中国家族企业人力资源管理的问题研究
摘要：在现代企业管理中，人力资源成为了第一资源，其重要性也日渐凸显。甚至可以说，是否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它的兴衰成败。本文立足于当前家族企业人力资源管理的现状，探讨了家族企业人力资源管理中存在的问题，指出了加强家族企业人力资源管理的具体途径，为加强和改进当前我国家族企业人力资源管理提供一些基本的参考对策。
关键词：家族企业；人力资源管理；思考
中图分类号：Z4
The Chinese Family Business Human Resource Management Issues
Yu Shuang
Abstract: In the modern enterprise management, human resources to become the first resource, its importance is also increasingly prominent. Even, whether to emphasize and strengthen family enterprise human resources management, not only directly related to family enterprise management status quo, and related to it's prosperity and decline success or failure. Based on the current family enterprise the present situation of human resource management, and probes into the family enterprise human resources the problems existing in the management and pointed out that strengthening the family enterprise human resources management, the concrete paths for strengthening and improving the current Chinese family enterprise human resources management is to provide some basic reference countermeasures.
Keywords: Family enterprises; Human resources management; thinking
前言
家族企业是以血缘关系和亲缘关系为纽带而建立起来的，不仅企业的所有权、经营权、控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且能够合法的将企业的所有权、经营权传承下去的经济组织。④
学术界普遍认为家族企业在创业之初，由于资金等方面的限制，员工以家族成员为主，血缘和亲情的联系使得家族成员具有很强的凝聚力，更容易建立共同的利益和发展目标，从而更容易进行合作，更能保证企业领导的权威。但是，随着企业规模的扩大，市场竞争的加剧，这种员工结构表现出了明显的局限性，成为企业发展的障碍。这种员工结构的弊端在于：企业用人唯亲而非用人唯贤；特殊任务把持关键岗位，职业管理者缺位；经济报酬标准的主观性，员工积极性无法持久；企业裙带关系严重，阻碍职业经理人能力的发挥；激励手段单一等。
而对于家族企业来说，能否在激烈的市场竞争中生产和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业资源中的人力资源。人力资源不仅是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本，而且是现代企业制胜的关键。家族企业要在人力资源方面获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施，加强人力资源管理，只有这样才能提高其效益，在竞争激励的市场经济中处于有利地位。
一、 当前我国家族企业人力资源管理的现状
中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国度，在普遍信用资源还相当稀缺的情况下，有深厚历史积淀的国家和家族规则自然就成为我国家族企业创建和发展的构件，这也是为什么我国家族企业大量存在的重要原因。
（一）家族企业发展的优势
随着中国经济进一步向纵深发展，代表新经济力量的民营企业正在快速崛起，其中占了很大比例的家族企业，其数量也在快速增长，这使得家族企业受到普遍的关注。究其原因，可以总结为以下几点：
1.家族的血缘纽带节省了大量的时间和成本
创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内⑤获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。 ④引自 曾向东.中国家族企业发展研究.南京:东南大学出版社,2009.
2.反应迅速
以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。⑥
3.心理契约成本低
心理默契可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
但是，随着企业的不断发展，对于家族企业的各项制度的要求也益发严格，人力资源管理制度也也凸显了它自身的不足。
（二）家族企业在人力资源管理方面的缺陷和不足
从目前的实际情况看，我国家族企业成长中更愿意通过向社会开放和分享企业剩余索取权的方式融通社会财务资本，而不愿向具有专业知识的而非家族成员开放并让他们分享对企业的部分控制权，普遍存在“家族制锁定”现象，而正是信任制度的不完善使得“家族制锁定”成为普遍存在的想象，使得我国家族企业人力资源管理面临着非常严峻的现状，严重阻碍了企业的可持续发展。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。
1.人力资源管理观念上存在误区
（1）将“人事管理”误认为是“人力资源管理”
传统的人事管理是管理人，将人作为管理的对象，人事管理目的是树立自己的威信，使员工服从自己的命令，有一种君主集权的感觉，使员工对人事部门有一种发自内心的抵触和惧怕，不利于管理层与基层员工的沟通及交流，从而会导致矛盾的累积⑥引自 郭跃进.家族企业经营管理.北京: 经济管理出版社,2003.
和冲突的升级，最终不利于企业的发展。
而随着知识经济时代的到来，员工在公司的地位逐步提高和改善，使人事管理职能已从传统的“管人为本”转到了“以人为本”的开发上来，人事部门从传统的管理部门逐步转变为公司更好的了解员工的服务部门，本着以人为本的原则与员工进行沟通交流，及时化解公司与员工以及员工内部的矛盾和冲突，创造一种和谐积极的工作氛围，管理逐渐人性化，员工积极性不断提高。
从而可以看出传统的人事管理与现在意义上的人力资源管理相差甚远，如简单的将人事管理和人力资源管理混为一谈，两者管理下来的得到的结果却是大相径庭。 （2）误认为人是“成本”而不是“资源”
目前多数家族企业存在超时或超强度劳动问题，经常加班，没有固定的公司规章制度，全凭企业负责人的一句话，导致员工工作时间不固定。更甚至一些家族企业为了减轻流动资金压力和防止员工中途离职而采取工资年终结算的方式，甚至还拖欠工资，更不用说给加班费，导致员工在公司没有组织归属感，更没有工作积极性，只有一种被公司胁迫威胁和剥削的感觉。
（3）误认为人才培养是“赔本买卖”而不是“一本万利”
企业往往把人当做物来用，企业急需什么样的技能就培训一下，总体没有什么可持续的培训计划，导致企业的长远利益得不到保障。
（4）误认为学历高就是能力强
从人才认知上，不少家族企业极易走极端：往往不分析工作岗位的需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大地浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。
（5）误认为技术型人才比管理型人才更重要
这样的认知结果是企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本将不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大的改观。
2.缺乏科学的人力资源管理战略
在企业进入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要，家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理者所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
而且，企业人才流动性大，企业对人力资源管理的投资又比较慎重，更加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间紧，所以人才更多的是从人才市场招聘，不能真正的将人力资源投资作为企业基础性投资看待，相应地，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时也就未能指定相应的人力资源战略给予支持。
3.员工流失率较高
（1） 英雄无用武之地
非家族成员的经理在工作中得不到相应的信息，很难做出适合的措施，也很难很有效的履行职责，只是一些优秀的人才感到“英雄无用武之地”，不得不另谋高就。
（2）企业主对职业经理人缺乏信任感
在传统家族企业中，持股家族的家族成员基本上把持了企业的高层职位，外来经理人只处在中下层管理岗位上。
另一方面，家族企业对职业经理人的激励也不足。由于大部分家族企业的规模小，更由于持股家族认为没有没有必要实行股份的非家族化，因此不可能对外来经理实行股权、期权激励；外来经理几乎也没有机会晋升到家族成员把持的企业高层管理岗位上，因而不能通过职位升迁、自我价值的实现来表达激励的目的，只是家族企业中合格的中层经理呈现出一种“流动性失衡”的状态。
（3）一部分职业经理人自立门户
一部分职业经理人获得一些企业机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人的关系后，另立门户，同自己原来的老板竞争。
4.人力资源开发存在片面性
在多数家族企业中，一般实行重血缘、轻外人和重高层、轻高层的培训模式，把培训精力和资本都花在自己人身上。
5.人力资源激励严重缺失
企业老板只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投资行为，忽视长期性的激励机制建设。激励手段也过于简单，重要的是物质刺激形式，干得好就加薪，干不好就扣钱。
6.人力资源管理者自身素质较低
一方面由于中国人力资源管理方面的有关学术发展的较晚，最近十几年刚从国外引进，因此人力资源管理方面的专业人才还不是很多，很多企业的人力资源管理部门的人员大多不是专业人士，大多是半路出家。
另一方面由于家族企业观念上认为人事部门是一个非常重要的管理部门，因此重要人员大都由自家人任职，管理理论与经验都不是很够。
二、我国家族企业人力资源管理问题成因探究
目前，中国家族企业在人力资源管理方面的问题是客观存在的，其成因是多方面的，如人力资本产权不清晰、人力资源配置封闭性、劳动保障缺乏、员工福利待遇低下等等，但从深层次上来说，主要是：
（一）传统家族式管理的顽固性
1.原框架的排他壁垒
目前，大陆的绝大部分家族企业以微型企业为主，因此普遍存在所有者、经营者和劳动者三位一体的现象，公司内依然实行家族式的封闭式管理。“肥水不流外人田”仍然十分突出，既不愿意外界来参股，也不打算走产权多元化的道路，虽然大陆家族企业的管理人员的来源开始发生变化，家族企业主突破人力资本封闭性的动机和行为正日益增强，但外界职业管理资源的介入程度仍然很低，尤其是非家族成员进入高层的比例极低，家族企业的经营管理权力大都集中在企业创始人及与之有血缘关系或亲缘关系的核心家族成员手中。 ⑦⑦引自 刘丽萍,魏亚平.家族企业用人机制的创新.企业改革与管理,2004,（11）.
2.顽固的专权意识
家族企业主以家长的权威姿态对待企业中的其他家族成员和员工，其他家族成员和员工必须无条件的服从家长的目标和管理要求，导致个人独裁、任人唯亲、激励与约束不对称等一系列严重的问题。
3.经验与现代化管理的冲突
以微型企业为主体的这种家族企业决策灵活，规范性低，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差。
（二）社会信任制度的影响
中华民族悠久的历史文化沉积下来给人们的是禁锢的儒教文化，体现在家族企业当中，也就具有了鲜明的特点，重视血缘关系，盲目排外情绪泛滥。
创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得优势，较快的完成原始资本的积累。而且家族企业的心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，使家族企业具有很强的凝聚力。
家族企业往往有一种倾向，都认为企业的钱花在自己人身上理所当然，但为家族外成员花钱培训就不值了，老板们主要有两种忧虑：我既无责任又无义务花钱培养外人，这本身就不平衡，换个角度，他学了本领又不领我的人情，我没必要花这冤枉钱;就算我肯花钱培养他们，但现在人员流动如此频繁，培训后没干多久，他们又跳槽到别的企业，我岂不是白花钱又丢了技术。
这样使得员工和家族内的成员有了隔阂，员工会有不满情绪，时间一长，员工看不到自己的前途，就会离开企业。
信任制度的不完善导致家族企业主对外来人才的排斥，过度依赖家族内部人员，人才的有限性导致管理精英的平庸化，外来职业经理人的不得志，都严重影响企业人力资源管理活动的正常进行。
（三）人力资源管理知识的薄弱
企业管理人员的家族性导致他们大都不是人力资源管理专业人员，进而人力资源
管理知识比较薄弱，导致人力资源管理模式不能规范，原有的家族经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场需求，企业组织结构脆弱，人才短缺，管理混乱等。
家族企业人事部门向人力资源管理职能部门转变正是一种人性的回归，人性回归作为一种新潮流，它体现的是企业管理的民主理性、人道理念和人文关怀，是一种文化制胜的战略和智慧。目前，我国相当多的小家族企业漠视人性化管理，漠视人的尊严和价值，这种现象与回归人性化的管理趋势背道而驰，亟待改变。
三、中国家族企业人力资源管理面临的挑战
中国家族企业内部人力资源管理方面存在严重缺陷，不仅如此，当前，中国家族企业人力资源管理面临着许多新情况新挑战，概括起来主要是：
（一）全球化竞争使得企业吸引人才、留住人才的难度加大
加入WTO对中国企业的发展将会产生深刻的，中国企业的人力资源管理也面临着新的机遇和挑战。当今世界，技术突飞猛进，知识已见端倪，国际竞争日趋激烈，综观世界各国之间以经济、、国防实力为主要内容的综合国力的竞争，归根到底都是对人才的竞争。自对世纪90年代以来，一场世界范围的设有硝烟的人才争夺战此起彼伏，愈演愈烈。在这场争夺战中，我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来。由于人才频繁跳槽而导致经济失败、企业破产的也不乏其例。种种迹象表明，知识经济必将加剧人才供求的矛盾，推动着世界范围内人力资源的重组。人世以后，我国的国际交往将更加频繁，人员往来将更加便捷，信息共享、人才共用将会表现的更加明显，国际间的人才争夺战将会进一步加剧。面对人世的挑战，我国企业如果不采取有效的措施，届时高素质的人才将会大量流失。企业对此必须要有清醒的认识，决不可麻痹大意，掉以轻心。在这种情况下，我国的企业如果没有科学的、合理的、有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑，那将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。
（二）劳动力队伍变化使得企业劳动力成本相应增加
当前，中国劳动力队伍的变化，主要反映在三个方面：
1.人口结构的变化
目前，中国人口年龄结构的转型正在加剧，老龄化应经到来，并进入加速时期。而相对应的青年人口的比例就会下降，青壮年劳动力的供应将会满足不了社会对劳动力的需要。
2.农村劳动力的转移
随着改革开放，农村大量剩余劳动力转向城市务工，但是随着农业税的减免、农村生产收益率的提高、新型农村合作医疗制度的推广和农村人口结构的变化，在期望用低工资从农村吸引大量的青壮年劳动力转移到非农产业已经不再可能，第二代农民工的进城动机和从事的工作与第一代相比已经有了很大的差异。
3.知识型员工队伍在扩大
随着高校扩招，到2006年我国在校大学生已居世界第一，一支庞大的知识型员工队伍正在形成。而这批知识型员工对企业的要求也发生了变化，企业只有实现产业升级，才能满足知识型员工对工作的要求。
（三）人力资源管理职责的变化给企业人力资源管理者提出了新要求
在20世纪的最后20年中，随着世界经济的全球化程度日益加深，知识经济时代的到来，以及组织所面临的不断加剧的竞争压力，使得人力资源管理在组织中的地位愈加重要。人力资源管理人员已经全面参与组织的战略决策，对组织的成功和绩效起着举足轻重的作用。同时，由于知识经济以及由此而来的知识管理对组织结构的影响和人力资源在组织中角色的变化，这一切都使人力资源管理的职能发生了巨大的变化。传统的人力资源管理职能正在被不断地更新和扩大。
当前，人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。而我国大多数家族企业的快速发展得益于创业期抓住了市场机会，并非依靠扎实的技术基础和过硬的管理基础，而且家族企业管理人员的素质并没有随着企业的发展而得到提高，大多数家族企业主不追求自身能力的提高。在这样的老板指挥下的家族企业，“以人为本”的人力资源管理往往成为一句空话。
四、完善我国家族企业人力资源管理制度的对策
（一）确立以人为本的人力资源管理概念，建立科学严谨的人力资源培训管理体系
家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，反对把员工仅仅
看作是生产工具，应确立将人视为管理的主要对象，重视以内部职工为主体和第一要素的来发展企业。要从家族企业全面、协调、可持续发展出发，进一步增强忧患意识和责任意识，树立以人为本的人力资源管理概念。
为此家族企业首先要认识到对人力的投资不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资能够得到更多的回报。进行员工的培训与开发，建立起适合本企业特点的培训体系，是保证家族企业持续发挥咱和员工队伍稳定的关键。家族企业员工培训是人力资源管理和开发的重要组成部分，也是企业人力资源增殖的重要途径。并且，员工培训也是一种激励手段，培训能给员工以新的知识和技能，使之能够接受具有挑战性的工作与任务，实现自我价值，使员工在得到物质上的满足的同时产生精神上的满足感。家族企业员工培训应把握好以下几点：设计培训管理流程、对培训需求进行分析、设计培训与开发课程体系及对培训与开发效果进行评估等。
其次，要摒弃论资排辈，求全责备以及安分守己、稳重听话作为选拔人才标准的狭隘人才观，改变传统的以事为中心的方法和观念，增强管理的人性化色彩。
再次，在实施人力资源管理过程中，家族企业要特别注重人力资源管理的战略性、整体性和未来性的统一，要将人力资源管理提高到组织战略高度，结合组织经营方式的变化、战略的调整、行业发展的趋势及人才市场的信息做出总体的战略规划。
只有这样，家族企业才能在正确理念的指导下做好企业人力资源管理工作，也才能在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上达到企业与个人的双赢。
（二）坚持人力资源配置的原则，建立多样化、科学的激励机制
随着企业的不断壮大和企业所处的经济环境变化，我国家族企业传统的情感化管理已经落后与现代企业制度的要求。因此，家族企业要优化人才配置，必须坚持开放、适用、公平、自主、激励的原则。坚持原则，将管理标准化，不偏不倚，形成工作标准、结果公平的管理方式，使员工工作无后顾之忧。
而激励式的管理可以有效调动人的积极性，家族企业的激励机制可以从薪酬激励、情感激励、特殊激励、工作激励、授权激励和约束激励等六个方面入手。
家族企业人力资源管理要注意激发员工内在的认同感和主动性，激发员工争当优秀、出人头地的强烈愿望。当员工有这样的愿望时，就会想法设法把工作做好，由被动的“要我做”变成主动的“我要做”。
（三）制定人力资源战略发展规划，采用科学合理的选人、用人、留人机制
当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此家族企业不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中
长期规划的有机结合。家族企业的人力资源规划主要涉及三个方面：企业未来劳动力的需求预测、内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中，要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。
根据人力资源规划，采用科学合理的选人、用人、留人机制。要摒弃非理性的家族制管理，采用市场化选人机制，建立起一套科学合理的人才选拔机制，要知人善任，人尽其才。其次，要建立科学、合理结构的人才队伍，并且建立尊重人才、激励人才的机制。再次，要依法建立劳动用工制度，按照劳动法的规定，与员工签订劳动合同，确保劳动职责和报酬标准，同时完善社会保险，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍，是人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。
（四）切实提高人力资源管理者的自身素质，营造有一种良好的组织文化氛围 管理是资源，人才是资本。在社会主义市场经济新形势下，改进人力资源管理，充分调动各方面的积极性是人力资源管理工作的一项重要任务。要实现打破常规发现、选拔和培养杰出人才，需要有一支高水平的人力资源管理队伍。因此，加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理者的素质，充分完善成员结构是实现人力资源管理的基础。人力资源管理者要有学习的紧迫感，尤其要学习自己过去的最缺乏的知识，同时创造条件吸引真正有才华、有事业心的人加入到人力资源管理与开发队伍中来，提倡人事部门与其他部门人员交流，形成知识结构和业务优势的互补，重大事情多方听取人事部门之外甚至组织之外的人员的意见，开阔视野，使人力资源管理者的能力得到延伸，同时营造一种团结向上的良好的组织文化氛围。
（五）适当产权改革，以适应企业发展的需要⑧
我国家族企业要从“侏儒”成长为“巨人”，必须完成所有制改造，建立现代企业制度，进行产权创新。
产权改革的第一层次是要把企业和家庭财产分离出来，建立法人财产所有权，同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先要尽早对家族成员进行股份划分，在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来，再根据贡献大小确立股份多少，以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份，尤其是对中层管理人员，要用持股的方式来激励其积极性。
产权改革的第二层次是两权分立。这涉及企业主自身观念的革命，许多家族企业都是董事长、总经理一肩挑，企业主不肯把经营权交出来，从而导致企业停滞不前或盲目发展。 ⑧苏琦.中国家族企业的可持续性与治理结构研究.中山大学学报（社会科学版）,2005,（6）
结论
改革开放以来，以家族企业为主题的中国民营企业作为新兴的企业形态，在我国社会主义市场经济建设中发挥着举足轻重的作用，已经成为我国国民经济的重要组成部分。而随着市场与其自身的发展，家族企业也逐渐暴露出相当多的问题，尤其是在人力资源管理方面，而这些问题与其家族性不无关联性，要解决这些问题，保证家族企业的可持续发展，不仅是家族企业自身的现实需求，也是我国经济健康发展的需要。
中国家族企业的可持续发展，是指企业在已选择的领域和未来的领域中不断增强自身的发展能力，适应外部环境的变化，从而持续地保持强大的生命力的状态。而人力资源是企业最重要的资源，任何一个企业要实现可持续发展，都必须能够不断地吸引并留住优秀人才。但是，当前我国家族企业普遍面临着外部人力资本缺失的现象，这严重的影响了家族企业的持续、快速和健康发展。
中国家族企业人力资源管理应以自身情况为出发点，逐步形成独具特色的人力资源管理模式。在人力资源配置上，应以培育为主，引进为辅；在人力资源管理上，应是制度化加人情式；在人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔；在人力资源激励上，应是物质激励和精神激励相结合。
家族企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下级关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。
中国家族企业人力资源管理的问题研究
摘要：在现代企业管理中，人力资源成为了第一资源，其重要性也日渐凸显。甚至可以说，是否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它的兴衰成败。本文立足于当前家族企业人力资源管理的现状，探讨了家族企业人力资源管理中存在的问题，指出了加强家族企业人力资源管理的具体途径，为加强和改进当前我国家族企业人力资源管理提供一些基本的参考对策。
关键词：家族企业；人力资源管理；思考
中图分类号：Z4
The Chinese Family Business Human Resource Management Issues
Yu Shuang
Abstract: In the modern enterprise management, human resources to become the first resource, its importance is also increasingly prominent. Even, whether to emphasize and strengthen family enterprise human resources management, not only directly related to family enterprise management status quo, and related to it's prosperity and decline success or failure. Based on the current family enterprise the present situation of human resource management, and probes into the family enterprise human resources the problems existing in the management and pointed out that strengthening the family enterprise human resources management, the concrete paths for strengthening and improving the current Chinese family enterprise human resources management is to provide some basic reference countermeasures.
Keywords: Family enterprises; Human resources management; thinking
前言
家族企业是以血缘关系和亲缘关系为纽带而建立起来的，不仅企业的所有权、经营权、控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且能够合法的将企业的所有权、经营权传承下去的经济组织。④
学术界普遍认为家族企业在创业之初，由于资金等方面的限制，员工以家族成员为主，血缘和亲情的联系使得家族成员具有很强的凝聚力，更容易建立共同的利益和发展目标，从而更容易进行合作，更能保证企业领导的权威。但是，随着企业规模的扩大，市场竞争的加剧，这种员工结构表现出了明显的局限性，成为企业发展的障碍。这种员工结构的弊端在于：企业用人唯亲而非用人唯贤；特殊任务把持关键岗位，职业管理者缺位；经济报酬标准的主观性，员工积极性无法持久；企业裙带关系严重，阻碍职业经理人能力的发挥；激励手段单一等。
而对于家族企业来说，能否在激烈的市场竞争中生产和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业资源中的人力资源。人力资源不仅是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本，而且是现代企业制胜的关键。家族企业要在人力资源方面获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施，加强人力资源管理，只有这样才能提高其效益，在竞争激励的市场经济中处于有利地位。
一、 当前我国家族企业人力资源管理的现状
中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国度，在普遍信用资源还相当稀缺的情况下，有深厚历史积淀的国家和家族规则自然就成为我国家族企业创建和发展的构件，这也是为什么我国家族企业大量存在的重要原因。
（一）家族企业发展的优势
随着中国经济进一步向纵深发展，代表新经济力量的民营企业正在快速崛起，其中占了很大比例的家族企业，其数量也在快速增长，这使得家族企业受到普遍的关注。究其原因，可以总结为以下几点：
1.家族的血缘纽带节省了大量的时间和成本
创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内⑤获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。 ④引自 曾向东.中国家族企业发展研究.南京:东南大学出版社,2009.
2.反应迅速
以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。⑥
3.心理契约成本低
心理默契可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
但是，随着企业的不断发展，对于家族企业的各项制度的要求也益发严格，人力资源管理制度也也凸显了它自身的不足。
（二）家族企业在人力资源管理方面的缺陷和不足
从目前的实际情况看，我国家族企业成长中更愿意通过向社会开放和分享企业剩余索取权的方式融通社会财务资本，而不愿向具有专业知识的而非家族成员开放并让他们分享对企业的部分控制权，普遍存在“家族制锁定”现象，而正是信任制度的不完善使得“家族制锁定”成为普遍存在的想象，使得我国家族企业人力资源管理面临着非常严峻的现状，严重阻碍了企业的可持续发展。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。
1.人力资源管理观念上存在误区
（1）将“人事管理”误认为是“人力资源管理”
传统的人事管理是管理人，将人作为管理的对象，人事管理目的是树立自己的威信，使员工服从自己的命令，有一种君主集权的感觉，使员工对人事部门有一种发自内心的抵触和惧怕，不利于管理层与基层员工的沟通及交流，从而会导致矛盾的累积⑥引自 郭跃进.家族企业经营管理.北京: 经济管理出版社,2003.
和冲突的升级，最终不利于企业的发展。
而随着知识经济时代的到来，员工在公司的地位逐步提高和改善，使人事管理职能已从传统的“管人为本”转到了“以人为本”的开发上来，人事部门从传统的管理部门逐步转变为公司更好的了解员工的服务部门，本着以人为本的原则与员工进行沟通交流，及时化解公司与员工以及员工内部的矛盾和冲突，创造一种和谐积极的工作氛围，管理逐渐人性化，员工积极性不断提高。
从而可以看出传统的人事管理与现在意义上的人力资源管理相差甚远，如简单的将人事管理和人力资源管理混为一谈，两者管理下来的得到的结果却是大相径庭。 （2）误认为人是“成本”而不是“资源”
目前多数家族企业存在超时或超强度劳动问题，经常加班，没有固定的公司规章制度，全凭企业负责人的一句话，导致员工工作时间不固定。更甚至一些家族企业为了减轻流动资金压力和防止员工中途离职而采取工资年终结算的方式，甚至还拖欠工资，更不用说给加班费，导致员工在公司没有组织归属感，更没有工作积极性，只有一种被公司胁迫威胁和剥削的感觉。
（3）误认为人才培养是“赔本买卖”而不是“一本万利”
企业往往把人当做物来用，企业急需什么样的技能就培训一下，总体没有什么可持续的培训计划，导致企业的长远利益得不到保障。
（4）误认为学历高就是能力强
从人才认知上，不少家族企业极易走极端：往往不分析工作岗位的需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大地浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。
（5）误认为技术型人才比管理型人才更重要
这样的认知结果是企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本将不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大的改观。
2.缺乏科学的人力资源管理战略
在企业进入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要，家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理者所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
而且，企业人才流动性大，企业对人力资源管理的投资又比较慎重，更加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间紧，所以人才更多的是从人才市场招聘，不能真正的将人力资源投资作为企业基础性投资看待，相应地，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时也就未能指定相应的人力资源战略给予支持。
3.员工流失率较高
（1） 英雄无用武之地
非家族成员的经理在工作中得不到相应的信息，很难做出适合的措施，也很难很有效的履行职责，只是一些优秀的人才感到“英雄无用武之地”，不得不另谋高就。
（2）企业主对职业经理人缺乏信任感
在传统家族企业中，持股家族的家族成员基本上把持了企业的高层职位，外来经理人只处在中下层管理岗位上。
另一方面，家族企业对职业经理人的激励也不足。由于大部分家族企业的规模小，更由于持股家族认为没有没有必要实行股份的非家族化，因此不可能对外来经理实行股权、期权激励；外来经理几乎也没有机会晋升到家族成员把持的企业高层管理岗位上，因而不能通过职位升迁、自我价值的实现来表达激励的目的，只是家族企业中合格的中层经理呈现出一种“流动性失衡”的状态。
（3）一部分职业经理人自立门户
一部分职业经理人获得一些企业机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人的关系后，另立门户，同自己原来的老板竞争。
4.人力资源开发存在片面性
在多数家族企业中，一般实行重血缘、轻外人和重高层、轻高层的培训模式，把培训精力和资本都花在自己人身上。
5.人力资源激励严重缺失
企业老板只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投资行为，忽视长期性的激励机制建设。激励手段也过于简单，重要的是物质刺激形式，干得好就加薪，干不好就扣钱。
6.人力资源管理者自身素质较低
一方面由于中国人力资源管理方面的有关学术发展的较晚，最近十几年刚从国外引进，因此人力资源管理方面的专业人才还不是很多，很多企业的人力资源管理部门的人员大多不是专业人士，大多是半路出家。
另一方面由于家族企业观念上认为人事部门是一个非常重要的管理部门，因此重要人员大都由自家人任职，管理理论与经验都不是很够。
二、我国家族企业人力资源管理问题成因探究
目前，中国家族企业在人力资源管理方面的问题是客观存在的，其成因是多方面的，如人力资本产权不清晰、人力资源配置封闭性、劳动保障缺乏、员工福利待遇低下等等，但从深层次上来说，主要是：
（一）传统家族式管理的顽固性
1.原框架的排他壁垒
目前，大陆的绝大部分家族企业以微型企业为主，因此普遍存在所有者、经营者和劳动者三位一体的现象，公司内依然实行家族式的封闭式管理。“肥水不流外人田”仍然十分突出，既不愿意外界来参股，也不打算走产权多元化的道路，虽然大陆家族企业的管理人员的来源开始发生变化，家族企业主突破人力资本封闭性的动机和行为正日益增强，但外界职业管理资源的介入程度仍然很低，尤其是非家族成员进入高层的比例极低，家族企业的经营管理权力大都集中在企业创始人及与之有血缘关系或亲缘关系的核心家族成员手中。 ⑦⑦引自 刘丽萍,魏亚平.家族企业用人机制的创新.企业改革与管理,2004,（11）.
2.顽固的专权意识
家族企业主以家长的权威姿态对待企业中的其他家族成员和员工，其他家族成员和员工必须无条件的服从家长的目标和管理要求，导致个人独裁、任人唯亲、激励与约束不对称等一系列严重的问题。
3.经验与现代化管理的冲突
以微型企业为主体的这种家族企业决策灵活，规范性低，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差。
（二）社会信任制度的影响
中华民族悠久的历史文化沉积下来给人们的是禁锢的儒教文化，体现在家族企业当中，也就具有了鲜明的特点，重视血缘关系，盲目排外情绪泛滥。
创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得优势，较快的完成原始资本的积累。而且家族企业的心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，使家族企业具有很强的凝聚力。
家族企业往往有一种倾向，都认为企业的钱花在自己人身上理所当然，但为家族外成员花钱培训就不值了，老板们主要有两种忧虑：我既无责任又无义务花钱培养外人，这本身就不平衡，换个角度，他学了本领又不领我的人情，我没必要花这冤枉钱;就算我肯花钱培养他们，但现在人员流动如此频繁，培训后没干多久，他们又跳槽到别的企业，我岂不是白花钱又丢了技术。
这样使得员工和家族内的成员有了隔阂，员工会有不满情绪，时间一长，员工看不到自己的前途，就会离开企业。
信任制度的不完善导致家族企业主对外来人才的排斥，过度依赖家族内部人员，人才的有限性导致管理精英的平庸化，外来职业经理人的不得志，都严重影响企业人力资源管理活动的正常进行。
（三）人力资源管理知识的薄弱
企业管理人员的家族性导致他们大都不是人力资源管理专业人员，进而人力资源
管理知识比较薄弱，导致人力资源管理模式不能规范，原有的家族经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场需求，企业组织结构脆弱，人才短缺，管理混乱等。
家族企业人事部门向人力资源管理职能部门转变正是一种人性的回归，人性回归作为一种新潮流，它体现的是企业管理的民主理性、人道理念和人文关怀，是一种文化制胜的战略和智慧。目前，我国相当多的小家族企业漠视人性化管理，漠视人的尊严和价值，这种现象与回归人性化的管理趋势背道而驰，亟待改变。
三、中国家族企业人力资源管理面临的挑战
中国家族企业内部人力资源管理方面存在严重缺陷，不仅如此，当前，中国家族企业人力资源管理面临着许多新情况新挑战，概括起来主要是：
（一）全球化竞争使得企业吸引人才、留住人才的难度加大
加入WTO对中国企业的发展将会产生深刻的，中国企业的人力资源管理也面临着新的机遇和挑战。当今世界，技术突飞猛进，知识已见端倪，国际竞争日趋激烈，综观世界各国之间以经济、、国防实力为主要内容的综合国力的竞争，归根到底都是对人才的竞争。自对世纪90年代以来，一场世界范围的设有硝烟的人才争夺战此起彼伏，愈演愈烈。在这场争夺战中，我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来。由于人才频繁跳槽而导致经济失败、企业破产的也不乏其例。种种迹象表明，知识经济必将加剧人才供求的矛盾，推动着世界范围内人力资源的重组。人世以后，我国的国际交往将更加频繁，人员往来将更加便捷，信息共享、人才共用将会表现的更加明显，国际间的人才争夺战将会进一步加剧。面对人世的挑战，我国企业如果不采取有效的措施，届时高素质的人才将会大量流失。企业对此必须要有清醒的认识，决不可麻痹大意，掉以轻心。在这种情况下，我国的企业如果没有科学的、合理的、有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑，那将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。
（二）劳动力队伍变化使得企业劳动力成本相应增加
当前，中国劳动力队伍的变化，主要反映在三个方面：
1.人口结构的变化
目前，中国人口年龄结构的转型正在加剧，老龄化应经到来，并进入加速时期。而相对应的青年人口的比例就会下降，青壮年劳动力的供应将会满足不了社会对劳动力的需要。
2.农村劳动力的转移
随着改革开放，农村大量剩余劳动力转向城市务工，但是随着农业税的减免、农村生产收益率的提高、新型农村合作医疗制度的推广和农村人口结构的变化，在期望用低工资从农村吸引大量的青壮年劳动力转移到非农产业已经不再可能，第二代农民工的进城动机和从事的工作与第一代相比已经有了很大的差异。
3.知识型员工队伍在扩大
随着高校扩招，到2006年我国在校大学生已居世界第一，一支庞大的知识型员工队伍正在形成。而这批知识型员工对企业的要求也发生了变化，企业只有实现产业升级，才能满足知识型员工对工作的要求。
（三）人力资源管理职责的变化给企业人力资源管理者提出了新要求
在20世纪的最后20年中，随着世界经济的全球化程度日益加深，知识经济时代的到来，以及组织所面临的不断加剧的竞争压力，使得人力资源管理在组织中的地位愈加重要。人力资源管理人员已经全面参与组织的战略决策，对组织的成功和绩效起着举足轻重的作用。同时，由于知识经济以及由此而来的知识管理对组织结构的影响和人力资源在组织中角色的变化，这一切都使人力资源管理的职能发生了巨大的变化。传统的人力资源管理职能正在被不断地更新和扩大。
当前，人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。而我国大多数家族企业的快速发展得益于创业期抓住了市场机会，并非依靠扎实的技术基础和过硬的管理基础，而且家族企业管理人员的素质并没有随着企业的发展而得到提高，大多数家族企业主不追求自身能力的提高。在这样的老板指挥下的家族企业，“以人为本”的人力资源管理往往成为一句空话。
四、完善我国家族企业人力资源管理制度的对策
（一）确立以人为本的人力资源管理概念，建立科学严谨的人力资源培训管理体系
家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，反对把员工仅仅
看作是生产工具，应确立将人视为管理的主要对象，重视以内部职工为主体和第一要素的来发展企业。要从家族企业全面、协调、可持续发展出发，进一步增强忧患意识和责任意识，树立以人为本的人力资源管理概念。
为此家族企业首先要认识到对人力的投资不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资能够得到更多的回报。进行员工的培训与开发，建立起适合本企业特点的培训体系，是保证家族企业持续发挥咱和员工队伍稳定的关键。家族企业员工培训是人力资源管理和开发的重要组成部分，也是企业人力资源增殖的重要途径。并且，员工培训也是一种激励手段，培训能给员工以新的知识和技能，使之能够接受具有挑战性的工作与任务，实现自我价值，使员工在得到物质上的满足的同时产生精神上的满足感。家族企业员工培训应把握好以下几点：设计培训管理流程、对培训需求进行分析、设计培训与开发课程体系及对培训与开发效果进行评估等。
其次，要摒弃论资排辈，求全责备以及安分守己、稳重听话作为选拔人才标准的狭隘人才观，改变传统的以事为中心的方法和观念，增强管理的人性化色彩。
再次，在实施人力资源管理过程中，家族企业要特别注重人力资源管理的战略性、整体性和未来性的统一，要将人力资源管理提高到组织战略高度，结合组织经营方式的变化、战略的调整、行业发展的趋势及人才市场的信息做出总体的战略规划。
只有这样，家族企业才能在正确理念的指导下做好企业人力资源管理工作，也才能在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上达到企业与个人的双赢。
（二）坚持人力资源配置的原则，建立多样化、科学的激励机制
随着企业的不断壮大和企业所处的经济环境变化，我国家族企业传统的情感化管理已经落后与现代企业制度的要求。因此，家族企业要优化人才配置，必须坚持开放、适用、公平、自主、激励的原则。坚持原则，将管理标准化，不偏不倚，形成工作标准、结果公平的管理方式，使员工工作无后顾之忧。
而激励式的管理可以有效调动人的积极性，家族企业的激励机制可以从薪酬激励、情感激励、特殊激励、工作激励、授权激励和约束激励等六个方面入手。
家族企业人力资源管理要注意激发员工内在的认同感和主动性，激发员工争当优秀、出人头地的强烈愿望。当员工有这样的愿望时，就会想法设法把工作做好，由被动的“要我做”变成主动的“我要做”。
（三）制定人力资源战略发展规划，采用科学合理的选人、用人、留人机制
当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此家族企业不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中
长期规划的有机结合。家族企业的人力资源规划主要涉及三个方面：企业未来劳动力的需求预测、内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中，要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。
根据人力资源规划，采用科学合理的选人、用人、留人机制。要摒弃非理性的家族制管理，采用市场化选人机制，建立起一套科学合理的人才选拔机制，要知人善任，人尽其才。其次，要建立科学、合理结构的人才队伍，并且建立尊重人才、激励人才的机制。再次，要依法建立劳动用工制度，按照劳动法的规定，与员工签订劳动合同，确保劳动职责和报酬标准，同时完善社会保险，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍，是人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。
（四）切实提高人力资源管理者的自身素质，营造有一种良好的组织文化氛围 管理是资源，人才是资本。在社会主义市场经济新形势下，改进人力资源管理，充分调动各方面的积极性是人力资源管理工作的一项重要任务。要实现打破常规发现、选拔和培养杰出人才，需要有一支高水平的人力资源管理队伍。因此，加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理者的素质，充分完善成员结构是实现人力资源管理的基础。人力资源管理者要有学习的紧迫感，尤其要学习自己过去的最缺乏的知识，同时创造条件吸引真正有才华、有事业心的人加入到人力资源管理与开发队伍中来，提倡人事部门与其他部门人员交流，形成知识结构和业务优势的互补，重大事情多方听取人事部门之外甚至组织之外的人员的意见，开阔视野，使人力资源管理者的能力得到延伸，同时营造一种团结向上的良好的组织文化氛围。
（五）适当产权改革，以适应企业发展的需要⑧
我国家族企业要从“侏儒”成长为“巨人”，必须完成所有制改造，建立现代企业制度，进行产权创新。
产权改革的第一层次是要把企业和家庭财产分离出来，建立法人财产所有权，同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先要尽早对家族成员进行股份划分，在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来，再根据贡献大小确立股份多少，以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份，尤其是对中层管理人员，要用持股的方式来激励其积极性。
产权改革的第二层次是两权分立。这涉及企业主自身观念的革命，许多家族企业都是董事长、总经理一肩挑，企业主不肯把经营权交出来，从而导致企业停滞不前或盲目发展。 ⑧苏琦.中国家族企业的可持续性与治理结构研究.中山大学学报（社会科学版）,2005,（6）
结论
改革开放以来，以家族企业为主题的中国民营企业作为新兴的企业形态，在我国社会主义市场经济建设中发挥着举足轻重的作用，已经成为我国国民经济的重要组成部分。而随着市场与其自身的发展，家族企业也逐渐暴露出相当多的问题，尤其是在人力资源管理方面，而这些问题与其家族性不无关联性，要解决这些问题，保证家族企业的可持续发展，不仅是家族企业自身的现实需求，也是我国经济健康发展的需要。
中国家族企业的可持续发展，是指企业在已选择的领域和未来的领域中不断增强自身的发展能力，适应外部环境的变化，从而持续地保持强大的生命力的状态。而人力资源是企业最重要的资源，任何一个企业要实现可持续发展，都必须能够不断地吸引并留住优秀人才。但是，当前我国家族企业普遍面临着外部人力资本缺失的现象，这严重的影响了家族企业的持续、快速和健康发展。
中国家族企业人力资源管理应以自身情况为出发点，逐步形成独具特色的人力资源管理模式。在人力资源配置上，应以培育为主，引进为辅；在人力资源管理上，应是制度化加人情式；在人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔；在人力资源激励上，应是物质激励和精神激励相结合。
家族企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下级关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。