做企业最关键的问题是什么？
目前，有些企业成功了，但不知道具体是怎么成功的，究其原因很大层面上是机会主义主导所致，其领头人凭着自身良好的悟性，敏锐的感觉再加上超强的勇气，成功的就赚到了第一桶金，但时至今日，类似这样的成功方法概率只会越来越低。也因此，企业发展战略越来越受关注。
实际上，企业发展战略规划说到底就是在资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标，这个目标是一个企业的行动纲领。当然，不管你是什么样类型的企业，是创业型企业还是守业型企业、是高科技企业还是传统生产企业，都必须需要制定相应的发展战略规划。
可是许多企业在制定发展战略规划时，往往脱离了特定的社会环境和市场环境，后脑勺一拍就有所谓的发展战略规划了，更没有分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。
诚然，在很多时候，作为是众多企业中一个小小规模的企业发展战略规划是绝大部分，通常都会采用跟随发展战略规划，大的环境的因素一般不太明显，这包括国家政策、GDP 等，关键是得把握一个“势”，从整体把握行业的趋势和机会。
绝大多数中国企业寿命是不长的。
为什么呢？
因为他们没有意识到自己到底究竟要什么。
改革开放三十多年，中国的企业愈发病得不轻，要么垂死挣扎，要么奄奄一息。在全球经济一体化的大背景下，寿命长不了哪里去。有媒体曾报道，中国的民营企业平均寿命才
2.9岁。真好象一股寒流来袭。
不过，把话说回来，中国企业，尤其是成长中的企业为什么死得快呢？
除了政府主导不力，缺乏公正、公平、公开的有序环境外，当然经济学家或别的资深人士也许会从产权制度、比较优势、经营理念、管理水准等方面深度剖析寻找原因。但在我看来，这未免太专业太技术太抽象的做法，往往使企业无所适从，很简单，关键还是要有可操作性。
这几年，市场群雄逐鹿，风云变幻，各路豪杰前仆后继，场面上一片喧嚣。
因业务关系我曾经接触许多企业老板，通过实地访谈、考察与调研，我深深意识到，他们的企业之所以过一段时间杳无踪影，曾经的豪情万丈变为空空的行囊，最要紧的是发展战略规划缺失导致的不能迅速融入市场，不能迅速融入社会，其结果只能面临对手的疯狂进攻和汹涌蚕食，以至于处处被动，最后被整个吞没。
很多企业到了这个时候，产品线已经严重老化，并且很多产品都是几年甚至十年前研发生产的，他们都在努力找寻企业长远发展的方法，经营者们整天想着的就是如何向营销要效益，如何转变经济增长方式，从多方面挖掘潜力，提高自身的效益。
于斐先生指出，中国的企业大多处于自身规模小、经济活动的数量不大、实力不强、企业的经营管理较为简单、抗风险能力差的境地，很多企业创建的时间不长，还停留在企业所有者原始资本积累阶段。而大型企业已经实施充分分工并实现标准化、通用化管理与人本管理来快速创造财富，中小企业仍然以求生存为主，充分体现出生计经济的特点。
再说具体一点，就是：
首先，许多行业产业链的上下游都是处于红海竞争。上游的生产商，生产基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全没有自己的特色和主打产品，竞争十分残酷；而下游的销售商基本都是某单一品牌的代理，生产商的竞争扩展到了下游，导致很多城市都有众多家销售公司，市场销售一片红海。
做企业最关键的问题是什么？
目前，有些企业成功了，但不知道具体是怎么成功的，究其原因很大层面上是机会主义主导所致，其领头人凭着自身良好的悟性，敏锐的感觉再加上超强的勇气，成功的就赚到了第一桶金，但时至今日，类似这样的成功方法概率只会越来越低。也因此，企业发展战略越来越受关注。
实际上，企业发展战略规划说到底就是在资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标，这个目标是一个企业的行动纲领。当然，不管你是什么样类型的企业，是创业型企业还是守业型企业、是高科技企业还是传统生产企业，都必须需要制定相应的发展战略规划。
可是许多企业在制定发展战略规划时，往往脱离了特定的社会环境和市场环境，后脑勺一拍就有所谓的发展战略规划了，更没有分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。
诚然，在很多时候，作为是众多企业中一个小小规模的企业发展战略规划是绝大部分，通常都会采用跟随发展战略规划，大的环境的因素一般不太明显，这包括国家政策、GDP 等，关键是得把握一个“势”，从整体把握行业的趋势和机会。
绝大多数中国企业寿命是不长的。
为什么呢？
因为他们没有意识到自己到底究竟要什么。
改革开放三十多年，中国的企业愈发病得不轻，要么垂死挣扎，要么奄奄一息。在全球经济一体化的大背景下，寿命长不了哪里去。有媒体曾报道，中国的民营企业平均寿命才
2.9岁。真好象一股寒流来袭。
不过，把话说回来，中国企业，尤其是成长中的企业为什么死得快呢？
除了政府主导不力，缺乏公正、公平、公开的有序环境外，当然经济学家或别的资深人士也许会从产权制度、比较优势、经营理念、管理水准等方面深度剖析寻找原因。但在我看来，这未免太专业太技术太抽象的做法，往往使企业无所适从，很简单，关键还是要有可操作性。
这几年，市场群雄逐鹿，风云变幻，各路豪杰前仆后继，场面上一片喧嚣。
因业务关系我曾经接触许多企业老板，通过实地访谈、考察与调研，我深深意识到，他们的企业之所以过一段时间杳无踪影，曾经的豪情万丈变为空空的行囊，最要紧的是发展战略规划缺失导致的不能迅速融入市场，不能迅速融入社会，其结果只能面临对手的疯狂进攻和汹涌蚕食，以至于处处被动，最后被整个吞没。
很多企业到了这个时候，产品线已经严重老化，并且很多产品都是几年甚至十年前研发生产的，他们都在努力找寻企业长远发展的方法，经营者们整天想着的就是如何向营销要效益，如何转变经济增长方式，从多方面挖掘潜力，提高自身的效益。
于斐先生指出，中国的企业大多处于自身规模小、经济活动的数量不大、实力不强、企业的经营管理较为简单、抗风险能力差的境地，很多企业创建的时间不长，还停留在企业所有者原始资本积累阶段。而大型企业已经实施充分分工并实现标准化、通用化管理与人本管理来快速创造财富，中小企业仍然以求生存为主，充分体现出生计经济的特点。
再说具体一点，就是：
首先，许多行业产业链的上下游都是处于红海竞争。上游的生产商，生产基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全没有自己的特色和主打产品，竞争十分残酷；而下游的销售商基本都是某单一品牌的代理，生产商的竞争扩展到了下游，导致很多城市都有众多家销售公司，市场销售一片红海。