第二节营销策略方面
一、销售模式
（一）上海家化
上海家化从80年代中期就开始以市场为中心来展开所有的经营活动，在全国同行中第一个建立了遍及全国各地的销售网络，开通了第一部消费者热线电话，成立了第一家美容院和美容学校，从而较早地适应了市场经济的发展要求，也使一批高附加值的新产品相继形成了规模生产的能力，赢得了消费者的青睐。
销售渠道：向二三线城市和农村市场拓展
六神系列作为公司大流通产品，主要走的是大卖场、超市渠道，通过家化下属子公司和经销商来进行销售，目前子公司和经销商销售比例约为4：6。04年后，公司改变了原来固守大城市的销售策略，转向二三线城市和广大的农村市场，建立全国性销售网络，六神的销售网点已经由05年的2.8万个上升至07年底的5万个，代理商比例也由原来的23%提升至60%。
创新销售策略：
1．专门为城镇和农村市场量身定制产品品类，以大篷车模式" 下乡"
为解决农民赶集难问题，送货上门，直接将六神的货车开到村口，方便村民购买。六神的下乡策略推动了主力产品，如六神花露水和清凉沐浴露在东部沿海大城市和内地乡镇同样畅销。
2．以品牌建立分别的团队
上海家化旗下品牌各自拥有营销团队，“小品牌三、五个人，大品牌十几个人”。上海家化首个高端品牌佰草集的营销团队更多达数十人。据透露，目前约有不到10人的营销团队在运作双妹。
3． 4C 的营销策略
（1）Customer--建立" 会员制" 数据库营销，目标客户群指向中高收入白领女性
在目标客户群中得到的高度认同，是佰草集品牌战略最为重要的动力。为了更好地传播品牌，而不仅仅是销售产品，佰草集选择了通过" 会员制" 实施精准化数据库营销。佰草集深刻的中国文化底蕴和传统中医药理论背景，对文化程度较高、崇尚" 天然、健康" 的女性消费者有很强的吸引力。我们在对佰草集的消费者进行分析时发现大部分的女性消费者都是从跨国公司的高档品牌转过来的，这批高端消费者忠诚度很高，她们的影响力和说服力非常强，会直接带动了周围人群的消费。如今佰草集的会员数已经达到27万，核心会员近9万，在全部销售中有45%以上的份额来自会员消费。抓住细分市场目标客户群，形成重复购买，提高单笔购买的金额，是佰草集建立初期的发展模式。随着品牌进入成长期，公司通过拓展目标消费群的外延来提高品牌认知度。我们预计未来三年佰草集的销售收入增速将略有放缓，由之前70%的复合增长率下降为50%的增长率。
（2）Convenient--加盟、自营方式扩张销售网点，新品推广促进单店收入增长
佰草集充分吸取了清妃的经验教训，采用连锁专卖店的分销渠道，在品牌建立之初避开了与国际强势品牌的直接竞争。截至08年9月，佰草集已经在全国各大、中城市已经建立了450多家专卖店，其中接近70%为加盟店，30%为自营店。
基于对佰草集品牌的4C 营销策略分析，我们认为来自门店数量扩张的外延式增长和同店收入提高的内生性增长将使佰草集未来3年的销售收入增速保持在50%，至2010年佰草集的销售收入有望达到7.2亿，占家化化妆品业务收入的23%。毛利率将维持在75%左右，规模效应导致费用率的下降带动利润快速增长。
尝试转变
家化尝试着将佰草集和SPA 服务产业捆绑做销售，组建了汉方SPA 公司，并已经开出3家门店，期望以佰草集品牌提升SPA 知名度、以SPA 消费带动佰草集销售。
但是从生产商到服务商的转型在前期遇到了些问题，主要是人员培训、服务规范方面，另外店铺租金固定成本也较高，以每家店每月租金15元/m3、500 m3面积计算，一个月租金需花销15-20万，目前SPA 业务收入低于预期基本处于盈亏平衡，公司已经停下开店步伐着手整顿SPA 业务。如果SPA 门店进展顺利，未来3到5年内将开出50-100家SPA 馆。 开拓海外市场
佰草集从创立之初就确定了高端定位，以改变上海家化缺少高端化妆品的品牌布局。因此，佰草集在传统销售渠道即专柜的基础上，提出了“专柜+专营店+SPA”的渠道概念，这种销售方式有效地塑造了佰草集高端的品牌形象，为其海外上市奠定了基础。
佰草集借助丝芙兰成熟的市场销售体系进入法国市场佰草集仍然保留了在海外开设类似于Bodyshop 自营店的可能性。只有开设自营店，佰草集才能与全球顶级护肤品并驾齐驱，步入主流市场。
佰草集凭借" 中国概念" 赢得了世界化妆品巨头的青睐。04年，丝芙兰这家全球最大奢侈品品牌营销集团LVMH 旗下专营高档化妆品零售公司与家化合资成立高档化妆品销售公司，并将佰草集纳入其全球网络销售。08年9月起，佰草集产品进入丝芙兰在巴黎香榭丽舍大街的旗舰店，继而将入驻法国丝芙兰220多家门店，通过丝芙兰的网络，佰草集已经迈出品牌国际化的第一步。佰草集登陆欧洲市场，将有利于品牌价值的提升及公司在国内谈判地位的提高。
（二）美国宝洁
销售渠道发展：
第一阶段全国共分为四个销售区域，每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center ），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。分销商以扩大产品覆盖面为目标，销售渠道涉及零售终端，批发市场，夫妻店及一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。
第二阶段销售渠道转化为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。
创新营销策略：
1电子商务
①基于DOS 系统的分销商生意管理系统（DBS ）
提供基础数据，解决信息滞后与庞大的运营费用支出
②分销商一体化系统（Integrated Distribution System）
自动生成订单，电子订单以及产品情况沟通
2分销商基金（Distributor Business Funding）
即每笔订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝洁公司和分销商协商的计划使用。有效刺激分销商销售积极性。
3 OGSM沟通
分销商与管理层对未来一定时期目标及行动计划的具体制定。使分销商与宝洁步调一致，提高了工作效率。
4 ROI回顾
即以投资回报率为准，定期回顾成绩和工作障碍。可及时调整策略以应对多变的市场环境。
5卡车销售及移动销售系统
针对街道的食杂店，中小型超市或日用产品专营店。加深民众对宝洁的品牌印象。 6 SaaS模式
（1）简介
SaaS 是英文Software as a Service（软件即服务）的简称，是一种通过Internet 提供软件的模式。
bfuture 为零售商企业提供这样的SaaS 平台租赁服务。
SaaS 平台租赁服务使您不必再购买软硬件，也不必再像传统模式那样投入大量成本用于建设机房、招聘IT 人员，无需再对软件进行维护，而仅需支付低廉的月租费用，通过互联网便可享受到相应的软、硬件和维护服务，享有软件使用权和不断升级的数据的独享安全策略等。通过完备的技术支持，我们将确保您信息和数据的完整性和保密性。
SaaS 平台租赁服务具备实施快、见效快、成本低、风险低、投入小和功能强的特点，可以解决您一次性投入过大的问题、解决用户技术人员和团队管理成本高和难度大的困惑、减少应用信息技术环境的复杂性而节约大量费用、转移您自行信息化建设带来的失败风险、令您专心于自身业务的运营和发展，根据您的实际情况改变服务适应变化，量身定做，这是网络应用最具效益的营运模式。
（2）SaaS 软件租赁服务给您带来的优势
a 从技术方面来看：企业无需再配备IT 方面的专业技术人员，同时又能得到最新的技术应用，满足企业对信息管理的需求。
b 从投资方面来看：企业只需按月交纳低廉的系统服务费，不用一次性投资到位，不占用过多的营运资金，从而缓解企业资金不足的压力；不用考虑成本折旧问题，并能及时获得最新硬件平台及最佳解决方案。
c 从维护和管理方面来看：由于企业采取租用的方式进行管理，不需要专门的维护和管理人员，也不需要为维护和管理人员支付额外费用，很大程度上缓解企业在人力、财力上的压力，使其能够集中资金对核心业务进行有效的运营。
与传统供应链启用投入相比，SaaS 软件租赁服务方式的优势很多：
节约投资，投资节约额可达30％－70％；
加快速度，平均节约时间为1/3到1/2；
减少风险，企业实现供应链管理因投资、项目执行等因素面临大量的风险，租赁方式可将此风险降到最低并可控；
专注于核心竞争力，企业可以将稀缺的资源（资金、人员、时间）用于本企业的核心业务而非IT 基础技术上，从而为企业创造更大的效益。
(3) SCM（Supply Chain Management）供应链管理。
bfuture 为零售商企业提供这样的SaaS 平台租赁服务。
SCM 是英文Supply Chain Management的简称，即企业供应链管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
我们的全程流通随需应变平台解决方案, 旨在使企业内外部流程进一步实现可视化、自动化、集成化和简单化，通过信息流统帅、全程监视和管理整个企业业务活动的资金流、物流、订单流、顾客流，控制整个流通过程、成本和质量，使我们的客户能够最大限度地降低生产
过剩、库存过剩、商品短缺、顾客短缺、收入损失以及因延误交货而引起客户不满等风险，消除整个供需链中的浪费与低效，实现需求链驱动的真正的“精益化流通”，真正的“全程流通、随需应变”，帮助中国地区的领袖客户和成长性客户实现可持续的发展。
(4) SCM系统的优势
1. 增加预测的准确性。
2. 减少库存，提高发货供货能力。
3. 减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。
4. 减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。
5. 提高企业之间的凝聚力和顾客对企业的满意度和忠诚度。
(5) SCM系统的作用：
提高订单和对帐流程相关的工作人员的工作效率，将门店要货员、总部采购员、财务人员、供应商的订单处理人员和财务人员的工作从日常繁复的业务工作中解脱出来，使得他们的联系更加有效；
对于采购、结算两个重要环节，通过该系统使得流程对于相关的所有人员透明化，从而获得公正性，提高企业的信誉度；
通过全程的流程透明，使得总部采购能够完全掌握各门店的准确、及时的库存，从而达到及时订货，从而有效避免缺货或者盲目订货导致的库存积压；
通过对各门店收货数据的及时掌握，以及供应商的网上对帐，使得企业能够每日掌握应付款和应结款，从而更加有效地使用资金；
为供应商提供门店的单品销售、库存数据，以及同类商品的市场分析数据一直是零售商向供应商收费的主要途径。
(6) SCM对零售商的效益分析：
成本的节约：库存成本、人力成本、办公成本。
效率的提高：与供应商之间涉及订货、补货、退货、结算等等所有业务处理时间缩短、差错减少、效率提高，简化了与供应商之间的业务流程，降低了运营成本。
强化管理：规范化操作、易于监督管控。
增加收入：减少缺货，提高顾客满意度－－售出更多的商品；供应商增值服务，收取费用。
(7) SCM对供应商的效益分析：
a. 直接增加市场销售。
b. 提高商品库存管理水平。
c. 简化对帐结算流程。
d. 直接获取顾客资料。
e. 提高经营决策水平。
f. 供应商产品推荐。
g. 及时了解促销信息及反馈。
（三）对比分析
上海家化经营渠道图（以佰草集为例）
佰草集
汉方SPA 有限公司（中国）（2007）
国外渠道
国内渠道
上海家化
1. 成本领先战略 --- 直复营销
直复营销
„„
网站直销
（此图为佰草集的直复营销远景图）
优点：从财务环境分析直复营销，属于企业直接管理，从渠道的长度来说是最短的，企业控制力最高。更重要的是减低了渠道建设的成本，从而达到成本领先。
从顾客的角度分析直复营销，可以大大减少顾客的购买成本，如网上购买，电话购买，邮购等等，在优化企业渠道的情况下提高顾客的让渡价值。
从佰草集的企业战略分析直复营销，可以令区域销售网络一体化，如法国为中心的欧洲销售网络，中国为中心的东南亚销售网络，乃至全世界的销售网络一体化。
从佰草集的产品战略分析直复营销，因为增加了企业与消费者的接触面，优化了企业与消费者之间的沟通渠道，这样可以优化佰草集的产品设置，从而更符合消费者的需求，增加消费者的忠诚度
CRM 系统与销售渠道（直复营销）的结合图
上图可以看出一个消费是如何通过企业的系统进行购买的过程。在这个过程中，几乎牵涉到企业的所有系统，有效得压缩了企业渠道流通中的费用。还能再连接到企业的ERP 等系统，这样不但可以使得消费者购买简便，提高了消费者的让渡价值，还能让企业收集到消费者的有效信息，优化了企业的很多环节，当然包括渠道上的铺设。
把消费群体转变为企业的客户资产，主要依赖CRM 的建设：
佰草集的会员数已经达到27万，核心会员近9万，在全部销售中有45%以上的份额来自会员消费，建立CRM 系统，通过" 会员制" 实施精准化数据库营销。这批客户的特点是文化程度高，多数从跨国品牌转换过来的。加强客户关系管理，实行口碑营销的效果，与渠道的发展形成互补的特点。。
建立CRM 系统，对于客户关系管理是直复营销的基础。
而中国作为一个庞大而富有潜力的市场，利用internet 等新兴渠道可以开发出更多成本更抵，而效益高的渠道销售模式。以上的数据足以成为佰草集开拓直复营销的基石。
2. 商场、超市专柜
商场专柜是高端保养品的必争之地。佰草集在积累了底气之后再进入被国外品牌“封锁”的专柜是明智之选。此举拓宽了佰草集的销售渠道，并且在“大牌”云集的专柜中使其提高了形象。
超市的经营模式开始转变，相对大的连锁超市已经摆脱了其低廉的形象，上海家化旗下有六神、美加净等热销的低端产品，这些热销产品已经在全国建立了完善的销售网络，借此把佰草集引进超市专柜是可行的，也利于佰草集拓宽产品渠道的宽度。
3. 探究国内SPA 模式。
2007年，上海家化组建了首家专营服务的汉方SPA 有限公司。
一、独立运营，首家专注于服务类行业；
二、减轻佰草集的运营成本，使其专注于产品类行业；
三、从上海家化来讲，有利于家化产品的多元化，亦符合家化打造时尚 产业的目标（内部集约化）；
四、从佰草集来讲，有利于成为其产品的新渠道（创新销售模式）；
五、为日后可能分拆佰草集上市做好铺垫。
从佰草集的渠道铺设角度来看，这种模式是属于一种特殊的渠道模式。一方面与独立企业进行合作，进行渠道铺设，另一方面该独立企业是从佰草集分拆而出，但是属于佰草集的母公司管理。是典型的国有企业运型模式。这类渠道模式很可能容易消耗大量成本，但能得到母公司的帮助。
二、品牌策略
（一）上海家化
1、家化品牌定位:建立企业的品牌金字塔并以低价渗透策略并加快向高端市场挺进的速度 品牌梯队布局合理
第一梯队是佰草集、佰草集汉方SPA 和双妹；第二梯队是清妃、高夫；第三梯队是六神、美加净、家安；最后是友谊和雅霜。其中，佰草集以中端市场为主，兼顾高端市场，双妹品牌完全是定位高端（奢侈品）
以六神品牌产品为代表的如六神花露水、六神沐浴露、六神香皂、美加净护手霜、美加净特效护手霜、美加净银耳珍珠霜和美加净CQ 凝水活肤霜价位在10元左右，迎合低收入消费者的需求。
如佰草集、清妃礼盒价位在500元以上，清妃的明星产品冰海眼霜180元，佰草集新品太极泥面膜380元等，采用撇脂定价的策略，对国际高端品牌发动了进攻。
2、建设高端品牌
六神是上海家化旗下的龙头品牌，六神花露水以其清晰定位—夏季用品，“祛痱止痒、提神醒脑”——2002年市场份额达到了74.6%。上海家化将六神品牌延伸到夏季沐浴用品，以清凉、舒爽为主要诉求。2002年，六神沐浴露市场份额为15%，位居第一。
美加净品牌在消费者认知中最大的资本，在于知名度高且有亲切温馨的品牌联想，弱势在于产品陈旧，形象欠时尚。现今，时尚化、年轻化、大众化的护肤品品牌成了美加净品牌新的定位，重新定位的美加净品牌再度成为市场的宠儿。
佰草集的消费者年龄多在25～35岁，崇尚自然、雅致，对护肤品有特殊要求。它在国内市场上率先提出“传统中国草药的现代演绎”的诉求，强调中医美容，整体调节，激活自身平衡，从根本上解决肌肤问题，深受消费者青睐。在外资品牌林立的百货商场，佰草集已经成为一道美丽的风景，独扛着民族品牌的大旗。
高夫是中国第一个中高档男性化妆品品牌，突破传统，改变以往的化妆品定位，关注在生活中扮演不同角色的男人们的生活品质，传播一种生活品质的理念。产品主要有调理护肤水、无油水凝露、保湿润肤露(霜) 、洁面乳、防晒乳液、剃须泡等。高夫对市场环境的准确分析及对目标市场的准确定位为其带来了丰厚的回报，2005年销售业绩达到8000万元，2008年已经过亿元。
清妃是家化中的中档品牌，致力于开发适合中国现代女性的护肤品，产品的目标市场是25岁～35岁的女性，这部分女性处在一个开放的环境，受好的教育，有高的收入，并有独立的思想，不仅具备了东方文明的优雅和底蕴、又兼有现代女性的从容与自信。产品主要有以下几个系列：柔白系列，复活更新系列，冰海净活时光系列，新修护彩妆系列。清妃属中档品牌，在定价上也采用了中档的价格。08年家化实施的清妃品牌渠道下沉策略将会进一
步拓宽销售渠道。
3、寻求市场盲点：，
上海家化从80年代中期就开始以市场为中心来展开所有的经营活动，在全国同行中第一个建立了遍及全国各地的销售网络，开通了第一部消费者热线电话，成立了第一家美容院和美容学校，从而较早地适应了市场经济的发展要求，也使一批高附加值的新产品相继形成了规模生产的能力，赢得了消费者的青睐。
（1）儿童护理产品市场及中高端市场
婴幼儿护理品市场虽然还没饱和，但也早已受到大众的哄抢，除了强生这个市场霸主之外，还有许多厂家在这方面也颇有建树，如宝宝金水、郁美净、六神、鳄鱼宝宝等，而近几年，一些新一代的婴幼儿护理品也在不断崛起，像童乐、青蛙王子、皮皮狗、小豆仔、大眼睛、火星娃等等。综观整个婴幼儿护理品市场，未来的发展趋势将呈现下面几个局面：
一、产品不断细化
20世纪90年代以前，我国婴幼儿护理品比较单调，品种不多，以花露水和爽身粉为主，并且十年内变化一直不大，也没有各种细分产品。近年来，随着婴幼儿护理品跨国巨头相继进入中国市场，婴幼儿护理品品种不断丰富，呈现出明显的细分趋势，不仅年龄段上的产品会进行细分，功能、功效上也都开始分得很仔细了。
二、新品层出不穷
如今，国内市场上婴幼儿护理品不仅品种众多，各种功能性强，满足母婴各方面实际需求的新品种也层出不穷，母婴群体得到了全方位的关爱和呵护。
在护理品中出现了许多有创意的新产品，如护臀霜、按摩油、护肤油、滋润霜、防晒霜等。婴儿牙床是一个容易繁殖细菌的场地，牛奶和食物的糖分发酵生成的分解物，容易破坏婴儿的牙釉质，导致婴儿龋牙。为了防止婴儿新生牙齿受到损害，婴幼儿护理品生产厂商推出了婴儿练习牙刷，使6个月大的孩子就可以进行乳牙护理，让宝宝练习刷牙。由于练习牙刷采用柔软的短毛和圆柱型毛端设计，使用中不会刺痛宝宝的牙齿，非常有创意。
三、产品设计更趋人性化
婴幼儿护理品近年来的一个明显发展趋势，就是针对不同年龄段婴儿的不同需求，开发出适合婴儿使用的产品，给宝宝贴身的关怀，并显示现代育婴文明对婴儿的无限关爱。 婴幼儿作为特殊的消费主体，对日常用品有特殊的需求，过去开发的婴儿用品，大多注重产品的实用性功能，对婴儿的生理及心理需要照顾不够。如今，一些婴幼儿护理品生产厂商在考虑产品实用性的同时，对婴儿的心理需求越来越关注，满足婴儿心理需要的产品逐渐成为开发重点，婴儿用品以人为本的特性更显突出。
假如产品不能进行人性化方面的设计变革，那么厂商也都会在营销上对这方面进行一个弥补，如六神婴幼儿花露水，在销售上，基本都是赠送着一套六色蜡笔，供小孩子益智用。
四、产品系列化、模块化
在很多生产婴幼儿护理品的国内外厂商，其产品也都在向系列化、多元化发展。如强生公司最早从生产婴儿护肤品开始，经过多年发展，该公司不断开发新产品，从润肤露、洁面霜、沐浴露、爽身粉，到无泪洗发水、香皂、牙刷，形成了完整的婴儿护理用品体系。 在婴儿用品愈来愈丰富，愈来愈系列化的同时，一些厂家在终端销售上也逐渐改变策略，由推出单品改为套装商品在销售，并且受到了年轻妈妈的喜欢。如强生婴儿护理系列套装由200ml 沐浴露、100ml 洗发精、100ml 护肤润肤露、10g 爽身粉等组成，零售价约为38.5元，按单品销售的话，价格应在40元以上。套装促销在省时省钱的同时，也为婴幼儿日常护理带来了新的观念。
（2）开辟男性化妆品市场
高夫是家化92年开发的针对男士用品品牌，03年经过品牌再定位，并请梁朝伟为品牌代
言人，成功地将一个上市十年的大众化的低档男士化妆品改造成一个走商场专柜路线的中高档男士化妆品，与清妃品牌共用渠道。高夫04年销售业绩提升了5倍，05-07年品牌业绩依然保持高速增长，08上半年高夫销售收入达到3000万，同比增长67%。目前国内男士日化品市场尚处起步阶段，相对于竞争激烈的女性护肤品市场，男士市场潜力巨大，同时由于产品针对较为高端的客户群，毛利率达到60%。
近年来碧欧泉、妮维雅、欧莱雅、倩碧等国际品牌相继推出男士护肤品，男士市场成为各大国际日化企业新的增长点。
基于国内男士市场的潜力及相对缓和的竞争状况，我们预计高夫08年能实现6000万销售收入，未来两年将维持50%的增速。由于清妃和高夫属于一个核算体系，而清妃近年收入出现下降，08年上半年收入同比下降5%，我们预计受清妃拖累，未来三年清妃和高夫核算体系收入增速将由10%下降为6%，毛利率维持在60%。
（3）80 90 后市场主体 对民族品牌的支持
4、复兴美加净
美加净创立于1962年，在60-90年代美加净系列产品曾经是国内销售量最大、知名度最高的品牌，90年代高峰期时市场占有率达20%、销售收入超过3亿元。然而经历了与美国庄臣合资失败，美加净品牌曾被打入冷宫，之后家化又重金回购品牌，由于该品牌存在割裂现象（美加净牙膏属于白猫股份有限公司），加上护肤品市场竞争激烈、美加净品牌经理调换频繁、品牌定位不清楚，从2001年开始其年销售收入就基本维持在2亿元左右，增速缓慢。
目前家化正在策划品牌的复兴计划，通过代理商将产品往乡镇及中小城市推广，在营销手段上采取电视广告和促销活动相结合的方式。08上半年实现销售收入3900万，同比增长20%，由于美加净护手霜仍保持手霜市场第一的地位，该品牌在冬季销售较好。我们预计美加净未来三年增速5%，销售收入2亿出头，毛利率维持在55%。
5、品牌形象建立
(1)清妃：知名度达60%，知晓途径60%来自于杂志广告，30%来自于店堂广告；85%的人不知道它属于上海家化，25%的顾客使用过清妃，55%的消费者认为价格适中，质量一般，70%的消费者认为是中档消费品；被提及率最高的词语是：含蓄、端庄。2002年其忠诚度高达31.3%，市场渗透率达2.5%，购买指数达2.1%，同行比较中等偏下。
(2)六神：知名度达100%，70%的消费者知道它属于上海家化，知晓途径65%来自户外广告，20%来自电视广告;90%的消费者购买过六神产品，70%的顾客认为质量很高、价格较低，90%的消费者认为是偏低档次的大众化消费品。
(3)美加净：知名度达100%，65%的消费者知道它属于上海家化，73%的顾客认为质量很高、价格较低。2002年其忠诚度高达31.8%，市场渗透率达2.2%，购买指数达2.3%，同行比较中等偏下。
(4)佰草集：知名度达40%，知晓途径70%来自于杂志广告，30%来自于店堂广告；85%的人不知道它属于上海家化，70%的消费者认为是中高档消费品; 被提及率最高的词语是：中草药。
(5)高夫：知名度达40%，知晓途径80%来自于杂志广告，20%来自于店堂广告；90%的人不知道它属于上海家化，40%的消费者知道是男士化妆品。
6、开拓新品牌、新领域
家化于08年3月迈出了品牌并购第一步，以自有资金6521万元增资收购四川可采化妆品股份有限公司51%的股权。可采以中草药贴膜类产品为核心，是国内第一个护肤膜品牌，开发了面贴膜、眼贴膜等产品。护肤膜在过去几年中市场容量每年平均增长30%左右，目前已超过10亿元，预计未来仍将快速发展，2012年达到30亿元。目前可采在护肤膜类别中
的市场份额排名第二，渠道基本集中在屈臣士、家乐福等全国大型连锁超市(KA渠道) ，销售情况良好，多年来居于屈臣士面膜类销售冠军位置。
家化通过收购四川可采，进入护肤膜这一增长较快的细分市场，并对可采进行战略整合，在进一步拓展销售渠道及丰富产品线的同时提升品牌形象，力争成为中国膜类的领导品牌，丰富公司的品牌资产组合。
收购完成后，原可采经营团队将保持相对稳定，可采凭借与家化的协同效应，预计到2010年销售收入有望突破2亿，毛利率保持67%的水平，家化能分享可采净利润达到586万。 从自主培育到品牌收购的转型
收购四川可采是家化新近确立的涉足时尚产业重要战略之一，通过对品牌附加值高、市场成长迅速的品类配置资源，在细分领域创建中国本土的领导品牌，有助于提升家化与跨国公司进行正面竞争的实力。而且更重要的是，收购可采是家化上市七年来第一次并购行动，将增加家化收购和整合外部企业的经验和能力，从目前公司账面情况来看资金较充沛，我们认为公司未来还存在进一步并购的可能。
（二）美国宝洁
1、宝洁品牌定位：多品牌策略
产品的多品牌策略具有很多优点。宝洁在中国使用了这种策略来管理它的范围广泛的产品。首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。然后，它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素Ｂ５”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。
多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功：
首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。
其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到限制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其它公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。
最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场分区定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。
2、宝洁市场定位：高价高质，产品本土化
产品价格是国内品牌的3～5倍，如一瓶200ml 的飘柔洗发水定价16 .50元，比国产同等规格的洗发水贵3倍，但比进口品牌便宜l ～2元。与本土产品多以低价提高销量不同，宝洁更注重性价比。据中国社会科学院社会学所商品社会评价中心与国家统计局社会科技司近期合作调查的品牌市场占有率数据，大陆洗发水市场占有率的前三名均为宝洁产品，其中飘柔占19.1％，潘婷15.6％，海飞丝10.9％，宝洁的洗发产品竞占了45.6％的市场，并且先后有海飞丝洗发香波获得了北京国际博览会金奖、全国最畅销国产商品“金桥奖”等13个奖项，飘柔二合一获大小奖14项，潘婷洗发露获奖8项。
在北京的有关日化产品本土化的调查中，68.9%认为飘柔是本土产品，55.8%认为玉兰油是本土产品，足见宝洁本土化的成功。
3、宝洁市场定位：高价高质，产品本土化
产品价格是国内品牌的3～5倍，如一瓶200ml 的飘柔洗发水定价16 .50元，比国产同等规格的洗发水贵3倍，但比进口品牌便宜l ～2元。与本土产品多以低价提高销量不同，宝洁更注重性价比。据中国社会科学院社会学所商品社会评价中心与国家统计局社会科技司近期合作调查的品牌市场占有率数据，大陆洗发水市场占有率的前三名均为宝洁产品，其中飘柔占19.1％，潘婷15.6％，海飞丝10.9％，宝洁的洗发产品竞占了45.6％的市场，并且先后有海飞丝洗发香波获得了北京国际博览会金奖、全国最畅销国产商品“金桥奖”等13个奖项，飘柔二合一获大小奖14项，潘婷洗发露获奖8项。
在北京的有关日化产品本土化的调查中，68.9%认为飘柔是本土产品，55.8%认为玉兰油是本土产品，足见宝洁本土化的成功。
4、创新策略：建立“消费者村”
在美国俄亥俄州辛辛那提市郊区工业区里有个超市，是宝洁公司专门研究消费者购物习惯与消费心理的场所，名称叫" 消费者村" ，他们的研究成果将为公司进行产品和服务方面的创新提供重要的参考依据。
5、建立消费者研究机构
美国雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到70年代，宝洁公司成为最早一家用免费电话与用户沟通的公司。消费者打来的电话大致分为三类：产品咨询、产品投诉、产品赞誉。
全球 建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部，以求产品的改进。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品的反应。
亚洲 在日本设立了宝洁公司全球最大的技术中心，专门为亚洲服务。各种产品每年要做至少一次的改进和改良
创新策略：第一阶段 品牌经理制
即专人专项负责特定品牌，掌握产品由开发至销售的全部过程。一定程度上提高了资源利用率，减少不必要的沟通。
第二阶段 品类管理制
即专人负责特定类别的产品，可能包括不同品牌的下属系列。减少了由内部竞争导致的配置利用率的下降。
6、宝洁目标人群：完全以消费者需求为准
第一阶段：发放大量试用装，设立专柜
针对大众对产品不熟悉，缺乏直接交流的情况，迅速打开了中国市场。
第二阶段：加大投放力度，渗透中低端市场
在本土对手全面学习宝洁、发动价格战和渠道战的浪潮中，常年来高高在上的宝洁，选择了走向中国最广大的二、三级城市和农村市场，以占领低端产品的细分市场。 四度进军农村市场效果欠佳
1996年，宝洁启动“ROAD SHOW”项目，用大篷车将飘柔、潘婷、汰渍等品牌推进了农村市场，由于当时农村消费者的购买力还比较低，宝洁产品的覆盖率也比较差，活动效果并不理想。
1999年，宝洁开始实施“乡镇终端网络计划”，削减了大量小分销商，重点培育一批大型分销商，倡导一级分销商到二、三线城市设立分公司，并发展二级分销商，把产品覆盖区域扩大到乡镇。由于假货、窜货现象比较严重，此次计划并没有达到预期目标。
2007年4月，宝洁携手商务部开展“万村千乡工程”，但囿于毛利率较低，“万村千乡工程”指定商店并没有下力气推广宝洁的产品，市场期望再度落空。
今年6月启动的“China Three”项目是宝洁在中国市场启动的第四次下乡计划，要求全国
近100个经销商在一年时间内覆盖近3万个乡镇。并且，破天荒地与分销商签订了协议，对乡镇市场的增长、店铺数量等都进行了明确要求，同时根据市场大小给予一部分费用支持，用于车辆配置、人员聘用以及市场开发。但是，从多位经销商处的消息得知，第一财季的推进效果并不理想，假货、价位高、毛利低仍是宝洁进入农村市场始终没有解决的问题。 连续四次下乡，可以看出宝洁对中国广阔农村市场的开拓力度，其实，在研发和公司战略布局方面，宝洁已经把中国农村市场提到了一个前所未有的重要层面。承担着宝洁针对中国市场产品开发职责的北京宝洁技术有限公司，目前有超过30%的研发力量专门针对农村市场的，宝洁每年19亿美元的全球研发经费中，也有30%是投入在低端市场的研发上，这一数字与5年前相比增长了50%。
宝洁的品牌认知度不理想
如汰渍洗衣粉进入中国市场已经十多年了，乡镇做推广时还是有一些消费者不认识这个产品。
价格较高的产品难以进入合作商店
如海飞丝批发价17.5元，2.5元的利润空间与一些国产洗发水相比并没有竞争力，而且国产洗发水品牌会给予中小店面一定的费用支持，这是目前宝洁无法做到的。
飘柔降价
宝洁从2003年底推出低价位的“9.90元飘柔”，开始从中档市场向低档市场扩展。飘柔的销售价格在2003年前已经有过两次调整了，每次降幅均达到20%，使飘柔从一个高档品牌下降为与二线洗发水品牌价位在同一层次的产品，而此次新飘柔的出现，使其价格已降至部分二线洗发水品牌以下，成了名副其实的低档品牌。但市场反响并不理想。来自经销商的消息说，飘柔新产品的毛利率仍然过低。如果想求利，只能将销量做大，从而获得厂家返利。但二、三线市场流动人口少，消费结构比较单一，整个产品在一个局域市场上很容易饱和，单个产品要寻求“量”的突破非常困难，何况新飘柔是典型的“量”(销量) 高“点”(返点) 低。
（三）对比分析
1. 宝洁优势：
（1）多品牌且品牌细分合理
（2）根据消费者需求决定品牌设计有服务监测系统，现场调查员
2. 家化优势：
（1）领先的中草药品牌理念。草药，是中国的王牌，这是任何外资产品无法撼动的，宝洁润妍失败就是很好的例证。家化就很好的利用了中华草药在中国这一特大历史和文化背景，飞速发展，并借助丝芙兰进入国际市场，为家化迈入国际市场的奠定了重要的一步。
（2）中低端市场地位牢固，宝洁四进农村失败。
3. 家化劣势：
（1）品牌种类较少，产品功能重叠。与宝洁庞大的品牌体系相比，显得势单力薄。不利于产品的上架率，满足不同人的需求。美加净、百爱神、六神、明星等品牌旗下均有洗发水，但各洗发水之间没有明显的差异，且价位基本接近，目标市场相互重叠，除了起到多占货柜的作用外，并没有协同对外去占领不同的细分市场，背离一种产品多个品牌的战略意图。
（2）已建品牌创新力度不够。对于建立了一定的品牌形象的产品，宝洁会利用此优势创新出一系列不同功能的款式，比如像飘柔，就有鲜果去屑、温泉头皮护理、焗油去屑、焗油护理、多效护理、维他命长发、薄荷清凉等多重款式，使得飘柔迅速在各个家庭蔓延开来。而众所周知的六神花露水，却只有传统的去痱止痒功能，家化没有充分利用六神这一传统品牌在人们心中权威形象而进一步发展市场，使得六神发展停滞，甚至滞后。
（3）品牌塑造过于依赖低端大众市场。家化品牌以低价渗透策略为主，中端和中高端价
位市场的品牌形象建设仍然不足，由此直接影响了其品牌的市场渗透和购买指数。而宝洁市场定位为高价高质，囊括了消费能力高级的消费群，例如，一瓶美加净CQ 凝水活肤霜价位在10元左右，一瓶玉兰油滋润霜打8.5折后也要40元左右，两者的利润差距可想而知。
（4）不重视品牌形象建设。同类产品中，清妃中等偏下，美加净中等偏下， 90%的消费者认为六神是偏低档次的大众化消费品。这些家化的招牌品牌都普遍被认作是中低档消费品，而且与其他同类商品相比都显得落后。清妃在2002年的消费者忠诚度达31.8%，美加净在2002年其忠诚度达31.3%。
三、宣传策略
（一）上海家化
1、家化宣传策略：混合模式、积极创新
从媒体投放量来看，上海家化的广告总体呈增长趋势，近年来广告投入增长了20%以上。 日化行业竞争日趋激烈， 2009年，在广告宣传媒体选择上，上海家化会在坚持以往的混合模式基础上，增加一些创新的元素，来应对市场。在偏重传统媒体的同时增加诸如网络媒体、植入式广告模式以及互动体验式的活动形式等，加大网络、电视植入和公关上的投放力度。在新媒体的选择上，我们比较倾向于互联网。但新媒体的不确定性较大，它的效果、效率、性价比到底如何，我们还在测试。在媒介沟通上，我们今年不单单只是和媒介的广告部门沟通，还要和内容生成部门直接沟通。
（1）以户外媒体为主
家化60%的广告投放到户外上，尤其是候车亭媒体，利用候车亭媒体，一定要做到一定的量，消费者走到哪里都能看到才行。2001年，其户外投放量达1320万元，比上年增长了10%。其次是电视，占投放总量的30%。特变是08年通过央视投放，美加净品牌取得了显著的销售增长。
（2）电视：邀请明星代言，投放央视广告
配合销售渠道由大城市为重点转向中小城市和农村市场，公司广告投放也由原来上海等大城市转向央视和省级卫视等具有全国影响力的媒体，06年开始启用两代影视明星：斯琴高娃和李冰冰的" 老少配" 作为六神形象代言人，既有家的温馨，也准确地传达了时尚的信号。此番广告效应为六神撬开了农村市场的" 大门" ，那些对城市消费者已经十分熟知的六神传统产品，对于广大农村消费者来讲有些还是新产品。农村消费者的主要信息渠道就是电视，六神的广告无疑叫醒了这一块" 沉睡的市场" 。07年六神进一步加大广告投放力度，总投放额将达到1亿元，预计未来3年直接广告费用将占销售收入的10%，营销费用率占25%。
（3）互联网
王茁上海家化联合股份有限公司副总经理指出：
一个品牌的公众形象，和营销传播是分不开的。 2009年，上海家化原则上是不跟跨国公司拼硬实力，主张用巧做、用软实力来做，加大传播力度，同时也重视投放方向的精准度。广告预算将有所增加，但具体增减项目没有最后确定，可以肯定的是精准创新营销的预算一定会适度增加。
（4）杂志等其他
在媒体广告上，上海家化重点投放在一些白领女性关注的刊物，以及框架广告、DM 取阅广告和卖场广告。上海家化在复旦大学举办“冰与火的晚上”晚会，主打年轻、高知识人群。另外在上海电视台时尚频道制作时尚类的节目，增强与消费者的沟通。
2、品牌形象建设
(1)清妃：知名度达60%，知晓途径60%来自于杂志广告，30%来自于店堂广告；85%的人不知道它属于上海家化，25%的顾客使用过清妃，55%的消费者认为价格适中，质量一般，70%的消费者认为是中档消费品；被提及率最高的词语是：含蓄、端庄。2002年其忠诚度高
达31.3%，市场渗透率达2.5%，购买指数达2.1%，同行比较中等偏下。
(2)六神：知名度达100%，70%的消费者知道它属于上海家化，知晓途径65%来自户外广告，20%来自电视广告;90%的消费者购买过六神产品，70%的顾客认为质量很高、价格较低，90%的消费者认为是偏低档次的大众化消费品。
(3)美加净：知名度达100%，65%的消费者知道它属于上海家化，73%的顾客认为质量很高、价格较低。2002年其忠诚度高达31.8%，市场渗透率达2.2%，购买指数达2.3%，同行比较中等偏下。
(4)佰草集：知名度达40%，知晓途径70%来自于杂志广告，30%来自于店堂广告；85%的人不知道它属于上海家化，70%的消费者认为是中高档消费品; 被提及率最高的词语是：中草药。
(5)高夫：知名度达40%，知晓途径80%来自于杂志广告，20%来自于店堂广告；90%的人不知道它属于上海家化，40%的消费者知道是男士化妆品。
第二节营销策略方面
一、销售模式
（一）上海家化
上海家化从80年代中期就开始以市场为中心来展开所有的经营活动，在全国同行中第一个建立了遍及全国各地的销售网络，开通了第一部消费者热线电话，成立了第一家美容院和美容学校，从而较早地适应了市场经济的发展要求，也使一批高附加值的新产品相继形成了规模生产的能力，赢得了消费者的青睐。
销售渠道：向二三线城市和农村市场拓展
六神系列作为公司大流通产品，主要走的是大卖场、超市渠道，通过家化下属子公司和经销商来进行销售，目前子公司和经销商销售比例约为4：6。04年后，公司改变了原来固守大城市的销售策略，转向二三线城市和广大的农村市场，建立全国性销售网络，六神的销售网点已经由05年的2.8万个上升至07年底的5万个，代理商比例也由原来的23%提升至60%。
创新销售策略：
1．专门为城镇和农村市场量身定制产品品类，以大篷车模式" 下乡"
为解决农民赶集难问题，送货上门，直接将六神的货车开到村口，方便村民购买。六神的下乡策略推动了主力产品，如六神花露水和清凉沐浴露在东部沿海大城市和内地乡镇同样畅销。
2．以品牌建立分别的团队
上海家化旗下品牌各自拥有营销团队，“小品牌三、五个人，大品牌十几个人”。上海家化首个高端品牌佰草集的营销团队更多达数十人。据透露，目前约有不到10人的营销团队在运作双妹。
3． 4C 的营销策略
（1）Customer--建立" 会员制" 数据库营销，目标客户群指向中高收入白领女性
在目标客户群中得到的高度认同，是佰草集品牌战略最为重要的动力。为了更好地传播品牌，而不仅仅是销售产品，佰草集选择了通过" 会员制" 实施精准化数据库营销。佰草集深刻的中国文化底蕴和传统中医药理论背景，对文化程度较高、崇尚" 天然、健康" 的女性消费者有很强的吸引力。我们在对佰草集的消费者进行分析时发现大部分的女性消费者都是从跨国公司的高档品牌转过来的，这批高端消费者忠诚度很高，她们的影响力和说服力非常强，会直接带动了周围人群的消费。如今佰草集的会员数已经达到27万，核心会员近9万，在全部销售中有45%以上的份额来自会员消费。抓住细分市场目标客户群，形成重复购买，提高单笔购买的金额，是佰草集建立初期的发展模式。随着品牌进入成长期，公司通过拓展目标消费群的外延来提高品牌认知度。我们预计未来三年佰草集的销售收入增速将略有放缓，由之前70%的复合增长率下降为50%的增长率。
（2）Convenient--加盟、自营方式扩张销售网点，新品推广促进单店收入增长
佰草集充分吸取了清妃的经验教训，采用连锁专卖店的分销渠道，在品牌建立之初避开了与国际强势品牌的直接竞争。截至08年9月，佰草集已经在全国各大、中城市已经建立了450多家专卖店，其中接近70%为加盟店，30%为自营店。
基于对佰草集品牌的4C 营销策略分析，我们认为来自门店数量扩张的外延式增长和同店收入提高的内生性增长将使佰草集未来3年的销售收入增速保持在50%，至2010年佰草集的销售收入有望达到7.2亿，占家化化妆品业务收入的23%。毛利率将维持在75%左右，规模效应导致费用率的下降带动利润快速增长。
尝试转变
家化尝试着将佰草集和SPA 服务产业捆绑做销售，组建了汉方SPA 公司，并已经开出3家门店，期望以佰草集品牌提升SPA 知名度、以SPA 消费带动佰草集销售。
但是从生产商到服务商的转型在前期遇到了些问题，主要是人员培训、服务规范方面，另外店铺租金固定成本也较高，以每家店每月租金15元/m3、500 m3面积计算，一个月租金需花销15-20万，目前SPA 业务收入低于预期基本处于盈亏平衡，公司已经停下开店步伐着手整顿SPA 业务。如果SPA 门店进展顺利，未来3到5年内将开出50-100家SPA 馆。 开拓海外市场
佰草集从创立之初就确定了高端定位，以改变上海家化缺少高端化妆品的品牌布局。因此，佰草集在传统销售渠道即专柜的基础上，提出了“专柜+专营店+SPA”的渠道概念，这种销售方式有效地塑造了佰草集高端的品牌形象，为其海外上市奠定了基础。
佰草集借助丝芙兰成熟的市场销售体系进入法国市场佰草集仍然保留了在海外开设类似于Bodyshop 自营店的可能性。只有开设自营店，佰草集才能与全球顶级护肤品并驾齐驱，步入主流市场。
佰草集凭借" 中国概念" 赢得了世界化妆品巨头的青睐。04年，丝芙兰这家全球最大奢侈品品牌营销集团LVMH 旗下专营高档化妆品零售公司与家化合资成立高档化妆品销售公司，并将佰草集纳入其全球网络销售。08年9月起，佰草集产品进入丝芙兰在巴黎香榭丽舍大街的旗舰店，继而将入驻法国丝芙兰220多家门店，通过丝芙兰的网络，佰草集已经迈出品牌国际化的第一步。佰草集登陆欧洲市场，将有利于品牌价值的提升及公司在国内谈判地位的提高。
（二）美国宝洁
销售渠道发展：
第一阶段全国共分为四个销售区域，每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center ），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。分销商以扩大产品覆盖面为目标，销售渠道涉及零售终端，批发市场，夫妻店及一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。
第二阶段销售渠道转化为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。
创新营销策略：
1电子商务
①基于DOS 系统的分销商生意管理系统（DBS ）
提供基础数据，解决信息滞后与庞大的运营费用支出
②分销商一体化系统（Integrated Distribution System）
自动生成订单，电子订单以及产品情况沟通
2分销商基金（Distributor Business Funding）
即每笔订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝洁公司和分销商协商的计划使用。有效刺激分销商销售积极性。
3 OGSM沟通
分销商与管理层对未来一定时期目标及行动计划的具体制定。使分销商与宝洁步调一致，提高了工作效率。
4 ROI回顾
即以投资回报率为准，定期回顾成绩和工作障碍。可及时调整策略以应对多变的市场环境。
5卡车销售及移动销售系统
针对街道的食杂店，中小型超市或日用产品专营店。加深民众对宝洁的品牌印象。 6 SaaS模式
（1）简介
SaaS 是英文Software as a Service（软件即服务）的简称，是一种通过Internet 提供软件的模式。
bfuture 为零售商企业提供这样的SaaS 平台租赁服务。
SaaS 平台租赁服务使您不必再购买软硬件，也不必再像传统模式那样投入大量成本用于建设机房、招聘IT 人员，无需再对软件进行维护，而仅需支付低廉的月租费用，通过互联网便可享受到相应的软、硬件和维护服务，享有软件使用权和不断升级的数据的独享安全策略等。通过完备的技术支持，我们将确保您信息和数据的完整性和保密性。
SaaS 平台租赁服务具备实施快、见效快、成本低、风险低、投入小和功能强的特点，可以解决您一次性投入过大的问题、解决用户技术人员和团队管理成本高和难度大的困惑、减少应用信息技术环境的复杂性而节约大量费用、转移您自行信息化建设带来的失败风险、令您专心于自身业务的运营和发展，根据您的实际情况改变服务适应变化，量身定做，这是网络应用最具效益的营运模式。
（2）SaaS 软件租赁服务给您带来的优势
a 从技术方面来看：企业无需再配备IT 方面的专业技术人员，同时又能得到最新的技术应用，满足企业对信息管理的需求。
b 从投资方面来看：企业只需按月交纳低廉的系统服务费，不用一次性投资到位，不占用过多的营运资金，从而缓解企业资金不足的压力；不用考虑成本折旧问题，并能及时获得最新硬件平台及最佳解决方案。
c 从维护和管理方面来看：由于企业采取租用的方式进行管理，不需要专门的维护和管理人员，也不需要为维护和管理人员支付额外费用，很大程度上缓解企业在人力、财力上的压力，使其能够集中资金对核心业务进行有效的运营。
与传统供应链启用投入相比，SaaS 软件租赁服务方式的优势很多：
节约投资，投资节约额可达30％－70％；
加快速度，平均节约时间为1/3到1/2；
减少风险，企业实现供应链管理因投资、项目执行等因素面临大量的风险，租赁方式可将此风险降到最低并可控；
专注于核心竞争力，企业可以将稀缺的资源（资金、人员、时间）用于本企业的核心业务而非IT 基础技术上，从而为企业创造更大的效益。
(3) SCM（Supply Chain Management）供应链管理。
bfuture 为零售商企业提供这样的SaaS 平台租赁服务。
SCM 是英文Supply Chain Management的简称，即企业供应链管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
我们的全程流通随需应变平台解决方案, 旨在使企业内外部流程进一步实现可视化、自动化、集成化和简单化，通过信息流统帅、全程监视和管理整个企业业务活动的资金流、物流、订单流、顾客流，控制整个流通过程、成本和质量，使我们的客户能够最大限度地降低生产
过剩、库存过剩、商品短缺、顾客短缺、收入损失以及因延误交货而引起客户不满等风险，消除整个供需链中的浪费与低效，实现需求链驱动的真正的“精益化流通”，真正的“全程流通、随需应变”，帮助中国地区的领袖客户和成长性客户实现可持续的发展。
(4) SCM系统的优势
1. 增加预测的准确性。
2. 减少库存，提高发货供货能力。
3. 减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。
4. 减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。
5. 提高企业之间的凝聚力和顾客对企业的满意度和忠诚度。
(5) SCM系统的作用：
提高订单和对帐流程相关的工作人员的工作效率，将门店要货员、总部采购员、财务人员、供应商的订单处理人员和财务人员的工作从日常繁复的业务工作中解脱出来，使得他们的联系更加有效；
对于采购、结算两个重要环节，通过该系统使得流程对于相关的所有人员透明化，从而获得公正性，提高企业的信誉度；
通过全程的流程透明，使得总部采购能够完全掌握各门店的准确、及时的库存，从而达到及时订货，从而有效避免缺货或者盲目订货导致的库存积压；
通过对各门店收货数据的及时掌握，以及供应商的网上对帐，使得企业能够每日掌握应付款和应结款，从而更加有效地使用资金；
为供应商提供门店的单品销售、库存数据，以及同类商品的市场分析数据一直是零售商向供应商收费的主要途径。
(6) SCM对零售商的效益分析：
成本的节约：库存成本、人力成本、办公成本。
效率的提高：与供应商之间涉及订货、补货、退货、结算等等所有业务处理时间缩短、差错减少、效率提高，简化了与供应商之间的业务流程，降低了运营成本。
强化管理：规范化操作、易于监督管控。
增加收入：减少缺货，提高顾客满意度－－售出更多的商品；供应商增值服务，收取费用。
(7) SCM对供应商的效益分析：
a. 直接增加市场销售。
b. 提高商品库存管理水平。
c. 简化对帐结算流程。
d. 直接获取顾客资料。
e. 提高经营决策水平。
f. 供应商产品推荐。
g. 及时了解促销信息及反馈。
（三）对比分析
上海家化经营渠道图（以佰草集为例）
佰草集
汉方SPA 有限公司（中国）（2007）
国外渠道
国内渠道
上海家化
1. 成本领先战略 --- 直复营销
直复营销
„„
网站直销
（此图为佰草集的直复营销远景图）
优点：从财务环境分析直复营销，属于企业直接管理，从渠道的长度来说是最短的，企业控制力最高。更重要的是减低了渠道建设的成本，从而达到成本领先。
从顾客的角度分析直复营销，可以大大减少顾客的购买成本，如网上购买，电话购买，邮购等等，在优化企业渠道的情况下提高顾客的让渡价值。
从佰草集的企业战略分析直复营销，可以令区域销售网络一体化，如法国为中心的欧洲销售网络，中国为中心的东南亚销售网络，乃至全世界的销售网络一体化。
从佰草集的产品战略分析直复营销，因为增加了企业与消费者的接触面，优化了企业与消费者之间的沟通渠道，这样可以优化佰草集的产品设置，从而更符合消费者的需求，增加消费者的忠诚度
CRM 系统与销售渠道（直复营销）的结合图
上图可以看出一个消费是如何通过企业的系统进行购买的过程。在这个过程中，几乎牵涉到企业的所有系统，有效得压缩了企业渠道流通中的费用。还能再连接到企业的ERP 等系统，这样不但可以使得消费者购买简便，提高了消费者的让渡价值，还能让企业收集到消费者的有效信息，优化了企业的很多环节，当然包括渠道上的铺设。
把消费群体转变为企业的客户资产，主要依赖CRM 的建设：
佰草集的会员数已经达到27万，核心会员近9万，在全部销售中有45%以上的份额来自会员消费，建立CRM 系统，通过" 会员制" 实施精准化数据库营销。这批客户的特点是文化程度高，多数从跨国品牌转换过来的。加强客户关系管理，实行口碑营销的效果，与渠道的发展形成互补的特点。。
建立CRM 系统，对于客户关系管理是直复营销的基础。
而中国作为一个庞大而富有潜力的市场，利用internet 等新兴渠道可以开发出更多成本更抵，而效益高的渠道销售模式。以上的数据足以成为佰草集开拓直复营销的基石。
2. 商场、超市专柜
商场专柜是高端保养品的必争之地。佰草集在积累了底气之后再进入被国外品牌“封锁”的专柜是明智之选。此举拓宽了佰草集的销售渠道，并且在“大牌”云集的专柜中使其提高了形象。
超市的经营模式开始转变，相对大的连锁超市已经摆脱了其低廉的形象，上海家化旗下有六神、美加净等热销的低端产品，这些热销产品已经在全国建立了完善的销售网络，借此把佰草集引进超市专柜是可行的，也利于佰草集拓宽产品渠道的宽度。
3. 探究国内SPA 模式。
2007年，上海家化组建了首家专营服务的汉方SPA 有限公司。
一、独立运营，首家专注于服务类行业；
二、减轻佰草集的运营成本，使其专注于产品类行业；
三、从上海家化来讲，有利于家化产品的多元化，亦符合家化打造时尚 产业的目标（内部集约化）；
四、从佰草集来讲，有利于成为其产品的新渠道（创新销售模式）；
五、为日后可能分拆佰草集上市做好铺垫。
从佰草集的渠道铺设角度来看，这种模式是属于一种特殊的渠道模式。一方面与独立企业进行合作，进行渠道铺设，另一方面该独立企业是从佰草集分拆而出，但是属于佰草集的母公司管理。是典型的国有企业运型模式。这类渠道模式很可能容易消耗大量成本，但能得到母公司的帮助。
二、品牌策略
（一）上海家化
1、家化品牌定位:建立企业的品牌金字塔并以低价渗透策略并加快向高端市场挺进的速度 品牌梯队布局合理
第一梯队是佰草集、佰草集汉方SPA 和双妹；第二梯队是清妃、高夫；第三梯队是六神、美加净、家安；最后是友谊和雅霜。其中，佰草集以中端市场为主，兼顾高端市场，双妹品牌完全是定位高端（奢侈品）
以六神品牌产品为代表的如六神花露水、六神沐浴露、六神香皂、美加净护手霜、美加净特效护手霜、美加净银耳珍珠霜和美加净CQ 凝水活肤霜价位在10元左右，迎合低收入消费者的需求。
如佰草集、清妃礼盒价位在500元以上，清妃的明星产品冰海眼霜180元，佰草集新品太极泥面膜380元等，采用撇脂定价的策略，对国际高端品牌发动了进攻。
2、建设高端品牌
六神是上海家化旗下的龙头品牌，六神花露水以其清晰定位—夏季用品，“祛痱止痒、提神醒脑”——2002年市场份额达到了74.6%。上海家化将六神品牌延伸到夏季沐浴用品，以清凉、舒爽为主要诉求。2002年，六神沐浴露市场份额为15%，位居第一。
美加净品牌在消费者认知中最大的资本，在于知名度高且有亲切温馨的品牌联想，弱势在于产品陈旧，形象欠时尚。现今，时尚化、年轻化、大众化的护肤品品牌成了美加净品牌新的定位，重新定位的美加净品牌再度成为市场的宠儿。
佰草集的消费者年龄多在25～35岁，崇尚自然、雅致，对护肤品有特殊要求。它在国内市场上率先提出“传统中国草药的现代演绎”的诉求，强调中医美容，整体调节，激活自身平衡，从根本上解决肌肤问题，深受消费者青睐。在外资品牌林立的百货商场，佰草集已经成为一道美丽的风景，独扛着民族品牌的大旗。
高夫是中国第一个中高档男性化妆品品牌，突破传统，改变以往的化妆品定位，关注在生活中扮演不同角色的男人们的生活品质，传播一种生活品质的理念。产品主要有调理护肤水、无油水凝露、保湿润肤露(霜) 、洁面乳、防晒乳液、剃须泡等。高夫对市场环境的准确分析及对目标市场的准确定位为其带来了丰厚的回报，2005年销售业绩达到8000万元，2008年已经过亿元。
清妃是家化中的中档品牌，致力于开发适合中国现代女性的护肤品，产品的目标市场是25岁～35岁的女性，这部分女性处在一个开放的环境，受好的教育，有高的收入，并有独立的思想，不仅具备了东方文明的优雅和底蕴、又兼有现代女性的从容与自信。产品主要有以下几个系列：柔白系列，复活更新系列，冰海净活时光系列，新修护彩妆系列。清妃属中档品牌，在定价上也采用了中档的价格。08年家化实施的清妃品牌渠道下沉策略将会进一
步拓宽销售渠道。
3、寻求市场盲点：，
上海家化从80年代中期就开始以市场为中心来展开所有的经营活动，在全国同行中第一个建立了遍及全国各地的销售网络，开通了第一部消费者热线电话，成立了第一家美容院和美容学校，从而较早地适应了市场经济的发展要求，也使一批高附加值的新产品相继形成了规模生产的能力，赢得了消费者的青睐。
（1）儿童护理产品市场及中高端市场
婴幼儿护理品市场虽然还没饱和，但也早已受到大众的哄抢，除了强生这个市场霸主之外，还有许多厂家在这方面也颇有建树，如宝宝金水、郁美净、六神、鳄鱼宝宝等，而近几年，一些新一代的婴幼儿护理品也在不断崛起，像童乐、青蛙王子、皮皮狗、小豆仔、大眼睛、火星娃等等。综观整个婴幼儿护理品市场，未来的发展趋势将呈现下面几个局面：
一、产品不断细化
20世纪90年代以前，我国婴幼儿护理品比较单调，品种不多，以花露水和爽身粉为主，并且十年内变化一直不大，也没有各种细分产品。近年来，随着婴幼儿护理品跨国巨头相继进入中国市场，婴幼儿护理品品种不断丰富，呈现出明显的细分趋势，不仅年龄段上的产品会进行细分，功能、功效上也都开始分得很仔细了。
二、新品层出不穷
如今，国内市场上婴幼儿护理品不仅品种众多，各种功能性强，满足母婴各方面实际需求的新品种也层出不穷，母婴群体得到了全方位的关爱和呵护。
在护理品中出现了许多有创意的新产品，如护臀霜、按摩油、护肤油、滋润霜、防晒霜等。婴儿牙床是一个容易繁殖细菌的场地，牛奶和食物的糖分发酵生成的分解物，容易破坏婴儿的牙釉质，导致婴儿龋牙。为了防止婴儿新生牙齿受到损害，婴幼儿护理品生产厂商推出了婴儿练习牙刷，使6个月大的孩子就可以进行乳牙护理，让宝宝练习刷牙。由于练习牙刷采用柔软的短毛和圆柱型毛端设计，使用中不会刺痛宝宝的牙齿，非常有创意。
三、产品设计更趋人性化
婴幼儿护理品近年来的一个明显发展趋势，就是针对不同年龄段婴儿的不同需求，开发出适合婴儿使用的产品，给宝宝贴身的关怀，并显示现代育婴文明对婴儿的无限关爱。 婴幼儿作为特殊的消费主体，对日常用品有特殊的需求，过去开发的婴儿用品，大多注重产品的实用性功能，对婴儿的生理及心理需要照顾不够。如今，一些婴幼儿护理品生产厂商在考虑产品实用性的同时，对婴儿的心理需求越来越关注，满足婴儿心理需要的产品逐渐成为开发重点，婴儿用品以人为本的特性更显突出。
假如产品不能进行人性化方面的设计变革，那么厂商也都会在营销上对这方面进行一个弥补，如六神婴幼儿花露水，在销售上，基本都是赠送着一套六色蜡笔，供小孩子益智用。
四、产品系列化、模块化
在很多生产婴幼儿护理品的国内外厂商，其产品也都在向系列化、多元化发展。如强生公司最早从生产婴儿护肤品开始，经过多年发展，该公司不断开发新产品，从润肤露、洁面霜、沐浴露、爽身粉，到无泪洗发水、香皂、牙刷，形成了完整的婴儿护理用品体系。 在婴儿用品愈来愈丰富，愈来愈系列化的同时，一些厂家在终端销售上也逐渐改变策略，由推出单品改为套装商品在销售，并且受到了年轻妈妈的喜欢。如强生婴儿护理系列套装由200ml 沐浴露、100ml 洗发精、100ml 护肤润肤露、10g 爽身粉等组成，零售价约为38.5元，按单品销售的话，价格应在40元以上。套装促销在省时省钱的同时，也为婴幼儿日常护理带来了新的观念。
（2）开辟男性化妆品市场
高夫是家化92年开发的针对男士用品品牌，03年经过品牌再定位，并请梁朝伟为品牌代
言人，成功地将一个上市十年的大众化的低档男士化妆品改造成一个走商场专柜路线的中高档男士化妆品，与清妃品牌共用渠道。高夫04年销售业绩提升了5倍，05-07年品牌业绩依然保持高速增长，08上半年高夫销售收入达到3000万，同比增长67%。目前国内男士日化品市场尚处起步阶段，相对于竞争激烈的女性护肤品市场，男士市场潜力巨大，同时由于产品针对较为高端的客户群，毛利率达到60%。
近年来碧欧泉、妮维雅、欧莱雅、倩碧等国际品牌相继推出男士护肤品，男士市场成为各大国际日化企业新的增长点。
基于国内男士市场的潜力及相对缓和的竞争状况，我们预计高夫08年能实现6000万销售收入，未来两年将维持50%的增速。由于清妃和高夫属于一个核算体系，而清妃近年收入出现下降，08年上半年收入同比下降5%，我们预计受清妃拖累，未来三年清妃和高夫核算体系收入增速将由10%下降为6%，毛利率维持在60%。
（3）80 90 后市场主体 对民族品牌的支持
4、复兴美加净
美加净创立于1962年，在60-90年代美加净系列产品曾经是国内销售量最大、知名度最高的品牌，90年代高峰期时市场占有率达20%、销售收入超过3亿元。然而经历了与美国庄臣合资失败，美加净品牌曾被打入冷宫，之后家化又重金回购品牌，由于该品牌存在割裂现象（美加净牙膏属于白猫股份有限公司），加上护肤品市场竞争激烈、美加净品牌经理调换频繁、品牌定位不清楚，从2001年开始其年销售收入就基本维持在2亿元左右，增速缓慢。
目前家化正在策划品牌的复兴计划，通过代理商将产品往乡镇及中小城市推广，在营销手段上采取电视广告和促销活动相结合的方式。08上半年实现销售收入3900万，同比增长20%，由于美加净护手霜仍保持手霜市场第一的地位，该品牌在冬季销售较好。我们预计美加净未来三年增速5%，销售收入2亿出头，毛利率维持在55%。
5、品牌形象建立
(1)清妃：知名度达60%，知晓途径60%来自于杂志广告，30%来自于店堂广告；85%的人不知道它属于上海家化，25%的顾客使用过清妃，55%的消费者认为价格适中，质量一般，70%的消费者认为是中档消费品；被提及率最高的词语是：含蓄、端庄。2002年其忠诚度高达31.3%，市场渗透率达2.5%，购买指数达2.1%，同行比较中等偏下。
(2)六神：知名度达100%，70%的消费者知道它属于上海家化，知晓途径65%来自户外广告，20%来自电视广告;90%的消费者购买过六神产品，70%的顾客认为质量很高、价格较低，90%的消费者认为是偏低档次的大众化消费品。
(3)美加净：知名度达100%，65%的消费者知道它属于上海家化，73%的顾客认为质量很高、价格较低。2002年其忠诚度高达31.8%，市场渗透率达2.2%，购买指数达2.3%，同行比较中等偏下。
(4)佰草集：知名度达40%，知晓途径70%来自于杂志广告，30%来自于店堂广告；85%的人不知道它属于上海家化，70%的消费者认为是中高档消费品; 被提及率最高的词语是：中草药。
(5)高夫：知名度达40%，知晓途径80%来自于杂志广告，20%来自于店堂广告；90%的人不知道它属于上海家化，40%的消费者知道是男士化妆品。
6、开拓新品牌、新领域
家化于08年3月迈出了品牌并购第一步，以自有资金6521万元增资收购四川可采化妆品股份有限公司51%的股权。可采以中草药贴膜类产品为核心，是国内第一个护肤膜品牌，开发了面贴膜、眼贴膜等产品。护肤膜在过去几年中市场容量每年平均增长30%左右，目前已超过10亿元，预计未来仍将快速发展，2012年达到30亿元。目前可采在护肤膜类别中
的市场份额排名第二，渠道基本集中在屈臣士、家乐福等全国大型连锁超市(KA渠道) ，销售情况良好，多年来居于屈臣士面膜类销售冠军位置。
家化通过收购四川可采，进入护肤膜这一增长较快的细分市场，并对可采进行战略整合，在进一步拓展销售渠道及丰富产品线的同时提升品牌形象，力争成为中国膜类的领导品牌，丰富公司的品牌资产组合。
收购完成后，原可采经营团队将保持相对稳定，可采凭借与家化的协同效应，预计到2010年销售收入有望突破2亿，毛利率保持67%的水平，家化能分享可采净利润达到586万。 从自主培育到品牌收购的转型
收购四川可采是家化新近确立的涉足时尚产业重要战略之一，通过对品牌附加值高、市场成长迅速的品类配置资源，在细分领域创建中国本土的领导品牌，有助于提升家化与跨国公司进行正面竞争的实力。而且更重要的是，收购可采是家化上市七年来第一次并购行动，将增加家化收购和整合外部企业的经验和能力，从目前公司账面情况来看资金较充沛，我们认为公司未来还存在进一步并购的可能。
（二）美国宝洁
1、宝洁品牌定位：多品牌策略
产品的多品牌策略具有很多优点。宝洁在中国使用了这种策略来管理它的范围广泛的产品。首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。然后，它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素Ｂ５”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。
多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功：
首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。
其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到限制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其它公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。
最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场分区定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。
2、宝洁市场定位：高价高质，产品本土化
产品价格是国内品牌的3～5倍，如一瓶200ml 的飘柔洗发水定价16 .50元，比国产同等规格的洗发水贵3倍，但比进口品牌便宜l ～2元。与本土产品多以低价提高销量不同，宝洁更注重性价比。据中国社会科学院社会学所商品社会评价中心与国家统计局社会科技司近期合作调查的品牌市场占有率数据，大陆洗发水市场占有率的前三名均为宝洁产品，其中飘柔占19.1％，潘婷15.6％，海飞丝10.9％，宝洁的洗发产品竞占了45.6％的市场，并且先后有海飞丝洗发香波获得了北京国际博览会金奖、全国最畅销国产商品“金桥奖”等13个奖项，飘柔二合一获大小奖14项，潘婷洗发露获奖8项。
在北京的有关日化产品本土化的调查中，68.9%认为飘柔是本土产品，55.8%认为玉兰油是本土产品，足见宝洁本土化的成功。
3、宝洁市场定位：高价高质，产品本土化
产品价格是国内品牌的3～5倍，如一瓶200ml 的飘柔洗发水定价16 .50元，比国产同等规格的洗发水贵3倍，但比进口品牌便宜l ～2元。与本土产品多以低价提高销量不同，宝洁更注重性价比。据中国社会科学院社会学所商品社会评价中心与国家统计局社会科技司近期合作调查的品牌市场占有率数据，大陆洗发水市场占有率的前三名均为宝洁产品，其中飘柔占19.1％，潘婷15.6％，海飞丝10.9％，宝洁的洗发产品竞占了45.6％的市场，并且先后有海飞丝洗发香波获得了北京国际博览会金奖、全国最畅销国产商品“金桥奖”等13个奖项，飘柔二合一获大小奖14项，潘婷洗发露获奖8项。
在北京的有关日化产品本土化的调查中，68.9%认为飘柔是本土产品，55.8%认为玉兰油是本土产品，足见宝洁本土化的成功。
4、创新策略：建立“消费者村”
在美国俄亥俄州辛辛那提市郊区工业区里有个超市，是宝洁公司专门研究消费者购物习惯与消费心理的场所，名称叫" 消费者村" ，他们的研究成果将为公司进行产品和服务方面的创新提供重要的参考依据。
5、建立消费者研究机构
美国雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到70年代，宝洁公司成为最早一家用免费电话与用户沟通的公司。消费者打来的电话大致分为三类：产品咨询、产品投诉、产品赞誉。
全球 建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部，以求产品的改进。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品的反应。
亚洲 在日本设立了宝洁公司全球最大的技术中心，专门为亚洲服务。各种产品每年要做至少一次的改进和改良
创新策略：第一阶段 品牌经理制
即专人专项负责特定品牌，掌握产品由开发至销售的全部过程。一定程度上提高了资源利用率，减少不必要的沟通。
第二阶段 品类管理制
即专人负责特定类别的产品，可能包括不同品牌的下属系列。减少了由内部竞争导致的配置利用率的下降。
6、宝洁目标人群：完全以消费者需求为准
第一阶段：发放大量试用装，设立专柜
针对大众对产品不熟悉，缺乏直接交流的情况，迅速打开了中国市场。
第二阶段：加大投放力度，渗透中低端市场
在本土对手全面学习宝洁、发动价格战和渠道战的浪潮中，常年来高高在上的宝洁，选择了走向中国最广大的二、三级城市和农村市场，以占领低端产品的细分市场。 四度进军农村市场效果欠佳
1996年，宝洁启动“ROAD SHOW”项目，用大篷车将飘柔、潘婷、汰渍等品牌推进了农村市场，由于当时农村消费者的购买力还比较低，宝洁产品的覆盖率也比较差，活动效果并不理想。
1999年，宝洁开始实施“乡镇终端网络计划”，削减了大量小分销商，重点培育一批大型分销商，倡导一级分销商到二、三线城市设立分公司，并发展二级分销商，把产品覆盖区域扩大到乡镇。由于假货、窜货现象比较严重，此次计划并没有达到预期目标。
2007年4月，宝洁携手商务部开展“万村千乡工程”，但囿于毛利率较低，“万村千乡工程”指定商店并没有下力气推广宝洁的产品，市场期望再度落空。
今年6月启动的“China Three”项目是宝洁在中国市场启动的第四次下乡计划，要求全国
近100个经销商在一年时间内覆盖近3万个乡镇。并且，破天荒地与分销商签订了协议，对乡镇市场的增长、店铺数量等都进行了明确要求，同时根据市场大小给予一部分费用支持，用于车辆配置、人员聘用以及市场开发。但是，从多位经销商处的消息得知，第一财季的推进效果并不理想，假货、价位高、毛利低仍是宝洁进入农村市场始终没有解决的问题。 连续四次下乡，可以看出宝洁对中国广阔农村市场的开拓力度，其实，在研发和公司战略布局方面，宝洁已经把中国农村市场提到了一个前所未有的重要层面。承担着宝洁针对中国市场产品开发职责的北京宝洁技术有限公司，目前有超过30%的研发力量专门针对农村市场的，宝洁每年19亿美元的全球研发经费中，也有30%是投入在低端市场的研发上，这一数字与5年前相比增长了50%。
宝洁的品牌认知度不理想
如汰渍洗衣粉进入中国市场已经十多年了，乡镇做推广时还是有一些消费者不认识这个产品。
价格较高的产品难以进入合作商店
如海飞丝批发价17.5元，2.5元的利润空间与一些国产洗发水相比并没有竞争力，而且国产洗发水品牌会给予中小店面一定的费用支持，这是目前宝洁无法做到的。
飘柔降价
宝洁从2003年底推出低价位的“9.90元飘柔”，开始从中档市场向低档市场扩展。飘柔的销售价格在2003年前已经有过两次调整了，每次降幅均达到20%，使飘柔从一个高档品牌下降为与二线洗发水品牌价位在同一层次的产品，而此次新飘柔的出现，使其价格已降至部分二线洗发水品牌以下，成了名副其实的低档品牌。但市场反响并不理想。来自经销商的消息说，飘柔新产品的毛利率仍然过低。如果想求利，只能将销量做大，从而获得厂家返利。但二、三线市场流动人口少，消费结构比较单一，整个产品在一个局域市场上很容易饱和，单个产品要寻求“量”的突破非常困难，何况新飘柔是典型的“量”(销量) 高“点”(返点) 低。
（三）对比分析
1. 宝洁优势：
（1）多品牌且品牌细分合理
（2）根据消费者需求决定品牌设计有服务监测系统，现场调查员
2. 家化优势：
（1）领先的中草药品牌理念。草药，是中国的王牌，这是任何外资产品无法撼动的，宝洁润妍失败就是很好的例证。家化就很好的利用了中华草药在中国这一特大历史和文化背景，飞速发展，并借助丝芙兰进入国际市场，为家化迈入国际市场的奠定了重要的一步。
（2）中低端市场地位牢固，宝洁四进农村失败。
3. 家化劣势：
（1）品牌种类较少，产品功能重叠。与宝洁庞大的品牌体系相比，显得势单力薄。不利于产品的上架率，满足不同人的需求。美加净、百爱神、六神、明星等品牌旗下均有洗发水，但各洗发水之间没有明显的差异，且价位基本接近，目标市场相互重叠，除了起到多占货柜的作用外，并没有协同对外去占领不同的细分市场，背离一种产品多个品牌的战略意图。
（2）已建品牌创新力度不够。对于建立了一定的品牌形象的产品，宝洁会利用此优势创新出一系列不同功能的款式，比如像飘柔，就有鲜果去屑、温泉头皮护理、焗油去屑、焗油护理、多效护理、维他命长发、薄荷清凉等多重款式，使得飘柔迅速在各个家庭蔓延开来。而众所周知的六神花露水，却只有传统的去痱止痒功能，家化没有充分利用六神这一传统品牌在人们心中权威形象而进一步发展市场，使得六神发展停滞，甚至滞后。
（3）品牌塑造过于依赖低端大众市场。家化品牌以低价渗透策略为主，中端和中高端价
位市场的品牌形象建设仍然不足，由此直接影响了其品牌的市场渗透和购买指数。而宝洁市场定位为高价高质，囊括了消费能力高级的消费群，例如，一瓶美加净CQ 凝水活肤霜价位在10元左右，一瓶玉兰油滋润霜打8.5折后也要40元左右，两者的利润差距可想而知。
（4）不重视品牌形象建设。同类产品中，清妃中等偏下，美加净中等偏下， 90%的消费者认为六神是偏低档次的大众化消费品。这些家化的招牌品牌都普遍被认作是中低档消费品，而且与其他同类商品相比都显得落后。清妃在2002年的消费者忠诚度达31.8%，美加净在2002年其忠诚度达31.3%。
三、宣传策略
（一）上海家化
1、家化宣传策略：混合模式、积极创新
从媒体投放量来看，上海家化的广告总体呈增长趋势，近年来广告投入增长了20%以上。 日化行业竞争日趋激烈， 2009年，在广告宣传媒体选择上，上海家化会在坚持以往的混合模式基础上，增加一些创新的元素，来应对市场。在偏重传统媒体的同时增加诸如网络媒体、植入式广告模式以及互动体验式的活动形式等，加大网络、电视植入和公关上的投放力度。在新媒体的选择上，我们比较倾向于互联网。但新媒体的不确定性较大，它的效果、效率、性价比到底如何，我们还在测试。在媒介沟通上，我们今年不单单只是和媒介的广告部门沟通，还要和内容生成部门直接沟通。
（1）以户外媒体为主
家化60%的广告投放到户外上，尤其是候车亭媒体，利用候车亭媒体，一定要做到一定的量，消费者走到哪里都能看到才行。2001年，其户外投放量达1320万元，比上年增长了10%。其次是电视，占投放总量的30%。特变是08年通过央视投放，美加净品牌取得了显著的销售增长。
（2）电视：邀请明星代言，投放央视广告
配合销售渠道由大城市为重点转向中小城市和农村市场，公司广告投放也由原来上海等大城市转向央视和省级卫视等具有全国影响力的媒体，06年开始启用两代影视明星：斯琴高娃和李冰冰的" 老少配" 作为六神形象代言人，既有家的温馨，也准确地传达了时尚的信号。此番广告效应为六神撬开了农村市场的" 大门" ，那些对城市消费者已经十分熟知的六神传统产品，对于广大农村消费者来讲有些还是新产品。农村消费者的主要信息渠道就是电视，六神的广告无疑叫醒了这一块" 沉睡的市场" 。07年六神进一步加大广告投放力度，总投放额将达到1亿元，预计未来3年直接广告费用将占销售收入的10%，营销费用率占25%。
（3）互联网
王茁上海家化联合股份有限公司副总经理指出：
一个品牌的公众形象，和营销传播是分不开的。 2009年，上海家化原则上是不跟跨国公司拼硬实力，主张用巧做、用软实力来做，加大传播力度，同时也重视投放方向的精准度。广告预算将有所增加，但具体增减项目没有最后确定，可以肯定的是精准创新营销的预算一定会适度增加。
（4）杂志等其他
在媒体广告上，上海家化重点投放在一些白领女性关注的刊物，以及框架广告、DM 取阅广告和卖场广告。上海家化在复旦大学举办“冰与火的晚上”晚会，主打年轻、高知识人群。另外在上海电视台时尚频道制作时尚类的节目，增强与消费者的沟通。
2、品牌形象建设
(1)清妃：知名度达60%，知晓途径60%来自于杂志广告，30%来自于店堂广告；85%的人不知道它属于上海家化，25%的顾客使用过清妃，55%的消费者认为价格适中，质量一般，70%的消费者认为是中档消费品；被提及率最高的词语是：含蓄、端庄。2002年其忠诚度高
达31.3%，市场渗透率达2.5%，购买指数达2.1%，同行比较中等偏下。
(2)六神：知名度达100%，70%的消费者知道它属于上海家化，知晓途径65%来自户外广告，20%来自电视广告;90%的消费者购买过六神产品，70%的顾客认为质量很高、价格较低，90%的消费者认为是偏低档次的大众化消费品。
(3)美加净：知名度达100%，65%的消费者知道它属于上海家化，73%的顾客认为质量很高、价格较低。2002年其忠诚度高达31.8%，市场渗透率达2.2%，购买指数达2.3%，同行比较中等偏下。
(4)佰草集：知名度达40%，知晓途径70%来自于杂志广告，30%来自于店堂广告；85%的人不知道它属于上海家化，70%的消费者认为是中高档消费品; 被提及率最高的词语是：中草药。
(5)高夫：知名度达40%，知晓途径80%来自于杂志广告，20%来自于店堂广告；90%的人不知道它属于上海家化，40%的消费者知道是男士化妆品。