小企业战略管理
中小企业对国民经济的贡献已为世人所公认，但与此同时。每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。
一、我国中小企业战略缺失
的主要表现及其成因
（一）缺乏战略思想。短期行为严重一提到战略，通常人们觉得好像是大公司、大企业的事。大部分小企业、尤其是处于婴儿
期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性。
其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位。应该往哪个方向发展。
（二）错把计划当战略，盲目扩张发展
许多中小企业没有战略。但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略。耽误
了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划
是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础．盲目扩张，严重阻碍了企业发展。
（三）定位不准。脱离实际
万方数据
我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果老是处于被动的局面，一有风吹草动。最容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
（四）拒绝基层员工参与企业战略定位许多中小企业业主认为只有高层才有战略眼光，雇员和基层管理者目光短浅．年轻人缺乏经验。后来者不了解企业情况，因而都没有发言权。这种高层优越感，使得企业员工无法理解企业的战略目标，不能投身于更有创造力的工作。
二、中小企业实施战略管理的模式
中小企业已进入战略制胜的时代，战略取向是中小企业生存发展的关键。中小企业为了益，就必须树立战略管理意识。提高战略管理从而培养企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中才能立于不败之地。下面为中小企业推荐了几种常用的战略模式，中小企业的经营者可以（一）专业化经营战略
专业化经营战略也叫“小而精，小而专”。经营战略．它是根据中小企业规模较小．资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力
中国集体经济・２０１０／１２期３１
适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效技能，结合自身特点，制定出切实可行的战略．根据自己的规模和发展特点进ｉ于选择。
较弱，实行此战略，既可在狭窄的产品线和市场上扩大批量，提高质量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的小企业，该公司在美国罐头制造业大公司纷纷转行的形势下，反其道而行之，走卜专业化经营的道路。他们卖掉无关企业，专门生产罐头，１０年内其资产由１．８亿美元增长到１０亿美元。因此，中小企业要坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标卜来。
（二）市场填补战略
中小企业可以根据“人无我有，人有我优，人优我特”的原则，通过寻找市场上的各个空白，凭借自己机动灵活快速反应的特性，一举进入空白市场就可能获得成功。比如，在传统工艺器具、生活小五金制品等方面本身就不适合大企业规模生产，中小企业就可采用寻找市场空隙战略去占领市场。中小企业利用船小好掉头的灵活机制实施此战略，进可以扩大空隙，退可以迅速撤离。２０世纪９０年代初，国际上正流行魔方，我国某企业迅速研制成功立即生产并投放市场，受到消费者的欢迎。当生产厂家日益增多时便立即停产。半年后，生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早已转产。中小企业在采用市场空隙战略时需要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时捕捉和分析市场信息，以便作出正确的市场进退选择：
（三）名牌经营战略
３２中国集体经济・２０１０／１２期
万方数据
所谓名牌经营战略指的是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进人品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略，有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提
高企业知名度。对于中小企业来说，创立名牌决不是遥不可及的事。那种认为
名牌战略只是大型企业筹划的事，这是没有根据的。事实上，许多大型企业都是在小型企业之时就创克了名牌，中小企业要树立名牌的思想，要确立名牌战
略意识。
（四）生存互补战略
这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”的生产体制约束，转而求助于社会分工与协作。这就增加了大企业对中小企业的依赖性，同时也为中小企业提供了长期的生存和发展的基础，所以这种相互依赖关系被称为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时，可接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司，与它协作的中小企业有１２００多家，它所需的零部件７０％～８０％都是由中小企业
提供的。所以说中小企业的发展很大程
度上取决于大中小企业之间所建立的相互依赖、共同发展的关系。
（五）联合经营战略
由于中小企业“小”的特点，决定其生产方向往往不是独立完成一个完整
会科学报：企业
企业凝聚力（酬啪嫡ｓ曙ｃｏｈｅｓｓｉｖｅｎｅｓｓ）是一思想工作激励、熏陶化成的顾大局识大体的团种合力。它是由企业管理、企业环境、企业效益、
体意识。
企业精神、企业文化等各种因素合成的一种向
影响企业凝聚力的因素：
心情感，是粘合剂，是磁场，是企业方方面面
１．企业成员的相容性。企业成员的相容性
的工作和谐的结果。企业凝聚力出现在各种因即企业成员的相互接纳程度，表现为各企业成素的交汇点上。
员的同质性与互补性。企业成员之间的爱好、
企业凝聚力的五个要素：
兴趣、目标、信念等具有同质性，而性格、知
１．领导者个人和整个领导集体的影响力。
识则具有互补性。同质性的多少与互补性的大２．企业生活环境、文化设施、工作条件、小，关系到企业凝聚力的强弱。
工资报酬、激励机制和企业发展目标六个方面２．企业成员的需要。根据马斯洛的需要层
合成的吸引力。
次理论，人的需要从低级到高级分５层，分别
３．由外围员工经过班组、车间几级管理层为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、次围绕领导核心的向心力。
自我实现需要。需要的层次具有很强的发展性。４．企业产品、企业效益、企业知名度和美在一般情况下，只有低层次的需要得到满足后，誉度形成的自豪感。
才会产生高层次的需要。假如要让一个薪水很５．企业精神、管理氛围、职业纪律和宣传
少的人经常参加娱乐活动。一般很难．他往往
的产品，而是通过与其他企业合作经营，实施（六）特许经营战略
联合经营战略。通过联合经营战略中小企业在中小企业利用大企业提供的产品、服务或平等互利的基础上联合起来，取长补短．共同品牌在特定范嗣内的经营权，以给予大企业一开发市场。可以创造出一定的规模优势与市场定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，品牌优势．求得生存与发展。联合经营战略包即可在规定的区域内享有一定的垄断和独直经括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型营权利。第二次世界大战后，特许权经营获得联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分了惊人的发展。并迅速推广到商业、服务业特别工的联合，采用这种联合方式的中小企业之间是快餐业，目前特许权经营战略已成为大型企业关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，与中小企业之间的一种主要形式。特许权经营的所以竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企最大优点就是将灵活性与规模经营统一起来．将业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合协作之外，还进行资金和销售方面的联合。中起来。中小企业通过特许经营战略可以和大企业小企业究竟选择哪种联合方式。要视具体情况共享品牌、信息和客户资源。共同获利．从而使而定．不能一概而论。
经营战略风险大大降低。
中国集体经济・２０１０／１２期３３
万方数据
曹智学:中小企业战略管理的几种模式
刊名：英文刊名：年，卷(期)：
中国集体经济
ZHONGGUO JITI JINGJI2010(35)
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_zgjtjj201035008.aspx
小企业战略管理
中小企业对国民经济的贡献已为世人所公认，但与此同时。每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。
一、我国中小企业战略缺失
的主要表现及其成因
（一）缺乏战略思想。短期行为严重一提到战略，通常人们觉得好像是大公司、大企业的事。大部分小企业、尤其是处于婴儿
期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性。
其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位。应该往哪个方向发展。
（二）错把计划当战略，盲目扩张发展
许多中小企业没有战略。但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略。耽误
了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划
是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础．盲目扩张，严重阻碍了企业发展。
（三）定位不准。脱离实际
万方数据
我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果老是处于被动的局面，一有风吹草动。最容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
（四）拒绝基层员工参与企业战略定位许多中小企业业主认为只有高层才有战略眼光，雇员和基层管理者目光短浅．年轻人缺乏经验。后来者不了解企业情况，因而都没有发言权。这种高层优越感，使得企业员工无法理解企业的战略目标，不能投身于更有创造力的工作。
二、中小企业实施战略管理的模式
中小企业已进入战略制胜的时代，战略取向是中小企业生存发展的关键。中小企业为了益，就必须树立战略管理意识。提高战略管理从而培养企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中才能立于不败之地。下面为中小企业推荐了几种常用的战略模式，中小企业的经营者可以（一）专业化经营战略
专业化经营战略也叫“小而精，小而专”。经营战略．它是根据中小企业规模较小．资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力
中国集体经济・２０１０／１２期３１
适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效技能，结合自身特点，制定出切实可行的战略．根据自己的规模和发展特点进ｉ于选择。
较弱，实行此战略，既可在狭窄的产品线和市场上扩大批量，提高质量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的小企业，该公司在美国罐头制造业大公司纷纷转行的形势下，反其道而行之，走卜专业化经营的道路。他们卖掉无关企业，专门生产罐头，１０年内其资产由１．８亿美元增长到１０亿美元。因此，中小企业要坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标卜来。
（二）市场填补战略
中小企业可以根据“人无我有，人有我优，人优我特”的原则，通过寻找市场上的各个空白，凭借自己机动灵活快速反应的特性，一举进入空白市场就可能获得成功。比如，在传统工艺器具、生活小五金制品等方面本身就不适合大企业规模生产，中小企业就可采用寻找市场空隙战略去占领市场。中小企业利用船小好掉头的灵活机制实施此战略，进可以扩大空隙，退可以迅速撤离。２０世纪９０年代初，国际上正流行魔方，我国某企业迅速研制成功立即生产并投放市场，受到消费者的欢迎。当生产厂家日益增多时便立即停产。半年后，生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早已转产。中小企业在采用市场空隙战略时需要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时捕捉和分析市场信息，以便作出正确的市场进退选择：
（三）名牌经营战略
３２中国集体经济・２０１０／１２期
万方数据
所谓名牌经营战略指的是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进人品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略，有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提
高企业知名度。对于中小企业来说，创立名牌决不是遥不可及的事。那种认为
名牌战略只是大型企业筹划的事，这是没有根据的。事实上，许多大型企业都是在小型企业之时就创克了名牌，中小企业要树立名牌的思想，要确立名牌战
略意识。
（四）生存互补战略
这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”的生产体制约束，转而求助于社会分工与协作。这就增加了大企业对中小企业的依赖性，同时也为中小企业提供了长期的生存和发展的基础，所以这种相互依赖关系被称为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时，可接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司，与它协作的中小企业有１２００多家，它所需的零部件７０％～８０％都是由中小企业
提供的。所以说中小企业的发展很大程
度上取决于大中小企业之间所建立的相互依赖、共同发展的关系。
（五）联合经营战略
由于中小企业“小”的特点，决定其生产方向往往不是独立完成一个完整
会科学报：企业
企业凝聚力（酬啪嫡ｓ曙ｃｏｈｅｓｓｉｖｅｎｅｓｓ）是一思想工作激励、熏陶化成的顾大局识大体的团种合力。它是由企业管理、企业环境、企业效益、
体意识。
企业精神、企业文化等各种因素合成的一种向
影响企业凝聚力的因素：
心情感，是粘合剂，是磁场，是企业方方面面
１．企业成员的相容性。企业成员的相容性
的工作和谐的结果。企业凝聚力出现在各种因即企业成员的相互接纳程度，表现为各企业成素的交汇点上。
员的同质性与互补性。企业成员之间的爱好、
企业凝聚力的五个要素：
兴趣、目标、信念等具有同质性，而性格、知
１．领导者个人和整个领导集体的影响力。
识则具有互补性。同质性的多少与互补性的大２．企业生活环境、文化设施、工作条件、小，关系到企业凝聚力的强弱。
工资报酬、激励机制和企业发展目标六个方面２．企业成员的需要。根据马斯洛的需要层
合成的吸引力。
次理论，人的需要从低级到高级分５层，分别
３．由外围员工经过班组、车间几级管理层为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、次围绕领导核心的向心力。
自我实现需要。需要的层次具有很强的发展性。４．企业产品、企业效益、企业知名度和美在一般情况下，只有低层次的需要得到满足后，誉度形成的自豪感。
才会产生高层次的需要。假如要让一个薪水很５．企业精神、管理氛围、职业纪律和宣传
少的人经常参加娱乐活动。一般很难．他往往
的产品，而是通过与其他企业合作经营，实施（六）特许经营战略
联合经营战略。通过联合经营战略中小企业在中小企业利用大企业提供的产品、服务或平等互利的基础上联合起来，取长补短．共同品牌在特定范嗣内的经营权，以给予大企业一开发市场。可以创造出一定的规模优势与市场定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，品牌优势．求得生存与发展。联合经营战略包即可在规定的区域内享有一定的垄断和独直经括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型营权利。第二次世界大战后，特许权经营获得联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分了惊人的发展。并迅速推广到商业、服务业特别工的联合，采用这种联合方式的中小企业之间是快餐业，目前特许权经营战略已成为大型企业关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，与中小企业之间的一种主要形式。特许权经营的所以竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企最大优点就是将灵活性与规模经营统一起来．将业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合协作之外，还进行资金和销售方面的联合。中起来。中小企业通过特许经营战略可以和大企业小企业究竟选择哪种联合方式。要视具体情况共享品牌、信息和客户资源。共同获利．从而使而定．不能一概而论。
经营战略风险大大降低。
中国集体经济・２０１０／１２期３３
万方数据
曹智学:中小企业战略管理的几种模式
刊名：英文刊名：年，卷(期)：
中国集体经济
ZHONGGUO JITI JINGJI2010(35)
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