与宜家唱反调：特力屋的竞争战略
改编自：《第一财经周刊》2009年第32期
家居建材业还没跟上火热的楼市的脚步。从去年年底开始，百安居计划关店22家，好美家败走北京、家得宝人事动荡直到现在，一位上海的厨卫经销商还在感叹：“即便房价没有水分，买完房就装修的又有多少？
这让来自台湾的特力屋多少有点逆势扩张的样子。在北京东直门和上海的真光路即将有两家特力屋开张，营业面积分别为1000平方米、2300平方米—这家台湾最大的家居品牌今年新增7家门店，在北京、上海、深圳、成都和杭州等城市的门店总数已达到16家。在2004年进入中国内地市场以后，年销售额平均增长近20%。
“今年第二季度我们已经有了明显的增长，北京、成都地区的表现相当抢眼。”特力屋中国区总经理顾忆华告诉《第一财经周刊》。除了已关闭的大连店以外，其他门店均达到了该公司的预期。
通常而言，在房屋基础设施之外的一些不可移动的装饰物被业内称作硬装，而余下那些可附加在建筑物表面或室内的装饰物和设备叫做软装。
早在2005年，百安居的前总裁卫哲就试图把软装业务比例提高到50%。该公司为了遏制颓势，曾抛出命名为“T计划”的门店改造项目，其中重要的一块，就是大幅度提高软装比例。在去年底楼市疲软后，好美家、居然之家等也把更多的展示台留给了窗帘、布艺、床品等装饰品。软装成为家居建材行业里最后一块高地。
宜家家居是更可怕的竞争对手，它目前也在扩张之中，甚至动作更大。7月29日，软装巨头宜家斥资7.9亿人民币在北京大兴区拿地，除出租部分，预计新卖场营业面积高达4.7万平方米。特力屋的几个主要阵地也是宜家重点扩张的市场。
进中国11年，宜家已成为国内最知名的软装品牌，其简洁明快的北欧风格也培养了一批忠诚的粉丝。“宜家模式”几乎已成为连锁软装卖场的标准生存模式，其国内的效仿者伊力诺依也成为低潮中为数不多的扩张者。
特力屋却没有采取同样的方式。它销售的自有品牌商品只占四成，其余商品均以“沃尔玛模式”营销，定价也普遍高于宜家品牌。“如果一家卖场不提供某种风格，就一定要提供很多选择，”《时尚家居》杂志的资深编辑陈春晓认为这算是一种聪明的做法，“家居产品不能打出„天天平价‟的旗号，毕竟有些消费者可以为一套心仪的茶具跑遍半个上海。”
飞利浦家居灯具市场部经理张智峰对《第一财经周刊》表示，特力屋的销售在总量中占比并不大，却有很好的品牌展示作用。“它们业态比较特殊，精品百货里的家居店几乎都是设计师的自有品牌，我们进不去。而普通卖场或家具城，又和我们一些高端产品的形象不符。”据他称，飞利浦甚至会把一些新品摆入特力屋，来测试消费者的喜好度。目前，特力屋代理了超过100家知名品牌，分布在布艺、餐茶、小家电等16个品类中。除了少部分专柜外，进店品牌中85%以上都是特力屋直接经销。
“把房子倒过来，往下掉的都卖”，特力屋在刻意营造一种商品类型丰富的形象，类似按摩椅、食品、按摩套装等商品各自都在卖场里找到了位置。但该公司采购处副总经理薛俊平承认，这些多出的品类并没有带来多大的利润，其实还相
应增加了一些管理成本，不过，作为区别于其他卖场的“一站式”特色，特力屋愿意为此买单。
据薛俊平介绍，特力屋卖场里的床品、餐茶等区域每年会全部更新一次，家具等“安全”商品每年也会有50%的更新。该公司每年还会去台湾、日本、印度等地搜寻品牌，以丰富产品线。
相对于宜家坚持单一风格来引导消费，这种多品类、勤更换的方式需要花费更多精力去管理。薛俊平承认直到去年，销售统计、频繁更换产品和与供应商的频繁沟通占据了她大量的时间。在各大家居卖场均十分看重的会员制上，特力屋也显得力道不足。虽然其自称会员已超过100万，但影响力还不够大。
家住上海五角场的陈彤告诉《第一财经周刊》，特力屋的会员除了能经常收到DM杂志和短信外，并没有什么特殊待遇：很少有针对会员的折扣商品，年终抽奖基本也只是一些杯垫、便签等小物件。
为了突出自己对时尚的高敏感度，特力屋把前哨站插在了纽约，当地设计团队会提前12个月发布季度流行趋势，再交由国内设计团队修改。
“比如，欧美流行的色彩会比较强烈，由于不吃米饭，餐具设计也不会考虑到加底座的效果，这些问题都会在国内团队的不断评测中得到改善。”薛俊平说。 强势的特力屋在订货上采取了小批量、多批次的方式，这样它自己就不用背上太多的库存，即便趋势预判失误，也可以及时减损。而它的一个竞争对手—多样屋的市场部经理方龙旗表示，无法掌控经销商也是许多设计师品牌小店无法做大的根本原因。
在宜家的设计师始终在为“简洁”绞尽脑汁时，特力屋已将今年秋冬款产品分别塞进优雅、时尚、自然三种预定框架里。“我们的策略是在不做入门级产品的前提下，分为物超所值型和可负担的小奢华。客户层次比设计师品牌来得多元。”薛俊平向《第一财经周刊》表示。
想保证“物超所值”，就必须对上游具备一定谈判能力。特力集团总裁何汤雄在刚刚开拓内地市场时决定将集团两岸的软装采购都交给顾忆华一人来管理，统一采购增加了特力屋和供应商谈判的筹码。
顾忆华举例子说，普通经销商去采购装饰蜡烛，最低拿货量必须达到3万件，而特力屋只用7000件就可以出货，主要还是供应商对后续的量有期待。庞大的采购量不仅影响价格，还是库存最小化的保证。虽然特力屋是售前买入制，但一些供应商还会多放一些产品在特力屋门店，以防断货。
内地软装生产行业目前仍处于初级发展阶段。2004年时，除了宜家培养的一批工厂之外，几乎没有工厂能让特力屋现拿现用。这些企业习惯接外单 ：一年接一张订单，一出手就五个货柜。突然要适应一月两单，批次很小的订单方式，总显得转型困难。
“现在的中国已兼具工厂和市场的双重身份，内地工厂的服务功能正在提高。”顾忆华说。5年过去了，不少生产商已经成长起来，逐渐习惯了特力屋高频次的订单需求。
与宜家主推家具不同，特力屋的小摆设、装饰品占到了八成以上。顾忆华认为同业态的竞争对手是那些日系的百货公司。在日本和台湾地区，它们集结了一系列的设计师品牌，采取经销制，自己管控终端售卖。让她感到庆幸的是，这些公司在国内却没有将各品牌捏合，采用的是专柜收租模式。
但在内地，顾忆华顾也遇到了独特的竞争对手—路边摊和网店。那些善于仿制的工厂们正在开拓一条条新的通路。
对此，特力屋调整了供应链的两端。在见供应商前，特力屋采购已经习惯打开电脑查询登录网店，如果类似产品过多，即便产品品质再好，也只有忍痛割爱。采购来的产品，该公司会继续跟踪，一旦发现仿品对销售形成了冲击，就立即打折或要求供应商更换品类。
特力屋现有两家2000平方米以下中型店，开在了上海龙之梦和正大商圈。而在2009年，它的新店计划将以这类小型店为主。“目的型店的理想个人消费是280块，小店达到140块就足够了。”顾忆华表示。
5月，来自丹麦的软装业知名品牌JYSK中国总部落户杨浦都市工业园区，该公司称，明年年内将在上海开设6家至10家门店，同样是以多品牌的“一站式”采购为卖点。对还不具备规模优势的特力屋来说，挑战才刚刚开始。
思考题
1. 特力屋的外部环境存在哪些机会？其面临哪些外部的威胁？
2. 与竞争者相比特力屋有竞争力吗？请阐述你的理由。
3. 特力屋目前的优势和劣势各有哪些？从长远发展来看，特力屋的战略应重点从哪些方面进行调整？
4. 特力屋发展战略的目标应该如何确定？下一步要采取的战略行动和拟达到的战略目标应该是什么？请你为特力屋提出一个有利于未来发展的战略方案。
与宜家唱反调：特力屋的竞争战略
改编自：《第一财经周刊》2009年第32期
家居建材业还没跟上火热的楼市的脚步。从去年年底开始，百安居计划关店22家，好美家败走北京、家得宝人事动荡直到现在，一位上海的厨卫经销商还在感叹：“即便房价没有水分，买完房就装修的又有多少？
这让来自台湾的特力屋多少有点逆势扩张的样子。在北京东直门和上海的真光路即将有两家特力屋开张，营业面积分别为1000平方米、2300平方米—这家台湾最大的家居品牌今年新增7家门店，在北京、上海、深圳、成都和杭州等城市的门店总数已达到16家。在2004年进入中国内地市场以后，年销售额平均增长近20%。
“今年第二季度我们已经有了明显的增长，北京、成都地区的表现相当抢眼。”特力屋中国区总经理顾忆华告诉《第一财经周刊》。除了已关闭的大连店以外，其他门店均达到了该公司的预期。
通常而言，在房屋基础设施之外的一些不可移动的装饰物被业内称作硬装，而余下那些可附加在建筑物表面或室内的装饰物和设备叫做软装。
早在2005年，百安居的前总裁卫哲就试图把软装业务比例提高到50%。该公司为了遏制颓势，曾抛出命名为“T计划”的门店改造项目，其中重要的一块，就是大幅度提高软装比例。在去年底楼市疲软后，好美家、居然之家等也把更多的展示台留给了窗帘、布艺、床品等装饰品。软装成为家居建材行业里最后一块高地。
宜家家居是更可怕的竞争对手，它目前也在扩张之中，甚至动作更大。7月29日，软装巨头宜家斥资7.9亿人民币在北京大兴区拿地，除出租部分，预计新卖场营业面积高达4.7万平方米。特力屋的几个主要阵地也是宜家重点扩张的市场。
进中国11年，宜家已成为国内最知名的软装品牌，其简洁明快的北欧风格也培养了一批忠诚的粉丝。“宜家模式”几乎已成为连锁软装卖场的标准生存模式，其国内的效仿者伊力诺依也成为低潮中为数不多的扩张者。
特力屋却没有采取同样的方式。它销售的自有品牌商品只占四成，其余商品均以“沃尔玛模式”营销，定价也普遍高于宜家品牌。“如果一家卖场不提供某种风格，就一定要提供很多选择，”《时尚家居》杂志的资深编辑陈春晓认为这算是一种聪明的做法，“家居产品不能打出„天天平价‟的旗号，毕竟有些消费者可以为一套心仪的茶具跑遍半个上海。”
飞利浦家居灯具市场部经理张智峰对《第一财经周刊》表示，特力屋的销售在总量中占比并不大，却有很好的品牌展示作用。“它们业态比较特殊，精品百货里的家居店几乎都是设计师的自有品牌，我们进不去。而普通卖场或家具城，又和我们一些高端产品的形象不符。”据他称，飞利浦甚至会把一些新品摆入特力屋，来测试消费者的喜好度。目前，特力屋代理了超过100家知名品牌，分布在布艺、餐茶、小家电等16个品类中。除了少部分专柜外，进店品牌中85%以上都是特力屋直接经销。
“把房子倒过来，往下掉的都卖”，特力屋在刻意营造一种商品类型丰富的形象，类似按摩椅、食品、按摩套装等商品各自都在卖场里找到了位置。但该公司采购处副总经理薛俊平承认，这些多出的品类并没有带来多大的利润，其实还相
应增加了一些管理成本，不过，作为区别于其他卖场的“一站式”特色，特力屋愿意为此买单。
据薛俊平介绍，特力屋卖场里的床品、餐茶等区域每年会全部更新一次，家具等“安全”商品每年也会有50%的更新。该公司每年还会去台湾、日本、印度等地搜寻品牌，以丰富产品线。
相对于宜家坚持单一风格来引导消费，这种多品类、勤更换的方式需要花费更多精力去管理。薛俊平承认直到去年，销售统计、频繁更换产品和与供应商的频繁沟通占据了她大量的时间。在各大家居卖场均十分看重的会员制上，特力屋也显得力道不足。虽然其自称会员已超过100万，但影响力还不够大。
家住上海五角场的陈彤告诉《第一财经周刊》，特力屋的会员除了能经常收到DM杂志和短信外，并没有什么特殊待遇：很少有针对会员的折扣商品，年终抽奖基本也只是一些杯垫、便签等小物件。
为了突出自己对时尚的高敏感度，特力屋把前哨站插在了纽约，当地设计团队会提前12个月发布季度流行趋势，再交由国内设计团队修改。
“比如，欧美流行的色彩会比较强烈，由于不吃米饭，餐具设计也不会考虑到加底座的效果，这些问题都会在国内团队的不断评测中得到改善。”薛俊平说。 强势的特力屋在订货上采取了小批量、多批次的方式，这样它自己就不用背上太多的库存，即便趋势预判失误，也可以及时减损。而它的一个竞争对手—多样屋的市场部经理方龙旗表示，无法掌控经销商也是许多设计师品牌小店无法做大的根本原因。
在宜家的设计师始终在为“简洁”绞尽脑汁时，特力屋已将今年秋冬款产品分别塞进优雅、时尚、自然三种预定框架里。“我们的策略是在不做入门级产品的前提下，分为物超所值型和可负担的小奢华。客户层次比设计师品牌来得多元。”薛俊平向《第一财经周刊》表示。
想保证“物超所值”，就必须对上游具备一定谈判能力。特力集团总裁何汤雄在刚刚开拓内地市场时决定将集团两岸的软装采购都交给顾忆华一人来管理，统一采购增加了特力屋和供应商谈判的筹码。
顾忆华举例子说，普通经销商去采购装饰蜡烛，最低拿货量必须达到3万件，而特力屋只用7000件就可以出货，主要还是供应商对后续的量有期待。庞大的采购量不仅影响价格，还是库存最小化的保证。虽然特力屋是售前买入制，但一些供应商还会多放一些产品在特力屋门店，以防断货。
内地软装生产行业目前仍处于初级发展阶段。2004年时，除了宜家培养的一批工厂之外，几乎没有工厂能让特力屋现拿现用。这些企业习惯接外单 ：一年接一张订单，一出手就五个货柜。突然要适应一月两单，批次很小的订单方式，总显得转型困难。
“现在的中国已兼具工厂和市场的双重身份，内地工厂的服务功能正在提高。”顾忆华说。5年过去了，不少生产商已经成长起来，逐渐习惯了特力屋高频次的订单需求。
与宜家主推家具不同，特力屋的小摆设、装饰品占到了八成以上。顾忆华认为同业态的竞争对手是那些日系的百货公司。在日本和台湾地区，它们集结了一系列的设计师品牌，采取经销制，自己管控终端售卖。让她感到庆幸的是，这些公司在国内却没有将各品牌捏合，采用的是专柜收租模式。
但在内地，顾忆华顾也遇到了独特的竞争对手—路边摊和网店。那些善于仿制的工厂们正在开拓一条条新的通路。
对此，特力屋调整了供应链的两端。在见供应商前，特力屋采购已经习惯打开电脑查询登录网店，如果类似产品过多，即便产品品质再好，也只有忍痛割爱。采购来的产品，该公司会继续跟踪，一旦发现仿品对销售形成了冲击，就立即打折或要求供应商更换品类。
特力屋现有两家2000平方米以下中型店，开在了上海龙之梦和正大商圈。而在2009年，它的新店计划将以这类小型店为主。“目的型店的理想个人消费是280块，小店达到140块就足够了。”顾忆华表示。
5月，来自丹麦的软装业知名品牌JYSK中国总部落户杨浦都市工业园区，该公司称，明年年内将在上海开设6家至10家门店，同样是以多品牌的“一站式”采购为卖点。对还不具备规模优势的特力屋来说，挑战才刚刚开始。
思考题
1. 特力屋的外部环境存在哪些机会？其面临哪些外部的威胁？
2. 与竞争者相比特力屋有竞争力吗？请阐述你的理由。
3. 特力屋目前的优势和劣势各有哪些？从长远发展来看，特力屋的战略应重点从哪些方面进行调整？
4. 特力屋发展战略的目标应该如何确定？下一步要采取的战略行动和拟达到的战略目标应该是什么？请你为特力屋提出一个有利于未来发展的战略方案。