沃
尔
玛
的
早
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扩
张
带
来
的
启
示
沃尔玛这个曾一度排在世界500强首位，并多年来一直保持骄人业绩的零售业巨头，有太多为人称道学习的领域，如供应链管理，选址，成本管理及信息化管理等。当然，其独具慧眼的扩张策略也给我们提供了一些有益的启示。
一、沃尔玛的扩张历程
1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁
发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首。
沃尔玛在中国市场追求长期发展战略，采取“先生存、后发展、再赢利”的思想。为此，沃尔玛首先登陆东部发达地区深圳，然后再向纵深方向不断推进。沃尔玛进入中国，选择深圳作为自己的落脚点，然后逐步向全国伸展，因此，在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。沃尔玛在中国市场的扩张进程可分为三个阶段：（1）以南方市场为主（1996年～1999年）。在这4年中，受中国政策影响与制约，沃尔玛在中国扩张的城市空间分布与数量受到很大限制，扩展的速度极为缓慢，4年中仅仅开业6家商店而且主要集中在总部深圳，北方市场处于空白状态。（2）向北方市场拓展（2000年～2004年）。1999年中国商业领域对外开放范围扩大到所有省会城市和计划单列市，同时允许外商经营自进商品的批发业务。沃尔玛的扩张速度开始大大加快，空间分布也开始改变过去集中于华南地区的格局，在以深圳为中心向周边省份辐射的同时，向华北和东北地区跳跃式扩张。5年时间内新开商店36家，其中有14家分布在华北和东北地区，明显表现出对北方市场加强，但是在这段时期仍然主要分布在省会级城市。截至2004年底沃尔玛在中国20个城市中共有42家店（包括37家购物广场，3家山姆会员店，2家社区店）。（3）全面扩张（2005年以来）。2004年12月11日，WTO 框架下中国零售业过渡期结束，中国零售市场全面对外开放，外资零售业在中国市场准入方面，突破了在业态、区域、资本的股权等方面的限制：空间分布由原来局限在一、二线城市（一线城市是指1992年规定的5个特区和6个城市；二线城市指省会城市、自辖市和计划单列市）向三线城市（有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市）等所有城市开放。到2005年末，沃尔玛已经在中国28个城市开设了56家商场，其中沃尔玛购物广场51家，山姆会员店3家，沃尔玛社区让店2家，拥有员工
2.3万人。
二、沃尔玛的扩张特点
1）明晰的企业发展总体战略和经营战略
首先，沃尔玛从成立至今，企业始终定位于集中化发展战略，几十年如一日专注于商品经营。其次，为使企业的总体战略顺利实施，沃尔玛制定了行之有效的经营战略－－成本领先战略。沃尔玛成本领先的经营战略对其集中化发展的总体战略形成了强有力的支撑并长期持之以恒付诸实践，使沃尔玛集中优势资源于一域，从多方面入手加强管理、降低成本，高举“天天平价”的大旗，让利于消费者，让消费者得到实惠，同时使企业得到了快速发展，充分显示了其他竞争者无力效仿的市场竞争力。
2）本土化经营。
如何在东道国环境下开展经营，将自身的优势更好地融入当地社会，是所有跨国经营面临的一个重要问题。沃尔玛很注重本土化策略的运用，如人员本土化（员工绝大多数都是来自东道国的优秀人才），采购本土化（90％的商品在东道国本地采购），经营方式本土化（根据当地居民的消费能力、习惯，调整销售方式，如大件商品也要送货上门）等。沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarane （一种现代舞），这些举动都得到了顾客的积极反应，这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效。
3）卓越的精细化管理
“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能成其高”。沃尔玛坚持企业精细化管理，在每一个细节上做足功夫，用看似平淡无奇的管理方法和朴素的企业管理理念，打造出全球最大的商业零售企业。在过去的四十多年里，没有任何一家同行公司能成功模仿和超越沃尔玛。它通过集中统一采购降低进货成本；通过建立优秀的运营模式，在商品库存、配送、物流等方面有效控制运营成本，通过人员兼职等降低人工成本，利用自己独特的品牌降低营销成本等，有力支持了成本领先经营战略的成功实施。
三、沃尔玛扩张的启示
1）制定明确的扩张战略。包括扩张速度，尤其是扩张的区域重点。对本土
零售企业而言，在扩张过程中首先应充分占领中小城市的零售市场，并发挥分销中心的作用，围绕核心大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络，而不要一次性地覆盖全国所有的城市。这样既可以得到消费者的认可，又可以提高物流的有效性。
2）到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与统一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统的合理发挥作用便是很好的例子。国际投资中，跨国企业的海外扩张必须保持与当地政府良好的关系、实现有效的本土化原则，并根据实际情况调整公司的布局和运作，这是从沃尔玛中国的例子中需要被我们学习的宝贵经验。
3）精细化管理是企业在激烈的市场竞争中超越竞争者，超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要沃尔玛的成功使我们看到，特别对于身处充分竞争的传统产业企业，今后的竞争将是精细化管理的竞争，精细化管理是企业提高核心竞争能力和适应激烈市场环境的必然选择，企业只有在每一个细节上做足功夫，建立精细化管理优势，才能真正保证企业的竞争优势和企业的持续发展。
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沃尔玛这个曾一度排在世界500强首位，并多年来一直保持骄人业绩的零售业巨头，有太多为人称道学习的领域，如供应链管理，选址，成本管理及信息化管理等。当然，其独具慧眼的扩张策略也给我们提供了一些有益的启示。
一、沃尔玛的扩张历程
1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁
发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首。
沃尔玛在中国市场追求长期发展战略，采取“先生存、后发展、再赢利”的思想。为此，沃尔玛首先登陆东部发达地区深圳，然后再向纵深方向不断推进。沃尔玛进入中国，选择深圳作为自己的落脚点，然后逐步向全国伸展，因此，在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。沃尔玛在中国市场的扩张进程可分为三个阶段：（1）以南方市场为主（1996年～1999年）。在这4年中，受中国政策影响与制约，沃尔玛在中国扩张的城市空间分布与数量受到很大限制，扩展的速度极为缓慢，4年中仅仅开业6家商店而且主要集中在总部深圳，北方市场处于空白状态。（2）向北方市场拓展（2000年～2004年）。1999年中国商业领域对外开放范围扩大到所有省会城市和计划单列市，同时允许外商经营自进商品的批发业务。沃尔玛的扩张速度开始大大加快，空间分布也开始改变过去集中于华南地区的格局，在以深圳为中心向周边省份辐射的同时，向华北和东北地区跳跃式扩张。5年时间内新开商店36家，其中有14家分布在华北和东北地区，明显表现出对北方市场加强，但是在这段时期仍然主要分布在省会级城市。截至2004年底沃尔玛在中国20个城市中共有42家店（包括37家购物广场，3家山姆会员店，2家社区店）。（3）全面扩张（2005年以来）。2004年12月11日，WTO 框架下中国零售业过渡期结束，中国零售市场全面对外开放，外资零售业在中国市场准入方面，突破了在业态、区域、资本的股权等方面的限制：空间分布由原来局限在一、二线城市（一线城市是指1992年规定的5个特区和6个城市；二线城市指省会城市、自辖市和计划单列市）向三线城市（有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市）等所有城市开放。到2005年末，沃尔玛已经在中国28个城市开设了56家商场，其中沃尔玛购物广场51家，山姆会员店3家，沃尔玛社区让店2家，拥有员工
2.3万人。
二、沃尔玛的扩张特点
1）明晰的企业发展总体战略和经营战略
首先，沃尔玛从成立至今，企业始终定位于集中化发展战略，几十年如一日专注于商品经营。其次，为使企业的总体战略顺利实施，沃尔玛制定了行之有效的经营战略－－成本领先战略。沃尔玛成本领先的经营战略对其集中化发展的总体战略形成了强有力的支撑并长期持之以恒付诸实践，使沃尔玛集中优势资源于一域，从多方面入手加强管理、降低成本，高举“天天平价”的大旗，让利于消费者，让消费者得到实惠，同时使企业得到了快速发展，充分显示了其他竞争者无力效仿的市场竞争力。
2）本土化经营。
如何在东道国环境下开展经营，将自身的优势更好地融入当地社会，是所有跨国经营面临的一个重要问题。沃尔玛很注重本土化策略的运用，如人员本土化（员工绝大多数都是来自东道国的优秀人才），采购本土化（90％的商品在东道国本地采购），经营方式本土化（根据当地居民的消费能力、习惯，调整销售方式，如大件商品也要送货上门）等。沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarane （一种现代舞），这些举动都得到了顾客的积极反应，这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效。
3）卓越的精细化管理
“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能成其高”。沃尔玛坚持企业精细化管理，在每一个细节上做足功夫，用看似平淡无奇的管理方法和朴素的企业管理理念，打造出全球最大的商业零售企业。在过去的四十多年里，没有任何一家同行公司能成功模仿和超越沃尔玛。它通过集中统一采购降低进货成本；通过建立优秀的运营模式，在商品库存、配送、物流等方面有效控制运营成本，通过人员兼职等降低人工成本，利用自己独特的品牌降低营销成本等，有力支持了成本领先经营战略的成功实施。
三、沃尔玛扩张的启示
1）制定明确的扩张战略。包括扩张速度，尤其是扩张的区域重点。对本土
零售企业而言，在扩张过程中首先应充分占领中小城市的零售市场，并发挥分销中心的作用，围绕核心大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络，而不要一次性地覆盖全国所有的城市。这样既可以得到消费者的认可，又可以提高物流的有效性。
2）到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与统一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统的合理发挥作用便是很好的例子。国际投资中，跨国企业的海外扩张必须保持与当地政府良好的关系、实现有效的本土化原则，并根据实际情况调整公司的布局和运作，这是从沃尔玛中国的例子中需要被我们学习的宝贵经验。
3）精细化管理是企业在激烈的市场竞争中超越竞争者，超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要沃尔玛的成功使我们看到，特别对于身处充分竞争的传统产业企业，今后的竞争将是精细化管理的竞争，精细化管理是企业提高核心竞争能力和适应激烈市场环境的必然选择，企业只有在每一个细节上做足功夫，建立精细化管理优势，才能真正保证企业的竞争优势和企业的持续发展。