国企员工职业发展通道的建设与管理
摘要：国企因体制原因，使员工职业发展存在障碍，企业应通过有效的人力资源管理，建立管理人员、技术人员、高技能人员和项目管理等渠道的职业晋升通道，激励企业各类人才的职业发展，最大限度地发挥出员工的潜力，从而实现企业绩效增长与员工职业发展的双赢。
关键词：国企员工；职业发展；通道建设
Abstract: Due to institutional reasons, There exists barriers in the development of employees’ career in state-owned enterprises. By the effective human resource management, establishing the occupational promotion channels for managers, technical staff, highly skilled personnel, and project management, inspiring the career development of various personnel, playing the maximized potential of the employees canachieve a win-win growth in business performance and employees’career development.
Key words: employees of state enterprises; career development; construction of channels
国企因其稳定的工作保障、良好的福利待遇，越来越受到人们求职的青睐，但在国企工作的员工又因个人发展目标单一，发展通道窄小等原因，发出“在国企就是混日子，没什么前途”的感叹。一方面国企员工特别是专业技术人才和高技能人才，感到在职场上无发展目标与动力，无有效的激励，渐渐失去工作激情，而“甘于寂寞，甘于混日子”，另一方面企业急需的高端专业技术人才放弃国企，并且企业内部成长起来的人才因达不到预期而离开，造成国企人才缺乏，企业也缺乏创造力和活力。
一、现国企员工发展的障碍
我国国企因体制特殊等原因，使员工职业发展似乎存在种种障碍。
1．发展目标单一，道路狭窄
发展目标单一，国企员工除行政晋升外，很少有其他晋升渠道，就是少部分专业技术人员成才后也希望通过行政晋升。在一些企业，员工行政晋升一级获得的薪酬福利等待遇，大大高于专业技术路线晋升的获得。高技能人才更无路可走。
2．考核机制的不健全
有的企业虽有考核体制，有规章，有文件，但因考核机制、技术问题、
人际关系、怕担责等因素影响，而考核未能有效执行，考核结果往往是一团和气，而员工晋升时，考核结果不能起到应有作用，只能靠“领导”来决断。
3．薪酬福利分配有纵度无宽度
许多国企的薪酬分配按行政等级和级别进行分配，同一级别薪酬分配几乎无差别，只要级别上去了，干好干坏一个样，级别上不去，多干少干都无所谓。
4．缺少退出机制
国企由于缺乏退出机制，使得人“能上不能下”，“前辈”不空出位置，后者也没有机会，员工眼看竞争如此激烈，升职又遥遥无期，虽没有“向前”的动力，也没有失业的压力，渐渐失去工作积极性。
二、企业应确立正确的人力资源发展战略
企业的发展离不开优秀人才的推动与促进，要想让企业长效有续的发展，就需要有一套规范并行之有效的人才培养体系、职业生涯规划，集中资源，关注员工成长，实现员工职业生涯与企业共同发展。
1．建立有效的人力资源管理体制，确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合公司发展需要。
2．长远规划。职业生涯规划是公司与员工、主管与下属共同探讨其在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。有效薪酬福利、组织氛围、企业文化是实现员工职业生涯规划的有利保障。企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人才最常用的手段。如何让员工有归属感，觉得在企业有很好的发展前景，并乐意为企业发挥自己的聪明才智，是人力资源工作需要思考的一个重要命题。
3．根据马斯洛的五个需求层次理论，其中个人需要的最高层次是自我实现的需要，自我实现的需要重点在于发挥
自己的潜力，不断达成自我期望的目标。通过职业生涯规划，让员工清晰的知道企业内部的职业发展阶梯，引导员工建立渐进式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业中不断学习与发展，从而使企业人才队伍逐渐稳定与成熟。让员工看到企业内的发展机会，产生强烈的发展愿望，这样才能最大限度地发挥出员工的潜力，从而实现公司绩效增长与员工职业发展的双赢。
三、根据企业实际建立多渠道的职业发展通道
在企业内部建立多渠道的职业发展路线，即在企业内部为更多的岗位设置一系列可晋升的通道，让员工一进入企业开始 ，凭借自身的素质、能力和努
力，选择一条晋升路线逐级晋升。多渠道职业发展，不仅扩宽了员工职业发展机会，而且能够调动员工积极性。
根据国企员工特点，可建立管理型人才通道、技术人才通道、高技能人才通道和项目通道，四条通道分别对应不同的专业类型，各条通道都对相应人才提出不同的专业能力要求。
1．管理型人才通道
管理型人才通道相同于传统直线型管理机制，管理通道人员主要承担各种管理职能工作，负责对管辖范围内资源的
合理调配与利用，成为管理干部是这个通道人员的职业方向。要求具备较好的综合素质：
（1）分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；
（2）人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；
（3）情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。
2．技术型人才通道
技术型的员工出于自身个性与爱好考虑，往往是因为其具备扎实的专业基础，但欠缺相应的管理团队的能力。因此愿意钻研自己所处的专业技术领域，希望自己成为专业领域内的权威或专家。企业可以根据自身需求，结合职称评聘，建立专业技术人才通道，员工在获得相应的专业技术职务后，可享受相应的薪酬福利待遇。
3．高技能型人才通道
高技能人才通道，是面对广大技工人才而设置的，技术工人可以通过大比武、技能鉴定、技术革新、工艺革新等方式得到职业发展的认可。企业可对某些工种设立职业技能等级通道。对通过职业技能鉴定后取得的技能等级，或竞赛获奖等人员，给与相应的薪酬待遇。
4．项目型通道
对一些矩阵式管理和事业部管理的企业，企业可以根据市场、产品、技术研发等，本着强化项目管理，提升项目管理能力，可设置项目管理发展通道，建立专门的项目通道，鼓励技术及管理的复合型人才积极投入项目开发与管理工作。员工根据完成的项目工作，给予相应的薪酬待遇。
四、通道间的发展
1．纵向发展
每一名员工都会在发展通道中找到自己的努力方向和发展空间。每个通道都制定相应的任职要求及考核细则，各通道都遵循“能上能下”的原则。以技术通道为例，技术通道从低到高可分别设为技术员、助理工程师、工程师、技术专家、副总工程师、总工程师等。技术通道里的员工可以凭自身的努力，从技术员晋升到总工程师，实现自身的突破，达到职业生涯的高峰。
2．横向发展
企业应鼓励员工跨通道多方面发展，提升自身综合能力。因此，允许在公司一定工作年限的员工可以根据自己的兴趣进行发展通道的选择。也就是说，员工在四条通道之间可以互相跨越发展，并建立跨通道调动的考核制度。
3．奖励兑现
建立系统的考评机制，通过制度规范员工的职业升降渠道，根据员工的职业级升降及时调整相应的福利待遇，并通过发放聘书等方式来突出公司对员工职业发展的关注
4．建立相应的考评机制和宽带薪酬制度。
考核是决定员工能否在职业通道上晋升的关键因素之一，针对不同类别岗位设计的考核指标要有针对性，能体现岗位价值。
企业应建立相应的宽带薪酬制度，员工走不同的通道，所得的实际获得差距不应过大。
五、通道建立管理中需注意的问题
1．做好宣传动员工作，使员工树立职业发展新观念
企业要通过各种方式让员工了解职业发展多通道的好处，让员工树立新的职业发展观念，让员工从心里认可多职业发展通道，才能自发地向新的职业通道努力。
2．严格考核，执行公开透明
考核工作应一视同仁，考核的结果要公开公示，接受员工监督，以消除大家的顾虑。多通道必定触动一部分人的利益，推行时应得到管理层的支持。
国企员工职业发展通道的建设与管理
摘要：国企因体制原因，使员工职业发展存在障碍，企业应通过有效的人力资源管理，建立管理人员、技术人员、高技能人员和项目管理等渠道的职业晋升通道，激励企业各类人才的职业发展，最大限度地发挥出员工的潜力，从而实现企业绩效增长与员工职业发展的双赢。
关键词：国企员工；职业发展；通道建设
Abstract: Due to institutional reasons, There exists barriers in the development of employees’ career in state-owned enterprises. By the effective human resource management, establishing the occupational promotion channels for managers, technical staff, highly skilled personnel, and project management, inspiring the career development of various personnel, playing the maximized potential of the employees canachieve a win-win growth in business performance and employees’career development.
Key words: employees of state enterprises; career development; construction of channels
国企因其稳定的工作保障、良好的福利待遇，越来越受到人们求职的青睐，但在国企工作的员工又因个人发展目标单一，发展通道窄小等原因，发出“在国企就是混日子，没什么前途”的感叹。一方面国企员工特别是专业技术人才和高技能人才，感到在职场上无发展目标与动力，无有效的激励，渐渐失去工作激情，而“甘于寂寞，甘于混日子”，另一方面企业急需的高端专业技术人才放弃国企，并且企业内部成长起来的人才因达不到预期而离开，造成国企人才缺乏，企业也缺乏创造力和活力。
一、现国企员工发展的障碍
我国国企因体制特殊等原因，使员工职业发展似乎存在种种障碍。
1．发展目标单一，道路狭窄
发展目标单一，国企员工除行政晋升外，很少有其他晋升渠道，就是少部分专业技术人员成才后也希望通过行政晋升。在一些企业，员工行政晋升一级获得的薪酬福利等待遇，大大高于专业技术路线晋升的获得。高技能人才更无路可走。
2．考核机制的不健全
有的企业虽有考核体制，有规章，有文件，但因考核机制、技术问题、
人际关系、怕担责等因素影响，而考核未能有效执行，考核结果往往是一团和气，而员工晋升时，考核结果不能起到应有作用，只能靠“领导”来决断。
3．薪酬福利分配有纵度无宽度
许多国企的薪酬分配按行政等级和级别进行分配，同一级别薪酬分配几乎无差别，只要级别上去了，干好干坏一个样，级别上不去，多干少干都无所谓。
4．缺少退出机制
国企由于缺乏退出机制，使得人“能上不能下”，“前辈”不空出位置，后者也没有机会，员工眼看竞争如此激烈，升职又遥遥无期，虽没有“向前”的动力，也没有失业的压力，渐渐失去工作积极性。
二、企业应确立正确的人力资源发展战略
企业的发展离不开优秀人才的推动与促进，要想让企业长效有续的发展，就需要有一套规范并行之有效的人才培养体系、职业生涯规划，集中资源，关注员工成长，实现员工职业生涯与企业共同发展。
1．建立有效的人力资源管理体制，确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合公司发展需要。
2．长远规划。职业生涯规划是公司与员工、主管与下属共同探讨其在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。有效薪酬福利、组织氛围、企业文化是实现员工职业生涯规划的有利保障。企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人才最常用的手段。如何让员工有归属感，觉得在企业有很好的发展前景，并乐意为企业发挥自己的聪明才智，是人力资源工作需要思考的一个重要命题。
3．根据马斯洛的五个需求层次理论，其中个人需要的最高层次是自我实现的需要，自我实现的需要重点在于发挥
自己的潜力，不断达成自我期望的目标。通过职业生涯规划，让员工清晰的知道企业内部的职业发展阶梯，引导员工建立渐进式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业中不断学习与发展，从而使企业人才队伍逐渐稳定与成熟。让员工看到企业内的发展机会，产生强烈的发展愿望，这样才能最大限度地发挥出员工的潜力，从而实现公司绩效增长与员工职业发展的双赢。
三、根据企业实际建立多渠道的职业发展通道
在企业内部建立多渠道的职业发展路线，即在企业内部为更多的岗位设置一系列可晋升的通道，让员工一进入企业开始 ，凭借自身的素质、能力和努
力，选择一条晋升路线逐级晋升。多渠道职业发展，不仅扩宽了员工职业发展机会，而且能够调动员工积极性。
根据国企员工特点，可建立管理型人才通道、技术人才通道、高技能人才通道和项目通道，四条通道分别对应不同的专业类型，各条通道都对相应人才提出不同的专业能力要求。
1．管理型人才通道
管理型人才通道相同于传统直线型管理机制，管理通道人员主要承担各种管理职能工作，负责对管辖范围内资源的
合理调配与利用，成为管理干部是这个通道人员的职业方向。要求具备较好的综合素质：
（1）分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；
（2）人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；
（3）情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。
2．技术型人才通道
技术型的员工出于自身个性与爱好考虑，往往是因为其具备扎实的专业基础，但欠缺相应的管理团队的能力。因此愿意钻研自己所处的专业技术领域，希望自己成为专业领域内的权威或专家。企业可以根据自身需求，结合职称评聘，建立专业技术人才通道，员工在获得相应的专业技术职务后，可享受相应的薪酬福利待遇。
3．高技能型人才通道
高技能人才通道，是面对广大技工人才而设置的，技术工人可以通过大比武、技能鉴定、技术革新、工艺革新等方式得到职业发展的认可。企业可对某些工种设立职业技能等级通道。对通过职业技能鉴定后取得的技能等级，或竞赛获奖等人员，给与相应的薪酬待遇。
4．项目型通道
对一些矩阵式管理和事业部管理的企业，企业可以根据市场、产品、技术研发等，本着强化项目管理，提升项目管理能力，可设置项目管理发展通道，建立专门的项目通道，鼓励技术及管理的复合型人才积极投入项目开发与管理工作。员工根据完成的项目工作，给予相应的薪酬待遇。
四、通道间的发展
1．纵向发展
每一名员工都会在发展通道中找到自己的努力方向和发展空间。每个通道都制定相应的任职要求及考核细则，各通道都遵循“能上能下”的原则。以技术通道为例，技术通道从低到高可分别设为技术员、助理工程师、工程师、技术专家、副总工程师、总工程师等。技术通道里的员工可以凭自身的努力，从技术员晋升到总工程师，实现自身的突破，达到职业生涯的高峰。
2．横向发展
企业应鼓励员工跨通道多方面发展，提升自身综合能力。因此，允许在公司一定工作年限的员工可以根据自己的兴趣进行发展通道的选择。也就是说，员工在四条通道之间可以互相跨越发展，并建立跨通道调动的考核制度。
3．奖励兑现
建立系统的考评机制，通过制度规范员工的职业升降渠道，根据员工的职业级升降及时调整相应的福利待遇，并通过发放聘书等方式来突出公司对员工职业发展的关注
4．建立相应的考评机制和宽带薪酬制度。
考核是决定员工能否在职业通道上晋升的关键因素之一，针对不同类别岗位设计的考核指标要有针对性，能体现岗位价值。
企业应建立相应的宽带薪酬制度，员工走不同的通道，所得的实际获得差距不应过大。
五、通道建立管理中需注意的问题
1．做好宣传动员工作，使员工树立职业发展新观念
企业要通过各种方式让员工了解职业发展多通道的好处，让员工树立新的职业发展观念，让员工从心里认可多职业发展通道，才能自发地向新的职业通道努力。
2．严格考核，执行公开透明
考核工作应一视同仁，考核的结果要公开公示，接受员工监督，以消除大家的顾虑。多通道必定触动一部分人的利益，推行时应得到管理层的支持。