生产一线主管管理技能培训知识与技能大纲
共计十四部分
第一部分：生产一线主管的角色和工作职责
1、
生产一线主管的角色：承上启下
2、 生产一线主管的职务项目：
我们这些工作谁来帮助我们完成？下属
3、 优秀生产一线主管的基本职能：
如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这狮子群狮子也就不再是了。— 拿破仑 因此，我们需要培训我们的生产一线主管，让他们知道自己应该做什么，什么是他们最应该优先考虑的工作：建立团队，培养下属。
第二部分：如何成为一名优秀的生产一线主管
1、
一线主管需要克服的不良习惯：
㊣做事随意，没有规矩
㊣有了规矩，弄虚作假，不守规矩 ㊣遵守规矩，却总是做不到位
2、 一线主管需要养成的好习惯：
∵自信-自我的改变 ∵聆听-沟通的技巧 ∵赞赏/感谢-良好人际关系 ∵领导力-心存感恩讲出来 ∴同理心-换位思考 ∴团队意识-真诚合作
∴克服压力-开创人生 ∴热忱-成功的秘诀
3、 优秀一线主管应具备的条件：
△扎实的专业知识基础 △丰富的现场管理经验 △正确的作业管理方法 △良好的交流沟通技巧 △健康的用人育人理念 △卓越的组织协调能力 △良好的职业操守观念 △敏锐的学习变革能力 △带着企业经营理念，虚心学习 △有责任意识、能承担工作 △自动自发、勇于任事、不找借口 △与企业融为一体 △有团队意识，为团体着想 △有决心有热忱 △有创造力、价值观正确 △以我就是老板来面对工作 △得体且用于直言
△有气概、能担当企业经营重任
可是说，做好一个优秀生产一线主管，其实条件还是相当高的，需要我们直线主管、经理和人力资源部门大力培养。
4、 管理是德法术的统一
德：指德行、品德→ 管理者一定要有好的品德。
法：指法则、法规、制度→ 管理者一定要带头执行规章制度。 术：指领导艺术→ 管理者一定要有灵活应变的能力。
5、
优秀一线主管的工作职责：
我们的一线主管每日的工作是否涵盖这些部分？值得我们思考和学习
6、 生产一线主管应具备的管理技能：
7、 何为现场和三现？
8、 现场管理的五项金科玉律：
一、当问题（异常）发生时，要先去现场 二、检查现物（有关的物件）--现状 三、当场采取暂时处置对策 四、发掘真正原因并将之排除 五、标准化以防止再次发生
9、 生产一线主管如何开展工作：
通过PDCA 循环上升，达到维持和提升的目的，即工作标准的维持与提升。
第三部分：人际关系与沟通协调
1、
认识人与人之间
一、人不为己，天诛地灭 二、影响别人的先决条件：
∷承诺对方有理 ∷让对方有重要感 ∷设身处地
三、了解对方的行动及态度就是你的影子 四、自己给别人的印象 五、赞美的妙用
∷训练面对面赞美别人的勇气 ∷向对方请教，间接的赞美
∷满足对方在知识、能力、判断上的虚荣 ∷赞美对方的优点、期望点和骄傲处
六、相处之道
∷小事吃亏，就是占便宜 ∷不直接伤人，学会克制 ∷不要试图改变对方
∷即使对方有错，也要承认其优点和对的
∷注意聆听对方的讲话
2、 培养良好的人际关系：
一、第一印象—持久的印象
二、言谈举止—一个人素质的根本体现
三、自信的象征--微笑, 有修养的表现，友好的反映 四、打招呼--良好人际关系的开端
五、学会赞美—良好人际关系的维持和拓展
3、 人际关系互动定律与九大法则：
善于经营人际关系的人，总是注重倾听，道理就在于此。
学到东西叫准备，建立关系是机会，可以说，人际关系是所有管理者应该必修的科目
4、 策略性沟通系统的具体内容：
认同情感，它是降低防御性和建立信任的关键要素。 鼓励，鼓励对方积极发言，能够促进对话的进行。 认同意见，它是认同情感的相反面。
提出问题，是最常用的类别，可以进一步了解对方的意思，还能避免问题的产生。 告知，就是把讯息传递给对方。
指导，就是给予他人指示。在企业里，就是一种委派的行为。 批评，是为了把不正确的行为，改变成正确的行为。
5、 策略性沟通系统的基本原则：
§专注于你的目标；
§选择适当的时机及地点来进行会话；
§根据对方的言辞、姿势和背景等，来调整你所要传达的讯息。
§需要切记的是，沟通的最终目的，不仅是为了达成你的目标，还要维护对方的尊
严，
§维持友好关系和建立彼此的信任。
6、 策略性沟通系统的基本步骤：
§为会话设定可达成的目标； §计划最佳方式来达成目标；
§根据你对听众及情况的了解，选择一个最佳的起始点； §在进行会话时，需要评估并调整你的会话。
7、 与下属相处的法则：
全面了解，真诚关心 多说小话，少说大话 不急着说，先听听看 广开言路，接纳意见 指示清晰，简单易懂 时常感谢，欣赏赞美 。。。。。。
8、 与下属沟通不要说：
你(你们) 怎么搞的 不用解释了 真被你(你们) 害死了 做事动不动脑子 这事我可没法管 要不想干, 就给我走人 动作这么慢, 没吃饭啊 。。。。。。
9、 工作说服技巧
要从欣赏与赞美他人开始 不要急于奏效 要能听取别人意见 不要过多地讲大道理 要在一对一情况下进行 不要顽固坚持自己的意见 要保持冷静和克制 不要不顾别人的感受
10、 批评技巧
要在冷静的时候 不要老翻旧帐
要在单独的时候 不要公报私仇 要指出具体事实 不要讽刺打击 要能激励和期望 不要没完没了 要允许别人解释 不要转嫁怨气
第四部分：工作教导
1、
工作教导的意义
公司角度：对员工的激励、为员工发展提供支持、满足公司人才梯队建设 员工角度：消除自卑、创造好的工作业绩和渴望成长的需求 主管角度：促成目标达成、易于授权与执行、建立共识与默契
2、 工作教导的原则：
∵教导从基础开始 ∵教导应耐心负责 ∵教导应再三强调 ∵教导应循序渐进 ∵言传不如身教 ∵符合下属的要求
3、 管理者应具备的育才理念
应全神贯注于培训、开发下属的能力，而不是仅仅只记录或抱怨他们的表现 下属素质低不是我们的责任，下属素质没有提升就是我们的责任 要有荐才之德和容才之量
4、 四类员工的把握：
5、 何时进行工作教导
晋升职务时 岗位变换时 工作不忙时 工作出错时 改变作业方法时 存在安全作业隐患时 新工人第一次上岗时 授权开展新的工作时
6、 工作教导的策略：
建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：关键要加长下属“短板” 把握不同对象：不要千篇一律
7、 工作教导的步骤：
8、 工作教导重点
说给下属听-简单明了 做给下属看-标准安全 让下属自做-仔细观察 点评下属做-客观公正
再让其做做-表扬鼓励
工作教导不是一次两次就行的，必要进行到员工会且养成习惯，培训方可终止。
第五部分：工作改善
工作改善是一线主管应该做的一项工作，它是企业发展的源动力；
1、 工作改善的技巧：
2、 工作改善的方法
3、 工作改善应有的理念
抛弃对现状的固定观念 寻找可行的方法
不要狡辩，优先要否定现状 不要强求完美，及时只有50分，先开始再说 发现错误及时更改 从不花钱的改善开始进行
不面临困境无法发挥智慧 进行5Why ，力求发现根本原因
不单靠个人的知识，要活用10个人的智慧 改善无尽头
4、 工作改善的禁语
这是不可能的 这不是我做的 原来的方式比较好 跟他们说没有用的啦 我才领多少钱啊 我那有这么多时间 没有人可以做 那是因为。。。所以。。。 × ×是老板亲戚，说不动的 那你跟我讲怎么做啊 空间就这么大，叫我怎么摆
5、 改善：消除七大浪费
制造过多的浪费：多做或过早做，卖不出去就是浪费 等待的浪费：作业不平衡、等料、人机不配合 搬运的浪费：包括物品的取放、积存、移动、整理 加工的浪费：于加工过程中是否可以做ECRS 库存的浪费：指原材料或耗材买的太多而积压成本 动作的浪费：无意义的工作及减少强体力劳动 不良的浪费：未能及早预防或发现不良品之来源所产生 其他的浪费：安全性的考量，如工伤事故将造成更大浪费
6、 工作改善两项最核心的思维
顾客导向的思维 实事求是的思维
依据事实管理，根据数字说话。
7、 对问题的正确认识（42条）
直面问题，提前解决的成本远低于事后解决； 没有问题，才是最大的问题；
学会永久性解决问题，而不仅仅是暂时性的解决；
在公司内没解决的问题，必定在市场或客户处被发现；
8、 工作改善常用的工具：
一、 连问5个“why ”； 二、 QC 七大手法
直方图、层别法、柏拉图、鱼骨图、散布图、点检表、管制图 三、 PDCA 戴明环、DMAIC 模型 四、 问题解决型步骤：
五、 管理看板的活用（举例）
第七部分：7S
1、7S 活动对象：现场环境；7S 的核心和精髓：素养 2、7S ：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约 3、整理
整理指把要与不要用的物品分开，不要用的立刻处理，以免增加管理上的负担。
整理的目的：
没有无用品、多余物品
尽可能减少半成品的库存数量 减少架子、盒子、箱子等
整理的着眼点（生产区）
是否摆放不必要的物品
物品、工具是否直接放在地面上 不必要的物品是否标明，放在指定位置 不良品是否区分开来
4、整顿
整顿指要用的物品在使用时，能简单的立刻拿出（三定：定位、定品、定量含摆放方式）。 整顿的目的：
做到必要时能立刻取出需要的物品
决定正确地存放布局，以便充分利用空间场所 提高工作效率的同时创造安全的工作环境
整顿的着眼点（生产区）
物品摆放位置是否明确 有无机器负责人的标识 物品摆放方法是否正确 地面是否有凹凸不平
消防实施是否按照要求放置
5、清扫
清扫指：清除工作场所的杂物及污垢并维护与保持机器之精密度。 清扫的目的：
维护机器设备的精密度，减少故障发生 创造清洁的工作场所
形成早期发现环境、设备的不完备，及时采取措施
清扫的着眼点（生产区）
张贴物是否有油垢
搬运工具是否干净、无破损 清洁工具是否放在指定位置
地面、机器、照明设备的罩、灯管是否清洁
6、 清洁
清洁指整理、整顿、清扫的维持并时时保持工作环境的干净。
7、 素养
素养指正确遵守既定之制度，养成实行4S 之习惯（包括文明礼貌等）。
8、 安全
安全指正确安全操作各项设备及生产程序(包含生产环境。
9、 节约
节约指开源节流、杜绝浪费。 节约的目的
制止各种资源浪费 提高办事效率 降低营运成本
节约的着眼点（生产区）
提高设备、材料利用率 降低产品质量不良率
休息时间是否关闭电器设备 用完水后及时关闭水龙头
10、7S 的目的
创造一个清爽. 舒适的工作场所及环境. 提高工作效率及提高工作质量. 培养团队精神, 发挥群体力量. 创造更安全的工作场所及生产环境.
第八部分：品质意识
1、品质意识是品质控制人员对品质的一种感知度。要做好质量：
第一是对产品和工艺的熟悉程度，
第二是对质量异常的敏感程度， 第三是要善于总结。
品质，始于教育，终于教育---品管大师朱兰博士
2、品质管控的“三不”：
不制造不良品、不传递不良品、不接受不良品
3、品质不仅仅是质量部门/人员的事，而是企业每一个人的责任。 4、错误的品质意识
一、品质是检验出来的 二、品质很抽象，很难掌握
三、99%的良品率意味着品质水平很高了 四、这一点小问题，没关系的 五、以前也是这样，没关系的 六、这不是我们的事情，漠不关心
5、正确的品质观念
一、品质是企业的生命。
二、好的产品是设计和制造出来的。
三、谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工。
四、不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品。 五、生产自己和顾客都满意的产品。 六、下道工序是上道工序的客户。
七、质量改进是个没有终点的持续性活动，停止改进就意味着开始倒退。 八、第一次就做好。
九、恪守职业道德（不良品对企业和全体员工的伤害）。 十、严格遵守工作程序（考虑和处理问题的原则性和灵活性）。
十一、牢记自己的职责和权限，坚决不做超越自己职责和权限的决定和事情。 十二、以事实为基础，以数据为依据分析问题。
6、 品质管理的原则
7、品质管理的八大原则
以顾客关注为焦点、领导作用、全员参与、过程方法
管理的系统方法、持续改进、基于事实决策方法、与供方互利的关系
8、在品质管理方面，我们应采取下列行动
加强沟通，通力协作 强化教育，标准作业 学习知识，优化流程 不断改善，实现标准化
品质意识的养成需要时间、知识和经验，而非一蹴而就。
第九部分：职业道德
1、
成功的金三角
2、 现代人的工作观
工作不只是为了生存 生活需要工作来充实 借着工作来实现自我
3、 和谐的工作环境的要件
共同的理念与目标 共存共荣的职业观 彼此尊重的沟通力
4、 职场应规避的态度
计较报酬 急功近利 持才傲物
不安愉职
5、 乐在工作的方法
建立工作的自信心 加强工作的责任感 培养工作的热情劲
6、 现代职场的工作技巧
情、理、法并用 本事重于能力 自我启发
宽大心胸:重视人际关系 正视逆境:考验自我的良机 安心投入:演好人生角色
7、 瑞尔的企业精神
企业精神:诚实、敬业、严谨、负责
公司的长期成功基于：绩效和生产力高标准的承诺；高效率团队合作的承诺；愿意吸纳新观点并不断学习的承诺。
8、 新世纪的工作观、沟通观、学习观
工作生涯中，每一步都要走得踏实，因为只要留下一次坏的纪录，都有可能成为
未来就业时的障碍；
离开工作岗位时的表现，远比你进公司时的表现要来得重要；
在工作环境中，随时随地都要沟通，即便你有再好的技术，没有沟通一切免谈； 专业的「态度」其实要比「技术」更为重要。在越文明的社会，就越要注意对人的尊重，因为对人的尊重，才是尊重自己，尊重你的职业的第一步；
在人生的旅途上，最好首先将语文的基础打好，因为语言是沟通的工具；
要放大「自我格局」，把握住学习的机会，甚至创造学习的机会；
面对问题，有时候我们不需钻牛角尖，执着于同一个方向；有时候只要换个角度去思索，视野也就会完全改观；
9、 职业人最重要的职业道德观
诚信：对自己、顾客、公司 责任：成功者必备的素质 公正：相对，遵守规章制度 忠诚：服从、认同团队、老板 谦虚：一个人不断进取的必备心态 敬业：遵守纪律是其基础
良好的职业道德是职业人员必须遵守的准则，否则将无法树立自身良好的形象与
声誉。
第十部分：SPC 统计制程管制
1、 SPC的定义
狭义的SPC: 在制程中检查质量, 并辩别质量不良原因之形成为机遇原因或非机遇原因, 它的基本工具为“管制图”。
广义的SPC: 籍由制程能力的调查来改进制程能力, 不断的降低产品质量的变异性, 来提升产品质量至于制程能力的改进则是反应于管制界限(由宽而窄) 与制程能力指数.
2、 SPC 认识的误区
一、有管制图就是在推动SPC
二、有了Ca/Cp/Cpk等计算就是在推动SPC 三、有了可控制的制程参数就是SPC
3、 4、
SPC 的基本理论和使用SPC 的原因及好处 管制图的介绍
一、管制图的意义 二、管制图的基本原理：
A 、质量变异的原因（机遇和非机遇原因） B 、组内和组间变异 C 、管制图与常态分布
D 、管制界限的构成（CL, (中心线) 蓝色；UCL, (管制上限) 红色； LCL (管制下限) 红色）
三、规格界限与管制界限 四、第一种错误和第二种错误 五、群体与样本间的关系
六、Ca 、Cp 、Cpk 的定义与计算公式
5、 6、 7、 8、 9、
统计品质的基本基础（数据、群体、样本、批和变异） 平均值与全距管制图的制作步骤和公式 管制图的判读、应用和数据分配之连串理论 直方图与特性要因图介绍
制程能力改善与控制（CPK 、PPK 、Z 值等）
10、 六西格玛的思路与工具（DMAIC ）
第十一部分：
A3
1、 A3表主要包括以下部分
Theme 主题
Date/Owner 日期/负责人
Business Case (Problem) 业务情况 （问题） Current Condition (Cause) 当前情形 （原因） Target Condition (Solution) 目标情形 （解决方案） Sign-offs 签名
Plan (Action) 计划（行动） Follow-up (Measure) 跟踪（衡量）
2、
A3表的理念（PCSAM 工具）
3、 运用A3表的案例（消除工序中的浪费，缩短生产周期）
第十二部分：PDCA
1、 2、
PDCA 的知识背景和戴明对品质管理所做的贡献 PDCA 循环的四个阶段
P(计划) : 从问题的定义到行动计划 D(实施) : 实施行动计划 C(检查) : 评估结果
A(处理) : 标准化和进一步推广
3、 PDCA 循环的特点
PDCA 循环是大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环 PDCA 循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步 PDCA 循环是综合性循环，各个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的. 推动PDCA 循环的关键是“处理”阶段
4、 PDCA 循环的八个步骤
步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题
1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法
步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素
2.1 寻找可能的影响因素并验证
步骤 3. 找出影响质量的主要因素
3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素
步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划
4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择
4.3 提出行动计划和相应的资源
步骤 5. 实施行动计划
5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2 收集数据
步骤 6. 评估结果 (分析数据)
6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准
步骤 7. 标准化和进一步推广
7.1 采取措施以保证长期的有效性
7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果
7.4 重复解决方法 (交流好的经验)
步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA 循环
8.1 总结这一PDCA 循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA 循环
5、PDCA 各个步骤的具体分析与讲解
第十三部分：精益生产的工具（基础知识）
1、
分析阶段：流程图
一、 流程图的阐述
二、 从输入到输出的流程管理（从供应商到客户的全流程） 三、 流程图的详细内容
2、 因果矩阵图
因果矩阵是一个X’s的过滤工具, 并且用来将“X’s”与“Ys”联系起来 因果矩阵的步骤
一、列出关键的过程输出和输入 (出自《过程图》)
二、按照对顾客的重要性，将Y 分成1-10个等级 三、使X 与Y 相互关联: 1-10 级
四、按照输入得分的高低，将列表进行分类
五、把已选择X ’s 带入到“失效模式与效应分析”中去
3、 失效模式与效应分析 (FMEA)
“失效模式与效应分析”是一个X ’s 的过滤工具, 并且是用来确定我们顾客的“失效模式与效应”。
失效模式与效应分析评定量表：
SEV (Severity of Effect) SEV (效果的严重性):
在顾客要求上的效果重要性
1=不严重 10=非常严重
OCC (Occurrence of Cause) OCC (原因的发生):
致使“失效模式”发生的原因频率 1=不可能 10=非常可能
DET (Detectability with Current Controls): DET (使用当前控制的监测能力):
“当前控制”探测的能力:
“当前控制”探测“失败模式”尚未发生的能力 “当前控制”探测“引起效果”前的失败模式的能力 1=合适探测 10=不合适探测
请记住:在任何情况下，10 永远是“很差的”
RPN is the product of:风险系数可以按按如下形式，进行计算：
在学习时需要将：“流程图”、“因果矩阵图”、“失效模式与效应分析”、“假设测试（DOE ）”联系起来进行思考
4、 使用规则
规则的使用管理了设计和营运
一、 人完成活动
二、 把两个独立活动连接起来 三、 流动适用于生产、交货和提供服务 四、 尽可能的持续改进
规则的使用嵌入了科学的解决问题的方法（PCSAM ）
5、 测量系统分析（MSA ）
测量系统差异（我们需要关注的“再现性”和“重复性”的问题）
第十四部分：哲学原理（方法论的科学）
1、
时间和空间
具有不可逆性，空间是三维的，两者是有限与无限的辩证统一
2、 意识的能动性性体现在：
第一、意识活动是一种主动的创造过程； 第二、意识活动具有目的性、计划性；
第三、意识的能动性突出表现在对客观世界的改造上； 第四、意识能反作用于主体，影响人体的生理过程与活动。 如果达不到上述四点，不能说我们的意识活动真正发挥了能动性；
3、客观规律与主观能动性的关系表现为：
第一、尊重客观规律是正确发挥主观能动性的前提。
第二、充分发挥人的主观能动性是认识和利用客观规律的必要条件。 这要求我们在工作中坚持从实际出发，实事求是。
4、联系和发展的观点
联系观点认为：任何事物之间和内部都是联系的，联系是有条件的，我们需要处理整体与部分、个人与集体的关系；发展是绝对的，是新事物取代旧事物。
5、联系和发展的基本规律
对立统一规律揭示事物发展的动力和源泉
矛盾的普遍性要求我们分析问题坚持两点论；矛盾的特殊性要求我们分析问题时，坚持具体问题具体分析；矛盾的不平衡性要求我们分析问题坚持两点论与重点论的统一。
质量互变定律揭示事物发展的状态和形式
量变和质变是辩证统一的：
第一、量变是质变的前提和必要准备； 第二、质变是量变的必然结果。
第三、质变体现和巩固量变的成果，并为新的量变开拓道路。
这要求我们在实际工作中，关注量变对质变的影响。如果是好的量变，我们要促进质变；如果是不好的量变，我们要控制质变的临界点。 否定之否定规律揭示事物发展的趋势和道路
否定之否定规律揭示了事物的发展是前进行和曲折性的统一。 事物发展总方向、总趋势是前进的、上升的，事物发展的具体道路是迂回曲折的。
这要求我们在变革和创新中要正确面对挫折与失败，不对推动创新和变革的前进。
6、联系和发展的基本环节
原因与结果 必然性和偶然性 现实性和可能性 形式和内容 现象与本质
这些基本环节对于我们分析问题、解决问题非常重要，具有指导意义。
7、 认识与实践
认识是在实践的基础上由感性认识到理性认识，又由理性认识到实践的能动飞跃，是实践、认识、再实践、再认识，循环往复，无限发展的过程。
认识的目的是为了实践，因此，我们的管理工作也需要经历认识、实践、再认识、再实践的过程，坚持实事求是和解放思想，最终是提高管理效率和水平。
生产一线主管管理技能培训知识与技能大纲
共计十四部分
第一部分：生产一线主管的角色和工作职责
1、
生产一线主管的角色：承上启下
2、 生产一线主管的职务项目：
我们这些工作谁来帮助我们完成？下属
3、 优秀生产一线主管的基本职能：
如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这狮子群狮子也就不再是了。— 拿破仑 因此，我们需要培训我们的生产一线主管，让他们知道自己应该做什么，什么是他们最应该优先考虑的工作：建立团队，培养下属。
第二部分：如何成为一名优秀的生产一线主管
1、
一线主管需要克服的不良习惯：
㊣做事随意，没有规矩
㊣有了规矩，弄虚作假，不守规矩 ㊣遵守规矩，却总是做不到位
2、 一线主管需要养成的好习惯：
∵自信-自我的改变 ∵聆听-沟通的技巧 ∵赞赏/感谢-良好人际关系 ∵领导力-心存感恩讲出来 ∴同理心-换位思考 ∴团队意识-真诚合作
∴克服压力-开创人生 ∴热忱-成功的秘诀
3、 优秀一线主管应具备的条件：
△扎实的专业知识基础 △丰富的现场管理经验 △正确的作业管理方法 △良好的交流沟通技巧 △健康的用人育人理念 △卓越的组织协调能力 △良好的职业操守观念 △敏锐的学习变革能力 △带着企业经营理念，虚心学习 △有责任意识、能承担工作 △自动自发、勇于任事、不找借口 △与企业融为一体 △有团队意识，为团体着想 △有决心有热忱 △有创造力、价值观正确 △以我就是老板来面对工作 △得体且用于直言
△有气概、能担当企业经营重任
可是说，做好一个优秀生产一线主管，其实条件还是相当高的，需要我们直线主管、经理和人力资源部门大力培养。
4、 管理是德法术的统一
德：指德行、品德→ 管理者一定要有好的品德。
法：指法则、法规、制度→ 管理者一定要带头执行规章制度。 术：指领导艺术→ 管理者一定要有灵活应变的能力。
5、
优秀一线主管的工作职责：
我们的一线主管每日的工作是否涵盖这些部分？值得我们思考和学习
6、 生产一线主管应具备的管理技能：
7、 何为现场和三现？
8、 现场管理的五项金科玉律：
一、当问题（异常）发生时，要先去现场 二、检查现物（有关的物件）--现状 三、当场采取暂时处置对策 四、发掘真正原因并将之排除 五、标准化以防止再次发生
9、 生产一线主管如何开展工作：
通过PDCA 循环上升，达到维持和提升的目的，即工作标准的维持与提升。
第三部分：人际关系与沟通协调
1、
认识人与人之间
一、人不为己，天诛地灭 二、影响别人的先决条件：
∷承诺对方有理 ∷让对方有重要感 ∷设身处地
三、了解对方的行动及态度就是你的影子 四、自己给别人的印象 五、赞美的妙用
∷训练面对面赞美别人的勇气 ∷向对方请教，间接的赞美
∷满足对方在知识、能力、判断上的虚荣 ∷赞美对方的优点、期望点和骄傲处
六、相处之道
∷小事吃亏，就是占便宜 ∷不直接伤人，学会克制 ∷不要试图改变对方
∷即使对方有错，也要承认其优点和对的
∷注意聆听对方的讲话
2、 培养良好的人际关系：
一、第一印象—持久的印象
二、言谈举止—一个人素质的根本体现
三、自信的象征--微笑, 有修养的表现，友好的反映 四、打招呼--良好人际关系的开端
五、学会赞美—良好人际关系的维持和拓展
3、 人际关系互动定律与九大法则：
善于经营人际关系的人，总是注重倾听，道理就在于此。
学到东西叫准备，建立关系是机会，可以说，人际关系是所有管理者应该必修的科目
4、 策略性沟通系统的具体内容：
认同情感，它是降低防御性和建立信任的关键要素。 鼓励，鼓励对方积极发言，能够促进对话的进行。 认同意见，它是认同情感的相反面。
提出问题，是最常用的类别，可以进一步了解对方的意思，还能避免问题的产生。 告知，就是把讯息传递给对方。
指导，就是给予他人指示。在企业里，就是一种委派的行为。 批评，是为了把不正确的行为，改变成正确的行为。
5、 策略性沟通系统的基本原则：
§专注于你的目标；
§选择适当的时机及地点来进行会话；
§根据对方的言辞、姿势和背景等，来调整你所要传达的讯息。
§需要切记的是，沟通的最终目的，不仅是为了达成你的目标，还要维护对方的尊
严，
§维持友好关系和建立彼此的信任。
6、 策略性沟通系统的基本步骤：
§为会话设定可达成的目标； §计划最佳方式来达成目标；
§根据你对听众及情况的了解，选择一个最佳的起始点； §在进行会话时，需要评估并调整你的会话。
7、 与下属相处的法则：
全面了解，真诚关心 多说小话，少说大话 不急着说，先听听看 广开言路，接纳意见 指示清晰，简单易懂 时常感谢，欣赏赞美 。。。。。。
8、 与下属沟通不要说：
你(你们) 怎么搞的 不用解释了 真被你(你们) 害死了 做事动不动脑子 这事我可没法管 要不想干, 就给我走人 动作这么慢, 没吃饭啊 。。。。。。
9、 工作说服技巧
要从欣赏与赞美他人开始 不要急于奏效 要能听取别人意见 不要过多地讲大道理 要在一对一情况下进行 不要顽固坚持自己的意见 要保持冷静和克制 不要不顾别人的感受
10、 批评技巧
要在冷静的时候 不要老翻旧帐
要在单独的时候 不要公报私仇 要指出具体事实 不要讽刺打击 要能激励和期望 不要没完没了 要允许别人解释 不要转嫁怨气
第四部分：工作教导
1、
工作教导的意义
公司角度：对员工的激励、为员工发展提供支持、满足公司人才梯队建设 员工角度：消除自卑、创造好的工作业绩和渴望成长的需求 主管角度：促成目标达成、易于授权与执行、建立共识与默契
2、 工作教导的原则：
∵教导从基础开始 ∵教导应耐心负责 ∵教导应再三强调 ∵教导应循序渐进 ∵言传不如身教 ∵符合下属的要求
3、 管理者应具备的育才理念
应全神贯注于培训、开发下属的能力，而不是仅仅只记录或抱怨他们的表现 下属素质低不是我们的责任，下属素质没有提升就是我们的责任 要有荐才之德和容才之量
4、 四类员工的把握：
5、 何时进行工作教导
晋升职务时 岗位变换时 工作不忙时 工作出错时 改变作业方法时 存在安全作业隐患时 新工人第一次上岗时 授权开展新的工作时
6、 工作教导的策略：
建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：关键要加长下属“短板” 把握不同对象：不要千篇一律
7、 工作教导的步骤：
8、 工作教导重点
说给下属听-简单明了 做给下属看-标准安全 让下属自做-仔细观察 点评下属做-客观公正
再让其做做-表扬鼓励
工作教导不是一次两次就行的，必要进行到员工会且养成习惯，培训方可终止。
第五部分：工作改善
工作改善是一线主管应该做的一项工作，它是企业发展的源动力；
1、 工作改善的技巧：
2、 工作改善的方法
3、 工作改善应有的理念
抛弃对现状的固定观念 寻找可行的方法
不要狡辩，优先要否定现状 不要强求完美，及时只有50分，先开始再说 发现错误及时更改 从不花钱的改善开始进行
不面临困境无法发挥智慧 进行5Why ，力求发现根本原因
不单靠个人的知识，要活用10个人的智慧 改善无尽头
4、 工作改善的禁语
这是不可能的 这不是我做的 原来的方式比较好 跟他们说没有用的啦 我才领多少钱啊 我那有这么多时间 没有人可以做 那是因为。。。所以。。。 × ×是老板亲戚，说不动的 那你跟我讲怎么做啊 空间就这么大，叫我怎么摆
5、 改善：消除七大浪费
制造过多的浪费：多做或过早做，卖不出去就是浪费 等待的浪费：作业不平衡、等料、人机不配合 搬运的浪费：包括物品的取放、积存、移动、整理 加工的浪费：于加工过程中是否可以做ECRS 库存的浪费：指原材料或耗材买的太多而积压成本 动作的浪费：无意义的工作及减少强体力劳动 不良的浪费：未能及早预防或发现不良品之来源所产生 其他的浪费：安全性的考量，如工伤事故将造成更大浪费
6、 工作改善两项最核心的思维
顾客导向的思维 实事求是的思维
依据事实管理，根据数字说话。
7、 对问题的正确认识（42条）
直面问题，提前解决的成本远低于事后解决； 没有问题，才是最大的问题；
学会永久性解决问题，而不仅仅是暂时性的解决；
在公司内没解决的问题，必定在市场或客户处被发现；
8、 工作改善常用的工具：
一、 连问5个“why ”； 二、 QC 七大手法
直方图、层别法、柏拉图、鱼骨图、散布图、点检表、管制图 三、 PDCA 戴明环、DMAIC 模型 四、 问题解决型步骤：
五、 管理看板的活用（举例）
第七部分：7S
1、7S 活动对象：现场环境；7S 的核心和精髓：素养 2、7S ：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约 3、整理
整理指把要与不要用的物品分开，不要用的立刻处理，以免增加管理上的负担。
整理的目的：
没有无用品、多余物品
尽可能减少半成品的库存数量 减少架子、盒子、箱子等
整理的着眼点（生产区）
是否摆放不必要的物品
物品、工具是否直接放在地面上 不必要的物品是否标明，放在指定位置 不良品是否区分开来
4、整顿
整顿指要用的物品在使用时，能简单的立刻拿出（三定：定位、定品、定量含摆放方式）。 整顿的目的：
做到必要时能立刻取出需要的物品
决定正确地存放布局，以便充分利用空间场所 提高工作效率的同时创造安全的工作环境
整顿的着眼点（生产区）
物品摆放位置是否明确 有无机器负责人的标识 物品摆放方法是否正确 地面是否有凹凸不平
消防实施是否按照要求放置
5、清扫
清扫指：清除工作场所的杂物及污垢并维护与保持机器之精密度。 清扫的目的：
维护机器设备的精密度，减少故障发生 创造清洁的工作场所
形成早期发现环境、设备的不完备，及时采取措施
清扫的着眼点（生产区）
张贴物是否有油垢
搬运工具是否干净、无破损 清洁工具是否放在指定位置
地面、机器、照明设备的罩、灯管是否清洁
6、 清洁
清洁指整理、整顿、清扫的维持并时时保持工作环境的干净。
7、 素养
素养指正确遵守既定之制度，养成实行4S 之习惯（包括文明礼貌等）。
8、 安全
安全指正确安全操作各项设备及生产程序(包含生产环境。
9、 节约
节约指开源节流、杜绝浪费。 节约的目的
制止各种资源浪费 提高办事效率 降低营运成本
节约的着眼点（生产区）
提高设备、材料利用率 降低产品质量不良率
休息时间是否关闭电器设备 用完水后及时关闭水龙头
10、7S 的目的
创造一个清爽. 舒适的工作场所及环境. 提高工作效率及提高工作质量. 培养团队精神, 发挥群体力量. 创造更安全的工作场所及生产环境.
第八部分：品质意识
1、品质意识是品质控制人员对品质的一种感知度。要做好质量：
第一是对产品和工艺的熟悉程度，
第二是对质量异常的敏感程度， 第三是要善于总结。
品质，始于教育，终于教育---品管大师朱兰博士
2、品质管控的“三不”：
不制造不良品、不传递不良品、不接受不良品
3、品质不仅仅是质量部门/人员的事，而是企业每一个人的责任。 4、错误的品质意识
一、品质是检验出来的 二、品质很抽象，很难掌握
三、99%的良品率意味着品质水平很高了 四、这一点小问题，没关系的 五、以前也是这样，没关系的 六、这不是我们的事情，漠不关心
5、正确的品质观念
一、品质是企业的生命。
二、好的产品是设计和制造出来的。
三、谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工。
四、不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品。 五、生产自己和顾客都满意的产品。 六、下道工序是上道工序的客户。
七、质量改进是个没有终点的持续性活动，停止改进就意味着开始倒退。 八、第一次就做好。
九、恪守职业道德（不良品对企业和全体员工的伤害）。 十、严格遵守工作程序（考虑和处理问题的原则性和灵活性）。
十一、牢记自己的职责和权限，坚决不做超越自己职责和权限的决定和事情。 十二、以事实为基础，以数据为依据分析问题。
6、 品质管理的原则
7、品质管理的八大原则
以顾客关注为焦点、领导作用、全员参与、过程方法
管理的系统方法、持续改进、基于事实决策方法、与供方互利的关系
8、在品质管理方面，我们应采取下列行动
加强沟通，通力协作 强化教育，标准作业 学习知识，优化流程 不断改善，实现标准化
品质意识的养成需要时间、知识和经验，而非一蹴而就。
第九部分：职业道德
1、
成功的金三角
2、 现代人的工作观
工作不只是为了生存 生活需要工作来充实 借着工作来实现自我
3、 和谐的工作环境的要件
共同的理念与目标 共存共荣的职业观 彼此尊重的沟通力
4、 职场应规避的态度
计较报酬 急功近利 持才傲物
不安愉职
5、 乐在工作的方法
建立工作的自信心 加强工作的责任感 培养工作的热情劲
6、 现代职场的工作技巧
情、理、法并用 本事重于能力 自我启发
宽大心胸:重视人际关系 正视逆境:考验自我的良机 安心投入:演好人生角色
7、 瑞尔的企业精神
企业精神:诚实、敬业、严谨、负责
公司的长期成功基于：绩效和生产力高标准的承诺；高效率团队合作的承诺；愿意吸纳新观点并不断学习的承诺。
8、 新世纪的工作观、沟通观、学习观
工作生涯中，每一步都要走得踏实，因为只要留下一次坏的纪录，都有可能成为
未来就业时的障碍；
离开工作岗位时的表现，远比你进公司时的表现要来得重要；
在工作环境中，随时随地都要沟通，即便你有再好的技术，没有沟通一切免谈； 专业的「态度」其实要比「技术」更为重要。在越文明的社会，就越要注意对人的尊重，因为对人的尊重，才是尊重自己，尊重你的职业的第一步；
在人生的旅途上，最好首先将语文的基础打好，因为语言是沟通的工具；
要放大「自我格局」，把握住学习的机会，甚至创造学习的机会；
面对问题，有时候我们不需钻牛角尖，执着于同一个方向；有时候只要换个角度去思索，视野也就会完全改观；
9、 职业人最重要的职业道德观
诚信：对自己、顾客、公司 责任：成功者必备的素质 公正：相对，遵守规章制度 忠诚：服从、认同团队、老板 谦虚：一个人不断进取的必备心态 敬业：遵守纪律是其基础
良好的职业道德是职业人员必须遵守的准则，否则将无法树立自身良好的形象与
声誉。
第十部分：SPC 统计制程管制
1、 SPC的定义
狭义的SPC: 在制程中检查质量, 并辩别质量不良原因之形成为机遇原因或非机遇原因, 它的基本工具为“管制图”。
广义的SPC: 籍由制程能力的调查来改进制程能力, 不断的降低产品质量的变异性, 来提升产品质量至于制程能力的改进则是反应于管制界限(由宽而窄) 与制程能力指数.
2、 SPC 认识的误区
一、有管制图就是在推动SPC
二、有了Ca/Cp/Cpk等计算就是在推动SPC 三、有了可控制的制程参数就是SPC
3、 4、
SPC 的基本理论和使用SPC 的原因及好处 管制图的介绍
一、管制图的意义 二、管制图的基本原理：
A 、质量变异的原因（机遇和非机遇原因） B 、组内和组间变异 C 、管制图与常态分布
D 、管制界限的构成（CL, (中心线) 蓝色；UCL, (管制上限) 红色； LCL (管制下限) 红色）
三、规格界限与管制界限 四、第一种错误和第二种错误 五、群体与样本间的关系
六、Ca 、Cp 、Cpk 的定义与计算公式
5、 6、 7、 8、 9、
统计品质的基本基础（数据、群体、样本、批和变异） 平均值与全距管制图的制作步骤和公式 管制图的判读、应用和数据分配之连串理论 直方图与特性要因图介绍
制程能力改善与控制（CPK 、PPK 、Z 值等）
10、 六西格玛的思路与工具（DMAIC ）
第十一部分：
A3
1、 A3表主要包括以下部分
Theme 主题
Date/Owner 日期/负责人
Business Case (Problem) 业务情况 （问题） Current Condition (Cause) 当前情形 （原因） Target Condition (Solution) 目标情形 （解决方案） Sign-offs 签名
Plan (Action) 计划（行动） Follow-up (Measure) 跟踪（衡量）
2、
A3表的理念（PCSAM 工具）
3、 运用A3表的案例（消除工序中的浪费，缩短生产周期）
第十二部分：PDCA
1、 2、
PDCA 的知识背景和戴明对品质管理所做的贡献 PDCA 循环的四个阶段
P(计划) : 从问题的定义到行动计划 D(实施) : 实施行动计划 C(检查) : 评估结果
A(处理) : 标准化和进一步推广
3、 PDCA 循环的特点
PDCA 循环是大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环 PDCA 循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步 PDCA 循环是综合性循环，各个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的. 推动PDCA 循环的关键是“处理”阶段
4、 PDCA 循环的八个步骤
步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题
1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法
步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素
2.1 寻找可能的影响因素并验证
步骤 3. 找出影响质量的主要因素
3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素
步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划
4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择
4.3 提出行动计划和相应的资源
步骤 5. 实施行动计划
5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2 收集数据
步骤 6. 评估结果 (分析数据)
6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准
步骤 7. 标准化和进一步推广
7.1 采取措施以保证长期的有效性
7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果
7.4 重复解决方法 (交流好的经验)
步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA 循环
8.1 总结这一PDCA 循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA 循环
5、PDCA 各个步骤的具体分析与讲解
第十三部分：精益生产的工具（基础知识）
1、
分析阶段：流程图
一、 流程图的阐述
二、 从输入到输出的流程管理（从供应商到客户的全流程） 三、 流程图的详细内容
2、 因果矩阵图
因果矩阵是一个X’s的过滤工具, 并且用来将“X’s”与“Ys”联系起来 因果矩阵的步骤
一、列出关键的过程输出和输入 (出自《过程图》)
二、按照对顾客的重要性，将Y 分成1-10个等级 三、使X 与Y 相互关联: 1-10 级
四、按照输入得分的高低，将列表进行分类
五、把已选择X ’s 带入到“失效模式与效应分析”中去
3、 失效模式与效应分析 (FMEA)
“失效模式与效应分析”是一个X ’s 的过滤工具, 并且是用来确定我们顾客的“失效模式与效应”。
失效模式与效应分析评定量表：
SEV (Severity of Effect) SEV (效果的严重性):
在顾客要求上的效果重要性
1=不严重 10=非常严重
OCC (Occurrence of Cause) OCC (原因的发生):
致使“失效模式”发生的原因频率 1=不可能 10=非常可能
DET (Detectability with Current Controls): DET (使用当前控制的监测能力):
“当前控制”探测的能力:
“当前控制”探测“失败模式”尚未发生的能力 “当前控制”探测“引起效果”前的失败模式的能力 1=合适探测 10=不合适探测
请记住:在任何情况下，10 永远是“很差的”
RPN is the product of:风险系数可以按按如下形式，进行计算：
在学习时需要将：“流程图”、“因果矩阵图”、“失效模式与效应分析”、“假设测试（DOE ）”联系起来进行思考
4、 使用规则
规则的使用管理了设计和营运
一、 人完成活动
二、 把两个独立活动连接起来 三、 流动适用于生产、交货和提供服务 四、 尽可能的持续改进
规则的使用嵌入了科学的解决问题的方法（PCSAM ）
5、 测量系统分析（MSA ）
测量系统差异（我们需要关注的“再现性”和“重复性”的问题）
第十四部分：哲学原理（方法论的科学）
1、
时间和空间
具有不可逆性，空间是三维的，两者是有限与无限的辩证统一
2、 意识的能动性性体现在：
第一、意识活动是一种主动的创造过程； 第二、意识活动具有目的性、计划性；
第三、意识的能动性突出表现在对客观世界的改造上； 第四、意识能反作用于主体，影响人体的生理过程与活动。 如果达不到上述四点，不能说我们的意识活动真正发挥了能动性；
3、客观规律与主观能动性的关系表现为：
第一、尊重客观规律是正确发挥主观能动性的前提。
第二、充分发挥人的主观能动性是认识和利用客观规律的必要条件。 这要求我们在工作中坚持从实际出发，实事求是。
4、联系和发展的观点
联系观点认为：任何事物之间和内部都是联系的，联系是有条件的，我们需要处理整体与部分、个人与集体的关系；发展是绝对的，是新事物取代旧事物。
5、联系和发展的基本规律
对立统一规律揭示事物发展的动力和源泉
矛盾的普遍性要求我们分析问题坚持两点论；矛盾的特殊性要求我们分析问题时，坚持具体问题具体分析；矛盾的不平衡性要求我们分析问题坚持两点论与重点论的统一。
质量互变定律揭示事物发展的状态和形式
量变和质变是辩证统一的：
第一、量变是质变的前提和必要准备； 第二、质变是量变的必然结果。
第三、质变体现和巩固量变的成果，并为新的量变开拓道路。
这要求我们在实际工作中，关注量变对质变的影响。如果是好的量变，我们要促进质变；如果是不好的量变，我们要控制质变的临界点。 否定之否定规律揭示事物发展的趋势和道路
否定之否定规律揭示了事物的发展是前进行和曲折性的统一。 事物发展总方向、总趋势是前进的、上升的，事物发展的具体道路是迂回曲折的。
这要求我们在变革和创新中要正确面对挫折与失败，不对推动创新和变革的前进。
6、联系和发展的基本环节
原因与结果 必然性和偶然性 现实性和可能性 形式和内容 现象与本质
这些基本环节对于我们分析问题、解决问题非常重要，具有指导意义。
7、 认识与实践
认识是在实践的基础上由感性认识到理性认识，又由理性认识到实践的能动飞跃，是实践、认识、再实践、再认识，循环往复，无限发展的过程。
认识的目的是为了实践，因此，我们的管理工作也需要经历认识、实践、再认识、再实践的过程，坚持实事求是和解放思想，最终是提高管理效率和水平。