息、人员协同等，公司支持，业务外包，出差安排，
公司设备使用）利用的前瞻性计划安排
项目预算 项目预算为一个用来测量和监控项目成本状
况的按时间分段的预算基线
支付时间表 支付日程表记录与项目出资人、分包商和
供应商在合同中或相关谈判中做出有关采购和支付时
间的协议执行时间表
三个泥瓦匠的故事
牧师分别问了正在干活的三个年轻泥瓦匠同一个问题：
“你在干什么呢？”
第一个泥瓦匠说：“我在砌墙啊”
第二个泥瓦匠说：“我正在盖一所房子啊”
第三个泥瓦匠说：“我正在盖一所伟大的教堂啊”
很多年后，牧师看到了三个年轻人的不同结果：第一个
泥瓦匠始终还是在不断的砌墙，包括房屋、牛圈、羊圈、
马圈、猪圈和厕所；第二个泥瓦匠一步步成长为一个的
工程师，盖了很多的房子供人居住，厕所供人方便；第
三个泥瓦匠则一步步成长为一个伟大的建筑师，盖了很
多伟大的教堂，歌剧院和博物馆供人瞻仰。
风险管理
如果你不去识别机会，机会不会主动跑到你面前；如果
你不去主动攻击风险，风险就会主动来攻击你。
关于风险管理
有效的风险管理可以帮助解决项目的未确定的因素和
项目本身固有的不确定性。
风险管理提供了指导项目远离负面因素影响而接近正
面因素更多的选择。
为将来可能的不利事件做好充分准备，将使得项目的成
功更加容易实现。
识别风险：
设计产生风险详细目录
1、 产生并维护风险列表：管理风险（计划，定义，组
织，领导，控制，人员素质等），商务风险（预算，合
同控制，供货，承包商），技术风险（技术能力，专家，
技术方案，知识，工具），法律、政治风险（新法律，
机构改革等），其他不可预见风险
2、 记录已经确定的风险，首先完成综合排名前三个内
容的补充方案，其他内容要在以后的活动中完成
3、 经常比较早期的期望值和现实的情况
建立风险管理制度：
1、 确定风险管理的标准，所需要的培训、工具和过程
2、 确定风险管理的组织，包括角色责任，确定什么时
候和如何再评估以及风险，与项目评估报告一起汇报
3、 建立风险管理评估报告的定期汇报制度
4、 在风险管理计划的风险管理流程中记录以上计划
风险管理流程：
1、 确定可能的影响范围：
● 确定每个风险潜在的影响领域和可能的影响事件，以
及计划采取的应急预案，风险潜在影响领域是指当风险
发生时可能有损失的方面，影响的区域包括范围，费用，
时间，产品质量等，也可能是几个因素的组合
● 风险确认后，马上提出解决预案
2、 设立已经辨别风险的警告标志：
● 对周围环境起到警示作用
● 确定每个风险的警告标志，给每个风险设置参数以监
视是否提上处理日程
3、 评估风险的可能性：
16
17
18
19
20
至少罗列最关键的10个风险
项目状况
如果一种思想没有付诸行动，那么就毫无意义；如果一
种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义
项目状况
1、 状况审查是对计划的衡量
2、 状况是项目进度、技术水准、成本及商务的综合体
3、 主要审查项目列表，随时掌握进度状况
4、 状况审查是为了识别实际运作与计划之间的差异
5、 项目进展趋势分析
项目可见性
1、 对项目运作进行实时跟踪管理
2、 建立项目运作信息中心
3、 设计问题清单以及主要审查项数字化，图表化展示
体系，清晰展示项目进度，并量化了差异的严重程度
4、 努力将各种项目运作变量量化，通过图表实现其可
见性
纠正措施
1、 采取纠正措施以先行解决运行差异
2、 差异问题分析
3、 确定备选实施方案
4、 小心实施
问题调整
工作中遇到的每一个问题，都是一个潜在的商机。
在项目执行过程中对产生的新的风险和未解决的待定
议题进行探讨和决策，并根据产生决议的变更内容进行
变更管理：
1、 项目运作中所有变更都要经过变更涉及人员的细
致讨论
2、 项目运作中的所有变更，都要告知项目小组所有
成员
3、 将所有变更行为书面化存入项目档案资料库
4、 待定议题的管理——提出可能的解决预案（哪怕
不成熟）
5、 提出可能的新风险，以及相应的解决预案
6、 优化管理流程，确保各项计划顺利施行
节点评估
失之毫厘，谬以千里
考核节点
在所有的工作节点中，具有里程碑标致性质的重要节点
定义作为项目小组的考核节点。
节点评估考核自检表
在计划的过程中，根据主要工作内容与客户项目要求，
填写节点评估考核自检表
项目节点 分项 计划 实际 达成率 原因分析 改进方
法
节点1 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
节点2 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
实战对抗演练
在完成节点评估考核自检表后，邀请项目小组外人员
（或项目小组内非直接完成该节点人员）作为客户，对
直接负责人员进行项目质证，千方百计寻找可以不付款
结果评估
两次在同一个地方摔倒的人，是最不可救药的人
编制结果审核评估表
项目目标 分项 计划 实际 达成率 原因分析
目标1 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
利润回报
目标2 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
利润回报
项目总结报告
项目经理在工作完成后的述职报告，应包括：
l 对于项目自始至终的全程描述（不怕罗索）
l 对于出现问题的分析（计划、技术、工具、人员、
操作、控制、运行、评估、风险、监督等主要方面必须
涉及！！）
l 对于项目亮点的分析
l 对于抱憾之处的反思
l 如果上天再给我一次选择的机会，我计划……
l 经验教训总结
l 给同仁的N 点忠告
报告上交公司总经理审阅后，存入该项目档案中。
我们谁都不想要做“两次在同一个地方摔倒的不可救药
的蠢货”，那就认真完成项目自己的项目总结报告吧，
不管你在这个项目小组所承担的任务是多么的微不足
道，因为对于高手对局，不是比谁更聪明，而是比谁所
犯下的错误最少，犯下最少错误的人通常也就是笑到最
后的人，让我们一起笑到最后吧。
项目经理
任何人都能领导我们，如果他们能激发出我们自我激励
的信心。
定义
对在一定的时间、预算和资源等限制内实现项目和合同
目标负责。并对项目进行计划、指导、控制和报告；是
项目的领导，利用并加强项目的过程及纪律和已被接受
的标准、成功经验及合同条款保持一致；不但对客户负
责，也必须对公司的高层管理及项目员工负责，并管理、
协调、实现三方期望。
主要职责
l 确定项目的范围
l 组织项目团队
l 激励项目团队
l 实现“一系列小的成功”
l 管理范围（质量）、成本（预算）、时间（进度）的
三角约束关系
l 预见和管理变化
l 满足期望
l 管理合作伙伴
l 管理验收
l 节点考核
工作内容
1. 管理三角关系
2. 管理合同
3. 项目队伍的管理
4. 各计划分项运作实施
5. 管理采购
6. 风险管理
7. 质量管理
8. 交流管理
9. 待定议题管理
技能比例要求
技术能力－22％，社会技能－32％，管理技能－46％
项目领导能力
1、 情形领导——领导和管理的关系能力模型
你的能力并不体现你比别人（团队成员）聪明多少，而
是你的团队的项目完成状况——永远不要抢你的团队
成员的镜头，因为他们的出色表现也正是你出色能力的
明证。
2、 技术——鼓舞和激励个人和团队表现的技术
l 远景
一、项目管理流程
网络系统集成项目一般有技术要求高、实施环境复杂、工程实施时间短等特点，为了保证项目实施范围、时间、成本、质量达到项目预定目标，让用户满意，降低工程实施风险，故编写了此资料，以规范公司网络系统集成项目的项目管理工作。$ a+ t( X7 h) Y5 I
该资料是公司网络系统集成项目的工程实施工作的主要管理依据，目的是使公司网络系统集成项目的工程实施流程化、标准化，项目管理规范化，从而对内提高公司的工程实施管理水平和技术水平，对外树立公司规范化、标准化的形象，提升公司在业界的竞争能力。
本资料从初始阶段、计划阶段、实施阶段、验收阶段、收尾阶段等五个方面对工程实施管理进行阐述。
二、初始阶段
1、时间定义& d; o; B8 p6 \! B* I) k
3、过程5 t2 v3 E5 e. H7 n+ [
从项目出现开始，项目的出现可能有很多种情况，但无论哪一种情况，都需要销售代表首先切入项目。销售代表和客户进行接触，了解客户对项目的看法和需求，在这个基础上填写客户探访表，并在多次的拜访中，逐步完善。在确认了项目的情况和大小后，销售代表制作客户情况汇总表，并将汇总的情况报告给销售经理，召开项目准备会议，会议的主题内容是评估项目的重要程度，注意需要做会议纪要，在全面衡量公司的能力和项目的重要程度后，决定是否在该项目上投入力量，如认为项目的大小不足以满足公司将在该项目上的开销，或公司的施工力量已经不足以满足项目的要求，或没有其他的变通方法的情况下，项目即告终结；如认为项目可以进行，则由销售代表制作项目需求表，并经销售经理确认，从此开始项目的设计阶段。
所涉及的文档由销售代表加以保存、留档。5 Q- L4 ]+ F7 Z
4、应出现的文档
客户拜访记录、客户情况汇总表、项目准备会议会议纪要、项目需求表
三、 计划阶段
1、 时间定义6 R- d0 Y' g5 l9 Y, I4 o$ G- J9 X
从完成项目需求表开始，到合同签署结束，定义为项目的计划阶段。 8 @. s V" f' G
2、 参与人员
销售代表，销售经理，技术经理，指定售前技术支持工程师7 D8 c1 `1 V' E& e, t) ~
3、 过程; q1 P% M7 [4 b2 q
项目需求表完成后，交由销售经理签字后，由技术经理签字确认，并由技术经理交给指定的售前技术支持工程师，工程师将依照需求表的要求制作技术方案，如果有需求不明确的地方，可以通过销售代表和客户进行沟通，技术方案包括客户需求分析、技术选择论证、技术方案论证、方案特点、方案应用、系统配置、产品介绍等等，在技术方案完成后，由工程师交技术经理签字确认。同时，销售代表开始制作商务方案，销售代表自行和客户进行沟通，商务方案包括公司介绍、经典案例、售后服务承诺、培训条款、系统配置报价、特别承诺等等。商务方案完成后，需销售代表交销售经理签字，两部分方案文本完成后由销售代表汇总，形成统一的系统方案书，制作装订后送交客户。
如项目需要经历公开招标，则会经过招标程序后决定是否能签署合同，并进入实施阶段。 如项目不需要经历公开招标阶段，则在将系统方案书送交客户后，由客户进行审核，在合格后签定合同，进入实施阶段，不合格则重新开始标书的制作。
四、 施工阶段
1、 时间定义/ @. C- L3 H# H+ A3 T
从合同签署开始，到测试报告签署结束，这段时间叫施工阶段。
2、 参与人员
销售代表、销售经理、项目经理、技术经理、施工工程师
、 过程1 q) w; Z D! @( A
工程实施阶段是整个项目执行的关键阶段。在此阶段，提倡用户参与工程实施工作。
项目实施过程中用户的参与程度也是项目成败的重要因素。因此在项目实施过程中，我们积极提倡用户自始至终参与项目实施，而且希望这种参与是自上而下的参与。用户参与对项目实施有十分重要的意义：
用户参与制定的实施计划是真正切实可行的计划，因为只有用户最了解自己的现有环境和各种制约因素。 " @7 h+ k2 d6 i7 @ *
只有用户的参与才能确保项目实施的各项准备工作得以真正落实。 ; p+ f3 V. M) F) ^5 A- U$ ` 用户的参与和配合可以使工程实施更加高效。
只有用户自始至终地参与项目实施，才能保证项目实施完成后的有效移交，同时可以提高售后服务的效率和质量。! {$ r% n2 T& r- G. g. P2 R
1）、施工准备阶段# [8 f$ d R7 ~! j
合同签署后，项目的施工阶段正式开始，首先开始确定由相关的领导项目小组的成员。9 L; u& T+ N7 ?( y1 B# k) O
项目小组的组成如下：
参加工程实施的人员按照职责分为：项目经理、项目技术负责人、项目销售代表、质量监控小组、工程实施小组、设备材料组、文档管理组，各小组在项目经理的统一领导下完成整个项目的实施工作。各小组的设置可由项目经理根据工程的特点或增或减或合并。
项目经理：项目经理由公司具体工作负责人或公司高层领导委任，全面负责项目实施阶段的组织协调管理工作，包括制定工程总体实施计划、各分项工程的实施规划；负责工程中各小
组工作任务和人员的分配；负责工程实施进度的控制检查工作；负责配合项目技术负责人控制工程实施质量；负责该项目中各工程小组之间工作的协调联系；负责对用户的培训计划的制定；负责与用户的各种协调、交流活动；负责组织安排阶段验收和总体项目的验收等工作。 项目技术负责人：由项目经理委任，主要负责工程的总体技术实施方案制定、技术维护手册、验收方案、培训手册制定；解决工程实施中的技术和设备问题；保障并控制工程实施中的质量；对各种工程文档内容及质量负责；根据需要还可能负责方案的技术论证和测试。. [* {3 C" j) m0 n) |6 K
项目销售代表：协助项目经理负责实施过程各阶段和用户的沟通和协调工作。) D2 s+ j" }) C: J8 Q. E
工程实施小组：在项目经理和项目技术负责人的领导下，负责工程的具体实施工作，主要包括设备到货后的开箱验收；工程中的分项目的实施方案编写；在实施方案的指导下进行网络系统的安装调试和配置；提交工程实施进度报告；对用户的现场安装培训；具体验收的实施检验工作；收集反馈用户的意见。
质量监控小组：对项目过程中的质量管理进行监控，对发现的质量隐患进行监督纠正，定期向项目经理作出工作监控报告，指出存在问题，提出解决方案。
设备材料小组：负责设备的定购、运输；配合设备的到货验收工作；负责故障设备的更换；工程辅助材料的购买。6 y8 \* C! A8 g u
文档管理小组：负责整理工程的各种文档；收集各实施小组的项目报告；分发实施过程中的各种通知、文档；负责工程文档的备份、安全；对工程文档质量负责。
项目组织结构确定后，产生项目组织构架表，由项目经理和公司工程负责人或公司高层领导召集项目工程实施协调会，会议内容如下：确定并通报项目组织结构，明确项目组各成员任务、责任及相关权利；由项目销售介绍项目背景、客户项目组织架构等内容；由售前支持工程师介绍项目技术方案及相关技术背景等。相关会议内容形成正式项目实施大会会议纪要转发给项目组成员及公司其他相关人员。至此，该项目工程实施工作正式开始，项目组工作也正式开始。" l/ U- s- Z+ Q3 r5 [
在明确各个岗位的分工后，开始工程的前期文档设计。& X+ _5 X- P0 H, j1 a
工程经理开始制作工程总体进度计划。工程总体计划由项目经理召集用户代表、项目技术负责人、工程实施小组、项目客户代表等相关人员召开工程计划协调会，制定符合整个项目实际情况工程总体计划，包括了工程准备、工程实施、工程培训、工程验收等各个阶段。该各方认可的工程总体计划作为项目会议文件下发至客户及项目组各相关人员；以后项目各阶段工作将参照该总体计划执行。在工程实施安装前由用户参与制定实施详细计划及标准化的实施流程，对保证工程质量和进度，降低项目实施风险非常重要。计划应该详细具体，每项任务落实到人。实施流程简单、科学、操作性强。
项目经理开始启动项目汇报制度，制作项目进度日报和项目进度周报，这两份报告在完成后需交给项目组的所有成员，并由文档管理小组留档备案。 7 L8 Z5 U# s" o k1 \' x8 P, H- F2 B 工程实施小组负责人需根据售前技术方案制作详细设计方案组，详细设计方案组将包括一下几个部分：项目实施工艺（实施工艺是在售前的设计方案基础上做出，它是对工程实施的指导手册。内容应该包括：网络总体设计介绍、实施目标、实施原理、工程中使用主要设备(模块) 的介绍、网络相关参数的定义和规定、主要设备的配置及注释。）、项目详细实施手册（详细实施手册是在售前的设计方案和测试结论基础上做出，它是对工程实施的具体实施手册。内容应该包括：网络总体设计介绍、实施目标、配置过程简介、配置软件及功能介绍、详细
参数配置及注释。）、项目培训手册（培训手册是在项目实施前和实施完成后对客户的两次培训，主要内容包括公司介绍及项目概况、工程实施组织管理、技术概述、设备介绍）、项目验收方案草案（验收草案是为未来的验收工作做准备的，它需要在施工过程中，不断的和用户进行沟通，并逐步完善，它包括：工程目标介绍、验收程序、验收标准、验收场地准备、验收报告）、工程维护手册（维护手册是工程实施完成后，用户以此做日常维护的依据。内容应该包括：工程使用设备的介绍、用户用以维护系统的方法、工具和手段；网络系统的日常检验、备份、升级、恢复的方法；故障诊断、排除的方法等。）。
L9 `$ l. _
质量监控小组需制订项目施工质量大纲，并开始对工程质量的监控。
设备材料小组需和相关厂商/供货商确认系统配置清单和报价，开始和公司的采购人员共同采购项目需要的设备和工具。 R3 E/ f. N. R- |- W
文档管理小组需根据项目的具体情况，决定需要哪些文档，以及文档的流转和保存方式。 4 H9 m2 a" F/ r: f: r' n5 t
9 N6 o2 D6 J- D( Z+ `" j
（2）、测试阶段（方案论证和测试）. C r/ }) @# X8 T& r( y# B$ k
为了规避工程实施的技术风险，需要对工程实施方案进行论证。该过程由项目经理负责协调管理，由项目技术负责人负责技术方面的具体实施，由售前小组和实施小组其中的若干人员参与测试。
论证和测试应按照设计方案、工程目标和用户需求严格进行。测试前应写出测试方案和预期结果，该测试应能覆盖各种技术可能性和用户真实环境中可能出现的各种情况，测试过程应按天或按测试分项目写测试报告，测试报告要包括测试目标、测试操作或配置、测试结果。测试结论应比较出各种技术的优缺点并对用户真实环境出现的各种情况建议最优的解决方法。. b& `( c8 x/ u& L$ ~/ V
4 V, H* ^9 I2 a' O: e5 z
（3）、实施阶段2 ~2 h# K- H; E0 _4 G2 P
安装环境的准备
施工前，项目组通过正式书面的形式（安装环境需求表）对用户的设备安装环境及其它准备工作进行落实，明确提出设备对环境的安装要求。在工程实施准备期间，工程实施小组要积极与用户沟通，协助客户解决问题，帮助并督促客户按要求落实安装环境的准备。; |6 I! O2 F; S6 q
在工程实施前，协助客户对安装环境进行检查，对于不符合要求的部份，提出书面整改建议，提交给客户。对用户暂时确实不能满足的条件，在征得用户和项目经理同意后方可施工。 & F: T
设备验货
设备运抵用户现场后，在项目经理安排下进行验货工作，参加人员主要由用户方负责人和项目组工程师组成。工作内容包括：清点数量、检查外包装、开箱检查设备外观、安装模块、加电测试、填写验货报告并签字、帖设备标签等内容。
验货前，工程师按XXX 网络设备验货报告制作该项目的验货报告，并在验货过程中严格按照验货报告填写相关信息，对于短缺、损坏应详细记录，并汇报项目经理和设备材料小组负责人，对需要更换的设备应及时发回公司。
严格按照我公司的设备标签纸上的内容记录设备信息，并帖在我公司提供的设备上。4 ^# H; L, U/ C( A
对于验货现场不在用户安装现场的情况，应与用户协商安排好设备的存放事宜，并配合设备材料组做好设备运输的工作。$ E8 @1 g p! t8 q/ K
设备安装及调试
严格按计划、按流程、按实施方案进行设备安装和调试。注意事项如下：
严格遵守汇报制度，项目在工程实施期间，实施小组应每天与技术负责人及项目经理沟通一次，汇报工程实施情况，遇到问题及时汇报。
工程实施时，认真勘察工程实施环境和设备搬运、安装环境，注意人身安全及设备安全。 积极做好设备配置和工程文档备份工作。 9 ** E/ *( u0 *2 U( o0 |
工程实施小组每天向项目经理及技术负责人提交日报。并由项目经理转发项目组所有成员 _2 F
工程文档的修订
由项目技术负责人负责组织人员对各工程文档进行修订工作，保证工程文档内容全面、准确，使工程文档与项目实际实施情况一致。
工程验收 0 -1 +. b1 t6 ,# M
根据已经和用户探讨确认后的工程验收标准，对工程的各项指标进行验收，如有不符合标准的，加以改造，如全部符合标准，则认为验收通过，形成工程验收报告（验收报告包括：验收时间、验收场地、验收人员、验收标准、验收状态、双方签字等内容），交用户签字。此时，则认为工程施工阶段结束。
应出现的文档
项目组织构架表、项目实施大会会议纪要、工程总体进度计划、项目进度日报和项目进度周报、项目实施工艺、项目详细实施手册、项目培训手册、项目验收方案、工程维护手册、项目施工质量大纲、安装环境需求表、网络设备验货报告、工程验收报告
五、 结束阶段
1、 时间9 U8 x$ T( _5 M+ O* s- }; q
工程的完工阶段从验收报告签署开始，到完工报告通过用户审查，并最终签字为止。 6 c: V! X7 Z h. w8 d4 `
2、 参与人员
销售代表，销售经理，项目经理，技术负责人，公司领导% w. V* {& s7 N5 q
3、 过程# c/ \* m' ?- H4 q/ B+ f
实施小组完成施工工作后，项目经理应和客户签定完工报告（完工报告是一个工程施工完结的标志，它应该包括：项目概况、参与人员、施工主要过程、验收报告等）。同时实施小组完成书面的项目工程实施总结报告（该报告内容包括：实施过程简要介绍、各方配合情况、主要遗留问题、工程实施建议等），提交给项目经理。: U6 D0 N$ _' a# w6 P( Q t3 o
整个工程施工工作完成进入结束阶段后，文档管理小组应及时将全部工程文档进行整理。并在完工报告签署前将所有的施工文档提交给项目经理，由项目经理汇总作为竣工资料交给客户，并由客户签字确认，同时，所有的文档拷贝一份留公司存档。工程就此结束。; I4 p1 g3 t3 r, o. `, Q7 Z
在试运行阶段，工程实施小组协助公司服务部门对用户进行维护服务工作。( O( ]0 a2 [/ n f/ U: j7 S
4、 应出现的文档! r) N" K5 R, g: {/ N
完工报告、工程实施总结报告、竣工资料
六、 控制阶段
1、 时间定义' M! k% T+ }: O
控制阶段的时间和实施阶段是一样的，它贯穿在整个实施阶段。
2、 参与人员+ h4 ~. z& R; i) k# ^/ Q
项目组全体成员，公司领导5 i$ K8 k; k- G3 c- ^
3、 过程8 D: A$ A4 w0 a2 [$ ?+ |
（1）、工程范围的控制0 W4 b+ ~0 k( H2 a2 I
项目工程实施范围将遵循“不多不少”的原则，即只完成合同附件《工作任务说明书》所描述的工作内容，不额外完成超出《工作任务说明书》所描述的工作内容，如在合同中没有工作任务说明书，则应在施工阶段未正式开始的时候，先和客户就施工范围进行沟通，以求达成谅解。 在项目工程实施具体操作时着重注意以下几点：
原则上只负责合同所定购设备的安装和调试工作。 5 ~ @/ R k8 Y K6 ]3 G% p: ^ 如果工程实施需调试非该合同定购设备，由客户协调其他相关公司或人员配合。
在工作范围上如果与客户出现分歧，积极与客户友好协商解决，明确各方责任，最终使客户满意。如有变化，将产生变更单，并双方代表签字。8 F2 z9 H0 R% s) @: ?# ?
（2）、工程实施质量控制6 W+ D8 I9 j! k. `
工程实施的质量控制应该贯穿工程实施的始终，从工程实施准备阶段到工程完工阶段。项目管理的核心就是对项目质量的管理。为使项目能够顺利进行，对项目实施进行全面质量管理。这种管理是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于使用户满意、自身受益而达到长期成功的管理途径。
参照质量管理大纲，项目技术负责人负责工程技术质量，及时解决在工程实施过程中出现的技术问题。工程实施小组应严格按照用户确认的实施方案进行工程实施工作，主要应该做到以下几点：
坚决禁止无计划、无工程文档施工。
按照计划、按照工程文档施工。 3 u& _5 Y# g. s1 M# Y
及时修订、及时检查、及时反馈、及时汇报。
如发生与事先商定的质量大纲不符的情况，需产生变更单，并需要用户的确认。' k; I* o8 h# D; V/ _) Z( l$ Y
（3）、工程实施时间控制! A' ^$ n7 Y$ H1 q! c
工程实施时间的管理也是项目管理的一个重要方面。并严格按照工程实施计划中规定的工作日程表进行工程实施，确保在规定的时间内完成合同要求的全部安装、调试和系统集成工作。 项目经理负责控制工程的进度。项目开始之前，项目经理、项目组其他成员和用户协商制定具体工程总体计划，以此来控制项目总体进度。工程实施期间，实施小组严格按照工程实施阶段详细计划施工。主要注意以下几点：9 s4 e. l8 j0 u6 _
制定切实可行的工程总体计划，并严格按照总体计划进行各阶段的工作安排。 4 l. f) F4 L3 N- \# R- L# {
在工程实施阶段，严格按照工程实施阶段详细计划施工。 ; w( -( c) S2 N2 z0 Z6 _2 @
如果计划需变更，需书面说明原因，产生变更单，并要得到客户的同意和认可。% D2 u7 L: t/ Y , w V" }6 ?
（4）、工程实施人员控制8 X9 ~8 d; p9 b" h; |
人员是工程顺利实施的基本保证，在工程实施阶段应尽量保证人员的稳定和完整。除非紧急情况，不要擅自改变人员结构。
人员结构以工程实施开始时制定的人员组织结构为准，在施工阶段，各个人员分别和客户相应的人员进行接触，并尽力保持良好的关系，产生一种相互配合的氛围。
如确实需要人员的变化，则项目经理应实现通知客户，争取得到客户的谅解，并在此基础上产生变更单，由双方签字确认。
应产生的文档
变更单
本文来自CSDN 博客，转载请http://blog.csdn.net/mjh11310/archive/2009/04/03/4045839.aspx 标明出处：
项目管理流程中的七要素
引言：PACE 在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE 方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。
PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM 于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE 已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM 、Motorola 、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE 的各种理念方法付诸实施。
产品开发流程的七要素（一）
产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE 提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE 的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE 的每一个要素。
1、决策
所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。
然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。
在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：
·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。
·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。
·没有及时解答疑问。
·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。
·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。
·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。
·没有用周期指导来证实项目进度。
·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。
在PACE 流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。
产品审批委员会（Product Approval Committee,PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC 有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途
径来批准或拒绝新产品。PAC 负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。
PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程（或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程）是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。
阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC 可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果PAC 批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。
2、项目小组构成
在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。
有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。
许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：
·如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。
·项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效率低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。
·缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。
·项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。
·项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。
·由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。
·小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。
项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式。这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team Approach）。
核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5—8名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC 则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC 签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。
3、开发活动的结构
开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE 中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。
对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流程也迥然不同。这种模式延长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。
对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。多数情况下，他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。
对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是把问题制度化了。
在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：
·无章可循的开发活动导致产品不断更新。
·由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周及准备不足。 ·缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。
·产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。
·每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。
·缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。
·缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。
·由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。
在PACE 方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。
按照PACE 的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15—20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成10—30项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。
每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。
4、开发工具与技术
各种设计技术，例如质量功能配置（quality function deployment,QFD）、装配设计（design for assembly,DFA ）和可制造性设计（designformanufacturability,DFM ），能促进产品成功并达到相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。
举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD 作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部QFD 专家和顾问，进行相应的宣讲介绍。9个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。由此，QFD 技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏。
在过去的5—10年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE ）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用
于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。
至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。特别是，下列问题比较普遍：
·设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。
·人们期望某一种设计技术，如QFD ，能解决所有产品开发问题。
·因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。
·因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。
·因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。
PACE流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE 描述了一系列技术设计和自动开发工具，并表明了它们是怎样适用于该流程的。
5、产品战略流程
产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。
选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，即使在公司内部组织过非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。
有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其他指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的取得了技术上的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO 告诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。”
我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：
·公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。
·公司里没有人明确负责产品战略。
·既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。
·由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。
·产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。
·由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力，竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。
·由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。
与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三页纸定义未来VAX 平台，这就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。
在PACE 内，产品战略提供了一个框架，供PAC 在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用，并同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇。
尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等，从而使得具体的产品战略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE 产品战略要素对这一流程进行了定义。
6、技术管理
技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。
我们已经觉察到，一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术。一些公司过于将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面临困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本的技术知识。
产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这一点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。
例如，某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续3—10年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，他的核心技术到期后没有其他的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。
在评审产品开发的流程中，我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷：
·由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。 ·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。
·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。
·由于对技术风险控制不足而引起项目失败。
PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。
7、管道管理
最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。
我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：
·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。
·作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。
·职能部门预算与项目资源分配不一致。
·项目技能要求与部门资源不一致。·产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目标。
这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。PACE 管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。
项目管理流程
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
使用中的信息或客户需求
对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
成本和时间预算目标
重大困难和假设
描述该项目对其他项目的依赖
高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与采购管理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
六、风险管理
风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个
人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
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D 、流程如何执行
E 、 技术如何产生
F 、 正确的做对每一件事，减少中间管理
项目管理的主要概念：
A 、 合同基准
已经和客户达成一致的合同，协议构成合约基准，是项目的执行基础，是衡量项目成功的依据之一。
B 、 项目分解
把项目详细划分为较小，易于在短期内以较少的资源实现目标的任务，使得项目成功更加清晰可见
C 、里程碑
项目分解后产生的主要阶段节点，通常是指对项目结果有重要意义的关键点
在项目的目的，范围以及交付物明确之后，首要是建立项目管理流程计划
项目管理流程13步骤
——“路易十三”
1、 项目需求
项目主要相关参数分析，解决草案，初步实施时间计划，以及验收计划的初步确定
2、 角色职责
因势利导，因人成事
3、 标准平台
语言平台，知识平台，工具平台，方法平台，程序平台，评估平台，20％完成提前量
4、 团队组织
成功团队的特点，组织类型选择，项目团队的运作组织
5、 项目计划
项目计划内容与制订
6、 指导控制
计划的执行和分步证伪
7、 风险管理
危机类型分析与控制
8、 项目状况
项目可见性分析，项目状况分析及相应纠正措施
9、 问题调整
工作中遇到的每一个问题，都是一个新的商机
10、 节点评估
考核节点的确定，实战对抗演练
11、 监督报告
行百里而半九十
12、 结果评估
项目审核评估表，项目总结报告
13、 项目经理
主要职责与基本能力要求
项目需求
项目任务只有在用户的要求得到满足后才算完成
项目管理执行阶段所需完成任务的依据是项目初始阶段制定的项目定义和项目计划，其中包括所有的项目管理辅助计划，它包括：
1. 项目定义
2. 分解分析和解决(DA&R, decompose analysis & resolve)过程确保客户和项目相关人满意：
l 确定需求的依据和方法
l 理解实施环境
l 确定待解决的问题，建立加权评估标准 l 定义行为要求和表现
l 开发备选的物理和逻辑方案
l 罗列多项选择，从中选择最佳方案
3. 验证分析和解决(VA&R, verify analysis & resolve)
4. 项目需求的可跟踪性和可核对性
5. 管理待定需求和待解决需求
6. 需求工具整理
7. 项目计划
8. 计划可行性分析
9. 计划作业时间表
10. 性能评估计划
11. 质量管理计划
12. 配置管理计划（包括项目变更计划）
13. 项目采购计划
14. 风险管理计划
释和准确的说明很有可能会自己提供足够的事实依据，或者始终没有进展，只能作为风险因素而提供解决预案，但，无论如何，也绝对不可以在非关键点上面浪费过多的宝贵精力，毕竟，我们不能为了一棵树，而失去整个森林。
角色职责
求之于势而不责于人，择人而任事，因势而利导，因人而成事
项目任务的分工按照项目管理执行阶段的有关需求来分工，但是不论怎样分工，都是完成三个方面：
1、 按照项目计划完成指定项目任务
2、 在项目的执行过程中对产生的新的风险和未解决的待定议题进行深入探讨和系统性问题解决方案，并根据小组产生决议内容准确实施
3、 以项目的计划为依据随时进行主动项目自检，并定期汇报
在角色分析过程中，切记用人以长：根据项目需求寻求具有最接近于需要的专长的人员组合而成一个团体，以有效的管理组合弥补个人的缺陷，造就强大的团队。
标准平台
人类历史上一半以上的战争都是由误解而产生的
语言平台：专业技术术语及相关解释说明
知识平台：各种尽可能丰富的专业知识
工具平台：项目中可能采用的各种知识工具 方法平台：运作中可能采用的各种操作方法
程序平台：确定小组成员采用的关联性方法，运作程序 评估平台：确定对于运作程序所采用的相应关联评估体系，
资料列表文字化：将掌握、收集到项目相关的所有资料列表公示，一方面可以清楚显示资料的完整性和覆盖面，及时补充不足之处，另一方面可以让小组成员可以利用充分的相关信息提高提案的科学性。
6、 集成项目团队和集成产品团队
项目团队：
1、 定义项目经理的角色、责任和权限
2、 选择适应客户、管理、项目团队核心三重角色，担当项目技术管理与项目商务管理的项目经理
3、 制度项目章程，明确项目经理的权限
4、 招募项目团队成员，人员招募采用项目经理为指定或竞聘方式，其他人员根据需要自由组合的策略，确保项目团队合作与工作的高效率
5、 并行运作确保最低的磨合期和大团队的高效率
项目团队的共同设定目标
1、 事先准备：
l 客户问题分析
l 项目难点分析
l 收集资料
l 现有资料分析
l 确定客户对于项目产出的期望和具体要求
2、 项目分析会：
l 定义项目目标确
l 定优先顺序
l 检查项目的可测度性
3、 获取公司管理层和客户的认同
4、 文字化达成的共识：
l 非正式合同或会谈纪要
l 存入项目文档
项目团队目标定义SMART 方法要求
l Specific：具体的
l Measurable：可检测的
l Agree upon：可接受的
l Realistic：现实的
l Time framed：有期限的
Together Everyone Achieves More
共同 每个人 收获 更多
项目计划
计划本身不是最重要的，最重要的是计划的过程
项目计划的制订
1、 制定工作计划，严格执行计划
2、 实施计划的制定可以将需求转变为有序的工作
3、 计划制定过程是对项目实施的模拟
4、 确定项目交付物
5、 定义工作分解结构和任务
6、 制定项目网络图和进度计划
7、 制定资源计划
8、 全员参与计划主要过程可以有效降低团队的项目磨
合期
项目计划内容
工作分解结构 以项目的分层目录结构描述项目的主要
工作，涵盖合同要求的所有客户需求以及分析得出的待
解决问题
步骤分解 根据工作分解得出相应的操作分解步骤
项目关系图 显示各种相关联工作主要因素关系的网状
图，用来安排项目日程并帮助确保项目能及时达到主要
的项目节点
项目时间进度 一组GANTT 图或类似图表，显示项目
所有组成部分的时间安排、进展和DEADLINE
项目组织机构 以分层目录或矩阵格式说明项目小组的
组织方式，各小组成员的职能、责任和责任关系
人员投入 项目所需人员的数量和专长和预期时间投入
（人/工作日），以及按时间投入项目工作的分解时间期
限表
资源配置 完成项目所需相关的各种资源（客户公司专
业信息、人员协同等，公司支持，业务外包，出差安排，
公司设备使用）利用的前瞻性计划安排
项目预算 项目预算为一个用来测量和监控项目成本状
况的按时间分段的预算基线
支付时间表 支付日程表记录与项目出资人、分包商和
供应商在合同中或相关谈判中做出有关采购和支付时
间的协议执行时间表
三个泥瓦匠的故事
牧师分别问了正在干活的三个年轻泥瓦匠同一个问题：
“你在干什么呢？”
第一个泥瓦匠说：“我在砌墙啊”
第二个泥瓦匠说：“我正在盖一所房子啊”
第三个泥瓦匠说：“我正在盖一所伟大的教堂啊”
很多年后，牧师看到了三个年轻人的不同结果：第一个
泥瓦匠始终还是在不断的砌墙，包括房屋、牛圈、羊圈、
马圈、猪圈和厕所；第二个泥瓦匠一步步成长为一个的
工程师，盖了很多的房子供人居住，厕所供人方便；第
三个泥瓦匠则一步步成长为一个伟大的建筑师，盖了很
多伟大的教堂，歌剧院和博物馆供人瞻仰。
风险管理
如果你不去识别机会，机会不会主动跑到你面前；如果
你不去主动攻击风险，风险就会主动来攻击你。
关于风险管理
有效的风险管理可以帮助解决项目的未确定的因素和
项目本身固有的不确定性。
风险管理提供了指导项目远离负面因素影响而接近正
面因素更多的选择。
为将来可能的不利事件做好充分准备，将使得项目的成
功更加容易实现。
识别风险：
设计产生风险详细目录
1、 产生并维护风险列表：管理风险（计划，定义，组
织，领导，控制，人员素质等），商务风险（预算，合
同控制，供货，承包商），技术风险（技术能力，专家，
技术方案，知识，工具），法律、政治风险（新法律，
机构改革等），其他不可预见风险
2、 记录已经确定的风险，首先完成综合排名前三个内
容的补充方案，其他内容要在以后的活动中完成
3、 经常比较早期的期望值和现实的情况
建立风险管理制度：
1、 确定风险管理的标准，所需要的培训、工具和过程
2、 确定风险管理的组织，包括角色责任，确定什么时
候和如何再评估以及风险，与项目评估报告一起汇报
3、 建立风险管理评估报告的定期汇报制度
4、 在风险管理计划的风险管理流程中记录以上计划
风险管理流程：
1、 确定可能的影响范围：
● 确定每个风险潜在的影响领域和可能的影响事件，以
及计划采取的应急预案，风险潜在影响领域是指当风险
发生时可能有损失的方面，影响的区域包括范围，费用，
时间，产品质量等，也可能是几个因素的组合
● 风险确认后，马上提出解决预案
2、 设立已经辨别风险的警告标志：
● 对周围环境起到警示作用
● 确定每个风险的警告标志，给每个风险设置参数以监
视是否提上处理日程
3、 评估风险的可能性：
16
17
18
19
20
至少罗列最关键的10个风险
项目状况
如果一种思想没有付诸行动，那么就毫无意义；如果一
种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义
项目状况
1、 状况审查是对计划的衡量
2、 状况是项目进度、技术水准、成本及商务的综合体
3、 主要审查项目列表，随时掌握进度状况
4、 状况审查是为了识别实际运作与计划之间的差异
5、 项目进展趋势分析
项目可见性
1、 对项目运作进行实时跟踪管理
2、 建立项目运作信息中心
3、 设计问题清单以及主要审查项数字化，图表化展示
体系，清晰展示项目进度，并量化了差异的严重程度
4、 努力将各种项目运作变量量化，通过图表实现其可
见性
纠正措施
1、 采取纠正措施以先行解决运行差异
2、 差异问题分析
3、 确定备选实施方案
4、 小心实施
问题调整
工作中遇到的每一个问题，都是一个潜在的商机。
在项目执行过程中对产生的新的风险和未解决的待定
议题进行探讨和决策，并根据产生决议的变更内容进行
变更管理：
1、 项目运作中所有变更都要经过变更涉及人员的细
致讨论
2、 项目运作中的所有变更，都要告知项目小组所有
成员
3、 将所有变更行为书面化存入项目档案资料库
4、 待定议题的管理——提出可能的解决预案（哪怕
不成熟）
5、 提出可能的新风险，以及相应的解决预案
6、 优化管理流程，确保各项计划顺利施行
节点评估
失之毫厘，谬以千里
考核节点
在所有的工作节点中，具有里程碑标致性质的重要节点
定义作为项目小组的考核节点。
节点评估考核自检表
在计划的过程中，根据主要工作内容与客户项目要求，
填写节点评估考核自检表
项目节点 分项 计划 实际 达成率 原因分析 改进方
法
节点1 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
节点2 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
实战对抗演练
在完成节点评估考核自检表后，邀请项目小组外人员
（或项目小组内非直接完成该节点人员）作为客户，对
直接负责人员进行项目质证，千方百计寻找可以不付款
结果评估
两次在同一个地方摔倒的人，是最不可救药的人
编制结果审核评估表
项目目标 分项 计划 实际 达成率 原因分析
目标1 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
利润回报
目标2 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
利润回报
项目总结报告
项目经理在工作完成后的述职报告，应包括：
l 对于项目自始至终的全程描述（不怕罗索）
l 对于出现问题的分析（计划、技术、工具、人员、
操作、控制、运行、评估、风险、监督等主要方面必须
涉及！！）
l 对于项目亮点的分析
l 对于抱憾之处的反思
l 如果上天再给我一次选择的机会，我计划……
l 经验教训总结
l 给同仁的N 点忠告
报告上交公司总经理审阅后，存入该项目档案中。
我们谁都不想要做“两次在同一个地方摔倒的不可救药
的蠢货”，那就认真完成项目自己的项目总结报告吧，
不管你在这个项目小组所承担的任务是多么的微不足
道，因为对于高手对局，不是比谁更聪明，而是比谁所
犯下的错误最少，犯下最少错误的人通常也就是笑到最
后的人，让我们一起笑到最后吧。
项目经理
任何人都能领导我们，如果他们能激发出我们自我激励
的信心。
定义
对在一定的时间、预算和资源等限制内实现项目和合同
目标负责。并对项目进行计划、指导、控制和报告；是
项目的领导，利用并加强项目的过程及纪律和已被接受
的标准、成功经验及合同条款保持一致；不但对客户负
责，也必须对公司的高层管理及项目员工负责，并管理、
协调、实现三方期望。
主要职责
l 确定项目的范围
l 组织项目团队
l 激励项目团队
l 实现“一系列小的成功”
l 管理范围（质量）、成本（预算）、时间（进度）的
三角约束关系
l 预见和管理变化
l 满足期望
l 管理合作伙伴
l 管理验收
l 节点考核
工作内容
1. 管理三角关系
2. 管理合同
3. 项目队伍的管理
4. 各计划分项运作实施
5. 管理采购
6. 风险管理
7. 质量管理
8. 交流管理
9. 待定议题管理
技能比例要求
技术能力－22％，社会技能－32％，管理技能－46％
项目领导能力
1、 情形领导——领导和管理的关系能力模型
你的能力并不体现你比别人（团队成员）聪明多少，而
是你的团队的项目完成状况——永远不要抢你的团队
成员的镜头，因为他们的出色表现也正是你出色能力的
明证。
2、 技术——鼓舞和激励个人和团队表现的技术
l 远景
一、项目管理流程
网络系统集成项目一般有技术要求高、实施环境复杂、工程实施时间短等特点，为了保证项目实施范围、时间、成本、质量达到项目预定目标，让用户满意，降低工程实施风险，故编写了此资料，以规范公司网络系统集成项目的项目管理工作。$ a+ t( X7 h) Y5 I
该资料是公司网络系统集成项目的工程实施工作的主要管理依据，目的是使公司网络系统集成项目的工程实施流程化、标准化，项目管理规范化，从而对内提高公司的工程实施管理水平和技术水平，对外树立公司规范化、标准化的形象，提升公司在业界的竞争能力。
本资料从初始阶段、计划阶段、实施阶段、验收阶段、收尾阶段等五个方面对工程实施管理进行阐述。
二、初始阶段
1、时间定义& d; o; B8 p6 \! B* I) k
3、过程5 t2 v3 E5 e. H7 n+ [
从项目出现开始，项目的出现可能有很多种情况，但无论哪一种情况，都需要销售代表首先切入项目。销售代表和客户进行接触，了解客户对项目的看法和需求，在这个基础上填写客户探访表，并在多次的拜访中，逐步完善。在确认了项目的情况和大小后，销售代表制作客户情况汇总表，并将汇总的情况报告给销售经理，召开项目准备会议，会议的主题内容是评估项目的重要程度，注意需要做会议纪要，在全面衡量公司的能力和项目的重要程度后，决定是否在该项目上投入力量，如认为项目的大小不足以满足公司将在该项目上的开销，或公司的施工力量已经不足以满足项目的要求，或没有其他的变通方法的情况下，项目即告终结；如认为项目可以进行，则由销售代表制作项目需求表，并经销售经理确认，从此开始项目的设计阶段。
所涉及的文档由销售代表加以保存、留档。5 Q- L4 ]+ F7 Z
4、应出现的文档
客户拜访记录、客户情况汇总表、项目准备会议会议纪要、项目需求表
三、 计划阶段
1、 时间定义6 R- d0 Y' g5 l9 Y, I4 o$ G- J9 X
从完成项目需求表开始，到合同签署结束，定义为项目的计划阶段。 8 @. s V" f' G
2、 参与人员
销售代表，销售经理，技术经理，指定售前技术支持工程师7 D8 c1 `1 V' E& e, t) ~
3、 过程; q1 P% M7 [4 b2 q
项目需求表完成后，交由销售经理签字后，由技术经理签字确认，并由技术经理交给指定的售前技术支持工程师，工程师将依照需求表的要求制作技术方案，如果有需求不明确的地方，可以通过销售代表和客户进行沟通，技术方案包括客户需求分析、技术选择论证、技术方案论证、方案特点、方案应用、系统配置、产品介绍等等，在技术方案完成后，由工程师交技术经理签字确认。同时，销售代表开始制作商务方案，销售代表自行和客户进行沟通，商务方案包括公司介绍、经典案例、售后服务承诺、培训条款、系统配置报价、特别承诺等等。商务方案完成后，需销售代表交销售经理签字，两部分方案文本完成后由销售代表汇总，形成统一的系统方案书，制作装订后送交客户。
如项目需要经历公开招标，则会经过招标程序后决定是否能签署合同，并进入实施阶段。 如项目不需要经历公开招标阶段，则在将系统方案书送交客户后，由客户进行审核，在合格后签定合同，进入实施阶段，不合格则重新开始标书的制作。
四、 施工阶段
1、 时间定义/ @. C- L3 H# H+ A3 T
从合同签署开始，到测试报告签署结束，这段时间叫施工阶段。
2、 参与人员
销售代表、销售经理、项目经理、技术经理、施工工程师
、 过程1 q) w; Z D! @( A
工程实施阶段是整个项目执行的关键阶段。在此阶段，提倡用户参与工程实施工作。
项目实施过程中用户的参与程度也是项目成败的重要因素。因此在项目实施过程中，我们积极提倡用户自始至终参与项目实施，而且希望这种参与是自上而下的参与。用户参与对项目实施有十分重要的意义：
用户参与制定的实施计划是真正切实可行的计划，因为只有用户最了解自己的现有环境和各种制约因素。 " @7 h+ k2 d6 i7 @ *
只有用户的参与才能确保项目实施的各项准备工作得以真正落实。 ; p+ f3 V. M) F) ^5 A- U$ ` 用户的参与和配合可以使工程实施更加高效。
只有用户自始至终地参与项目实施，才能保证项目实施完成后的有效移交，同时可以提高售后服务的效率和质量。! {$ r% n2 T& r- G. g. P2 R
1）、施工准备阶段# [8 f$ d R7 ~! j
合同签署后，项目的施工阶段正式开始，首先开始确定由相关的领导项目小组的成员。9 L; u& T+ N7 ?( y1 B# k) O
项目小组的组成如下：
参加工程实施的人员按照职责分为：项目经理、项目技术负责人、项目销售代表、质量监控小组、工程实施小组、设备材料组、文档管理组，各小组在项目经理的统一领导下完成整个项目的实施工作。各小组的设置可由项目经理根据工程的特点或增或减或合并。
项目经理：项目经理由公司具体工作负责人或公司高层领导委任，全面负责项目实施阶段的组织协调管理工作，包括制定工程总体实施计划、各分项工程的实施规划；负责工程中各小
组工作任务和人员的分配；负责工程实施进度的控制检查工作；负责配合项目技术负责人控制工程实施质量；负责该项目中各工程小组之间工作的协调联系；负责对用户的培训计划的制定；负责与用户的各种协调、交流活动；负责组织安排阶段验收和总体项目的验收等工作。 项目技术负责人：由项目经理委任，主要负责工程的总体技术实施方案制定、技术维护手册、验收方案、培训手册制定；解决工程实施中的技术和设备问题；保障并控制工程实施中的质量；对各种工程文档内容及质量负责；根据需要还可能负责方案的技术论证和测试。. [* {3 C" j) m0 n) |6 K
项目销售代表：协助项目经理负责实施过程各阶段和用户的沟通和协调工作。) D2 s+ j" }) C: J8 Q. E
工程实施小组：在项目经理和项目技术负责人的领导下，负责工程的具体实施工作，主要包括设备到货后的开箱验收；工程中的分项目的实施方案编写；在实施方案的指导下进行网络系统的安装调试和配置；提交工程实施进度报告；对用户的现场安装培训；具体验收的实施检验工作；收集反馈用户的意见。
质量监控小组：对项目过程中的质量管理进行监控，对发现的质量隐患进行监督纠正，定期向项目经理作出工作监控报告，指出存在问题，提出解决方案。
设备材料小组：负责设备的定购、运输；配合设备的到货验收工作；负责故障设备的更换；工程辅助材料的购买。6 y8 \* C! A8 g u
文档管理小组：负责整理工程的各种文档；收集各实施小组的项目报告；分发实施过程中的各种通知、文档；负责工程文档的备份、安全；对工程文档质量负责。
项目组织结构确定后，产生项目组织构架表，由项目经理和公司工程负责人或公司高层领导召集项目工程实施协调会，会议内容如下：确定并通报项目组织结构，明确项目组各成员任务、责任及相关权利；由项目销售介绍项目背景、客户项目组织架构等内容；由售前支持工程师介绍项目技术方案及相关技术背景等。相关会议内容形成正式项目实施大会会议纪要转发给项目组成员及公司其他相关人员。至此，该项目工程实施工作正式开始，项目组工作也正式开始。" l/ U- s- Z+ Q3 r5 [
在明确各个岗位的分工后，开始工程的前期文档设计。& X+ _5 X- P0 H, j1 a
工程经理开始制作工程总体进度计划。工程总体计划由项目经理召集用户代表、项目技术负责人、工程实施小组、项目客户代表等相关人员召开工程计划协调会，制定符合整个项目实际情况工程总体计划，包括了工程准备、工程实施、工程培训、工程验收等各个阶段。该各方认可的工程总体计划作为项目会议文件下发至客户及项目组各相关人员；以后项目各阶段工作将参照该总体计划执行。在工程实施安装前由用户参与制定实施详细计划及标准化的实施流程，对保证工程质量和进度，降低项目实施风险非常重要。计划应该详细具体，每项任务落实到人。实施流程简单、科学、操作性强。
项目经理开始启动项目汇报制度，制作项目进度日报和项目进度周报，这两份报告在完成后需交给项目组的所有成员，并由文档管理小组留档备案。 7 L8 Z5 U# s" o k1 \' x8 P, H- F2 B 工程实施小组负责人需根据售前技术方案制作详细设计方案组，详细设计方案组将包括一下几个部分：项目实施工艺（实施工艺是在售前的设计方案基础上做出，它是对工程实施的指导手册。内容应该包括：网络总体设计介绍、实施目标、实施原理、工程中使用主要设备(模块) 的介绍、网络相关参数的定义和规定、主要设备的配置及注释。）、项目详细实施手册（详细实施手册是在售前的设计方案和测试结论基础上做出，它是对工程实施的具体实施手册。内容应该包括：网络总体设计介绍、实施目标、配置过程简介、配置软件及功能介绍、详细
参数配置及注释。）、项目培训手册（培训手册是在项目实施前和实施完成后对客户的两次培训，主要内容包括公司介绍及项目概况、工程实施组织管理、技术概述、设备介绍）、项目验收方案草案（验收草案是为未来的验收工作做准备的，它需要在施工过程中，不断的和用户进行沟通，并逐步完善，它包括：工程目标介绍、验收程序、验收标准、验收场地准备、验收报告）、工程维护手册（维护手册是工程实施完成后，用户以此做日常维护的依据。内容应该包括：工程使用设备的介绍、用户用以维护系统的方法、工具和手段；网络系统的日常检验、备份、升级、恢复的方法；故障诊断、排除的方法等。）。
L9 `$ l. _
质量监控小组需制订项目施工质量大纲，并开始对工程质量的监控。
设备材料小组需和相关厂商/供货商确认系统配置清单和报价，开始和公司的采购人员共同采购项目需要的设备和工具。 R3 E/ f. N. R- |- W
文档管理小组需根据项目的具体情况，决定需要哪些文档，以及文档的流转和保存方式。 4 H9 m2 a" F/ r: f: r' n5 t
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（2）、测试阶段（方案论证和测试）. C r/ }) @# X8 T& r( y# B$ k
为了规避工程实施的技术风险，需要对工程实施方案进行论证。该过程由项目经理负责协调管理，由项目技术负责人负责技术方面的具体实施，由售前小组和实施小组其中的若干人员参与测试。
论证和测试应按照设计方案、工程目标和用户需求严格进行。测试前应写出测试方案和预期结果，该测试应能覆盖各种技术可能性和用户真实环境中可能出现的各种情况，测试过程应按天或按测试分项目写测试报告，测试报告要包括测试目标、测试操作或配置、测试结果。测试结论应比较出各种技术的优缺点并对用户真实环境出现的各种情况建议最优的解决方法。. b& `( c8 x/ u& L$ ~/ V
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（3）、实施阶段2 ~2 h# K- H; E0 _4 G2 P
安装环境的准备
施工前，项目组通过正式书面的形式（安装环境需求表）对用户的设备安装环境及其它准备工作进行落实，明确提出设备对环境的安装要求。在工程实施准备期间，工程实施小组要积极与用户沟通，协助客户解决问题，帮助并督促客户按要求落实安装环境的准备。; |6 I! O2 F; S6 q
在工程实施前，协助客户对安装环境进行检查，对于不符合要求的部份，提出书面整改建议，提交给客户。对用户暂时确实不能满足的条件，在征得用户和项目经理同意后方可施工。 & F: T
设备验货
设备运抵用户现场后，在项目经理安排下进行验货工作，参加人员主要由用户方负责人和项目组工程师组成。工作内容包括：清点数量、检查外包装、开箱检查设备外观、安装模块、加电测试、填写验货报告并签字、帖设备标签等内容。
验货前，工程师按XXX 网络设备验货报告制作该项目的验货报告，并在验货过程中严格按照验货报告填写相关信息，对于短缺、损坏应详细记录，并汇报项目经理和设备材料小组负责人，对需要更换的设备应及时发回公司。
严格按照我公司的设备标签纸上的内容记录设备信息，并帖在我公司提供的设备上。4 ^# H; L, U/ C( A
对于验货现场不在用户安装现场的情况，应与用户协商安排好设备的存放事宜，并配合设备材料组做好设备运输的工作。$ E8 @1 g p! t8 q/ K
设备安装及调试
严格按计划、按流程、按实施方案进行设备安装和调试。注意事项如下：
严格遵守汇报制度，项目在工程实施期间，实施小组应每天与技术负责人及项目经理沟通一次，汇报工程实施情况，遇到问题及时汇报。
工程实施时，认真勘察工程实施环境和设备搬运、安装环境，注意人身安全及设备安全。 积极做好设备配置和工程文档备份工作。 9 ** E/ *( u0 *2 U( o0 |
工程实施小组每天向项目经理及技术负责人提交日报。并由项目经理转发项目组所有成员 _2 F
工程文档的修订
由项目技术负责人负责组织人员对各工程文档进行修订工作，保证工程文档内容全面、准确，使工程文档与项目实际实施情况一致。
工程验收 0 -1 +. b1 t6 ,# M
根据已经和用户探讨确认后的工程验收标准，对工程的各项指标进行验收，如有不符合标准的，加以改造，如全部符合标准，则认为验收通过，形成工程验收报告（验收报告包括：验收时间、验收场地、验收人员、验收标准、验收状态、双方签字等内容），交用户签字。此时，则认为工程施工阶段结束。
应出现的文档
项目组织构架表、项目实施大会会议纪要、工程总体进度计划、项目进度日报和项目进度周报、项目实施工艺、项目详细实施手册、项目培训手册、项目验收方案、工程维护手册、项目施工质量大纲、安装环境需求表、网络设备验货报告、工程验收报告
五、 结束阶段
1、 时间9 U8 x$ T( _5 M+ O* s- }; q
工程的完工阶段从验收报告签署开始，到完工报告通过用户审查，并最终签字为止。 6 c: V! X7 Z h. w8 d4 `
2、 参与人员
销售代表，销售经理，项目经理，技术负责人，公司领导% w. V* {& s7 N5 q
3、 过程# c/ \* m' ?- H4 q/ B+ f
实施小组完成施工工作后，项目经理应和客户签定完工报告（完工报告是一个工程施工完结的标志，它应该包括：项目概况、参与人员、施工主要过程、验收报告等）。同时实施小组完成书面的项目工程实施总结报告（该报告内容包括：实施过程简要介绍、各方配合情况、主要遗留问题、工程实施建议等），提交给项目经理。: U6 D0 N$ _' a# w6 P( Q t3 o
整个工程施工工作完成进入结束阶段后，文档管理小组应及时将全部工程文档进行整理。并在完工报告签署前将所有的施工文档提交给项目经理，由项目经理汇总作为竣工资料交给客户，并由客户签字确认，同时，所有的文档拷贝一份留公司存档。工程就此结束。; I4 p1 g3 t3 r, o. `, Q7 Z
在试运行阶段，工程实施小组协助公司服务部门对用户进行维护服务工作。( O( ]0 a2 [/ n f/ U: j7 S
4、 应出现的文档! r) N" K5 R, g: {/ N
完工报告、工程实施总结报告、竣工资料
六、 控制阶段
1、 时间定义' M! k% T+ }: O
控制阶段的时间和实施阶段是一样的，它贯穿在整个实施阶段。
2、 参与人员+ h4 ~. z& R; i) k# ^/ Q
项目组全体成员，公司领导5 i$ K8 k; k- G3 c- ^
3、 过程8 D: A$ A4 w0 a2 [$ ?+ |
（1）、工程范围的控制0 W4 b+ ~0 k( H2 a2 I
项目工程实施范围将遵循“不多不少”的原则，即只完成合同附件《工作任务说明书》所描述的工作内容，不额外完成超出《工作任务说明书》所描述的工作内容，如在合同中没有工作任务说明书，则应在施工阶段未正式开始的时候，先和客户就施工范围进行沟通，以求达成谅解。 在项目工程实施具体操作时着重注意以下几点：
原则上只负责合同所定购设备的安装和调试工作。 5 ~ @/ R k8 Y K6 ]3 G% p: ^ 如果工程实施需调试非该合同定购设备，由客户协调其他相关公司或人员配合。
在工作范围上如果与客户出现分歧，积极与客户友好协商解决，明确各方责任，最终使客户满意。如有变化，将产生变更单，并双方代表签字。8 F2 z9 H0 R% s) @: ?# ?
（2）、工程实施质量控制6 W+ D8 I9 j! k. `
工程实施的质量控制应该贯穿工程实施的始终，从工程实施准备阶段到工程完工阶段。项目管理的核心就是对项目质量的管理。为使项目能够顺利进行，对项目实施进行全面质量管理。这种管理是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于使用户满意、自身受益而达到长期成功的管理途径。
参照质量管理大纲，项目技术负责人负责工程技术质量，及时解决在工程实施过程中出现的技术问题。工程实施小组应严格按照用户确认的实施方案进行工程实施工作，主要应该做到以下几点：
坚决禁止无计划、无工程文档施工。
按照计划、按照工程文档施工。 3 u& _5 Y# g. s1 M# Y
及时修订、及时检查、及时反馈、及时汇报。
如发生与事先商定的质量大纲不符的情况，需产生变更单，并需要用户的确认。' k; I* o8 h# D; V/ _) Z( l$ Y
（3）、工程实施时间控制! A' ^$ n7 Y$ H1 q! c
工程实施时间的管理也是项目管理的一个重要方面。并严格按照工程实施计划中规定的工作日程表进行工程实施，确保在规定的时间内完成合同要求的全部安装、调试和系统集成工作。 项目经理负责控制工程的进度。项目开始之前，项目经理、项目组其他成员和用户协商制定具体工程总体计划，以此来控制项目总体进度。工程实施期间，实施小组严格按照工程实施阶段详细计划施工。主要注意以下几点：9 s4 e. l8 j0 u6 _
制定切实可行的工程总体计划，并严格按照总体计划进行各阶段的工作安排。 4 l. f) F4 L3 N- \# R- L# {
在工程实施阶段，严格按照工程实施阶段详细计划施工。 ; w( -( c) S2 N2 z0 Z6 _2 @
如果计划需变更，需书面说明原因，产生变更单，并要得到客户的同意和认可。% D2 u7 L: t/ Y , w V" }6 ?
（4）、工程实施人员控制8 X9 ~8 d; p9 b" h; |
人员是工程顺利实施的基本保证，在工程实施阶段应尽量保证人员的稳定和完整。除非紧急情况，不要擅自改变人员结构。
人员结构以工程实施开始时制定的人员组织结构为准，在施工阶段，各个人员分别和客户相应的人员进行接触，并尽力保持良好的关系，产生一种相互配合的氛围。
如确实需要人员的变化，则项目经理应实现通知客户，争取得到客户的谅解，并在此基础上产生变更单，由双方签字确认。
应产生的文档
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