一个“美丽的新世界”
Thomas Hout
一场全球商业战已在两条战线上打响，交战双方就是外国跨国企业和中国本土公司。一条战线上，几家中国制造商以惊人的速度开始在外国市场占据优势地位；另一条战线上，更多西方和亚洲跨国企业已经成为中国的行业领导者──并开始将中国视为第二本土市场。
国际舞台上最有竞争力的中国企业并不是人们通常想到的、像联想集团(Lenovo)和中海石油(China National Offshore Oil Corporation)这类因竞购海外对手而格外引人注目的企业，而是一些名不见经传、业务高度集中、相对年轻的企业。它们利用国内大本营独特的低成本、高增长优势，迅速发展成为海外市场成熟科技类产品领域的主导企业，包括：上海振华港口机械（集团）股份有限公司(Shanghai Zhenhua)、广州珠江钢琴集团有限公司(Pearl River)、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司(China International Marine Container, CIMC)，以及微波炉生产商格兰仕(Galanz)。虽然这些企业的名字还不到家喻户晓的程度，但已经是各自领域的全球领先者了。
中国公司之所以能主宰这些领域有以下几个原因。首先，这些领域的产品技术和生产方式已经广为人知、创新变革的余地不大。也就是说，产品的成本和可靠性远比创新更重要，而创新正是中国公司普遍的弱项。其次，这些简单、独立的产品不需要为客户量身定制或者系统合成，也就不需要精密先进的工程技术，不需要了解客户的业务情况──中国公司的第二项弱点。第三，这些小规模分散的市场上没有一个占统治地位的国际品牌，没有完善的分销网络，这样就给了上海振华和广州珠江等管理出色的中国公司推广自己品牌的机会。
中国虽然有著低成本的优势和背靠高速增长的国内市场，却没能培养出更多这样进军国际市场的企业，因为国内绝大多数行业领先者仍然是管理不善的国有企业。诚然，电脑生产商联想集团、家电生产商海尔(Haier)以及电讯设备生产商华为(Huawei)等少数几家通过艰苦卓绝的努力已经打入了国际市场，但迄今为止，绝大多数国内企业仍然在人员臃肿、政府干预和产能过剩的沉重压力下挣扎生存。这些企业利润微薄，甚至无法盈利，自然也就没有资金可以开拓海外市场或者展开并购交易。
随著时间的推移，这一局面会有所改变。外国私人资本运营公司盯上了资本不足、但有著一流系列产品的中国制造商，准备出资收购之后把他们打造成全球性企业。那些拥有头脑精明的管理人和重点明确的商业计划的国内民营企业也没闲著，它们准备逐步拓展海外市场。汽车生产商吉利(Geely)就是一例，它们现在自行设计生产轿车。还有农业饲料和种子生产商新希望(New Hope)──它堪称中国最成功的家族企业之一；以及国际投资方与台湾的管理和技术人员共同在大陆创办的宏力半导体(Grace)。
但是，即使是这些相对成功的企业也仍然面临诸多障碍。虽然企业充满活力、计划执行起来雷厉风行，但很多最出色的中国企业仍然缺乏参与全球竞争所需的技能，例如管理经验和未来领导人的人才储备。高科技企业需要与供应商、客户和服务供应商密切合作──而这些都是中国企业的软肋。理工科毕业的中国大学生大多精于理论，而创新能力还没在实践中体现出来。另外，这些企业在海外市场能取得多大的成功还取决于国际商战另一条战线的战况──他们在国内市场怎样成功化解外国企业的挑战。
如果跨国企业在中国市场的创新速度超过了本土企业，并占据最佳分销渠道，那么它们就能从市场增长中抢得先机，遏制本土企业的成长。诺基亚(Nokia)、摩托罗拉(Motorola)和三星(Samsung)在手机生产领域与中国的宁波波导(Ningbo Bird)展开竞争时都采用了这种战略。柯达(Kodak)开拓中国胶片市场时也如法炮制。这也说明了为什么资本品生产商，例如通用电气(General Electric)会愿意把发电机技术交给中国，以换取进入中国市场的途径。
跨国企业已经占据了不少中国市场的主导地位：消费品市场有宝洁(P&G)和百胜餐饮(YUM Brands)，手机市场有诺基亚和摩托罗拉，半导体生产设备市场有应用技术(Applied Materials)和东京电子(Tokyo Electron)。尽管中国在服装、鞋类和快速消费品等出口领域书写了辉煌的一笔，但胜利果实却基本上被外国和香港公司摘走了。据估计，中国出口的高科技产品80%的产值要落到外国企业手中。举例来说，尽管在全球750亿美元的笔记本电脑市场上占据了大半壁江山，但中国出口的笔记本电脑90%以上的产值以零部件和软件的形式落入到了跨国公司的腰包。中国只承担原型产品的生产和成品组装业务，即便是这些业务也主要交给了台湾公司。
对于成本和规模决定胜败的行业而言，中国这个市场已经足够庞大了，可以说，得中国市场者最终也就能得天下。因此，从汽车到手机市场的众多跨国企业会越来越把中国作为自己的第二个本土战场──一个关系到成败的必争之地。但战火会逐渐蔓延到新的领域。中国家庭收入增长的势头正在从人口逾200万的20个大型城市向较小的城镇地区迅速转移。预计到2008年，中国20个大型城市里的高收入家庭会有1,800万，但小城镇高收入家庭会增至3,500万。因此，跨国公司要想保住市场领先地位就必须占领那些规模较小、分销渠道更零散的市场。
中国经济的持续增长对跨国公司来说是一柄双刃剑，一方面，他们竞相在此积累足够的资产、技术和一流员工，来支持品牌组合的进一步拓展和市场份额的扩大；但另一方面，中国的新兴企业日益发展壮大，利用自己的成本优势向跨国企业发起挑战。
这就是说，“本土”和“海外”市场的区别很快会变得微不足道了，而企业──不论是中国的还是外国的，竞争模式都会发生根本性的改变。好一个“美丽的新世界”！
（编者按：托马斯•候特(Thomas Hout)是波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)驻香港的高级顾问。）
一个“美丽的新世界”
Thomas Hout
一场全球商业战已在两条战线上打响，交战双方就是外国跨国企业和中国本土公司。一条战线上，几家中国制造商以惊人的速度开始在外国市场占据优势地位；另一条战线上，更多西方和亚洲跨国企业已经成为中国的行业领导者──并开始将中国视为第二本土市场。
国际舞台上最有竞争力的中国企业并不是人们通常想到的、像联想集团(Lenovo)和中海石油(China National Offshore Oil Corporation)这类因竞购海外对手而格外引人注目的企业，而是一些名不见经传、业务高度集中、相对年轻的企业。它们利用国内大本营独特的低成本、高增长优势，迅速发展成为海外市场成熟科技类产品领域的主导企业，包括：上海振华港口机械（集团）股份有限公司(Shanghai Zhenhua)、广州珠江钢琴集团有限公司(Pearl River)、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司(China International Marine Container, CIMC)，以及微波炉生产商格兰仕(Galanz)。虽然这些企业的名字还不到家喻户晓的程度，但已经是各自领域的全球领先者了。
中国公司之所以能主宰这些领域有以下几个原因。首先，这些领域的产品技术和生产方式已经广为人知、创新变革的余地不大。也就是说，产品的成本和可靠性远比创新更重要，而创新正是中国公司普遍的弱项。其次，这些简单、独立的产品不需要为客户量身定制或者系统合成，也就不需要精密先进的工程技术，不需要了解客户的业务情况──中国公司的第二项弱点。第三，这些小规模分散的市场上没有一个占统治地位的国际品牌，没有完善的分销网络，这样就给了上海振华和广州珠江等管理出色的中国公司推广自己品牌的机会。
中国虽然有著低成本的优势和背靠高速增长的国内市场，却没能培养出更多这样进军国际市场的企业，因为国内绝大多数行业领先者仍然是管理不善的国有企业。诚然，电脑生产商联想集团、家电生产商海尔(Haier)以及电讯设备生产商华为(Huawei)等少数几家通过艰苦卓绝的努力已经打入了国际市场，但迄今为止，绝大多数国内企业仍然在人员臃肿、政府干预和产能过剩的沉重压力下挣扎生存。这些企业利润微薄，甚至无法盈利，自然也就没有资金可以开拓海外市场或者展开并购交易。
随著时间的推移，这一局面会有所改变。外国私人资本运营公司盯上了资本不足、但有著一流系列产品的中国制造商，准备出资收购之后把他们打造成全球性企业。那些拥有头脑精明的管理人和重点明确的商业计划的国内民营企业也没闲著，它们准备逐步拓展海外市场。汽车生产商吉利(Geely)就是一例，它们现在自行设计生产轿车。还有农业饲料和种子生产商新希望(New Hope)──它堪称中国最成功的家族企业之一；以及国际投资方与台湾的管理和技术人员共同在大陆创办的宏力半导体(Grace)。
但是，即使是这些相对成功的企业也仍然面临诸多障碍。虽然企业充满活力、计划执行起来雷厉风行，但很多最出色的中国企业仍然缺乏参与全球竞争所需的技能，例如管理经验和未来领导人的人才储备。高科技企业需要与供应商、客户和服务供应商密切合作──而这些都是中国企业的软肋。理工科毕业的中国大学生大多精于理论，而创新能力还没在实践中体现出来。另外，这些企业在海外市场能取得多大的成功还取决于国际商战另一条战线的战况──他们在国内市场怎样成功化解外国企业的挑战。
如果跨国企业在中国市场的创新速度超过了本土企业，并占据最佳分销渠道，那么它们就能从市场增长中抢得先机，遏制本土企业的成长。诺基亚(Nokia)、摩托罗拉(Motorola)和三星(Samsung)在手机生产领域与中国的宁波波导(Ningbo Bird)展开竞争时都采用了这种战略。柯达(Kodak)开拓中国胶片市场时也如法炮制。这也说明了为什么资本品生产商，例如通用电气(General Electric)会愿意把发电机技术交给中国，以换取进入中国市场的途径。
跨国企业已经占据了不少中国市场的主导地位：消费品市场有宝洁(P&G)和百胜餐饮(YUM Brands)，手机市场有诺基亚和摩托罗拉，半导体生产设备市场有应用技术(Applied Materials)和东京电子(Tokyo Electron)。尽管中国在服装、鞋类和快速消费品等出口领域书写了辉煌的一笔，但胜利果实却基本上被外国和香港公司摘走了。据估计，中国出口的高科技产品80%的产值要落到外国企业手中。举例来说，尽管在全球750亿美元的笔记本电脑市场上占据了大半壁江山，但中国出口的笔记本电脑90%以上的产值以零部件和软件的形式落入到了跨国公司的腰包。中国只承担原型产品的生产和成品组装业务，即便是这些业务也主要交给了台湾公司。
对于成本和规模决定胜败的行业而言，中国这个市场已经足够庞大了，可以说，得中国市场者最终也就能得天下。因此，从汽车到手机市场的众多跨国企业会越来越把中国作为自己的第二个本土战场──一个关系到成败的必争之地。但战火会逐渐蔓延到新的领域。中国家庭收入增长的势头正在从人口逾200万的20个大型城市向较小的城镇地区迅速转移。预计到2008年，中国20个大型城市里的高收入家庭会有1,800万，但小城镇高收入家庭会增至3,500万。因此，跨国公司要想保住市场领先地位就必须占领那些规模较小、分销渠道更零散的市场。
中国经济的持续增长对跨国公司来说是一柄双刃剑，一方面，他们竞相在此积累足够的资产、技术和一流员工，来支持品牌组合的进一步拓展和市场份额的扩大；但另一方面，中国的新兴企业日益发展壮大，利用自己的成本优势向跨国企业发起挑战。
这就是说，“本土”和“海外”市场的区别很快会变得微不足道了，而企业──不论是中国的还是外国的，竞争模式都会发生根本性的改变。好一个“美丽的新世界”！
（编者按：托马斯•候特(Thomas Hout)是波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)驻香港的高级顾问。）