一、 浪莎与竞争对手的比较分析
浪莎与最大竞争者梦娜之间的竞争是相当激烈，几乎到了短兵相接的火拼地步。但是，浪莎和梦娜的发展战略和运营策略，其实有着截然不同之处：在产品线方面，浪莎在丝袜上，较强势，梦娜在棉袜上，则略胜一筹；在品牌传播方面，浪莎采取的是“群星辉耀”的攻心策略，通过张柏芝、苏有朋、周华健等多个大牌明星，集体代言，号令天下粉丝；梦娜采取的则是“奥运赞助”的强势策略，通过成为2008 年北京奥运会独家袜品供应商，携奥运雄威，君临天下，不战而胜；在扩张模式方面，浪莎采取的是“荷花”式横向扩张模式，以时尚为核心，把浪莎品牌从袜业，延伸到内衣、家纺、日化等行业；而梦娜采取的则是“毛竹”式纵深扩张方式，专注袜业，深度细分，多品牌渗透，用“梦娜”主打女袜，用“原子弹”主打男袜，用“比奇”主打童袜。孰优孰劣，谁能胜出，现在还很难下判断，最终还是市场说了算。
从“不仅仅是吸引”，到“中国有个浪莎红”，可见浪莎的品牌定位一直锚定“时尚”。但是虽然浪莎的渠道建设基本完备，但袜业受价格和品牌的影响，竞争非常激烈，市场变化快速而且剧烈，浪莎受此影响较大
二、 浪莎与供应商的关系分析
2007 年 8 月，翁荣弟再次被推到舆论前沿：他宣布在做完 7 月份沃尔玛最后一批订单后，不再续接对方的订单。原因是沃尔玛的“天天低价”采购策略，已经严重损害了浪莎的品牌和利益。到 12
月，沃尔玛终于向浪莎低头，双方恢复合作，但合作从以往的低价产品转入中高档产品。浪莎“叫板沃尔玛”的事件充分说明了供应商的威胁对浪莎已不再如以前，面对供应商的各种压制手段，浪莎能够主动反击。
三、 浪莎与顾客的关系分析
树立“为客户着想”的观念。一切以客户满意为目标，及时、准确地理解客户要求，以最优质的服务满足客户的需求和期望；浪莎与顾客所形成是一种平等的、相互信任的、互惠互利的关系。浪莎以顾客满意和顾客价值为中心，通过管理顾客的终生价值获利。而顾客通过感知和欣赏双方持续关系中创造的价值而获得最大的满足感。这种价值的交互过程使得双方都能从中获益，形成利益互补的相互依赖关系与“双赢”模式，从而保证了双方关系的持续稳定。
四、 新进入者分析
潜在的进入者威胁有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新的入侵者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的愿望，并且带来了可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业费用的飞涨，由此减少了获利能力，更严重的甚至还会危及企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小和预期现有企业对进入者的反应情况。经初步判断由于目前的市场格局和技术的领先性，新的进入者对浪莎的影响也不至于很大。以下从新进入者的进入主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、销售渠道、与规模经济无关的成本优势六
个方面来具体分析。
规模经济：浪莎在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上已经形成了一定的规模经济。浪莎如今不止生产丝袜还现涉足袜业、服装业、鞋业、化妆品业、日用化工业、房地产业等多元化产业。
产品差异：丝袜这个产品很普通简单，但浪莎用“中国有个浪莎红”，“不只是吸引，浪莎丝袜”。提高了产品的高度，形成了自身的产品差异优势和用户忠诚度
资金需求：2007 年，对于浪莎来说是很特殊的一年。通过借壳*ST 长控上市，进入资本市场。资本对企业来说就是个放大器，无论是实业扩张还是品牌传递“上市公司”这个金字招牌不仅仅对客户具有更多的吸引力，对新老竞争者也无疑是种高度的压迫。
销售渠道：浪莎已经拥有了大量的零售商形成了自己的网上销售模式。同时，浪莎集中精力负责研发和生产，而欧洲销售商则专门负 责市场开拓。努力在全球开拓市场。大大提高了新进入者的难度。
与规模经济无关的成本优势：
五、 代替品分析
袜业没有什么替代品，其互补品就是鞋子了。袜子与鞋子同舟共济，相互配合脚的行动，让她们心爱的双脚能迈出风采，走得遥远！让脚无论出行、办公、旅行都能尽展现代时尚与个性。袜子与鞋子这
对情敌配合默契的同时，为了得到脚更多的宠幸，争风吃醋的斗争一直都在进行着，她们尽显自己的才能，来展现自己的温柔与妩媚。两者没有谁威胁谁的地方，有的只是互相合作关系。即来自替代品的威胁时比较低的。
一、 浪莎与竞争对手的比较分析
浪莎与最大竞争者梦娜之间的竞争是相当激烈，几乎到了短兵相接的火拼地步。但是，浪莎和梦娜的发展战略和运营策略，其实有着截然不同之处：在产品线方面，浪莎在丝袜上，较强势，梦娜在棉袜上，则略胜一筹；在品牌传播方面，浪莎采取的是“群星辉耀”的攻心策略，通过张柏芝、苏有朋、周华健等多个大牌明星，集体代言，号令天下粉丝；梦娜采取的则是“奥运赞助”的强势策略，通过成为2008 年北京奥运会独家袜品供应商，携奥运雄威，君临天下，不战而胜；在扩张模式方面，浪莎采取的是“荷花”式横向扩张模式，以时尚为核心，把浪莎品牌从袜业，延伸到内衣、家纺、日化等行业；而梦娜采取的则是“毛竹”式纵深扩张方式，专注袜业，深度细分，多品牌渗透，用“梦娜”主打女袜，用“原子弹”主打男袜，用“比奇”主打童袜。孰优孰劣，谁能胜出，现在还很难下判断，最终还是市场说了算。
从“不仅仅是吸引”，到“中国有个浪莎红”，可见浪莎的品牌定位一直锚定“时尚”。但是虽然浪莎的渠道建设基本完备，但袜业受价格和品牌的影响，竞争非常激烈，市场变化快速而且剧烈，浪莎受此影响较大
二、 浪莎与供应商的关系分析
2007 年 8 月，翁荣弟再次被推到舆论前沿：他宣布在做完 7 月份沃尔玛最后一批订单后，不再续接对方的订单。原因是沃尔玛的“天天低价”采购策略，已经严重损害了浪莎的品牌和利益。到 12
月，沃尔玛终于向浪莎低头，双方恢复合作，但合作从以往的低价产品转入中高档产品。浪莎“叫板沃尔玛”的事件充分说明了供应商的威胁对浪莎已不再如以前，面对供应商的各种压制手段，浪莎能够主动反击。
三、 浪莎与顾客的关系分析
树立“为客户着想”的观念。一切以客户满意为目标，及时、准确地理解客户要求，以最优质的服务满足客户的需求和期望；浪莎与顾客所形成是一种平等的、相互信任的、互惠互利的关系。浪莎以顾客满意和顾客价值为中心，通过管理顾客的终生价值获利。而顾客通过感知和欣赏双方持续关系中创造的价值而获得最大的满足感。这种价值的交互过程使得双方都能从中获益，形成利益互补的相互依赖关系与“双赢”模式，从而保证了双方关系的持续稳定。
四、 新进入者分析
潜在的进入者威胁有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新的入侵者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的愿望，并且带来了可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业费用的飞涨，由此减少了获利能力，更严重的甚至还会危及企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小和预期现有企业对进入者的反应情况。经初步判断由于目前的市场格局和技术的领先性，新的进入者对浪莎的影响也不至于很大。以下从新进入者的进入主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、销售渠道、与规模经济无关的成本优势六
个方面来具体分析。
规模经济：浪莎在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上已经形成了一定的规模经济。浪莎如今不止生产丝袜还现涉足袜业、服装业、鞋业、化妆品业、日用化工业、房地产业等多元化产业。
产品差异：丝袜这个产品很普通简单，但浪莎用“中国有个浪莎红”，“不只是吸引，浪莎丝袜”。提高了产品的高度，形成了自身的产品差异优势和用户忠诚度
资金需求：2007 年，对于浪莎来说是很特殊的一年。通过借壳*ST 长控上市，进入资本市场。资本对企业来说就是个放大器，无论是实业扩张还是品牌传递“上市公司”这个金字招牌不仅仅对客户具有更多的吸引力，对新老竞争者也无疑是种高度的压迫。
销售渠道：浪莎已经拥有了大量的零售商形成了自己的网上销售模式。同时，浪莎集中精力负责研发和生产，而欧洲销售商则专门负 责市场开拓。努力在全球开拓市场。大大提高了新进入者的难度。
与规模经济无关的成本优势：
五、 代替品分析
袜业没有什么替代品，其互补品就是鞋子了。袜子与鞋子同舟共济，相互配合脚的行动，让她们心爱的双脚能迈出风采，走得遥远！让脚无论出行、办公、旅行都能尽展现代时尚与个性。袜子与鞋子这
对情敌配合默契的同时，为了得到脚更多的宠幸，争风吃醋的斗争一直都在进行着，她们尽显自己的才能，来展现自己的温柔与妩媚。两者没有谁威胁谁的地方，有的只是互相合作关系。即来自替代品的威胁时比较低的。