[摘 要]全球经济一体化使企业间的竞争越来越激烈，降低成本成为企业重要的发展战略，合理正确的选择供应商，建立一套健全的供应商管理与评价体系，有利于企业的健康成长以及提高企业在市场中的竞争力。 [关键词]供应商管理 评价指标 层次分析法 一、供应商选择与评价的研究综述 在国外，对供应商选择研究较早、影响也最大的是上世纪60年代末期Dickson的研究。1966年，Dickson通过研究列出了23种独立准则作为供应商选择评价必须考虑的依据。在这个规则中被定为选择供应商最重要的三个标准分别是“质量”、“成本”和“交货期”。Elram（1990）提出企业进行供应商选择时，除了要考虑成本、品质、交货期等一般化的量化准则外，也应考虑某些例如：目标一致性、供应商战略方向等软性准则。 国内，霍佳震教授（1999）分析了以零售商为核心的供应链模式下的供应商评价体系，以短期与长期进行分类，提出了如下四种类型的供应商评价指标体系。卓剑、滕春贤（2005）采取平衡积分卡的方法，从协调和伙伴合作关系的角度，构建了从企业能力、合作程度、财务能力、服务水平4个层面来研究供应商绩效的指标体系 。 二、目前S公司供应商选择与评价状况 S公司是一家欧洲电信设备和电信解决方案全球性的制造商，该公司主要从事电信设备的研发、生产和销售以及解决方案的提供，企业发展的策略重要的一部分是降低成本。如何保持产品高质量的同时降低采购成本，如何选取评价供应商，成为公司战略目标重要的一部分。 三、S公司供应商管理中存在的问题 1.供应商选择标准不够全面：在评价指标上，在品质的合格率、交货准时率、产品设计能力、基础设施等等方面都没有涉及到，使整个选择与评价工作只是在一些表面的数据上，而导致了很多正式供货生产时的问题。 2.评价供应商的指标没有设置权重：目前S公司考核人员对于备选供应商依照个人判断进行打分，而且这些指标并没有设置权重，那么对于评价过程和最终的结果来说，意义不大。 3.稽核结果不够客观：稽核人员主要是采购人员，因为专业和工作性质的不同，对于品质，产能，技术方面考虑的较少，相应的稽核的结果也会因为主管因素的影响而不够客观。 4.供应商管理混乱，没有分类：在S公司原有的供应商管理体制中，并没有对供应商进行分类。表现良好的供应商因为没有响应的积极鼓励和区别对待，就会影响其积极性，引起不满，自然对于将来的合作也没有长远的打算。S公司方面也会需要耗费大量的人力物力来对待表现不良好的供应商解决问题，从而造成工作效率不高，浪费资源的状况。 四、针对S公司的现状提出的改良意见： 1.成立评价小组：在进行供应商选择和评价之前，首先成立评价小组。小组成员从以下几个部门中选取富有经验和资历的员工，包括品质管理部、研发部、供应商开发部门、采购部。小组成员之间分工合作，在采购部的供应商开发经理主导和协调下展开供应商的选择与评价工作。 2.优化流程：S公司的供应商选择与评价原有流程中，几乎所有的现场评价工作由采购人员完成，其余的部门只是配合测试、数据分析及收集资料，对于他们来说，只是间接的参与供应商选择与评价这个活动。为了避免S公司原流程带来的种种问题，我们在这个流程中首先加入评价小组，优化流程。 完善供应商选择指标体系： “企业品质能力”、“物流能力”、“价格”、“技术生产能力”、“企业运作”五个方面建立供应商综合评价指标体系。品质能力考虑产品合格率、返修退货比率、体系认证。物流能力中考虑交货准时率、订货满足率、订货提前期。价格考虑价格优势、付款方式。技术生产能力中考虑产品设计能力、产能优势、基础设施、劳动生产率。企业运作中考虑市场占有率、销售增长率、企业文化、企业经营规模。 3.层次分析法设置指标权重： 层次分析法是美国运筹学家T.L.saty教授于20世纪70年代初应用了网络系统理论和多目标综合评价方法所提出的一种层次权重决策分析方法。 ①建立递阶层次结构模型 首先并建立具有目标层、准则层以及措施层的层级结构，在评估时列出决策问题的相关因子，把复杂的决策问题进行结构化和系统化。 ②判断矩阵的建立 在层次结构中，按照评估数学和各属性下不同方案构成成对比较矩阵，同一层的每个因素进行两两比较，按照准则的重要度进行定量，构成判断矩阵。 ③计算权向量： “计算每个判断矩阵各个因素相对于准则的权重。判断矩A对应最大特征值λ■的特征向量W，经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值，最后计算矩阵最大特征根λ■，即对■进行归一化处理， Wi为本层次各个因素对上一层某因素的相对权重向量，得到λ■后，需要进行一致性检验。如果以下公式成立： a■=a■a■（i，j，k=1，2，…，n） 那么存在完全一致；反之，就是不一致。 通常情况下，判断矩阵由于复杂的客观事物和不稳定的主观判断，很难准确的度量同一准则的事物，从此使得判断矩阵不具备一致性，所以我们要对判断偏差程度进行一致性检验。 ④一致性检验 在判断矩阵中总有其他因素的干扰，在实际中我们需要进行一致性检验来要求判断矩阵满足大体上的一致性，检验判断矩阵是否符合逻辑，当结果得出一致性比例小于等于0.10时，我们认为判断矩阵的一致性是可以接受的，否则应该对于判断矩阵进行适当调整。计算如下： C.R. = C.I. / R.I. C.R.为一致性比例。 当C.R.≤0.10时，C.I.为一致性指标，C.I. =（—n）/（n—1） 其中，为判断矩阵的最大特征根；n为成对比较因子的个数；R.I为随机一致性指标。 在新的评价体系中，S公司采购部不仅仅考虑价格、质量，还要考虑交货期、产品设计、产能等共计5个大类，17项指标的综合体系全面评价的方法。根据层次分析法对S公司的供应商选择与评价体系进行分析，这种方法结合了定性与定量综合考虑，最后可以根据结果很直观的对供应商进行综合评价，合理而全面。 4.对供应商进行分类管理 A推荐供应商——属于跟公司有战略联盟或则战略协议的供应商。S公司内部产品在物料选择供应商时，优先考虑和选用的供应商。推荐供应商在企业发展战略已经目标上紧跟客户保持一致，属于战略联盟类型的长期合作伙伴关系。 B承认供应商——是指供应商在公司的认证体系内，物料选择的时候可以选用，也可以不选用。此类供应商的产品在某些方面具有难以替代性，很多属于客制化产品（Customer Design），在市场上具有一定的影响力，很难找到与之匹配类似的产品与之抗衡。但是这种供应商在经营理念上也未必配合客户的需求和发展方向，但是考虑产品的需求也值得合作，在战略上协同性不强。 C观察供应商——属于公司认证供应商类别，但是有些评价指标定期考核时候不达标、曾经出现严重质量问题、服务配合不好、物流交货不及时的现象时，考核小组在每年的审评过程中，进行公司内部调查，当发现此类供应商有如上问题时，就会将该供应商列入观察阶段。如果在一定时间阶段内，该供应商的问题一直得不到解决和改善，那么就要考虑慢慢让该供应商退出S公司的认证体系内。 参考文献： [1]Dickson G.W.An Analysis of Vendor selection Systems and Decisions. Journal of purchaseing.1996，（1）46—47P [2]C.A.weber， Current，WC.Benton.Vendor selection criteria and methods.European Journal of Operational Research，1991，50：2—18P [3]周涛.风电设备供应商选择评价体系研究. 北京交通大学 2011：11P [4]钱碧波.敏捷虚拟企业合作伙伴选择评价体系研究.中国机械工程.2002，（4）：397—401P 作者简介：张丽（1979—），女，汉族，山东省日照市，上海大学，管理科学与工程在职研究生，管理科学与工程。
[摘 要]全球经济一体化使企业间的竞争越来越激烈，降低成本成为企业重要的发展战略，合理正确的选择供应商，建立一套健全的供应商管理与评价体系，有利于企业的健康成长以及提高企业在市场中的竞争力。 [关键词]供应商管理 评价指标 层次分析法 一、供应商选择与评价的研究综述 在国外，对供应商选择研究较早、影响也最大的是上世纪60年代末期Dickson的研究。1966年，Dickson通过研究列出了23种独立准则作为供应商选择评价必须考虑的依据。在这个规则中被定为选择供应商最重要的三个标准分别是“质量”、“成本”和“交货期”。Elram（1990）提出企业进行供应商选择时，除了要考虑成本、品质、交货期等一般化的量化准则外，也应考虑某些例如：目标一致性、供应商战略方向等软性准则。 国内，霍佳震教授（1999）分析了以零售商为核心的供应链模式下的供应商评价体系，以短期与长期进行分类，提出了如下四种类型的供应商评价指标体系。卓剑、滕春贤（2005）采取平衡积分卡的方法，从协调和伙伴合作关系的角度，构建了从企业能力、合作程度、财务能力、服务水平4个层面来研究供应商绩效的指标体系 。 二、目前S公司供应商选择与评价状况 S公司是一家欧洲电信设备和电信解决方案全球性的制造商，该公司主要从事电信设备的研发、生产和销售以及解决方案的提供，企业发展的策略重要的一部分是降低成本。如何保持产品高质量的同时降低采购成本，如何选取评价供应商，成为公司战略目标重要的一部分。 三、S公司供应商管理中存在的问题 1.供应商选择标准不够全面：在评价指标上，在品质的合格率、交货准时率、产品设计能力、基础设施等等方面都没有涉及到，使整个选择与评价工作只是在一些表面的数据上，而导致了很多正式供货生产时的问题。 2.评价供应商的指标没有设置权重：目前S公司考核人员对于备选供应商依照个人判断进行打分，而且这些指标并没有设置权重，那么对于评价过程和最终的结果来说，意义不大。 3.稽核结果不够客观：稽核人员主要是采购人员，因为专业和工作性质的不同，对于品质，产能，技术方面考虑的较少，相应的稽核的结果也会因为主管因素的影响而不够客观。 4.供应商管理混乱，没有分类：在S公司原有的供应商管理体制中，并没有对供应商进行分类。表现良好的供应商因为没有响应的积极鼓励和区别对待，就会影响其积极性，引起不满，自然对于将来的合作也没有长远的打算。S公司方面也会需要耗费大量的人力物力来对待表现不良好的供应商解决问题，从而造成工作效率不高，浪费资源的状况。 四、针对S公司的现状提出的改良意见： 1.成立评价小组：在进行供应商选择和评价之前，首先成立评价小组。小组成员从以下几个部门中选取富有经验和资历的员工，包括品质管理部、研发部、供应商开发部门、采购部。小组成员之间分工合作，在采购部的供应商开发经理主导和协调下展开供应商的选择与评价工作。 2.优化流程：S公司的供应商选择与评价原有流程中，几乎所有的现场评价工作由采购人员完成，其余的部门只是配合测试、数据分析及收集资料，对于他们来说，只是间接的参与供应商选择与评价这个活动。为了避免S公司原流程带来的种种问题，我们在这个流程中首先加入评价小组，优化流程。 完善供应商选择指标体系： “企业品质能力”、“物流能力”、“价格”、“技术生产能力”、“企业运作”五个方面建立供应商综合评价指标体系。品质能力考虑产品合格率、返修退货比率、体系认证。物流能力中考虑交货准时率、订货满足率、订货提前期。价格考虑价格优势、付款方式。技术生产能力中考虑产品设计能力、产能优势、基础设施、劳动生产率。企业运作中考虑市场占有率、销售增长率、企业文化、企业经营规模。 3.层次分析法设置指标权重： 层次分析法是美国运筹学家T.L.saty教授于20世纪70年代初应用了网络系统理论和多目标综合评价方法所提出的一种层次权重决策分析方法。 ①建立递阶层次结构模型 首先并建立具有目标层、准则层以及措施层的层级结构，在评估时列出决策问题的相关因子，把复杂的决策问题进行结构化和系统化。 ②判断矩阵的建立 在层次结构中，按照评估数学和各属性下不同方案构成成对比较矩阵，同一层的每个因素进行两两比较，按照准则的重要度进行定量，构成判断矩阵。 ③计算权向量： “计算每个判断矩阵各个因素相对于准则的权重。判断矩A对应最大特征值λ■的特征向量W，经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值，最后计算矩阵最大特征根λ■，即对■进行归一化处理， Wi为本层次各个因素对上一层某因素的相对权重向量，得到λ■后，需要进行一致性检验。如果以下公式成立： a■=a■a■（i，j，k=1，2，…，n） 那么存在完全一致；反之，就是不一致。 通常情况下，判断矩阵由于复杂的客观事物和不稳定的主观判断，很难准确的度量同一准则的事物，从此使得判断矩阵不具备一致性，所以我们要对判断偏差程度进行一致性检验。 ④一致性检验 在判断矩阵中总有其他因素的干扰，在实际中我们需要进行一致性检验来要求判断矩阵满足大体上的一致性，检验判断矩阵是否符合逻辑，当结果得出一致性比例小于等于0.10时，我们认为判断矩阵的一致性是可以接受的，否则应该对于判断矩阵进行适当调整。计算如下： C.R. = C.I. / R.I. C.R.为一致性比例。 当C.R.≤0.10时，C.I.为一致性指标，C.I. =（—n）/（n—1） 其中，为判断矩阵的最大特征根；n为成对比较因子的个数；R.I为随机一致性指标。 在新的评价体系中，S公司采购部不仅仅考虑价格、质量，还要考虑交货期、产品设计、产能等共计5个大类，17项指标的综合体系全面评价的方法。根据层次分析法对S公司的供应商选择与评价体系进行分析，这种方法结合了定性与定量综合考虑，最后可以根据结果很直观的对供应商进行综合评价，合理而全面。 4.对供应商进行分类管理 A推荐供应商——属于跟公司有战略联盟或则战略协议的供应商。S公司内部产品在物料选择供应商时，优先考虑和选用的供应商。推荐供应商在企业发展战略已经目标上紧跟客户保持一致，属于战略联盟类型的长期合作伙伴关系。 B承认供应商——是指供应商在公司的认证体系内，物料选择的时候可以选用，也可以不选用。此类供应商的产品在某些方面具有难以替代性，很多属于客制化产品（Customer Design），在市场上具有一定的影响力，很难找到与之匹配类似的产品与之抗衡。但是这种供应商在经营理念上也未必配合客户的需求和发展方向，但是考虑产品的需求也值得合作，在战略上协同性不强。 C观察供应商——属于公司认证供应商类别，但是有些评价指标定期考核时候不达标、曾经出现严重质量问题、服务配合不好、物流交货不及时的现象时，考核小组在每年的审评过程中，进行公司内部调查，当发现此类供应商有如上问题时，就会将该供应商列入观察阶段。如果在一定时间阶段内，该供应商的问题一直得不到解决和改善，那么就要考虑慢慢让该供应商退出S公司的认证体系内。 参考文献： [1]Dickson G.W.An Analysis of Vendor selection Systems and Decisions. Journal of purchaseing.1996，（1）46—47P [2]C.A.weber， Current，WC.Benton.Vendor selection criteria and methods.European Journal of Operational Research，1991，50：2—18P [3]周涛.风电设备供应商选择评价体系研究. 北京交通大学 2011：11P [4]钱碧波.敏捷虚拟企业合作伙伴选择评价体系研究.中国机械工程.2002，（4）：397—401P 作者简介：张丽（1979—），女，汉族，山东省日照市，上海大学，管理科学与工程在职研究生，管理科学与工程。