供应链管理的现状及发展策略
摘要
现代企业为适应科技水平的发展提高市场竞争力。他们越来越认识到科学的管理理念对企业发展的重要性。供应链管理是一种运作管理技术。它包括企业生产、经营、管理的全部职能。对于企业而言，只有在充分了解现状的基础上树立正确的发展策略并使供应链中的合作伙伴达成共识构筑发展互利的供应链联盟 才能使企业在市场中立于不败之地、开拓业务、探索新的机遇。
首先，阐述了供应链管理的基本框架，并简单的对企业内部及外部上下游供应链管理和全球供应链管理做了概述。然后，分析了供应链管理下的各种现状并作详细说明。其次，对供应链管理的绩效评及评价模型做了分析。再者，对供应链管理的发展策略做了深入探讨。最后，针对现状和发展策略结合具体案例进一步提高我们对供应链管理的认识。
关键词：供应链管理 现状 发展策略
目 录
1引言........................................................... 1
.1.1研究的背景 .............................................. 1
.1.2研究的目的和意义 ........................................ 1
2供应链管理的基本框架........................................... 3
.2.1供应链管理的概述 ........................................ 3
.2.2企业的供应链管理 ........................................ 4
.2.3全球化供应链管理 ........................................ 5
3供应链管理的现状............................................... 6
.3.1供应链中需求与供给管理现状 .............................. 6
.3.2供应链管理中的运输管理 .................................. 7
.3.3运输管理下的库存管理 .................................... 8
.3.4供应链中的采购管理现状 .................................. 9
.3.5供应链管理下的财务管理 ................................. 10
.3.6供应链中的信息技术体系 ................................. 11
4供应链管理的绩效评价和评价模型................................ 13
.4.1绩效评价的基本理论 ..................................... 13
.4.2供应链绩效评价的特点 ................................... 13
.4.3供应链绩效评价指标的作用 ............................... 13
.4.4供应链绩效评价模型 ..................................... 14
5供应链发展策略................................................ 16
.5.1快速响应（QR ） ......................................... 16
.5.2有效客户反映（ECR ） .................................... 16
.5.3电子订货系统（EOS ） .................................... 17
.5.4企业资源管理计划（ERP ） ................................ 17
.5.5供应链成员之间的伙伴关系 ............................... 18
.5.6动态联盟供应链和业务外包 ............................... 18
.5.7第三方物流 ............................................. 19
6案例分析——高露洁公司的供应链管理............................ 21
.6.1公司简介 ............................................... 21
.6.2客户服务 ............................................... 21
.6.3效果 ................................................... 22
7结论.......................................................... 24
. 谢辞 .......................................................... 25
. 参考文献 ...................................................... 26
1引言
.1.1研究的背景
现代企业为适应制造业的全球化、网络化的趋势，迫切需要寻找新的管理模式与之相适应。传统的缺乏系统性和综合性的企业运作模式已经无法适应新的制造模式的发展需要、无法适应网络化竞争的社会发展需要，进而产生了供应链管理模式。“供应链管理”的概念和传统的销售链是不同，它跨越了企业的界限。从建立合作制造或战略伙伴关系的新思路出发。从产品生命线的源头开始到产品的最终消费市场。从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争上升为一种管理性的合作体系。
供应链管理是一种新型的、科学的管理模式。它的运用将进一步提高企业的竞争力、保持企业的行业领先地位。事实上它也是知识经济时代兴起的一种集成管理。是追求集成所带来的实际效益的体现，即集成效益。
.1.2研究的目的和意义
供应链管理不仅仅要着眼企业内部，还要关注企业外部的发展情况，特别是与那些跟自己有着供应链关系的企业，提高企业的经济效益和工作效率。同时要协调关系，疏通物流通道，保证物流高效运行。在协调好关系之后，我们就要充分调动和优化配置各个企业的资源。要建立起一种机制、一些制度和措施来实现资源的优化配置、资源共享、确保物流的畅通、高效。实施供应链管理之后，可调动的资源更多了、范围也广了、获取利润的机遇也就更多了。但是，自己的责任也就更大了。我们可以利用别人的资源来获得利润，也要给别人提供资源，让别人也获得利润。要做到公平公正，想方设法的让别人也获得合理的利润。只有这样，供应链管理才能正常实施、健康发展。供应链管理整体最根本的目的是满足最终用户的需求，只有能够很好地满足最终客户的需求，得到广大最终客户的认可，扩大市场占有率，供应链的管理才有效益。进而，每个企业才会有效益。所以每个企业都要把立足点放在满足最终用户的需求上，各自要在自己的岗位上，从不同的角度上为实现这个目标做出贡献。
在市场和产业还不发达的时代，传统的供应链存在的一些问题可能还未起人们足够的重视。但是，随着社会经济环境的变化，传统的企业管理模式已经不能够适应当今时代的需求。事实告诉我们，只有改变传统的企业管理模式，才能适应经济发展的需要。供应链管理正是在这种变化的环境中产生出来的一种新的管理思想。其核心是集成化管理的思考方法。通过信息共享，长期合作关系的建立来提高供应链整体效益。借助与供应链整体实力的增强，提高每一节点企业的竞争能力和经济效益。现代企业的竞争已不是单纯的个别企业间的竞争，而是供应链之间的竞争。
供应链管理能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。它能够使渠道安排从一个松散地连接着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，他是从一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理还增加渠道的竞争力，合作行为将减少风险提高整个物流过程的效率，排出浪费和重复努力。在传统的渠道中，配置的大量存货构成了极大的风险。分享信息和共享计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。由此可见，研究供应链管理的重要性。
2供应链管理的基本框架
.2.1供应链管理的概述
供应链管理出现仅仅10多年的时间，其理论形成落后于具体的实践。目前，它还是一个刚刚兴起的管理概念。没有形成一套完整的知识体系。另外，供应链管理和物流管理在内容上有许多重合的地方。这两者的区别并没有权威的界定，国内所有的概念都处于“百家争鸣”的状态。因此，我们可以借鉴国外研究人员的观点。
美国供应链专家罗伯特B. 汉得菲尔德（Robert B.Handfield）和欧内斯特L. 尼克斯（Ernest L.Niches）对供应链管理的定义为：供应链管理是通过改善供应链关系而对这些活动进行集成整合，从而获得持续的竞争优势。
我国在《物流术语国家标准》中将供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。同时，一些学者从实践调研中得出经验总结，认为供应链管理是同一供应链上的所有节点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所有的供应链中的各种资源进 行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。
供应链管理主要涉及四个主要领域：供应（Supply ）、生产计划(Schedule Plan) 、物流(Logistics)、需求(Demand)。如图2-1所示，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是InternetIntranet 为依托，围绕供应、生产计划、物流、满足需求来实施的。供应链管理包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息，目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻找两者之间的平衡。
图2-1 供应链管理涉及的领域
.2.2企业的供应链管理
企业内部供应链管理实现了企业内部各职能部门之间的业务和信息集成，形成了一条内部供应链。最初，企业信息化管理是从各个单独的业务部门开始的，相对于整个企业，各个部门形成了各个信息化孤岛。为了使企业的经营运作更为有效，需要将这些孤岛集成起来，形成业务流程和信息连贯的信息化管理。同时，也为了更好的地调配好企业手中有限的资源，满足市场和客户多变的需求，在这些事务性处理的基础上又加入了更高一层的供应链管理，如需求管理、供给管理、需求管理、分销计划、运输计划、供应链计划系统和供应链决策系统等，并辅以数据仓库与数据挖掘等技术支持，真正实现了由市场需求来拉动企业的整体业务链条，在优化的决策指导下制定出基于企业资源和能力约束的经营计划和作业计划，并紧跟市场的变化不断地重排计划，满足动态市场和客户的多变需求。
企业内部的供应链管理关注企业内部资源的调配，实现各种业务和信息的高度集成、共享、控制、管理和协调运营，供应链管理系统和ERP 通过基于时间的集成技术紧密连接在一起，编织出基于物料和能力约束的企业计划。它消除了企业内部业务流程中无效的环节和影响业务流程运行的因素，减少企业的库存量，有效地集成企业内部供应链流程的主要计划和业务决策。这种管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，必须要考虑的是在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产多品种的产品或提供多种服务，快速的满足用户的需求，提高企业反应能力和效率。
每一个企业都有其上游和下游供应链，合成在一起就是完整的企业外部上下游供应链。因此，一个企业同时要与其上游和下游的供应链上的成员进行业务上的往来，根据目前实施的较多的拉式供应链管理，下游企业的需求拉动该企业的业务，而该企业的业务又拉动了其上游企业的业务。
企业在与供应链上直接的上游企业打交道时，可以借助于供应链管理中的供
应商关系管理系统（Supplier Relationship Management,SRM ）来更好的获得所需的由上游提供的产品和服务，并利用所得到的原材料或零部件与自己的能力和资源相配合。同时，在与供应链上直接的下游企业打交道时，则可以借助于供应链管理中的客户关系管理系统（Customer Relationship Management,CRM ）来更好的了解下游客户的需求，以快速响应并匹配器需求，为之提供产品和服务。同时，必须以“使顾客满意”为战略中心点，通过信息共享和集成及时掌握客户的需求及其变化，通过协同运作充分利用自己手中的资源，甚至整合他方资源来最大限度地为顾客实现4R 服务，从而扩大客户群市场，提高销售额和利润。 .2.3全球化供应链管理
随着世界经济全球化的发展，资源的获取和使用更趋于在全球之间调配。同时，各企业之间、合作伙伴之间，甚至是竞争对手之间的业务也越来越多，从本土迅速发展到海外，这使得业务过程越来越复杂。这意味着企业与上下游业务伙伴之间的交往越来越多，形成了一种全球范围内协作式的供应链运作模式。
促进供应链全球化的其他原因是信息技术、电子商务技术的发展和因特网的普及，它们为全球供应链提供了信息和业务集成的基础支持。在这种供应链中，企业的形态和边界将产生根本的改变，全球资源随着市场的需求可以动态组合，以响应不断变化的客户需求。全球供应链包括：全球范围内的产品开发、采购进货、货物运送、加工制造、分销配送、产品销售服务、信息收集和共享，以及全球范围内的资金流动等。
3供应链管理的现状
.3.1供应链中需求与供给管理现状
.3.1.1供应链的需求管理
供应链是围绕企业，通过对资金流、物流、信息流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品运到消费者手中，把供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。因此，在供应链上的每一个企业，都面临着产品的两大战略性问题。供应链的良好运营由市场的需求和企业供给的平衡保证，一旦任何一方面产生积压货短缺，都会降低供应链的效率，有可能给供应链上的所有企业带来直接的经济利益损失。
当前，市场环境正在改变，以前由生产制造商支配与引导市场和消费者选择商品的方式，已逐渐转变为由零售商和最终用户来引导市场的方式。有客户向
生产制造上提出他们何时需要何种特定商品的需求，制造商根据需求去生产完全符合客户需求的产品。需求管理就是以供应链的末端客户和生产需求为核心，有计划的利用各种资源，协调和控制需求，以实现供应链上供需平衡的业务活动。 .3.1.2供应链管理的供给管理
公司可以通过生产能力和库存两个因素的组合来改变产品的供给，实现的目标是利润最大化，这里利润是指销售收入减去生产能力成本和库存总成本的差值。通常来说，公司在进行供给管理时，可以采用不同的生产能力和库存的组合。
当公司控制生产能力以满足可预测的需求变动时，公司会采取弹性工作制、利用转包合同、利用双重设施、把产品弹性融入生产过程的设计中等方法结合起来运用。为了管理库存以适应可预测的需求变动，公司一般采用利用多种产品的通用部件和对高需求产品或可预测需求的产品建立库存的方法。最重要的是，公司要做好供给计划和供给调度合理有效的利用资源。
.3.1.3供应链上的牛鞭效应
在企业或供应链的运作过程过程中，常常存在预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差及流程不连续性等问题，造成了物料和零部件缺乏，生产运输作业不均衡、库存居高不下和成本过高等现象。其主要原应是，由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐级放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息的放大作用在图形显示上如同一条甩动的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应（Bullwhip Effect ）。如图3-1所示。牛鞭效应产生的本质原因是企业之间存在着一定程度上的不信任，不能保证有效地实现信息共享，这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素重加在一起，将会导致巨大的经济损失。
3-1 牛鞭效应
.3.2供应链管理中的运输管理
.3.2.1供应链中的运输
运输就是为了将产品从生产者手中转移到消费者手中而发生的产品的空间位移。随着电子商务和送货上门服务的发展，运输在零售业中的地位也越来越突出。任何供应链的成功与运输方式的合理选择都有很大关系。沃尔玛公司就采用了一种非常高效的快速反应运输系统来降低总成本。在供应链管理中经常使用快
速反应的运输系统，把较少的固定设施集中布局和运营。
.3.2.2影响运输决策的因素
在供应链的任何运输中，都存在着两个非常重要的角色，即托运人和承运人。托运人要求货物在供应链的两点之间发生位移，而承运人则按照托运人的要求进行货物的移动或运输。例如，在戴尔公司通过UPS 公司把计算机从工厂运到客户手中的过程中，戴尔充当的是托运人的角色，而UPS 公司则是承运人。
承运人的目标是作出投资决策，并运用合理的经营策略，以使投资取得最大回报。例如从事飞机、铁路、卡车等运输业务的承运公司在进行固定资产投资、制定价格以及运营策略的时候，必须考虑到以下几项成本：
（1） 运输工具成本：这是指承运人购买或租赁运输工具所发生的成本。
（2） 固定运营成本：这项成本包括所有与运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运输是否发生五官的劳动力成本。
（3） 消耗成本：即一旦运输工具投入运营，此项成本就发生，它包括劳动力报酬和燃料费用。
（4） 其他因素：承运人的决策还受到以下两个因素的影响，一是其所追 求的对目标市场的迅速反应能力；二是市场能承受的价格。
托运人决策包括三项内容：运输网络设计、运输工具选择以及对不同客户采取不同的运输方式。因此，托运人在进行决策时必须考虑到以下成本：
（1） 运输成本：这包括为将货物运送到消费者手中而向不同承运人支付 的总费用
（2） 库存成本：这是指在托运人的供应链中保管库存货物所耗费的成本。
（3） 服务水平成本：这是指在没有完成货物运送义务时所承担的费用 。
（4） 其他因素：托运人的决策还受以下两个因素的影响。它所需要满足 的客户对反应灵敏度的要求和他从不同商品和服务中得到的利润。
.3.2.2基本的运输方式
基本的运输方式有5种：公路运输、铁路运输、航空运输、水路运输及管道运输。当然，这些运输方式也可以结合起来运用，那就是平时我们所说的多式联运。所用运输方式可用来运输对应的货物，每种方式可托运的货物种类相当多。不同的运输方式有不同的优点，托运人选择何种运输方式，又该运输方式的特征以及本企业和收货人的需求共同决定。
.3.3运输管理下的库存管理
.3.3.1供应链管理下的库存
一般情况下，生产与消费之间均有时间差，库存的主要功能就是在供应和需求之间进行时间调整。实行库存管理有助于企业提高生产经营效果，降低产品成本。这是因为库存管理工作可以保证按质、按量、按期、及时地供应生产所需的物资，积极配合生产管理，为企业获取更多利润。库存管理的目的是在满足客户需求的前提下，通过对经营过程中的库存数量进行控制，力求尽可能降低库存数量、提高物流系统低效率，以强化经营的竞争力，提高供应链的整体效益。 .3.3.2供应链中的库存问题
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题由许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。从单一的库存角度看，这种库存的管理方法有一定的适用性。但是从供应链整体的角度看，单一的企业库存管理方法是不够的。目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可综合为以下几方面内容。
（1）没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。因此很难提高供应链的整体效益。
（2）对客户服务的理解与定义不当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价。但是对客户的服务理解与的定义不同，导致对用户服务水平的差异。
（3）低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统并没有很好的集成起来，当供应尚需要了解用户需求信息时，通常得到的是延迟的信息或者是不准确的信息。
（4）忽视不确定性对库存的影响。由于缺少对不确定性的来源和影响程度的了解，而造成的对库存的影响。
（5）缺乏合作与协作性。供应链是一个整体，需要协调各方活动才能却的最佳效果。
.3.3.3供应链中的库存管理策略
由于供应链环境下库存管理面临着新的问题，所以为适应供应链管理的要求，供应链下库存管理的方法也就必须做相应的改变。因此几种先进的供应链库存管理技术与方法就应运而生了，包括VMI 管理系统、联合库存系统、多级库存优化等
.3.4供应链中的采购管理现状
.3.4.1供应链管理下的采购管理
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业。
从采购性质上看，供应链采购是一种基于需求的采购、一种合作型采购。从采购环境看，是一种友好合作的环境。从信息情况看，是供应链企业之间实现了信息连通和信息共享。从双方关系看，供应链采购活动中买卖双方是一种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持，所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率、实现共赢。
.3.4.2供应链管理下的采购管理策略
随着信息技术、计算机技术的进步，管理理念的更新采购与供应链管理也在不断的发展变化，一些新的采购策略也已经初见端倪，有一些已在实际工作中被采用了，具体的策略有以下几点：
（1）全球采购。越来越多的迹象表明，我们的世界将要变成一个商品在各国之间飞速流动的世界。全球正在变成一个单一的市场，哪里成本低就在哪里生产。在这种情况下，全球化采购应运而生。全球化采购就是在全球范围内组织货源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势。
（2）电子采购。电子商务越来越多的被成功企业所关注，它从1994年被北美国家所采用后，目前已经遍及世界各地。电子商务和WTO 为企业经营范围的扩展和全球化奠定了基础。同时，也将企业推向了激烈的世界竞争市场。在这种环境下企业要想生存，就必须依靠优质的产品和服务质量。抓住网络和电子商务这一创新工具和机遇去拓展企业的经营和市场活动的空间，去参与更大范围的市场竞争。
（3）供应商伙伴关系。它是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上采购双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。在这种采购环境下，供应商与采购方建立了更紧密的利益联系，双方有了共同的目标，实现了“双赢”。
（4）JIT 采购。又称准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。 .3.5供应链管理下的财务管理
.3.5.1供应链管理中涉及的财务因素
财务管理是一个企业中最重要的管理部分之一，虽然财务管理仅仅是作为供应链管理的一项支持活动，然而从财务角度观察企业的供应链的投入和产出，可
以很清楚地得出企业的收益。
财务活动是企业筹集、使用和分配资金的活动，是企业生产经营过程的资金运动及其所体现的经济关系。财务管理是一项以资金运动为对象，利用资金、成本、收入等价值形式组织企业生产经营中的价值形成、实现和分配，并处理在这种价值运动中的经济关系的综合性管理活动。财务管理的特点在于是一种价值管理，利用价值法则和货币关系配置经济资源，通过对企业各项资金的筹集、使用、收入和分析进行预测、决策、控制、核算、分析与考核，以提高资源配置效率，促进企业尽可能小的资源占用，取得尽可能大的经济效果。
供应链中财务管理职能的关键是总成本分析。也就是说，在给定客户服务水平的条件下，管理者应该是供应链总成本最小化，而不是试图使其个别活动的成本最小化。成本分析的目的是为了让买卖双方达成一个公平合理的价格。 .3.5.2供应链设计的财务评估
由于供应链设计决策会执行较长一段时间，因此应该将其视为这一时期现金流的结果进行评价。所谓现金流的现值是指现金流量当天的贴现率的价值。贴现现金流量（DCF ）分析用以评价任何未来现金流量的限值。贴现现金流量分析的基本前提是“今天的现金价值高于明天的现金价值”，因为今天的现金可用来投资，在本金之外还获得回报。这一前提是我们比较未来现金流量的相对价值提供了基本的工具。在制定供应链决策时，我们应该比较不同投资方案的NPV 。如果NPV 为负值，说明选择该方案将导致供应链亏损。反之，说明选择该方案会使供应链获得跟高的资本回报。
另一种财务评估的方法是用决策树评价供应链管。决策树是一种图谱，它可以用来评估在因素不确定的情况下所做出的决策。贴现现金流的决策树可以用来评估在价格、需求、汇率以及通货膨胀等不确定的情况下所做出的供应链决策。建立决策树的第一步是，确定作出决策时所考虑的时期数，以及时期的长度，如1天、1个月、1个季度等。然后，找出影响决策价值的因素，这些因素在时期T 内发生波动。它们包括需求、价格、汇率和通货膨胀。其次，就是确定每一因素从某一时期到下一时期变动的概率。最后，就是确定计算未来现金流的时期贴现率k ，同一贴现率不一定要适用于每一个时期，但贴现率应该考虑投资的内在风险。通常，高贴现率应该用于高风险的投资。
.3.6供应链中的信息技术体系
.3.6.1供应链中信息的重要性
信息技术促进了信息时代的到来，同时又奠定了信息时代发展的基础。任何一个新的发现、新的产品、新的思想以及新的概念都可以通过网络，通过先进的
信息技术传遍世界。可以说没有当今高速发展的信息技术，供应链管理就根本不可能实施。在供应链中信息的重要性主要体现在以下几方面：
（1）供应链管理运作所要求的地理上分散的流程团体的网络化、渠道策略和运作的集成、供应链中的存货管理、运输计划、自动补货等，没有信息技术的支撑是更本不可能的。
（2）网络化是企业内外的竞争力与资源进行集成的基础。继承和网络化互相补充，集成的过程是人力资源网络化的过程：把我们的想象和知识连接成网络，以使我们可以对具体的机会采取决定性的行动。可见集成离不开现代信息技术的应用。
（3）供应链管理依赖信息技术。传统的组织已不再适应供应链管理的要求，必须建立以流程为基础的供应链组织，不论是虚拟企业、动态协作，还是只是联网，都需要信息技术的支持。
（4）信息共享成为供应链管理的关键。随着企业业务的增加，供应链中需要处理的信息数据也不断的上升。只有借助于信息技术实现整个供应链上信息的共享才能实现企业快速发展。
.3.6.2供应链中的信息技术
供应链中的信息技术主要涉及信息的编码技术、数据的自动识别与采集技术、电子数据交换技术、互联网与网络技术等。
.3.6.3供应链管理中信息技术的应用
IT 在供应链管理中的应用可以从两个方面理解：一是IT 的功能对供应链管理的作用（如Internet 、多媒体、EDI 、CAD 、CAM 、ISDN 等的应用），二是IT 技术本身所发挥的作用（如CD —ROM 、ATM 光纤等的应用）。IT 特别是最新的IT 在供应链中的应用，可以大大减少供应链运作中的不增值行为。
EDI 是供应链管理的主要信息手段之一，特别是在国际贸易中有大量文件传输的条件下。它是计算机与计算机之间相关业务数据的交换工具，它有一致的标准以使交换成为可能。典型的数据交换是传向供应商的订单。EDI 的应用较为复杂，其费用也很昂贵，不过最近开发的软件包、远程通讯技术使EDI 更为通用。利用EDI 能清除职能部门之间的障碍，使信息在不同部门之间通畅、可靠的流通，能有效减少低效工作和非增值业务。同时可以通过EDI 技术快速地获取信息，更好地进行通讯联系、交流和更好的为客户提供服务。
CADCAECAM 、EFT 和多媒体的应用可以缩短订单流的提前期。如果把交货看作一个项目，为了消除物料流和信息流之间的障碍，就需要应用多媒体技术、共享数据库技术、人工智能、专家系统和CIM 。这些技术可以改善企业内和企业之间计算机技术支持的合作工作，从而提高整个供应链系统和效率。
生产过程中的信息量大而且复杂，如果处理不及时或处理不当，就有可能出现生产的混乱、停滞等现象，MRPII 、JIT 、CIMS 、MIS 等技术的应用就可以解决
企业生产过程中出现的多种复杂问题，提高企业生产和整个供应链的柔性，保证生产及供应链的正常运营。
.3.6.4信息技术对供应链管理的影响
信息技术的发展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式，成功的企业应用信息技术来支持它的经营战略并选择它的经营业务。这些企业运用信息技术提高供应链活动的效率性，增强整个供应链的经营决策能力。美国学者的有关研究表明，有效地把信息及时特别是互联网技术融合在供应链管理过程中能带来以下5个方面的效果：
（1） 建立新型的顾客关系，开发高效营销渠道
（2） 改变传统流通方式，构筑新的企业间价值链
（3） 具有全球化管理能力和基于消费者要求的大量生产的能力
（4） 改变传统的供应链构成
（5） 不断的学习和改革
4供应链管理的绩效评价和评价模型
.4.1绩效评价的基本理论
供应链管理在实施过程中，需要耗费大量的资源：人力物力财力，承受来自管理组织和产品的风险，因此必须进行严格的核算和绩效评价，才能实现企业资源和社会资源的最大化应用。只有知道某一战略的成本和实施效果，才能使管理者做出有效的决策。绩效评价机制作为保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，具有不可忽视的价值。
.4.2供应链绩效评价的特点
根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独的评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立的对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若七下游节点企业仅仅考虑原材料的价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对上层节点企业或整个供应链的影响。
.4.3供应链绩效评价指标的作用
为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益，方法之一就是对供应链的运行状况进行必要的度量，并根据度量结果对供应链的运行绩效进行评价。因此，供应链绩效评价主要有以下4方面的作用：
（1）用于对整个供应链的运行效果作出评价。主要考虑供应链与供应链之间的竞争，为供应链在市场中的存在、组建运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。
（2）用于供应链上各个企业作出评价。主要考虑供应链对各企业的激励，吸引企业加盟，提出不良企业。
（3）用于供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价。主要考虑供应链的上游企业对下游企业提供产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之家的合作伙伴关系的好坏。
（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可以起到对企业的激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
.4.4供应链绩效评价模型
供应链绩效评价模型对于精确地进行供应链绩效评价和控制尤为重要，它是建立在绩效评价基础上的体系模型。供应链绩效评价是一项比企业绩效评价更加复杂的系统工程，单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水平，简单的指标组合也不能正确反映企业的绩效水平，必须采用合理的体系架构。 .4.4.1供应链评价体系模型
Beamon 认为，应用于供应链的绩效评价主要有两种类型：成本和客户反映。在成本中，主要包含运输成本和库存成本；客户反映评价包括提前期、出库率、完成率。Li 和O ’Brien 与1999年提出应用利润、提前期、交货敏捷性和库存成本四项绩效评价指标。为了能够更加清晰地描述供应链绩效评价体系模型，下面介绍三种模型：
（1）在描述制定战略供应链计划的七个步骤同时，Lummus 等人（1998）列举了供应链绩效的主要考核指标（KPIS ），该指标体系分析了供应链管理中供应、转换、交通运输和需求管理四个方面，供应链绩效的主要评价指标包括：可靠性、提前期、过程可靠性、加工时间、计划完成情况、订单完成率、补货提前期、运输天数、供应链总成本和总周转时间。
（2）Roger （1999）认为，现有的评价指标已经不能反映当前供应链的绩
效，，必须建立新的绩效评价系统。他认为，客户服务质量是评价供应链绩效的最重要手段。
（3）供应链研究的权威机构——美国波士顿的咨询公司Pittiglio Rabin Todd&McGrath(PRTM)和AMR Research(AMR)在供应链参考模型（SCOR ）中，提出了度量供应链绩效的11项个指标。
4.4.2顾客价值模型
有关顾客价值模型最著名的应该属均衡积分法（Balanced Scorecard ）模型，如图4-1所示. 此模型是由Kaplan 和Norton 于1992年提出来的。该体系提出了一套系统评价和鼓励企业绩效的方法，由四组指标组成：财务指标、客户指标、内部运营指标和学习成长指标。其中，客户满意度成为推动其他指标顺利完成的原动力；高效的运营过程保证了高水平的客户满意度；而持久的改进则提高了组织的运作绩效。
4-1 均衡积分法
.4.4.3供应链的成熟度
供应链管理成熟度的具体表现可以是多方面的，根据Beamon(1999)的研究成果，包含资源、产出和柔性的综合评价指标比单一指标更具有优势。资源评价指标表明了资源使用效率的高低，如库存和成本。产出评价指标旨在提高客户服务的水平，包含客户反映、质量和最终产品的数量。柔性评价指标的目标，是为了描述系统应对环境变化的能力。
5供应链发展策略
.5.1快速响应（QR ）
快速响应QR （Quick Response）是美国零售商服装制造商以及纺织供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链的运作效率。实施QR 可分为以下步骤：
（1）对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EANUPC 条形标识，对商品储运单元用ITF-14条码标识，而对贸易单元则用UCCEAN-128条码标识。利用EDI 传输订购单报文和发票报文。
（2）在此基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补充库存与商品及时售出等，采用EDI 传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。
（3）与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR 策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部的业务优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间
进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在这个过程中，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。
快速反应是零售商及其供应商密切合作的策略，应用这种策略零售商和供应商通过共享信息系统、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速反应。从业务操作的角度来讲，贸易伙伴需要用EDI 来加快信息的流通，并共同重组他们的业务活动以将订货前的时间和成本极小化。
实施QR 的收益是巨大的，它远远超过其投入。它可以节约销售费用的5%，这些节省不仅包括商品价格，也包括管理、分销以及库存等费用的大幅度减少。 .5.2有效客户反映（ECR ）
有效客户反映ECR(Efficient Consumer Response)，它是分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。ECR 的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，是零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率。
（1）“有效客户反映”这一战略思想，首先应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的流程，使其最合理有效。然后，在以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的时间和成本。具体来说，实施ECR 需要将条形码、扫描技术、自动柜员机（POS ）系统和EDI 集成起来，在供应之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向客户。同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优的产品和适时准确的信息。
（2）“有效客户反映”是一种运用工商业的策略，供应链和零售商通过共同合作，改善其在货物补充过程中的全球性效率，而不是以单方面不协调的行动来提高生产力，这样能节省由生产到最后销售的贸易周期成本。
（3）通过ECR ，如计算机辅助订货技术。零售商无需签发订货单，即可实现订货；供应商则可利用ECR 的连续补充技术，随时满足客户的补货需求使零售商的库存保存在最优的水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关系。同时，供应商也可以从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改善销售策略；对于供应商来说，ECR 可使其快速分拣运输包装，加快定购货物的流动速度，进而使消费者享用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对特定货物的偏好。
.5.3电子订货系统（EOS ）
电子订货系统EOS(Electronic Ordering System)是指将批发、零售商所发生的订货数据输入计算机，即通过计算机通信网络连接的方式将资料传送至总公
司、批发商、商品供应商处。因此，电子订货系统能处理从新商品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS 涵盖了整个商流。
EOS 系统并非是单个的单个的零售商店和单个的批发商组成的系统，而是许多零售商店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。其基本流程如下：
（1）系统在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料
（2）利用通信系统将数据传到批发商的计算机中
（3）批发商开出提货传单，并根据传票，同时开出拣货单实施拣货，然后依据送货传票进行商品发货
（4）送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料
（5）接到应收账款的系统中去
（6）零售商对送到的货物进行检验后，便可陈列与销售。
从商流的角度来看电子订货系统，我们不难看到批发、零售商场、供货商、商业增值网络中心在商流中的角色和作用。
.5.4企业资源管理计划（ERP ）
20世纪90年代初，美国著名的IT 分析公司Gartener Group Inc根据当时的计算机信息处理技术的发展和企业对供应链管理的需求，对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作出预测，提出了企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)这个概念。
随着电子商务的推广和经济全球化、市场一体化的不断加快，以及信息技术的飞速发展和InternetIntranet 技术的广泛应用，人类已从工业经济跨入了知识经济时代，企业所处的商业环境也发生了根本性的变化。顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日益激烈，这些构成了影响企业生存和发展的三股力量：顾客、竞争和变化。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业必须要进行管理思想上的创新、管理模式与业务流程上的重组和管理手段上的更新，从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组为只要内容的管理模式和管理手段的变革。
.5.5供应链成员之间的伙伴关系
供应链伙伴关系（Supply Chain Partnership,SCP ）是指为了实现特定目标而在供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。为协调供应商和制造商之间的利益，他们在一定时期内共享信息、共担风险，目的是为了降低供应链总成本和库存成本，加强相互之间的交流，保持战略伙伴之间行为的一贯性，提高整个供应链的运作绩效，产生更大的竞争优势。
.5.6动态联盟供应链和业务外包
动态企业联盟又称虚拟企业联盟. 如图5-1所示. 一般来说，动态企业联盟是有一些相互独立的企业有市场机会所驱动，通过信息技术相连接的、临时结成的供应链业务联盟。动态企业联盟从组成到解散完全取决于市场机会的存在与消失。这些企业在设计、供应、制造、分销等领域里分别为该联盟贡献出自己的核心能力，以实现利益共享和风险分担。动态企业联盟能以最快速度完成联盟的组织与建立，把企业内外部资源和优势集成在一起，抓住机遇、响应市场、赢得竞争。
业务外包（Outsourcing ）就是将企业的资源集中在核心竞争力上，以获取最大的投资回报，而将那些不属于核心的或企业不擅长的业务外包出去，利用他人的资源，包括利用他人的技术、时间和资金三方面的资源。业务外包是供应链管理的一个重要部分，该策略可以使企业充分利用其它方的资源，获取更大的竞争优势。
图5-1 动态企业联盟
.5.7第三方物流
第三方物流（Third Party Logistics,TPL,也写作3PL ）如图5-2所示. 是指物流的实际需求方和物流的实际供给方之外的第三方，它部分或全部利用第二方的资源，通过合约向第一方提供物流服务，它是业务外包在物流业务中的具体表现。生产商、销售商或消费者将其物流业务交给专业的物流公司运作，而自己集中精力发展新业务。第三方物流又常被称为“契约物流”、“外包物流”和“代理物流”.
TPL提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得经济。因为在某些情况下，如在多品种小批量生产的供应链环境下必须小批量采购、小批量运输，这就提高了货物的运输频率，运输频率的增加就会增加运输费用，显然不经济。第三方物流系统是一种为大多数企业提高运输服务的实体，它为多条供应链提供运输服务，比如，当多家供应商彼此位置相邻时，就可以采用混合运输的办法，把各家供应商的货物依次装在同一辆货车上，实现小批量交货的经济性这就是第三方物流系统提供集成运输模式的好处。
TPL 是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高供应链管理和运作的效率
图5-2 第三方物流
6案例分析——高露洁公司的供应链管理
.6.1公司简介
高露洁公司（Colgate-Palmolive ）作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司与1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAP R3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商那个和客户的服务，减少库存，增加盈利。
总部位于美国的高露洁公司是一家资产达94亿美元的全球性消费公司，在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物食品等。该公司业务遍及全球200多个国家和地区，其中70%的销售来自国际市场，80%的雇员位于海外。高露洁公司在SAP 企业管理解决方案的基础上建立了高露洁mySAP 供应链（mySAP SCM）.
.6.2客户服务
.6.2.1SAP R3
高露洁从1999年开始采用SAP R3提出的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP R3的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。
在这方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如，在经营领域，SAP R3企业管理解决方案能够巩固生产设施。因此，尽管在国际市场消费品竞争十分激烈的情况下，高露洁公司仍能取得很大的发展。同时，通过实施SAP R3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%，有望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数据提高。此外，通过实施SAP R3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，这使成本在原来的基础上减少了很多。
.6.6.2高露洁全球供应链系统
为了进一步加强企业竞争力，高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先，推出VMI （供应商管理库存）项目，大幅度削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的
预测能力，减少非营利股份，凝聚财产，平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。
在高露洁内部，VMI 是一个推动过程，公司将根据VMI 提供的每日消费需求与库存信息对各个零售点进行补充。目前，VMI 的重点在北美，在那里VMI 管理者来自5个工厂40%的集装箱，涵盖40个分销中心，12个消费区，包括高露洁所有产品。由于，mySAP SCM 使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低成品库存，提高了在途订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。 .6.3效果
.6.3.1真正实现全球化资源利用
高露洁的跨地域资源利用系统（CBS ）将需求和全球资源信息整合在一起，是以前的月季度预测发展成为每周的订货补货。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。
CBS 商业控制程序也由mySAP SCM 支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单的要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存，减少了补充订单的循环次数，大幅提高企业内部补充和用户订单中的在途订单和已完成订单的达成率等。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了订单的实现率和资本使用效率。这个灵活有效的产品补充系统加快了前往分销中心的物流进程，而且企业的运输成本由于有良好的全局规划并没有增加。
.6.3.2需求规划与绩效确认
高露洁采用的mySAP 需求规划系统的功能和mySAP SCM 的协同引擎能够向供应商传达公司的需求信息并在供应链网络中作出协调计划。MySAP SCM 能够计算出基本需求，推动各种可重复的补充过程，相应增加因市场推广带来的业务。对市场推广到来的额外需求增长的管理独立于基本需求管理之外，是生产产品后整理和分销的重要依据。
高露洁供应链战略的三个主要组成部分由mySAP 的实时集成模式进行支持，股票订单和其他市场指数都能实时在客户企业内部ERP 系统和mySAP SCM 之间更新，确保迅速得到各种能够影响计划的指数。这个计划推广尤为重要。高露洁希望在VMI 、CBS 和协同引擎被广泛应用到所有的品牌和商场以后，SCM 的效益能更加成倍的增长。
通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，在价格战、全球业务拓展和市场推广中更有优势。这些商业优势是高露洁能够更加降低业务成本。同
供应链管理的现状及发展策略
摘要
现代企业为适应科技水平的发展提高市场竞争力。他们越来越认识到科学的管理理念对企业发展的重要性。供应链管理是一种运作管理技术。它包括企业生产、经营、管理的全部职能。对于企业而言，只有在充分了解现状的基础上树立正确的发展策略并使供应链中的合作伙伴达成共识构筑发展互利的供应链联盟 才能使企业在市场中立于不败之地、开拓业务、探索新的机遇。
首先，阐述了供应链管理的基本框架，并简单的对企业内部及外部上下游供应链管理和全球供应链管理做了概述。然后，分析了供应链管理下的各种现状并作详细说明。其次，对供应链管理的绩效评及评价模型做了分析。再者，对供应链管理的发展策略做了深入探讨。最后，针对现状和发展策略结合具体案例进一步提高我们对供应链管理的认识。
关键词：供应链管理 现状 发展策略
目 录
1引言........................................................... 1
.1.1研究的背景 .............................................. 1
.1.2研究的目的和意义 ........................................ 1
2供应链管理的基本框架........................................... 3
.2.1供应链管理的概述 ........................................ 3
.2.2企业的供应链管理 ........................................ 4
.2.3全球化供应链管理 ........................................ 5
3供应链管理的现状............................................... 6
.3.1供应链中需求与供给管理现状 .............................. 6
.3.2供应链管理中的运输管理 .................................. 7
.3.3运输管理下的库存管理 .................................... 8
.3.4供应链中的采购管理现状 .................................. 9
.3.5供应链管理下的财务管理 ................................. 10
.3.6供应链中的信息技术体系 ................................. 11
4供应链管理的绩效评价和评价模型................................ 13
.4.1绩效评价的基本理论 ..................................... 13
.4.2供应链绩效评价的特点 ................................... 13
.4.3供应链绩效评价指标的作用 ............................... 13
.4.4供应链绩效评价模型 ..................................... 14
5供应链发展策略................................................ 16
.5.1快速响应（QR ） ......................................... 16
.5.2有效客户反映（ECR ） .................................... 16
.5.3电子订货系统（EOS ） .................................... 17
.5.4企业资源管理计划（ERP ） ................................ 17
.5.5供应链成员之间的伙伴关系 ............................... 18
.5.6动态联盟供应链和业务外包 ............................... 18
.5.7第三方物流 ............................................. 19
6案例分析——高露洁公司的供应链管理............................ 21
.6.1公司简介 ............................................... 21
.6.2客户服务 ............................................... 21
.6.3效果 ................................................... 22
7结论.......................................................... 24
. 谢辞 .......................................................... 25
. 参考文献 ...................................................... 26
1引言
.1.1研究的背景
现代企业为适应制造业的全球化、网络化的趋势，迫切需要寻找新的管理模式与之相适应。传统的缺乏系统性和综合性的企业运作模式已经无法适应新的制造模式的发展需要、无法适应网络化竞争的社会发展需要，进而产生了供应链管理模式。“供应链管理”的概念和传统的销售链是不同，它跨越了企业的界限。从建立合作制造或战略伙伴关系的新思路出发。从产品生命线的源头开始到产品的最终消费市场。从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争上升为一种管理性的合作体系。
供应链管理是一种新型的、科学的管理模式。它的运用将进一步提高企业的竞争力、保持企业的行业领先地位。事实上它也是知识经济时代兴起的一种集成管理。是追求集成所带来的实际效益的体现，即集成效益。
.1.2研究的目的和意义
供应链管理不仅仅要着眼企业内部，还要关注企业外部的发展情况，特别是与那些跟自己有着供应链关系的企业，提高企业的经济效益和工作效率。同时要协调关系，疏通物流通道，保证物流高效运行。在协调好关系之后，我们就要充分调动和优化配置各个企业的资源。要建立起一种机制、一些制度和措施来实现资源的优化配置、资源共享、确保物流的畅通、高效。实施供应链管理之后，可调动的资源更多了、范围也广了、获取利润的机遇也就更多了。但是，自己的责任也就更大了。我们可以利用别人的资源来获得利润，也要给别人提供资源，让别人也获得利润。要做到公平公正，想方设法的让别人也获得合理的利润。只有这样，供应链管理才能正常实施、健康发展。供应链管理整体最根本的目的是满足最终用户的需求，只有能够很好地满足最终客户的需求，得到广大最终客户的认可，扩大市场占有率，供应链的管理才有效益。进而，每个企业才会有效益。所以每个企业都要把立足点放在满足最终用户的需求上，各自要在自己的岗位上，从不同的角度上为实现这个目标做出贡献。
在市场和产业还不发达的时代，传统的供应链存在的一些问题可能还未起人们足够的重视。但是，随着社会经济环境的变化，传统的企业管理模式已经不能够适应当今时代的需求。事实告诉我们，只有改变传统的企业管理模式，才能适应经济发展的需要。供应链管理正是在这种变化的环境中产生出来的一种新的管理思想。其核心是集成化管理的思考方法。通过信息共享，长期合作关系的建立来提高供应链整体效益。借助与供应链整体实力的增强，提高每一节点企业的竞争能力和经济效益。现代企业的竞争已不是单纯的个别企业间的竞争，而是供应链之间的竞争。
供应链管理能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。它能够使渠道安排从一个松散地连接着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，他是从一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理还增加渠道的竞争力，合作行为将减少风险提高整个物流过程的效率，排出浪费和重复努力。在传统的渠道中，配置的大量存货构成了极大的风险。分享信息和共享计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。由此可见，研究供应链管理的重要性。
2供应链管理的基本框架
.2.1供应链管理的概述
供应链管理出现仅仅10多年的时间，其理论形成落后于具体的实践。目前，它还是一个刚刚兴起的管理概念。没有形成一套完整的知识体系。另外，供应链管理和物流管理在内容上有许多重合的地方。这两者的区别并没有权威的界定，国内所有的概念都处于“百家争鸣”的状态。因此，我们可以借鉴国外研究人员的观点。
美国供应链专家罗伯特B. 汉得菲尔德（Robert B.Handfield）和欧内斯特L. 尼克斯（Ernest L.Niches）对供应链管理的定义为：供应链管理是通过改善供应链关系而对这些活动进行集成整合，从而获得持续的竞争优势。
我国在《物流术语国家标准》中将供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。同时，一些学者从实践调研中得出经验总结，认为供应链管理是同一供应链上的所有节点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所有的供应链中的各种资源进 行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。
供应链管理主要涉及四个主要领域：供应（Supply ）、生产计划(Schedule Plan) 、物流(Logistics)、需求(Demand)。如图2-1所示，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是InternetIntranet 为依托，围绕供应、生产计划、物流、满足需求来实施的。供应链管理包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息，目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻找两者之间的平衡。
图2-1 供应链管理涉及的领域
.2.2企业的供应链管理
企业内部供应链管理实现了企业内部各职能部门之间的业务和信息集成，形成了一条内部供应链。最初，企业信息化管理是从各个单独的业务部门开始的，相对于整个企业，各个部门形成了各个信息化孤岛。为了使企业的经营运作更为有效，需要将这些孤岛集成起来，形成业务流程和信息连贯的信息化管理。同时，也为了更好的地调配好企业手中有限的资源，满足市场和客户多变的需求，在这些事务性处理的基础上又加入了更高一层的供应链管理，如需求管理、供给管理、需求管理、分销计划、运输计划、供应链计划系统和供应链决策系统等，并辅以数据仓库与数据挖掘等技术支持，真正实现了由市场需求来拉动企业的整体业务链条，在优化的决策指导下制定出基于企业资源和能力约束的经营计划和作业计划，并紧跟市场的变化不断地重排计划，满足动态市场和客户的多变需求。
企业内部的供应链管理关注企业内部资源的调配，实现各种业务和信息的高度集成、共享、控制、管理和协调运营，供应链管理系统和ERP 通过基于时间的集成技术紧密连接在一起，编织出基于物料和能力约束的企业计划。它消除了企业内部业务流程中无效的环节和影响业务流程运行的因素，减少企业的库存量，有效地集成企业内部供应链流程的主要计划和业务决策。这种管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，必须要考虑的是在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产多品种的产品或提供多种服务，快速的满足用户的需求，提高企业反应能力和效率。
每一个企业都有其上游和下游供应链，合成在一起就是完整的企业外部上下游供应链。因此，一个企业同时要与其上游和下游的供应链上的成员进行业务上的往来，根据目前实施的较多的拉式供应链管理，下游企业的需求拉动该企业的业务，而该企业的业务又拉动了其上游企业的业务。
企业在与供应链上直接的上游企业打交道时，可以借助于供应链管理中的供
应商关系管理系统（Supplier Relationship Management,SRM ）来更好的获得所需的由上游提供的产品和服务，并利用所得到的原材料或零部件与自己的能力和资源相配合。同时，在与供应链上直接的下游企业打交道时，则可以借助于供应链管理中的客户关系管理系统（Customer Relationship Management,CRM ）来更好的了解下游客户的需求，以快速响应并匹配器需求，为之提供产品和服务。同时，必须以“使顾客满意”为战略中心点，通过信息共享和集成及时掌握客户的需求及其变化，通过协同运作充分利用自己手中的资源，甚至整合他方资源来最大限度地为顾客实现4R 服务，从而扩大客户群市场，提高销售额和利润。 .2.3全球化供应链管理
随着世界经济全球化的发展，资源的获取和使用更趋于在全球之间调配。同时，各企业之间、合作伙伴之间，甚至是竞争对手之间的业务也越来越多，从本土迅速发展到海外，这使得业务过程越来越复杂。这意味着企业与上下游业务伙伴之间的交往越来越多，形成了一种全球范围内协作式的供应链运作模式。
促进供应链全球化的其他原因是信息技术、电子商务技术的发展和因特网的普及，它们为全球供应链提供了信息和业务集成的基础支持。在这种供应链中，企业的形态和边界将产生根本的改变，全球资源随着市场的需求可以动态组合，以响应不断变化的客户需求。全球供应链包括：全球范围内的产品开发、采购进货、货物运送、加工制造、分销配送、产品销售服务、信息收集和共享，以及全球范围内的资金流动等。
3供应链管理的现状
.3.1供应链中需求与供给管理现状
.3.1.1供应链的需求管理
供应链是围绕企业，通过对资金流、物流、信息流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品运到消费者手中，把供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。因此，在供应链上的每一个企业，都面临着产品的两大战略性问题。供应链的良好运营由市场的需求和企业供给的平衡保证，一旦任何一方面产生积压货短缺，都会降低供应链的效率，有可能给供应链上的所有企业带来直接的经济利益损失。
当前，市场环境正在改变，以前由生产制造商支配与引导市场和消费者选择商品的方式，已逐渐转变为由零售商和最终用户来引导市场的方式。有客户向
生产制造上提出他们何时需要何种特定商品的需求，制造商根据需求去生产完全符合客户需求的产品。需求管理就是以供应链的末端客户和生产需求为核心，有计划的利用各种资源，协调和控制需求，以实现供应链上供需平衡的业务活动。 .3.1.2供应链管理的供给管理
公司可以通过生产能力和库存两个因素的组合来改变产品的供给，实现的目标是利润最大化，这里利润是指销售收入减去生产能力成本和库存总成本的差值。通常来说，公司在进行供给管理时，可以采用不同的生产能力和库存的组合。
当公司控制生产能力以满足可预测的需求变动时，公司会采取弹性工作制、利用转包合同、利用双重设施、把产品弹性融入生产过程的设计中等方法结合起来运用。为了管理库存以适应可预测的需求变动，公司一般采用利用多种产品的通用部件和对高需求产品或可预测需求的产品建立库存的方法。最重要的是，公司要做好供给计划和供给调度合理有效的利用资源。
.3.1.3供应链上的牛鞭效应
在企业或供应链的运作过程过程中，常常存在预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差及流程不连续性等问题，造成了物料和零部件缺乏，生产运输作业不均衡、库存居高不下和成本过高等现象。其主要原应是，由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐级放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息的放大作用在图形显示上如同一条甩动的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应（Bullwhip Effect ）。如图3-1所示。牛鞭效应产生的本质原因是企业之间存在着一定程度上的不信任，不能保证有效地实现信息共享，这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素重加在一起，将会导致巨大的经济损失。
3-1 牛鞭效应
.3.2供应链管理中的运输管理
.3.2.1供应链中的运输
运输就是为了将产品从生产者手中转移到消费者手中而发生的产品的空间位移。随着电子商务和送货上门服务的发展，运输在零售业中的地位也越来越突出。任何供应链的成功与运输方式的合理选择都有很大关系。沃尔玛公司就采用了一种非常高效的快速反应运输系统来降低总成本。在供应链管理中经常使用快
速反应的运输系统，把较少的固定设施集中布局和运营。
.3.2.2影响运输决策的因素
在供应链的任何运输中，都存在着两个非常重要的角色，即托运人和承运人。托运人要求货物在供应链的两点之间发生位移，而承运人则按照托运人的要求进行货物的移动或运输。例如，在戴尔公司通过UPS 公司把计算机从工厂运到客户手中的过程中，戴尔充当的是托运人的角色，而UPS 公司则是承运人。
承运人的目标是作出投资决策，并运用合理的经营策略，以使投资取得最大回报。例如从事飞机、铁路、卡车等运输业务的承运公司在进行固定资产投资、制定价格以及运营策略的时候，必须考虑到以下几项成本：
（1） 运输工具成本：这是指承运人购买或租赁运输工具所发生的成本。
（2） 固定运营成本：这项成本包括所有与运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运输是否发生五官的劳动力成本。
（3） 消耗成本：即一旦运输工具投入运营，此项成本就发生，它包括劳动力报酬和燃料费用。
（4） 其他因素：承运人的决策还受到以下两个因素的影响，一是其所追 求的对目标市场的迅速反应能力；二是市场能承受的价格。
托运人决策包括三项内容：运输网络设计、运输工具选择以及对不同客户采取不同的运输方式。因此，托运人在进行决策时必须考虑到以下成本：
（1） 运输成本：这包括为将货物运送到消费者手中而向不同承运人支付 的总费用
（2） 库存成本：这是指在托运人的供应链中保管库存货物所耗费的成本。
（3） 服务水平成本：这是指在没有完成货物运送义务时所承担的费用 。
（4） 其他因素：托运人的决策还受以下两个因素的影响。它所需要满足 的客户对反应灵敏度的要求和他从不同商品和服务中得到的利润。
.3.2.2基本的运输方式
基本的运输方式有5种：公路运输、铁路运输、航空运输、水路运输及管道运输。当然，这些运输方式也可以结合起来运用，那就是平时我们所说的多式联运。所用运输方式可用来运输对应的货物，每种方式可托运的货物种类相当多。不同的运输方式有不同的优点，托运人选择何种运输方式，又该运输方式的特征以及本企业和收货人的需求共同决定。
.3.3运输管理下的库存管理
.3.3.1供应链管理下的库存
一般情况下，生产与消费之间均有时间差，库存的主要功能就是在供应和需求之间进行时间调整。实行库存管理有助于企业提高生产经营效果，降低产品成本。这是因为库存管理工作可以保证按质、按量、按期、及时地供应生产所需的物资，积极配合生产管理，为企业获取更多利润。库存管理的目的是在满足客户需求的前提下，通过对经营过程中的库存数量进行控制，力求尽可能降低库存数量、提高物流系统低效率，以强化经营的竞争力，提高供应链的整体效益。 .3.3.2供应链中的库存问题
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题由许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。从单一的库存角度看，这种库存的管理方法有一定的适用性。但是从供应链整体的角度看，单一的企业库存管理方法是不够的。目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可综合为以下几方面内容。
（1）没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。因此很难提高供应链的整体效益。
（2）对客户服务的理解与定义不当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价。但是对客户的服务理解与的定义不同，导致对用户服务水平的差异。
（3）低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统并没有很好的集成起来，当供应尚需要了解用户需求信息时，通常得到的是延迟的信息或者是不准确的信息。
（4）忽视不确定性对库存的影响。由于缺少对不确定性的来源和影响程度的了解，而造成的对库存的影响。
（5）缺乏合作与协作性。供应链是一个整体，需要协调各方活动才能却的最佳效果。
.3.3.3供应链中的库存管理策略
由于供应链环境下库存管理面临着新的问题，所以为适应供应链管理的要求，供应链下库存管理的方法也就必须做相应的改变。因此几种先进的供应链库存管理技术与方法就应运而生了，包括VMI 管理系统、联合库存系统、多级库存优化等
.3.4供应链中的采购管理现状
.3.4.1供应链管理下的采购管理
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业。
从采购性质上看，供应链采购是一种基于需求的采购、一种合作型采购。从采购环境看，是一种友好合作的环境。从信息情况看，是供应链企业之间实现了信息连通和信息共享。从双方关系看，供应链采购活动中买卖双方是一种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持，所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率、实现共赢。
.3.4.2供应链管理下的采购管理策略
随着信息技术、计算机技术的进步，管理理念的更新采购与供应链管理也在不断的发展变化，一些新的采购策略也已经初见端倪，有一些已在实际工作中被采用了，具体的策略有以下几点：
（1）全球采购。越来越多的迹象表明，我们的世界将要变成一个商品在各国之间飞速流动的世界。全球正在变成一个单一的市场，哪里成本低就在哪里生产。在这种情况下，全球化采购应运而生。全球化采购就是在全球范围内组织货源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势。
（2）电子采购。电子商务越来越多的被成功企业所关注，它从1994年被北美国家所采用后，目前已经遍及世界各地。电子商务和WTO 为企业经营范围的扩展和全球化奠定了基础。同时，也将企业推向了激烈的世界竞争市场。在这种环境下企业要想生存，就必须依靠优质的产品和服务质量。抓住网络和电子商务这一创新工具和机遇去拓展企业的经营和市场活动的空间，去参与更大范围的市场竞争。
（3）供应商伙伴关系。它是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上采购双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。在这种采购环境下，供应商与采购方建立了更紧密的利益联系，双方有了共同的目标，实现了“双赢”。
（4）JIT 采购。又称准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。 .3.5供应链管理下的财务管理
.3.5.1供应链管理中涉及的财务因素
财务管理是一个企业中最重要的管理部分之一，虽然财务管理仅仅是作为供应链管理的一项支持活动，然而从财务角度观察企业的供应链的投入和产出，可
以很清楚地得出企业的收益。
财务活动是企业筹集、使用和分配资金的活动，是企业生产经营过程的资金运动及其所体现的经济关系。财务管理是一项以资金运动为对象，利用资金、成本、收入等价值形式组织企业生产经营中的价值形成、实现和分配，并处理在这种价值运动中的经济关系的综合性管理活动。财务管理的特点在于是一种价值管理，利用价值法则和货币关系配置经济资源，通过对企业各项资金的筹集、使用、收入和分析进行预测、决策、控制、核算、分析与考核，以提高资源配置效率，促进企业尽可能小的资源占用，取得尽可能大的经济效果。
供应链中财务管理职能的关键是总成本分析。也就是说，在给定客户服务水平的条件下，管理者应该是供应链总成本最小化，而不是试图使其个别活动的成本最小化。成本分析的目的是为了让买卖双方达成一个公平合理的价格。 .3.5.2供应链设计的财务评估
由于供应链设计决策会执行较长一段时间，因此应该将其视为这一时期现金流的结果进行评价。所谓现金流的现值是指现金流量当天的贴现率的价值。贴现现金流量（DCF ）分析用以评价任何未来现金流量的限值。贴现现金流量分析的基本前提是“今天的现金价值高于明天的现金价值”，因为今天的现金可用来投资，在本金之外还获得回报。这一前提是我们比较未来现金流量的相对价值提供了基本的工具。在制定供应链决策时，我们应该比较不同投资方案的NPV 。如果NPV 为负值，说明选择该方案将导致供应链亏损。反之，说明选择该方案会使供应链获得跟高的资本回报。
另一种财务评估的方法是用决策树评价供应链管。决策树是一种图谱，它可以用来评估在因素不确定的情况下所做出的决策。贴现现金流的决策树可以用来评估在价格、需求、汇率以及通货膨胀等不确定的情况下所做出的供应链决策。建立决策树的第一步是，确定作出决策时所考虑的时期数，以及时期的长度，如1天、1个月、1个季度等。然后，找出影响决策价值的因素，这些因素在时期T 内发生波动。它们包括需求、价格、汇率和通货膨胀。其次，就是确定每一因素从某一时期到下一时期变动的概率。最后，就是确定计算未来现金流的时期贴现率k ，同一贴现率不一定要适用于每一个时期，但贴现率应该考虑投资的内在风险。通常，高贴现率应该用于高风险的投资。
.3.6供应链中的信息技术体系
.3.6.1供应链中信息的重要性
信息技术促进了信息时代的到来，同时又奠定了信息时代发展的基础。任何一个新的发现、新的产品、新的思想以及新的概念都可以通过网络，通过先进的
信息技术传遍世界。可以说没有当今高速发展的信息技术，供应链管理就根本不可能实施。在供应链中信息的重要性主要体现在以下几方面：
（1）供应链管理运作所要求的地理上分散的流程团体的网络化、渠道策略和运作的集成、供应链中的存货管理、运输计划、自动补货等，没有信息技术的支撑是更本不可能的。
（2）网络化是企业内外的竞争力与资源进行集成的基础。继承和网络化互相补充，集成的过程是人力资源网络化的过程：把我们的想象和知识连接成网络，以使我们可以对具体的机会采取决定性的行动。可见集成离不开现代信息技术的应用。
（3）供应链管理依赖信息技术。传统的组织已不再适应供应链管理的要求，必须建立以流程为基础的供应链组织，不论是虚拟企业、动态协作，还是只是联网，都需要信息技术的支持。
（4）信息共享成为供应链管理的关键。随着企业业务的增加，供应链中需要处理的信息数据也不断的上升。只有借助于信息技术实现整个供应链上信息的共享才能实现企业快速发展。
.3.6.2供应链中的信息技术
供应链中的信息技术主要涉及信息的编码技术、数据的自动识别与采集技术、电子数据交换技术、互联网与网络技术等。
.3.6.3供应链管理中信息技术的应用
IT 在供应链管理中的应用可以从两个方面理解：一是IT 的功能对供应链管理的作用（如Internet 、多媒体、EDI 、CAD 、CAM 、ISDN 等的应用），二是IT 技术本身所发挥的作用（如CD —ROM 、ATM 光纤等的应用）。IT 特别是最新的IT 在供应链中的应用，可以大大减少供应链运作中的不增值行为。
EDI 是供应链管理的主要信息手段之一，特别是在国际贸易中有大量文件传输的条件下。它是计算机与计算机之间相关业务数据的交换工具，它有一致的标准以使交换成为可能。典型的数据交换是传向供应商的订单。EDI 的应用较为复杂，其费用也很昂贵，不过最近开发的软件包、远程通讯技术使EDI 更为通用。利用EDI 能清除职能部门之间的障碍，使信息在不同部门之间通畅、可靠的流通，能有效减少低效工作和非增值业务。同时可以通过EDI 技术快速地获取信息，更好地进行通讯联系、交流和更好的为客户提供服务。
CADCAECAM 、EFT 和多媒体的应用可以缩短订单流的提前期。如果把交货看作一个项目，为了消除物料流和信息流之间的障碍，就需要应用多媒体技术、共享数据库技术、人工智能、专家系统和CIM 。这些技术可以改善企业内和企业之间计算机技术支持的合作工作，从而提高整个供应链系统和效率。
生产过程中的信息量大而且复杂，如果处理不及时或处理不当，就有可能出现生产的混乱、停滞等现象，MRPII 、JIT 、CIMS 、MIS 等技术的应用就可以解决
企业生产过程中出现的多种复杂问题，提高企业生产和整个供应链的柔性，保证生产及供应链的正常运营。
.3.6.4信息技术对供应链管理的影响
信息技术的发展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式，成功的企业应用信息技术来支持它的经营战略并选择它的经营业务。这些企业运用信息技术提高供应链活动的效率性，增强整个供应链的经营决策能力。美国学者的有关研究表明，有效地把信息及时特别是互联网技术融合在供应链管理过程中能带来以下5个方面的效果：
（1） 建立新型的顾客关系，开发高效营销渠道
（2） 改变传统流通方式，构筑新的企业间价值链
（3） 具有全球化管理能力和基于消费者要求的大量生产的能力
（4） 改变传统的供应链构成
（5） 不断的学习和改革
4供应链管理的绩效评价和评价模型
.4.1绩效评价的基本理论
供应链管理在实施过程中，需要耗费大量的资源：人力物力财力，承受来自管理组织和产品的风险，因此必须进行严格的核算和绩效评价，才能实现企业资源和社会资源的最大化应用。只有知道某一战略的成本和实施效果，才能使管理者做出有效的决策。绩效评价机制作为保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，具有不可忽视的价值。
.4.2供应链绩效评价的特点
根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独的评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立的对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若七下游节点企业仅仅考虑原材料的价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对上层节点企业或整个供应链的影响。
.4.3供应链绩效评价指标的作用
为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益，方法之一就是对供应链的运行状况进行必要的度量，并根据度量结果对供应链的运行绩效进行评价。因此，供应链绩效评价主要有以下4方面的作用：
（1）用于对整个供应链的运行效果作出评价。主要考虑供应链与供应链之间的竞争，为供应链在市场中的存在、组建运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。
（2）用于供应链上各个企业作出评价。主要考虑供应链对各企业的激励，吸引企业加盟，提出不良企业。
（3）用于供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价。主要考虑供应链的上游企业对下游企业提供产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之家的合作伙伴关系的好坏。
（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可以起到对企业的激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
.4.4供应链绩效评价模型
供应链绩效评价模型对于精确地进行供应链绩效评价和控制尤为重要，它是建立在绩效评价基础上的体系模型。供应链绩效评价是一项比企业绩效评价更加复杂的系统工程，单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水平，简单的指标组合也不能正确反映企业的绩效水平，必须采用合理的体系架构。 .4.4.1供应链评价体系模型
Beamon 认为，应用于供应链的绩效评价主要有两种类型：成本和客户反映。在成本中，主要包含运输成本和库存成本；客户反映评价包括提前期、出库率、完成率。Li 和O ’Brien 与1999年提出应用利润、提前期、交货敏捷性和库存成本四项绩效评价指标。为了能够更加清晰地描述供应链绩效评价体系模型，下面介绍三种模型：
（1）在描述制定战略供应链计划的七个步骤同时，Lummus 等人（1998）列举了供应链绩效的主要考核指标（KPIS ），该指标体系分析了供应链管理中供应、转换、交通运输和需求管理四个方面，供应链绩效的主要评价指标包括：可靠性、提前期、过程可靠性、加工时间、计划完成情况、订单完成率、补货提前期、运输天数、供应链总成本和总周转时间。
（2）Roger （1999）认为，现有的评价指标已经不能反映当前供应链的绩
效，，必须建立新的绩效评价系统。他认为，客户服务质量是评价供应链绩效的最重要手段。
（3）供应链研究的权威机构——美国波士顿的咨询公司Pittiglio Rabin Todd&McGrath(PRTM)和AMR Research(AMR)在供应链参考模型（SCOR ）中，提出了度量供应链绩效的11项个指标。
4.4.2顾客价值模型
有关顾客价值模型最著名的应该属均衡积分法（Balanced Scorecard ）模型，如图4-1所示. 此模型是由Kaplan 和Norton 于1992年提出来的。该体系提出了一套系统评价和鼓励企业绩效的方法，由四组指标组成：财务指标、客户指标、内部运营指标和学习成长指标。其中，客户满意度成为推动其他指标顺利完成的原动力；高效的运营过程保证了高水平的客户满意度；而持久的改进则提高了组织的运作绩效。
4-1 均衡积分法
.4.4.3供应链的成熟度
供应链管理成熟度的具体表现可以是多方面的，根据Beamon(1999)的研究成果，包含资源、产出和柔性的综合评价指标比单一指标更具有优势。资源评价指标表明了资源使用效率的高低，如库存和成本。产出评价指标旨在提高客户服务的水平，包含客户反映、质量和最终产品的数量。柔性评价指标的目标，是为了描述系统应对环境变化的能力。
5供应链发展策略
.5.1快速响应（QR ）
快速响应QR （Quick Response）是美国零售商服装制造商以及纺织供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链的运作效率。实施QR 可分为以下步骤：
（1）对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EANUPC 条形标识，对商品储运单元用ITF-14条码标识，而对贸易单元则用UCCEAN-128条码标识。利用EDI 传输订购单报文和发票报文。
（2）在此基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补充库存与商品及时售出等，采用EDI 传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。
（3）与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR 策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部的业务优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间
进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在这个过程中，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。
快速反应是零售商及其供应商密切合作的策略，应用这种策略零售商和供应商通过共享信息系统、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速反应。从业务操作的角度来讲，贸易伙伴需要用EDI 来加快信息的流通，并共同重组他们的业务活动以将订货前的时间和成本极小化。
实施QR 的收益是巨大的，它远远超过其投入。它可以节约销售费用的5%，这些节省不仅包括商品价格，也包括管理、分销以及库存等费用的大幅度减少。 .5.2有效客户反映（ECR ）
有效客户反映ECR(Efficient Consumer Response)，它是分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。ECR 的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，是零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率。
（1）“有效客户反映”这一战略思想，首先应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的流程，使其最合理有效。然后，在以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的时间和成本。具体来说，实施ECR 需要将条形码、扫描技术、自动柜员机（POS ）系统和EDI 集成起来，在供应之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向客户。同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优的产品和适时准确的信息。
（2）“有效客户反映”是一种运用工商业的策略，供应链和零售商通过共同合作，改善其在货物补充过程中的全球性效率，而不是以单方面不协调的行动来提高生产力，这样能节省由生产到最后销售的贸易周期成本。
（3）通过ECR ，如计算机辅助订货技术。零售商无需签发订货单，即可实现订货；供应商则可利用ECR 的连续补充技术，随时满足客户的补货需求使零售商的库存保存在最优的水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关系。同时，供应商也可以从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改善销售策略；对于供应商来说，ECR 可使其快速分拣运输包装，加快定购货物的流动速度，进而使消费者享用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对特定货物的偏好。
.5.3电子订货系统（EOS ）
电子订货系统EOS(Electronic Ordering System)是指将批发、零售商所发生的订货数据输入计算机，即通过计算机通信网络连接的方式将资料传送至总公
司、批发商、商品供应商处。因此，电子订货系统能处理从新商品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS 涵盖了整个商流。
EOS 系统并非是单个的单个的零售商店和单个的批发商组成的系统，而是许多零售商店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。其基本流程如下：
（1）系统在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料
（2）利用通信系统将数据传到批发商的计算机中
（3）批发商开出提货传单，并根据传票，同时开出拣货单实施拣货，然后依据送货传票进行商品发货
（4）送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料
（5）接到应收账款的系统中去
（6）零售商对送到的货物进行检验后，便可陈列与销售。
从商流的角度来看电子订货系统，我们不难看到批发、零售商场、供货商、商业增值网络中心在商流中的角色和作用。
.5.4企业资源管理计划（ERP ）
20世纪90年代初，美国著名的IT 分析公司Gartener Group Inc根据当时的计算机信息处理技术的发展和企业对供应链管理的需求，对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作出预测，提出了企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)这个概念。
随着电子商务的推广和经济全球化、市场一体化的不断加快，以及信息技术的飞速发展和InternetIntranet 技术的广泛应用，人类已从工业经济跨入了知识经济时代，企业所处的商业环境也发生了根本性的变化。顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日益激烈，这些构成了影响企业生存和发展的三股力量：顾客、竞争和变化。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业必须要进行管理思想上的创新、管理模式与业务流程上的重组和管理手段上的更新，从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组为只要内容的管理模式和管理手段的变革。
.5.5供应链成员之间的伙伴关系
供应链伙伴关系（Supply Chain Partnership,SCP ）是指为了实现特定目标而在供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。为协调供应商和制造商之间的利益，他们在一定时期内共享信息、共担风险，目的是为了降低供应链总成本和库存成本，加强相互之间的交流，保持战略伙伴之间行为的一贯性，提高整个供应链的运作绩效，产生更大的竞争优势。
.5.6动态联盟供应链和业务外包
动态企业联盟又称虚拟企业联盟. 如图5-1所示. 一般来说，动态企业联盟是有一些相互独立的企业有市场机会所驱动，通过信息技术相连接的、临时结成的供应链业务联盟。动态企业联盟从组成到解散完全取决于市场机会的存在与消失。这些企业在设计、供应、制造、分销等领域里分别为该联盟贡献出自己的核心能力，以实现利益共享和风险分担。动态企业联盟能以最快速度完成联盟的组织与建立，把企业内外部资源和优势集成在一起，抓住机遇、响应市场、赢得竞争。
业务外包（Outsourcing ）就是将企业的资源集中在核心竞争力上，以获取最大的投资回报，而将那些不属于核心的或企业不擅长的业务外包出去，利用他人的资源，包括利用他人的技术、时间和资金三方面的资源。业务外包是供应链管理的一个重要部分，该策略可以使企业充分利用其它方的资源，获取更大的竞争优势。
图5-1 动态企业联盟
.5.7第三方物流
第三方物流（Third Party Logistics,TPL,也写作3PL ）如图5-2所示. 是指物流的实际需求方和物流的实际供给方之外的第三方，它部分或全部利用第二方的资源，通过合约向第一方提供物流服务，它是业务外包在物流业务中的具体表现。生产商、销售商或消费者将其物流业务交给专业的物流公司运作，而自己集中精力发展新业务。第三方物流又常被称为“契约物流”、“外包物流”和“代理物流”.
TPL提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得经济。因为在某些情况下，如在多品种小批量生产的供应链环境下必须小批量采购、小批量运输，这就提高了货物的运输频率，运输频率的增加就会增加运输费用，显然不经济。第三方物流系统是一种为大多数企业提高运输服务的实体，它为多条供应链提供运输服务，比如，当多家供应商彼此位置相邻时，就可以采用混合运输的办法，把各家供应商的货物依次装在同一辆货车上，实现小批量交货的经济性这就是第三方物流系统提供集成运输模式的好处。
TPL 是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高供应链管理和运作的效率
图5-2 第三方物流
6案例分析——高露洁公司的供应链管理
.6.1公司简介
高露洁公司（Colgate-Palmolive ）作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司与1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAP R3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商那个和客户的服务，减少库存，增加盈利。
总部位于美国的高露洁公司是一家资产达94亿美元的全球性消费公司，在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物食品等。该公司业务遍及全球200多个国家和地区，其中70%的销售来自国际市场，80%的雇员位于海外。高露洁公司在SAP 企业管理解决方案的基础上建立了高露洁mySAP 供应链（mySAP SCM）.
.6.2客户服务
.6.2.1SAP R3
高露洁从1999年开始采用SAP R3提出的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP R3的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。
在这方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如，在经营领域，SAP R3企业管理解决方案能够巩固生产设施。因此，尽管在国际市场消费品竞争十分激烈的情况下，高露洁公司仍能取得很大的发展。同时，通过实施SAP R3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%，有望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数据提高。此外，通过实施SAP R3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，这使成本在原来的基础上减少了很多。
.6.6.2高露洁全球供应链系统
为了进一步加强企业竞争力，高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先，推出VMI （供应商管理库存）项目，大幅度削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的
预测能力，减少非营利股份，凝聚财产，平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。
在高露洁内部，VMI 是一个推动过程，公司将根据VMI 提供的每日消费需求与库存信息对各个零售点进行补充。目前，VMI 的重点在北美，在那里VMI 管理者来自5个工厂40%的集装箱，涵盖40个分销中心，12个消费区，包括高露洁所有产品。由于，mySAP SCM 使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低成品库存，提高了在途订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。 .6.3效果
.6.3.1真正实现全球化资源利用
高露洁的跨地域资源利用系统（CBS ）将需求和全球资源信息整合在一起，是以前的月季度预测发展成为每周的订货补货。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。
CBS 商业控制程序也由mySAP SCM 支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单的要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存，减少了补充订单的循环次数，大幅提高企业内部补充和用户订单中的在途订单和已完成订单的达成率等。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了订单的实现率和资本使用效率。这个灵活有效的产品补充系统加快了前往分销中心的物流进程，而且企业的运输成本由于有良好的全局规划并没有增加。
.6.3.2需求规划与绩效确认
高露洁采用的mySAP 需求规划系统的功能和mySAP SCM 的协同引擎能够向供应商传达公司的需求信息并在供应链网络中作出协调计划。MySAP SCM 能够计算出基本需求，推动各种可重复的补充过程，相应增加因市场推广带来的业务。对市场推广到来的额外需求增长的管理独立于基本需求管理之外，是生产产品后整理和分销的重要依据。
高露洁供应链战略的三个主要组成部分由mySAP 的实时集成模式进行支持，股票订单和其他市场指数都能实时在客户企业内部ERP 系统和mySAP SCM 之间更新，确保迅速得到各种能够影响计划的指数。这个计划推广尤为重要。高露洁希望在VMI 、CBS 和协同引擎被广泛应用到所有的品牌和商场以后，SCM 的效益能更加成倍的增长。
通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，在价格战、全球业务拓展和市场推广中更有优势。这些商业优势是高露洁能够更加降低业务成本。同