论物业管理公司有效激励机制的构建
——以某物业管理公司为例
摘 要
随着人力资源时代的到来，越来越多的企业在人力资源管理和激励机制方面都受到了严重的打击。本文从物业管理行业的激励机制入手，首先对目前整个行业的总体情况进行了分析，提出引入有效激励机制的必要性，以及引入有效机制意义是为了提高员工积极性，诱发员工的工作动机，最大限度的激发员工潜能，充分利用企业人力资源以实现组织目标。接着，定义了什么是激励，激励的重要性和必要性。然后介绍了五种在管理学领域中比较知名的激励理论比如需求理论、需要层次理论、双因素理论、期望理论以及公平理论，同时分别介绍了每个理论的核心内容以及其特点。再以这五种激励理论为分析工具，针对K公司这一实例进行深入的分析，通过分析之后找出现行机制中存在的影响K公司员工积极性和企业发展的多处问题。最后，笔者从一个员工的角度提出一些有关公司有效激励机制构建的意见，主要包括薪酬机制、工作环境、人员培训、主人翁意识等。
关键词：物业管理、激励机制、企业管理
ABSTRACT
With the coming era of human resources, more and more companies are seriously stricken by their poor management in human resource and motivation system as well. This paper is focused on the motivation system in property consultant area. The general analysis of the current situation in this area makes it really necessary and meaningful to introduce efficient motivation system into the area so that the positivism, working promotion, and working potential of employees can be enhanced as much as possible, which would be taken fully advantages by companies to realize their goals. Later on, the definition, importance and necessary of
encouragement are introduced accordingly. Then, some theories of encouragement famous in the area of management are also introduced in the paper, which include The needs theory, The hierarchy of needs theory, Expectancy theory of motivation and The fair theory. Each theory has its own essence and characteristics.
This paper takes company K as an instance. The thoroughly analysis is done by using these five different theories. By doing so, the problems that exist in this company were found, which affect both the positivism of the employees and the development of the company. Finally, the author puts forward some suggestion to company k as an employee in terms of efficient encouragement mechanism, which mainly focused on the improvement in salary mechanism, working surrounding, employee-training and so on.
KEY WORDS: Property consultant; Motivation system; Management.
论物业管理公司有效激励机制的构建
——以某物业管理公司为例
目 录
声明.....................................................................Ⅰ 摘要.....................................................................Ⅱ ABSTRACT...........................................III
第1章研究背景...............................................................1
1.1 物业管理行业中激励机制的现状........................................1
1.2 引入先进激励机制的意义..............................................1
1.3 激励机制相关理论....................................................2
1.3.1 激励...........................................................2
1.3.2 激励理论.......................................................3
1.3.3 有效激励机制的特点.............................................6
第2章 K公司现行激励机制存在的问题............................................8
2.1 K公司概况...........................................................8
2.2 K公司激励机制存在的问题.............................................8
2.2.1 薪酬制度不完善.................................................8
2.2.2 工作环境不佳...................................................9
2.2.3 业务人员工作时间规定不合理.....................................9
2.2.4 激励目标脱离实际..............................................10
2.2.5 激励措施单一..................................................10
2.2.6 员工缺少培训机会..............................................10
第3章 K公司有效激励机制的构建...............................................11
3.1 设计人性化的薪酬制度...............................................11
3.2 创造舒适惬意的工作环境.............................................12
3.3 针对业务部门实施弹性工作制.........................................13
3.4 “由内而外”激发管理人员工作积极性..................................14
3.4.1 企业蓝图与员工目标相结合......................................14
3.4.2 培养、加强主人翁意识...........................................14
3.5 为员工提供普遍的培训机会...........................................15
3.6 激励机制构建中的误区...............................................15
第4章 研究结论与展望........................................................17
4.1 研究结论..........................................................17
4.2 研究展望..........................................................17
附录.................................................................19
参考文献...............................................................21
致谢...................................................................22
第一章研究背景
1.1 物业管理行业中激励机制的现状
今下，人力资源（Human Resource）作为一个新兴名词，已经越来越多的被人们所熟知。人力资源管理（Human Resource Management）是企业管理中一个重要的组成部分，并且越来越受到企业组织的重视，甚至成为了现代管理工作中的核心内容。激励机制，作为人力资源管理中的一个重要环节，在企业管理中所起的作用和影响尤其的突出。可以不夸张的说，激励机制科学与否，将直接关系到人力资源运用的好与坏。
然而，在物业管理行业中，大部分的企业还是沿用着老套的、落后的激励机智，没有差异化，一刀切，奖赏惩罚都与业绩效益不挂钩，根本无法调到员工的积极性和工作热情，无论是努力工作的员工还是偷懒打坐的员工都是一样的收入待遇。这种落后的激励机制，是导致行业中的很多企业出现业绩年年下滑的最重要因素之一。这样不仅影响到每个公司的自身发展，也导致整个行业的停滞不前。作为第三产业的服务性企业，应该是当今国家发展的主力，但是现在我们看到的情况却是恰恰相反。由此可见，大刀阔斧的改革已经迫在眉睫，我们只有引进新的、先进的管理激励机制，激发员工士气，才能带动企业以及行业的前进与发展。
1.2 引入先进激励机制的意义
前面我们提到了整个物业管理行业依然延续使用着比较落后且没有效率的激励机制，导致了整个行业业绩表现不佳。所以笔者提出引入激励机制的观点。其实，引入激励机制的根本目的就是要使员工的工作积极性得到正确的诱导，在实现企业的组织目标的同时满足员工自身的各种需要，提高他们的满意度，激发他们的创造精神，并不断的发扬下去。这里笔者就以K公司为例，谈谈物业管理公司构建有效激励机制的重要性、必要性及可行性。
K公司作为一个外资物业管理公司，在激烈的市场经济下，同样面临一个“有效激励机制构建”的问题。严重的人才外流，已经制约了K的发展，成为了实现企业组织目标的绊脚石，有效的激励机制才是问题解决的关键。通常情况下外企给我们的影响总是管理机制先进，员工薪酬福利优于一般企业，但是由于K进入中国市场比较早，经过这么多年可以说已经基本被“中国化”了，失去了昔日的吸引力和优势。作为K的管理者，并非没有看到问题的所在，只是过去低估了落后的激励机制所带来的危害性。近年随着全球进入人力资源时代，K的管理者也开始认识到了企业的不足之处，渐渐开始尝试一些小范围的改革。笔者作为一名K的员工，根据我们的具体情况，从一名员工的角度，结合现在管理学上比较成熟的理论提出了一些有关K公司有效激励机制构建的意见，希望可以对K的改革
有些帮助。
1.3 激励机制相关理论
激励机制作为管理学中重要的一个环节，早在上个世纪就已经成为了管理学家们争先研究的问题，激励机制的理论在市场经济的发展过程中，不断的被验证和改进。经过这些年，在学界已经出现了几个被公认的激励理论，这些理论为我们管理者提供了理论依据，是我们构建有效激励机制强有力的武器。下面就是一些笔者将用来分析和提出解决意见的理论依据。
1.3.1激励（Motivation）
激励。就是激发，鼓励的意思，可以把它定义为：激发人的动机，使人由内而外产生一股动力，向着所期望的目标前进的过程。通常，我们把它理解为一个需求得到满足的过程，而且这一过程不是独立的，它是一个循环的过程，也就是人们的需求永远是无法全部的满足（如图1-3-1）。所以，人们在生活、工作中会有未得到满足的需求，因此会不断地产生激励。只是，有的未背满足的需求还处于我们的潜意识中，没有被人们所意识到而已。也正是因为人们的这种心理, 更加显现出激励机制的价值以及引入激励机制的重要性和必要性。
图1-3-1 需求的满足过程
一项心理学研究表明，一个人在正常的情况下，表现出的能力只相当于他所有潜能的百分之十而已，就这百分之十的能力，大部分人就可以很好的处理自己的生活、学习和工作了，有的时候表现还是相当出色。这就证明了我们每个人还有很大的能量可以释放，有很多潜力有待挖掘。对于企业管理人员来讲，无疑是个好消息，也意味着有很多的问题等待我们去思考。“人力资源”作为本世纪最大的宝藏之一，我们如何去开发和利用它，如何发挥它的最大效用，如何保住现有的，挖掘未知的。这些都是摆在我们面前的艰巨问题。
激励机制，人力资源管理中一项重要的内容，在现代企业管理中有着举足轻重的作用。引入激励机制的根本目的就是激发员工的工作动机和兴趣，使他们在实现组织目标的同时自身需要也得到实现，增加满意度，减少不满意感，对工作更有积极性、主动性。
实践证明，在企业管理以及人力资源管理中，只有引入激励机制，才能激发和提高员工工作的热情，才能有效开发和科学管理企业人力资源，真正做到“人尽其才，物尽其用”更好的实现企业的最终目标。
1.3.2激励理论
对于激励这个问题，从上个世纪初泰勒开创管理科学以来一直是管理学中研究的主要课题。激励理论按照时间顺序来分，可以分为早期的激励理论和现代的激励理论两种。早期的激励理论以科学管理的激励理论和人群关系运动激励理论等为主。现代的激励理论主要包括以下五种：
(1)一般需求理论。解释人们会产生某种行为的原因，研究行为产生的动机和该动机产生的原因。一般需求理论提出行为的动机是由于某种需求没有得到满足而产生的，需求激发动机，动机导致行为。当一个需求得到满足，下一个需求又将兴起，又会有新的动机和行为的产生。
(2)需求层次理论。亚伯拉罕·马斯洛提出的需求层次理论（The hierarchy of needs theory）认为人的需求是以层次的形式出现的，由低级的层次开始渐渐向上发展到高级的需求。（如图1-3-2）
自我实现的需要
尊敬的需要
社交的需要 安全的需要 生理的需要
图1-3-2 马斯洛需求层次图
A.生理的需求。生理的需求是所有的生物都有的需要，只是各自的表现形式不同而已。对于我们人类来说生理的需求，就是最基本的需求，比如：衣、食、住、行等等。所以，在经济落后的国家、地区或者经济能力较差的个人，首先要研究并满足的就是这方面的需求。
B.安全的需求。安全的需求是保护自己，以免受到身体上和情感上伤害的需要。它又分为两个方面：一是现在的安全的需要；二是对未来的安全的需要，即，
一方面要求自己现在的各方面均能有所保障；另外一方面是希望未来的生活可以有所保障。
C.社交的需求。社交的需求包括友情、爱情、认同、归属及接纳等方面的需要。这主要是取决于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会性动物。人类的生活和工作都不是孤立地进行的。上世纪30年代的霍桑实验也证明了他的这个观点。这就说明，人们希望在一种被接受或有归属的情况下工作生活，希望属于某一群体，而不希望在社会中成为单飞的孤鸟。
D.尊重的需要。尊重的需要分为内部尊重及外部尊重。前者主要包括自尊、自主和成就感；后者主要包括地位、认可、关注和受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋进积极向上的推动力。受人尊重，是指自己的工作可以得到他人的认可。
E.自我实现的需要。自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。这种需要一般表现在两个方面：一是胜任感方面，有自我实现需要的人通常对事物及环境有控制欲，而不是被动等待事物的发生与发展；二是成就感方面，对于有自我实现这种需要的人来说，最大的乐趣就是工作上的成就，往往这种成就感要比实物报酬更加重要，更加有激励的作用。
马斯洛提出的这5个需求还可以归纳为两个级别：生理的需求和安全的需求属于比较低级的需要，剩下的社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要则属于较高级的需要。低级的需要主要从外部使人得到满足，高级的需要主要是从内部使人得到满足。
(3)双因素理论。双因素理论也称为“保健-激励理论”，由美国心理学家弗雷德里克·赫茨泊格（F·Herzberg）和在匹兹报堡的心理学研究所的研究人员一起，于20世纪50年代后期提出的，他们把影响人行为的因素分为保健因素和激励因素（如图1-3-3）。
图1-3-3 激励因素和保健因素图
保健因素是指所有与人们的不满情绪有关的因素。激励因素是指所有与人们的满意情绪有关的因素。赫茨泊格指出：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。因此当消除导致工作不满意的因素即保健因素，人们就无不满意感，但也不会感满意。要想真正激励员工努力工作关键在于重视激励因素，因为只有这些因素才能增加员工的工作满意度。所以赫茨泊格认为，只有靠激励因素调动人得积极性，才可以提高效率。
(4)期望理论。期望理论（Expectancy theory of motivation）是由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出的。期望理论的基本观点是：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动的结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性，用公式可以表示为（如图1-3-4）：
图1-3-4 期望理论表达式图
根据期望理论，组织中的员工对待工作的态度依赖于对以下三种联系的判断：
A.努力-目标的联系。员工感觉可以通过自身努力达到工作目标的可能性。即是否可以真正完成此项工作？
B.绩效-奖赏的联系。员工对于完成工作绩效后可以等到相应奖赏的信任度。即达到绩效要求后，会得到怎么样的奖赏？
C.奖赏-个人需要的联系。当员工完成工作后，得到的奖赏或者潜在的影响对员工本人的重要性。即奖赏的对员工的诱惑力和吸引力有多少？
在以上三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力度是效价V和期望值E的乘积。
自我利益是期望理论的基础，它认为所有的员工都在寻求自我需求的最大满足。期望理论的核心就是双向期望，管理人员期望的是员工的业绩，而员工期望的是管理者给予的奖励。期望理论的假设是管理者知道什么对员工是最有吸引力；而员工的判断依据是其个人的知觉，无论实际情况怎样，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就可以达到所要求的目标，在达到目标之后就能得到具有吸引力的奖赏，他们就会努力的工作。
所以，期望理论的关键就是正确识别个人需要和三种联系。
(5)公平理论。由美国心理学家亚当斯（J·H·Vroom）在1965年提出的，也被称为社会比较理论。该理论侧重研究报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。基本观点是：当一个员工获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。可以用公式表示（图1-3-5）：
图1-3-5 公平理论表达式图
其中：QP是自己对所或报酬的感觉；IP是自己对付出的感觉；QX是对参照系的报酬的感觉；IX是对参照系的付出的感觉。
公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所得报酬的公平性。
1.3.3有效激励机制的特点
根据以上的理论，我们不难看出，一个有效的激励机制，必须具有以下特点。
(1)满足不断产生的需求。因为人们的需求是一直在产生的，前一个被满足了，下一个又出现了，光光满足一个是不够的，是无法达到激励的效果的。
(2)从低级到高级分层次满足需求。马斯洛需求层次理论告诉我们，人们的需求是有层次的，我们必须根据具体的情况来逐个分析，不可以采取统一方式，
因为这样可能会出现需求层次上的跳级或者倒退现象，出现这两个现象，我们的激励也将是无效的。
(3)改善激励因素来激励员工积极性。双因素理论中提到，保健因素和激励因素两种影响人们心理的因素，保健因素是与人们不满意的情绪相关的，激励因素则是与我们的满意情绪有关的。我们无法将不满意转变成满意，可以做的只是提高激励因素，减少保健因素，提高满意度，降低不满意度。
(4)期望值不可以过高。期望理论告诉我们，我们对业绩等目标的期望值不可以要求过高，否则不但没有起到原先的激励目标，反而会因此使员工的积极性受到严重打击，适得其反。
(5)奖惩要公平。公平理论提出，现在人们关心的不仅是收入报酬的绝对量，更加关注的是相对量。所以最好有相对明确的规定，付出多少报酬多少，避免员工因比较而产生不平衡心理。
第二章 K公司现行激励机制存在的问题
2.1 K公司概况
K公司是一家外商独资的物业管理公司。公司员工的受教育程度层次不齐(如图2-1-1)，公司结构基本分为管理人员、业务人员、行政人员及基层人员四类。K公司目前面临同性质的公司先后成立，并逐渐壮大，同业竞争越演越烈。
图2-1-1 K公司员工学历情况图
如何保持员工的积极性，提高公司绩效，有效满足客户和应对现有和潜在竞争者的威胁，已成为当务之急。然而K公司现今采用的激励机制仍然是很多年前的落后机制，比如薪酬制度仍然采用平均主义制度，除了基本工资之外，绩效工资是以总提成奖金除以团队人数的方式进行平均分配。福利待遇是按照国家规定缴纳相应的福利金。培训方面则是为新进员工提供一次企业文化的基本培训，除此以外不在提供任何的培训课程。这种落后的激励机制不但无法达到有效激励的目的，对员工的积极性调动没有任何的帮助，长时间在这样的工作环境下员工的消极意识反而会大大提高。事实的情况也是如此，K公司整体斗志消沉，员工工作没有热情，处于养老状态。可见，K公司的管理机制出现了严重的问题。
2.2 K公司激励机制存在的问题
2.2.1 薪酬制度不完善
K的薪酬制度采用的是固定的，按级别分配的方式，不与业绩挂钩，同一工种平均分配。这种落后的“平均主义”分配方式不但不能激励员工，反而消磨了一些优秀员工的斗志。表现为，对于一般的基层员工，管理者管理意识落后，对他们的才能不够重视，片面的认为学历不高的员工就没有多大的个人能力。觉得有无激励都是一个样，只是根据国家规定给予相应的薪酬福利。使得这些员工感
到自己被忽视了，于是对工作也没有了激情，常常心不在焉或者干私活，而本职工作总是出现失误，也不把组织的利益当一回事情，给公司带来很多不必要的损失。其实这类员工并不像人们一般认为的这么没有能力，所谓“学术有专攻”在这些员工身上我们会发现其中有些员工有着很强的技术能力，是别的高学历的员工们所没有的，这些技能，比如机器设备的修理技术、汽车的维修与保养技术等等，这些技术可以帮助公司节省一笔不小的日常开支，也可以省去我们找专业公司上门服务的时间。但是现在，这些员工都不愿意义务为公司服务，因为他们没有得到公司的重视与认可，自然没有必要为公司做多余的贡献，所以说公司与员工的关系是相互的，不会有一相情愿的事情发生。其次，对于业务人员的薪酬不合理。K现在对业务人员采用底薪+提成的薪酬模式。底薪不高，在同行业种没有什么竞争优势，对员工没有很大吸引力。提成比例不按房屋面积比例制定，而是按照件数提成，结果导致地段好房型佳的房子成交率较高，房型差点的、地段远点的房子总是没有人愿意向客户推荐，业务员之间抢房源的不和谐场面常有发生。这样的情况对公司和员工的发展都是不利的。再次，公司的福利不够多元化，只有国家规定的缴纳的养老、医疗、失业、公积金，在福利方面没有什么优势可言。这样容易导致一些有能力的员工流向福利待遇好的企业。
2.2.2 工作环境不佳
K公司地处上海繁华商业街，甲A级写字楼。工作的硬环境是比较好的。这里提到的工作环境是办公室的软环境，比如企业文化，上、下级的沟通，同事之间的和谐关系等等。这些软环境的问题是K目前面临的一个比较大的困难。常常会出现下属不能很好的理解明白上司的工作要求，不知道自己要干什么，怎样才能达到上司的要求等等现象。同事之间也存在着沟通上的困难，而且没有互助精神，通常都是自扫门前雪，有时也不是不愿帮助同事，只是怕越帮越忙而已。业务人员之间更是没有人情可言，生怕自己的客户跟别人跑了，所以同事关系更加冷淡。沟通的不通畅，容易导致整个工作进度变慢，影响公司的发展和组织目标的实现。同样，在这样的工作环境中，员工也觉得没有意义，意志容易消沉，影响工作热情。
2.2.3 业务人员工作时间规定不合理
业务人员是K公司的主要组成部分，人数较多，现在公司的规章制度规定业务人员每天的工作时间是上午9点到下午的6点，中午12点到下午1点午休，而且每次上、下班和午休时间都要打卡。这就限制了业务人员的工作时间，有时候就影响他们约见客户。这样的工作制度从公司角度来讲是为了严整公司纪律，可是从员工的立场来看这样有时无法配合他们的工作日程影响工作安排。可见，编写公司章程的人员没有能够深入了解每个职位员工的需求，凭空想象的编造了
公司的章程，最后造成对业务人员工作上面的影响，同时也给公司带来了损失。
2.2.4 激励目标脱离实际
近年来，K已经作了一些小规模的改革，试图改变现状，可是都是收益甚少。比如，公司已经实施了员工“职业生涯规划”，划分了每个部门的岗位设置，并制定了晋升的指标要求。但是由于晋升的要求过高，通常难以实现，又或者晋升标准模棱两可无法客观评价。这样的激励手段不仅没有给员工一个奔头，长此以往，反而挫伤了大家的积极性，员工对公司失去了信心，只得另走他家。所以激励的方式方法是相当重要的，不然很容易就会出现反的效果，再要弥补就很困难了。
2.2.5 激励措施太单一
K的激励措施从进入中国市场至今没有作过大的改动，采用的“一刀切”的激励方式，对所有员工采用同样的激励手段，就是发放奖金，除了这个之外没有别的新意，对员工的需求没有做出相应分析，时间长了员工对奖金也就没有什么太大的兴趣了。有心理学家研究过，一直给员工相同金额的奖金奖励，几次以后就没有什么吸引力了。K现在就面临着这样的困境，管理者一直保持现在的奖金数额不变，员工没有积极性。要是上升奖金额度，上涨幅度太大，公司承受不了，如果幅度小了，又起不到理想的效果。其实有效的激励方式不一定只有物质上的奖励，可以根据不同的员工需求层次，提供不同的需求，有时候非物质奖励会比物质上的奖励更有激励效用。所以，激励品种单一也是目前K要马上改进的问题。
2.2.6 员工缺少培训机会
K不是很重视员工的培训，这也是和很大的缺陷。除了对新进员工会有一个公司情况介绍和公司章程的培训以外，就没有别的方面的培训计划了。尤其是近几年，公司业绩不佳的情况下，更是将培训视为浪费公司资源的环节。就连新员工的培训也简化了，每人发一本公司章程就当了事了。其实培训是一个相当重要的环节，不仅可以让员工学到新的知识，还可以增进员工之间的了解，增加默契，不仅是同事间，还包括上、下属之间的了解也可以通过多次的交流得到加深。之所以管理者不愿意提供培训的机会，是因为之前的培训收效很小，员工的反应不明显，积极性也不强。久而久之，管理者也就没有精神浪费在培训的安排上了。其实，员工对培训的反应不好，也是因为管理者在安排培训的时候没有用心思，没有了解员工的真正需求是什么，安排了一些大家不需要的或者是对目前工作没有很大帮助的培训内容，自然大家的反应不会积极。而且培训多以讲座的方式进行，就像上课，枯燥乏味，对于上班一族肯定没有共鸣。改进培训的方式，了解员工对知识的需求是最好的切入点。
第三章 K公司有效激励机制的构建
通过对K公司的分析可知，K现在需要的是对现有的激励机制进行重新构建，他们现有的激励机制已经远远无法满足员工的需求，公司员工工作消极，有能力的管理人员和业务人员纷纷外流，公司在业内的业绩排名年年下滑。公司要走出低谷，只有进行改革，笔者根据公司具体情况集合上述理论工具，提出以下构建意见：
3.1 设计人性化的薪酬制度
一直以来，薪酬制度是企业激励制度中最为重要的因素之一。然而薪酬制度设计的是否科学得当，将直接影响到员工的工作积极性。随着经济的发展，员工对于薪酬的观念已经有了大幅度的转变，他们不光光只注重“拿到手里的钞票”了，还比较看重比如医疗、养老保险、带薪休假、工会生活以及组织培训等等。员工的观念更新了，我们企业组织不能只肤浅的认为“重赏之下必有勇夫”，也应该有相应的改变，考虑如何在薪酬设计中加入激励因素。根据马斯洛提出的需求层次理论分析，生理的需要是最基本的需要，然而也是用物质就可以得到基本满足的，所以物质需要成为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的最基本的动因。物质激励自然也成为了激励的最主要的方式之一，是目前企业中相当普遍的一种激励方式。
从对员工的激励方面来讲，通常情况下的薪酬制度，我们是采用发放工资、固定津贴、社会强制性福利以及公司内部统一的福利等为主要方式。那么是不是简单的高薪就是有效的激励呢？并不竟然！这里值得提醒的是：（1）我们要有适当的激励原则，既满足了员工的需求起到了激励的效果，又避免增加企业的负担。我们的薪酬机制必须让员工感到有发挥自身能力和责任的空间；企业的业绩在员工的努力下会有提高；每个人的付出就会有相应的回报，不付出就没有回报；薪酬分配是通过绩效考核，而不是裙带关系的。所以我们可以设计相关的加薪和晋升制度表格，比如每月业绩达到多少可以有相应一定比例的加薪，连续多少个月保持增幅多少，可以有资格晋升等等。这样不但有章可循，而且也给了那些有进取精神的员工们奋斗的目标。（2）不可以长期采用单一薪酬模式，要指导员工结合公司的岗位制度开展职业生涯规划（职业生涯规划表见附录一），让他们感到有个盼头。对员工的生活要多点关系，在大家都很关心的住房、子女就学、退休金等方面给予适当的补贴。既让为企业服务过的员工得到回报，也让现在的员工受到激励。以前的K太过于注重成本核算，对于员工的薪酬都是从公司的角度出发，没有考虑员工的切身利益。其实公司与员工的关系是相互的，只有公司从本
质上关心员工，让员工窝心，员工们才会完全为公司付出。所以关心员工的日常生活绝对是不可以少的，关心员工的家庭生活状况，子女生活学习状况，比别的物质激励都有用。根据员工的实际情况给有需要的员工提供一些帮助。比如我们在组织工会活动的时候可以安排一些家庭互动的项目，让员工的家属一起参与，不仅可以让家属了解到公司的状况，还可以了解到自己家人的工作性质、内容、状况等等，这样可以加深家属对员工工作上的理解。也替员工扫除一些家庭的障碍，让他们可以更加安心的工作。（3）对不同的人要采取不同的激励手段。比如，对于一般的基层员工来讲，他们的受教育程度相对较低，收入也偏底。所以他们首先是满足生理的需要，之后便是安全的需要。适当的增加绩效奖金，完善的医疗、养老等保险对于他们来讲这样不但满足了他们的生理需求，又满足了安全需要，解决了他们的后顾之忧，使他们可以安心为公司工作，工作的积极性自然会提高；对于中层知识型员工而言，除了基本的生理和安全的需要得到满足以外，他们的需求已经上升到对社交和尊敬的需求，他们追求的是个人成长、工作主张、业务成就、金钱财富以及环境支持。不难看出，这类员工的需求不是简单的工资、福利，而是软件上的支持。我们只有更好的规划员工职业生涯，给他们足够的上升和发展空间，更多的发挥余地才能使他们安心为组织工作。（4）薪酬激励不可以打“平均主义”牌，这种分配方式看似公平，可是作多作少都一样的结果是对优秀员工积极性的重大打击。根据亚当斯公平理论的研究证明，员工在取得薪酬时，通常会和其他员工进行比较，他们关心的不仅是报酬的绝对量，心理上更注重的是报酬的相对量。当员工觉得自己受到了不公平的待遇，心理上会不平衡，便会消极怠工，甚至另谋高就，给公司带来损失。在这一点上我们可以学习联想集团的激励模式，那就是多一点空间、多一点办法，实行多跑道的激励机制。例如让有突出业绩的业务人员的工资和奖金比他们的上司还要高，这样他们就可以安心现有工作，不会费尽心计往领导岗位上爬，他们也不在认为只有作领导才可以体现价值，因为作为一个成功的业务人员同样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
薪水、福利、安全保障都是属于双因素理论中的保健因素，是与工作不满意相关的因素，我们只有让不满意转变为无不满意或者降低不满意感，来调动员工的士气，若想将不满意转变为满意这是不现实的。所以企业的薪酬调整要适当，调整的幅度要合理。幅度太高，企业承担不起，而且过高的激励，未必有好的效果，可能会有适得其反的作用；幅度太小，则无法起到一个激励的效果，不痛不痒，调了等于没调。所以激励有度，激励有法才是关键。
3.2 创造舒适惬意的工作环境
心理学家研究发现，员工的心情直接影响其工作态度和工作效率。然而，环境因素也是影响一个人心情的主要因素之一。试想一个人整天生活在压抑、嘈杂、无序、尔虞我诈的工作环境中，怎么还有空间去思考，怎么还有心思搞本职工作。这样组织的业绩如何提高，组织目标又如何实现！新的激励机制建议从员工的心理入手，多考虑员工的感觉，“以情动人”，让他们体会到组织的关心与关怀，公司也有家一般的温暖，并不是只有冷冰冰的战场。所以，首先我们要做的是创造一个宽松舒适的环境，让员工可以在最佳的状态下工作。
工作环境包括了硬环境和软环境两个方面。硬环境，包括了办公室环境，办公器械设备，安全保护措施等等；软环境，主要指企业文化，人际关系环境等等。前者是比较容易解决的，可以通过名义调查或者工会等了解员工意愿，根据大家的意见改进现状，其实K的硬环境员工还是比较满意的，只要稍做改进即可。至于软环境就是要化大力气的方面了，建议可以通过培训的方式，让大家更了解企业文化，融入现在的文化中，为营造更好的企业文化献计献策。组织不定期的团队活动，让员工在活动中融洽关系，加强沟通，可以是水平沟通，也可以是垂直沟通。这样可以让同事之间增进了解，上下级之间减少拘束感，更加便于日后工作的开展。
一个良好的工作环境需要硬环境和软环境两个方面的相互补充，相互协调，相互发展的。工作环境舒适了，工作气氛融洽了，彼此之间尊重了，上下级相互信任了。员工的社交需要和尊重需求得到了极大的满足，不但工作会更加得心应手，工作的热情也会越发高涨。
3.3针对业务部门实施弹性工作制
业务部门员工的工作性质和工作特点决定了他们的工作需要更多的机动时间，更多的自主空间，同时也需要很好的隐私保护。可见，对他们的监控是很难把握控制的。因此，对这类员工来讲，传统意义上的工作制度和监督体制对他们来说并不是很合适的。绝大部分的业务人员喜欢自己安排工作时间，这样他们会感到工作的更有发挥的空间，更有张力，更符合他们的需要。所以，弹性工作制对这类员工尤其的重要，经过固然重要，但是公司需要的毕竟还是有效益，有业绩的结果。给员工更适合他们发展的土壤，对公司一定是有利无害的。就本案例而言，K公司的业务人员将近占到公司全体员工人数的一半，公司的主营业务收入都是通过他们来创造的。所以他们的工作态度，工作积极性和满意度，将直接影响公司的利益。然而业务人员的工作性质决定了弹性工作制度是完全可行的。这样的制度方便他们合理安排公、私事物，消除他们的对于监督产生的不满感觉，可以以最佳的状态投入到组织工作中去，为公司创造更好的业绩也实现他们个人的期望目标。
3.4“由内而外”激发管理人员工作积极性
3.4.1 企业蓝图与员工目标相结合
企业蓝图是由一个企业的使命和企业的终极目标所勾画的，每一个伟大的企业或者是立志成为伟大企业的组织都有各自令人为之兴奋的蓝图。同样，我们每个人也有自己的工作目标，职业生涯的规划，每次达成目标或者需求得到满足时，我们都会有很强的满足感与成就感。尤其是对于公司的管理层员工来讲，他们更加注重个人成长、业务成就以及被认同被重视的感觉。因为他们拥有知识财富、人力资本，在当今的社会，知识就是资本，和物资资本、金融资本这些有形的资本一样，是企业可以正常运行的必不可少的甚至是最重要的组成部分。所以，假如企业的管理者能够成功地将企业的目标与员工个人的发展目标两者有机结合，必然是对员工的极大激励和振奋。要注意的是，企业管理者必须要让员工认识到企业所制定的目标不是遥不可及的，是通过大家的努力完全可以实现的（即期望值E——个人对实现这一结果的可能性的判断），但是需要所有员工的齐心合力。更重要的是让员工认识到，只要组织目标实现了，企业获益了，我们每一个也会跟着受益，当然这种利益不仅仅是物质上的，更可以是自我价值的体现或实现，也或者是以上两种的结合。另外，管理者还要帮助指导员工完成好自己的职业生涯规划，让他们了解自己的现状，明白如何将自己的成长、个人的未来与组织现阶段以及长远的发展相互融合，共同发展与提高。
3.4.2 培养、加强主人翁意识
企业的管理层员工，是企业人力资源、知识资本的重要组成部分，是企业创新和企业核心竞争力的基础。通常，他们接受过良好教育培训，有着很强烈的责任意识，拥有丰富的实战经验，是专业型的人才，是当今社会中的精英。作为高层次、高质素的人才，自然有着高于常人的价值追求，所以他们热衷于具有挑战、具有刺激的工作，追求完美主义，更渴望赢得别人的尊重与认可，多以体现自我价值为人生的追求和最高境界。由于他们对企业有着举足轻重的影响，激发他们的斗志的同时更要留住他们的心，因为他们的去与留可能会直接影响到公司的正常运作，甚至会有动荡性的影响。就以这类员工的本身特质以及他们对公司的影响力来看，企业常用的激励机制已经不能满足他们的需求了，我们可以用主人翁式的激励机制来激发他们的工作热情。因为，一般管理层的员工，特别是高管层的员工们往往都有着这样的一种心理诉求，他们应该像为企业提供固定资产、金融资产等有形资产的股东们一样，成为企业的主人。所以我们完全可以根据他们的心理状态，有的放矢。对于本案K公司而言，可以采取合伙制的方式，给予那些高层管理者、公司的骨干力量们适当的股票期权，根据业绩的好坏，给予追加。这样将他们的切身利益与公司的生死存亡紧密的联系在了一起。一方面使他们真
正成为了企业的主人，满足了他们的心理需求；另一反面也为公司解决了高级人才流失的问题，避免了很多不必要的损失。对于中层的管理员工，我们可以通过更多的授权、更多的认可、更多的尊重，营造出一种团结互助，积极进取的企业文化氛围。同时可以让他们适当的参与一些企业重大决策的决定，让员工参与决策是最大的激励。一方面，能让员工也更了解企业的发展决策，更加清楚自己下一步的目标；另一方面，可以吸收新鲜血液，同时激励员工充分发挥智慧与创新精神，培养他们的主人翁意识。
3.5 为员工提供普遍的培训机会
企业应该有计划的为员工提供培训的机会。培训是让员工更加了解本企业文化以及企业发展决策的大好时机；是给员工充电，提高员工素质的好方法；是团队意识培养，扫除团队沟通障碍的机会。在计划、安排、落实培训的过程中，管理者可以加大培训方案的设计力度，不要因为培训而培训，这样不但不可以激发员工士气，反而可能会弄巧成拙使员工认为公司无心为他们提供好的培训福利机会，使他们觉得公司没有重视他们的需求，不关心员工的职业生涯的发展。所以我们必须采取多样化的培训形式，例如企业文化的培训、专业技能的培训等等。培训的方式也可以多样性，比如有传统的学习型、讨论型、记者会型、游戏型、露营型等等。采用比较新颖的培训方式与方法，可以调动员工对于培训的积极性，改变他们原本观念上对于企业培训只是为了走走过程的观念。以K公司的具体情况，管理者可以安排有关公司企业文化的培训、介绍薪酬制度的培训、福利结构等方面的培训。这些是员工普遍希望了解的，也是比较关心的内容。公司还可以安排适合基层员工的关于专业技术方面的培训；对于业务人员就可以有一些新出台的房地产法律、法规方面的培训，有关销售技巧方面的培训，还可以是一些建筑方面的培训等；为高级管理人员提供高水平、系统的培训来满足他们不断更新自己的渴望。这类人员的培训不仅要有深度，还要有一定的深度，所以管理人员可以通过专业的培训机构请专业人事进行培训。具体的培训内容也可以听取大家的建议，看看大家最关心和迫切想知道想学习的内容。
总而言之，对于员工的培训，不应该只局限于专业知识方面的更新，还要向着工作的相关领域拓展。帮助员工扩大视野，注重系统思维能力的培养，为他们日后的工作打下坚实的基础。这样不但可以让员工感到公司设身处地地为他们着想，为公司服务除了一份薪水以外，还可以有发展的机会，从而激励员工士气，他们才会更有干劲。
3.6激励机制构建当中的误区
前面笔者对K公司的有效激励机制的构建提出了一些意见，这里还要说说在激励机制构建中的误区。因为激励的第一步是要建立和完善一套激励机制，它是
我们建造激励机制大厦的地基，我们要尽可能的避免那些先天性错误的发生，才不用将来亡羊补牢。（1）领导者不可忽视的自我激励。领导者不完全等同于管理者，他们有部下，有追随者，他们具有影响追随者的能力或力量。他们的行为可能会产生一定的追随现象即领导现象。领导者们一定要拥有积极性、充沛的精力以及不败的信念，这样才可以感染和影响到追随者，达到激励他人的目的，让他们对工作更加积极更加主动，即有效的领导行为导致领导现象的产生。激励是相互的行为，但是自我激励永远是先于激励他人，将两者结合起来才是真正的重点。
（2）激励要分先后。“激”与“励”，就好比是一个行为的过去和将来。激是在行为发生之前的动作，而励则是在行为发生之后才出现的动作。顺序上是激在前励在后，激的目的是激发员工的动力，而励只是一种反馈信号；在分量上是励的重量远远大于激。在激励一致的情况下，重点必然要放在励上。只有励做的好，激的有效性才会更显著。所以激励是：激—励—再激—再励这么一个不断强化的过程。所以一定要把握好激与励的尺度，循序渐进，走可持续发展的线路。千万不可本末倒置、事倍功半。（3）正激励先于负激励。激励，又分为正激励和负激励两种。正激励给员工的是鼓励、认可，使他们更有激情、更有信心、更有动力、更有抱负；负激励给员工带来的是警惕，加强忧患意识，更加发愤努力。领导者第一要对下属们进行的是正激励，再是负激励。通常情况下，正激励产生的是大多为吸引力，负激励产生的多为排斥性，所以我们的目标是将负作用减低到最小，理想的状况是这二力方向一致。但是这要通过我们不断的努力，毕竟人的需求是在不断变化的。
第四章 全文总结与展望
4.1全文总结
为了扭转K公司在整个物业管理行业中的萎靡态势，业绩可以反弹回升，重新成为行业中的领头羊公司。本文根据管理学中有关激励机制的科学理论对K公司激励机制的构建这一课题进行研究，并逐步形成了整篇文章。在对这一课题的研究和文章的形成过程中，笔者查阅了一些关于企业管理中的激励机制、激励理论方面的书籍、研究报告及学术文章。全文从个案出发，采用理论联系实际的方法，对K公司的有效激励机制的构建提出了相应的意见。全文主要做了以下工作：
(1)提出了课题的研究背景。首先对物业管理行业现状进行分析，然后提出引入先进激励机制的意义，最后较为详细的介绍了在课题研究中将采用的理论依据，包括需求层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论各个理论的主要内容以及他们的特点。
(2)具体分析了K公司的状况。包括现状分析，以及现行激励机制存在问题的研究分析并且提出了最为突出的六个不足方面。为下文提出新机制的构建意见提供了事实依据。
(3)在上述理论指导下，对K公司有效激励机制的构建提出意见。主要是从薪酬管理、工作环境、培养主人翁意识、提供培训机会等这些上文提到过的，现行机制中的不足方面入手，具体问题具体分析，提出相应改进方案。同时也提醒注意在构建过程中，可能会出现的一些问题以及可能进入的一些误区。
4.2研究展望
根据中国科学院一位专家的研究报告显示，中国人的能力平均得分只有6.98分，然而世界上人的能力的平均分在25分～45分之间。那么为何向来被公认为有着聪明智慧的中国人，能力评分会这么的低呢？中国人有着很大的潜能，可是显能却很小，这真的让人感到可惜。那么，怎样才可以将潜能转变成显能呢？答案就是：激励。有效的激励，要做到有效激励，合理完善的激励机制才是最好的途径。“潜能”假如得不到激励就会变成“无能”，然而经过激励就会变成“显能”，再进一步便可以转变成“效能”。
K公司人力资源丰富，只是长久以来一直未被全面开发及利用，逐渐被荒废和遗忘了。公司员工妄自菲薄，常常感叹怀才不遇。同时，公司的业绩也因此受到影响，走入底谷。
现在，随着市场经济的完善，宏观经济的改善，企业又将面临一波全新的挑
战，自然也是企业蓬勃发展的有利时机，所以我们要趁着这股东风，重新激发员工工作热情，带动整个企业的士气，调动员工积极性，有效的开发和利用公司人力资源，让员工潜能得到最大化的发挥，朝着提高公司绩效，最终实现企业的各项组织目标的方向大步前进。作为国家大力支持的第三产业，物业管理行业的前景是十分美好的，而且K公司有着外资的有利优势，相信只要通过有效合理的改革，业绩必然可以在行业中大放异彩。
论物业管理公司有效激励机制的构建
——以某物业管理公司为例
摘 要
随着人力资源时代的到来，越来越多的企业在人力资源管理和激励机制方面都受到了严重的打击。本文从物业管理行业的激励机制入手，首先对目前整个行业的总体情况进行了分析，提出引入有效激励机制的必要性，以及引入有效机制意义是为了提高员工积极性，诱发员工的工作动机，最大限度的激发员工潜能，充分利用企业人力资源以实现组织目标。接着，定义了什么是激励，激励的重要性和必要性。然后介绍了五种在管理学领域中比较知名的激励理论比如需求理论、需要层次理论、双因素理论、期望理论以及公平理论，同时分别介绍了每个理论的核心内容以及其特点。再以这五种激励理论为分析工具，针对K公司这一实例进行深入的分析，通过分析之后找出现行机制中存在的影响K公司员工积极性和企业发展的多处问题。最后，笔者从一个员工的角度提出一些有关公司有效激励机制构建的意见，主要包括薪酬机制、工作环境、人员培训、主人翁意识等。
关键词：物业管理、激励机制、企业管理
ABSTRACT
With the coming era of human resources, more and more companies are seriously stricken by their poor management in human resource and motivation system as well. This paper is focused on the motivation system in property consultant area. The general analysis of the current situation in this area makes it really necessary and meaningful to introduce efficient motivation system into the area so that the positivism, working promotion, and working potential of employees can be enhanced as much as possible, which would be taken fully advantages by companies to realize their goals. Later on, the definition, importance and necessary of
encouragement are introduced accordingly. Then, some theories of encouragement famous in the area of management are also introduced in the paper, which include The needs theory, The hierarchy of needs theory, Expectancy theory of motivation and The fair theory. Each theory has its own essence and characteristics.
This paper takes company K as an instance. The thoroughly analysis is done by using these five different theories. By doing so, the problems that exist in this company were found, which affect both the positivism of the employees and the development of the company. Finally, the author puts forward some suggestion to company k as an employee in terms of efficient encouragement mechanism, which mainly focused on the improvement in salary mechanism, working surrounding, employee-training and so on.
KEY WORDS: Property consultant; Motivation system; Management.
论物业管理公司有效激励机制的构建
——以某物业管理公司为例
目 录
声明.....................................................................Ⅰ 摘要.....................................................................Ⅱ ABSTRACT...........................................III
第1章研究背景...............................................................1
1.1 物业管理行业中激励机制的现状........................................1
1.2 引入先进激励机制的意义..............................................1
1.3 激励机制相关理论....................................................2
1.3.1 激励...........................................................2
1.3.2 激励理论.......................................................3
1.3.3 有效激励机制的特点.............................................6
第2章 K公司现行激励机制存在的问题............................................8
2.1 K公司概况...........................................................8
2.2 K公司激励机制存在的问题.............................................8
2.2.1 薪酬制度不完善.................................................8
2.2.2 工作环境不佳...................................................9
2.2.3 业务人员工作时间规定不合理.....................................9
2.2.4 激励目标脱离实际..............................................10
2.2.5 激励措施单一..................................................10
2.2.6 员工缺少培训机会..............................................10
第3章 K公司有效激励机制的构建...............................................11
3.1 设计人性化的薪酬制度...............................................11
3.2 创造舒适惬意的工作环境.............................................12
3.3 针对业务部门实施弹性工作制.........................................13
3.4 “由内而外”激发管理人员工作积极性..................................14
3.4.1 企业蓝图与员工目标相结合......................................14
3.4.2 培养、加强主人翁意识...........................................14
3.5 为员工提供普遍的培训机会...........................................15
3.6 激励机制构建中的误区...............................................15
第4章 研究结论与展望........................................................17
4.1 研究结论..........................................................17
4.2 研究展望..........................................................17
附录.................................................................19
参考文献...............................................................21
致谢...................................................................22
第一章研究背景
1.1 物业管理行业中激励机制的现状
今下，人力资源（Human Resource）作为一个新兴名词，已经越来越多的被人们所熟知。人力资源管理（Human Resource Management）是企业管理中一个重要的组成部分，并且越来越受到企业组织的重视，甚至成为了现代管理工作中的核心内容。激励机制，作为人力资源管理中的一个重要环节，在企业管理中所起的作用和影响尤其的突出。可以不夸张的说，激励机制科学与否，将直接关系到人力资源运用的好与坏。
然而，在物业管理行业中，大部分的企业还是沿用着老套的、落后的激励机智，没有差异化，一刀切，奖赏惩罚都与业绩效益不挂钩，根本无法调到员工的积极性和工作热情，无论是努力工作的员工还是偷懒打坐的员工都是一样的收入待遇。这种落后的激励机制，是导致行业中的很多企业出现业绩年年下滑的最重要因素之一。这样不仅影响到每个公司的自身发展，也导致整个行业的停滞不前。作为第三产业的服务性企业，应该是当今国家发展的主力，但是现在我们看到的情况却是恰恰相反。由此可见，大刀阔斧的改革已经迫在眉睫，我们只有引进新的、先进的管理激励机制，激发员工士气，才能带动企业以及行业的前进与发展。
1.2 引入先进激励机制的意义
前面我们提到了整个物业管理行业依然延续使用着比较落后且没有效率的激励机制，导致了整个行业业绩表现不佳。所以笔者提出引入激励机制的观点。其实，引入激励机制的根本目的就是要使员工的工作积极性得到正确的诱导，在实现企业的组织目标的同时满足员工自身的各种需要，提高他们的满意度，激发他们的创造精神，并不断的发扬下去。这里笔者就以K公司为例，谈谈物业管理公司构建有效激励机制的重要性、必要性及可行性。
K公司作为一个外资物业管理公司，在激烈的市场经济下，同样面临一个“有效激励机制构建”的问题。严重的人才外流，已经制约了K的发展，成为了实现企业组织目标的绊脚石，有效的激励机制才是问题解决的关键。通常情况下外企给我们的影响总是管理机制先进，员工薪酬福利优于一般企业，但是由于K进入中国市场比较早，经过这么多年可以说已经基本被“中国化”了，失去了昔日的吸引力和优势。作为K的管理者，并非没有看到问题的所在，只是过去低估了落后的激励机制所带来的危害性。近年随着全球进入人力资源时代，K的管理者也开始认识到了企业的不足之处，渐渐开始尝试一些小范围的改革。笔者作为一名K的员工，根据我们的具体情况，从一名员工的角度，结合现在管理学上比较成熟的理论提出了一些有关K公司有效激励机制构建的意见，希望可以对K的改革
有些帮助。
1.3 激励机制相关理论
激励机制作为管理学中重要的一个环节，早在上个世纪就已经成为了管理学家们争先研究的问题，激励机制的理论在市场经济的发展过程中，不断的被验证和改进。经过这些年，在学界已经出现了几个被公认的激励理论，这些理论为我们管理者提供了理论依据，是我们构建有效激励机制强有力的武器。下面就是一些笔者将用来分析和提出解决意见的理论依据。
1.3.1激励（Motivation）
激励。就是激发，鼓励的意思，可以把它定义为：激发人的动机，使人由内而外产生一股动力，向着所期望的目标前进的过程。通常，我们把它理解为一个需求得到满足的过程，而且这一过程不是独立的，它是一个循环的过程，也就是人们的需求永远是无法全部的满足（如图1-3-1）。所以，人们在生活、工作中会有未得到满足的需求，因此会不断地产生激励。只是，有的未背满足的需求还处于我们的潜意识中，没有被人们所意识到而已。也正是因为人们的这种心理, 更加显现出激励机制的价值以及引入激励机制的重要性和必要性。
图1-3-1 需求的满足过程
一项心理学研究表明，一个人在正常的情况下，表现出的能力只相当于他所有潜能的百分之十而已，就这百分之十的能力，大部分人就可以很好的处理自己的生活、学习和工作了，有的时候表现还是相当出色。这就证明了我们每个人还有很大的能量可以释放，有很多潜力有待挖掘。对于企业管理人员来讲，无疑是个好消息，也意味着有很多的问题等待我们去思考。“人力资源”作为本世纪最大的宝藏之一，我们如何去开发和利用它，如何发挥它的最大效用，如何保住现有的，挖掘未知的。这些都是摆在我们面前的艰巨问题。
激励机制，人力资源管理中一项重要的内容，在现代企业管理中有着举足轻重的作用。引入激励机制的根本目的就是激发员工的工作动机和兴趣，使他们在实现组织目标的同时自身需要也得到实现，增加满意度，减少不满意感，对工作更有积极性、主动性。
实践证明，在企业管理以及人力资源管理中，只有引入激励机制，才能激发和提高员工工作的热情，才能有效开发和科学管理企业人力资源，真正做到“人尽其才，物尽其用”更好的实现企业的最终目标。
1.3.2激励理论
对于激励这个问题，从上个世纪初泰勒开创管理科学以来一直是管理学中研究的主要课题。激励理论按照时间顺序来分，可以分为早期的激励理论和现代的激励理论两种。早期的激励理论以科学管理的激励理论和人群关系运动激励理论等为主。现代的激励理论主要包括以下五种：
(1)一般需求理论。解释人们会产生某种行为的原因，研究行为产生的动机和该动机产生的原因。一般需求理论提出行为的动机是由于某种需求没有得到满足而产生的，需求激发动机，动机导致行为。当一个需求得到满足，下一个需求又将兴起，又会有新的动机和行为的产生。
(2)需求层次理论。亚伯拉罕·马斯洛提出的需求层次理论（The hierarchy of needs theory）认为人的需求是以层次的形式出现的，由低级的层次开始渐渐向上发展到高级的需求。（如图1-3-2）
自我实现的需要
尊敬的需要
社交的需要 安全的需要 生理的需要
图1-3-2 马斯洛需求层次图
A.生理的需求。生理的需求是所有的生物都有的需要，只是各自的表现形式不同而已。对于我们人类来说生理的需求，就是最基本的需求，比如：衣、食、住、行等等。所以，在经济落后的国家、地区或者经济能力较差的个人，首先要研究并满足的就是这方面的需求。
B.安全的需求。安全的需求是保护自己，以免受到身体上和情感上伤害的需要。它又分为两个方面：一是现在的安全的需要；二是对未来的安全的需要，即，
一方面要求自己现在的各方面均能有所保障；另外一方面是希望未来的生活可以有所保障。
C.社交的需求。社交的需求包括友情、爱情、认同、归属及接纳等方面的需要。这主要是取决于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会性动物。人类的生活和工作都不是孤立地进行的。上世纪30年代的霍桑实验也证明了他的这个观点。这就说明，人们希望在一种被接受或有归属的情况下工作生活，希望属于某一群体，而不希望在社会中成为单飞的孤鸟。
D.尊重的需要。尊重的需要分为内部尊重及外部尊重。前者主要包括自尊、自主和成就感；后者主要包括地位、认可、关注和受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋进积极向上的推动力。受人尊重，是指自己的工作可以得到他人的认可。
E.自我实现的需要。自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。这种需要一般表现在两个方面：一是胜任感方面，有自我实现需要的人通常对事物及环境有控制欲，而不是被动等待事物的发生与发展；二是成就感方面，对于有自我实现这种需要的人来说，最大的乐趣就是工作上的成就，往往这种成就感要比实物报酬更加重要，更加有激励的作用。
马斯洛提出的这5个需求还可以归纳为两个级别：生理的需求和安全的需求属于比较低级的需要，剩下的社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要则属于较高级的需要。低级的需要主要从外部使人得到满足，高级的需要主要是从内部使人得到满足。
(3)双因素理论。双因素理论也称为“保健-激励理论”，由美国心理学家弗雷德里克·赫茨泊格（F·Herzberg）和在匹兹报堡的心理学研究所的研究人员一起，于20世纪50年代后期提出的，他们把影响人行为的因素分为保健因素和激励因素（如图1-3-3）。
图1-3-3 激励因素和保健因素图
保健因素是指所有与人们的不满情绪有关的因素。激励因素是指所有与人们的满意情绪有关的因素。赫茨泊格指出：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。因此当消除导致工作不满意的因素即保健因素，人们就无不满意感，但也不会感满意。要想真正激励员工努力工作关键在于重视激励因素，因为只有这些因素才能增加员工的工作满意度。所以赫茨泊格认为，只有靠激励因素调动人得积极性，才可以提高效率。
(4)期望理论。期望理论（Expectancy theory of motivation）是由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出的。期望理论的基本观点是：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动的结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性，用公式可以表示为（如图1-3-4）：
图1-3-4 期望理论表达式图
根据期望理论，组织中的员工对待工作的态度依赖于对以下三种联系的判断：
A.努力-目标的联系。员工感觉可以通过自身努力达到工作目标的可能性。即是否可以真正完成此项工作？
B.绩效-奖赏的联系。员工对于完成工作绩效后可以等到相应奖赏的信任度。即达到绩效要求后，会得到怎么样的奖赏？
C.奖赏-个人需要的联系。当员工完成工作后，得到的奖赏或者潜在的影响对员工本人的重要性。即奖赏的对员工的诱惑力和吸引力有多少？
在以上三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力度是效价V和期望值E的乘积。
自我利益是期望理论的基础，它认为所有的员工都在寻求自我需求的最大满足。期望理论的核心就是双向期望，管理人员期望的是员工的业绩，而员工期望的是管理者给予的奖励。期望理论的假设是管理者知道什么对员工是最有吸引力；而员工的判断依据是其个人的知觉，无论实际情况怎样，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就可以达到所要求的目标，在达到目标之后就能得到具有吸引力的奖赏，他们就会努力的工作。
所以，期望理论的关键就是正确识别个人需要和三种联系。
(5)公平理论。由美国心理学家亚当斯（J·H·Vroom）在1965年提出的，也被称为社会比较理论。该理论侧重研究报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。基本观点是：当一个员工获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。可以用公式表示（图1-3-5）：
图1-3-5 公平理论表达式图
其中：QP是自己对所或报酬的感觉；IP是自己对付出的感觉；QX是对参照系的报酬的感觉；IX是对参照系的付出的感觉。
公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所得报酬的公平性。
1.3.3有效激励机制的特点
根据以上的理论，我们不难看出，一个有效的激励机制，必须具有以下特点。
(1)满足不断产生的需求。因为人们的需求是一直在产生的，前一个被满足了，下一个又出现了，光光满足一个是不够的，是无法达到激励的效果的。
(2)从低级到高级分层次满足需求。马斯洛需求层次理论告诉我们，人们的需求是有层次的，我们必须根据具体的情况来逐个分析，不可以采取统一方式，
因为这样可能会出现需求层次上的跳级或者倒退现象，出现这两个现象，我们的激励也将是无效的。
(3)改善激励因素来激励员工积极性。双因素理论中提到，保健因素和激励因素两种影响人们心理的因素，保健因素是与人们不满意的情绪相关的，激励因素则是与我们的满意情绪有关的。我们无法将不满意转变成满意，可以做的只是提高激励因素，减少保健因素，提高满意度，降低不满意度。
(4)期望值不可以过高。期望理论告诉我们，我们对业绩等目标的期望值不可以要求过高，否则不但没有起到原先的激励目标，反而会因此使员工的积极性受到严重打击，适得其反。
(5)奖惩要公平。公平理论提出，现在人们关心的不仅是收入报酬的绝对量，更加关注的是相对量。所以最好有相对明确的规定，付出多少报酬多少，避免员工因比较而产生不平衡心理。
第二章 K公司现行激励机制存在的问题
2.1 K公司概况
K公司是一家外商独资的物业管理公司。公司员工的受教育程度层次不齐(如图2-1-1)，公司结构基本分为管理人员、业务人员、行政人员及基层人员四类。K公司目前面临同性质的公司先后成立，并逐渐壮大，同业竞争越演越烈。
图2-1-1 K公司员工学历情况图
如何保持员工的积极性，提高公司绩效，有效满足客户和应对现有和潜在竞争者的威胁，已成为当务之急。然而K公司现今采用的激励机制仍然是很多年前的落后机制，比如薪酬制度仍然采用平均主义制度，除了基本工资之外，绩效工资是以总提成奖金除以团队人数的方式进行平均分配。福利待遇是按照国家规定缴纳相应的福利金。培训方面则是为新进员工提供一次企业文化的基本培训，除此以外不在提供任何的培训课程。这种落后的激励机制不但无法达到有效激励的目的，对员工的积极性调动没有任何的帮助，长时间在这样的工作环境下员工的消极意识反而会大大提高。事实的情况也是如此，K公司整体斗志消沉，员工工作没有热情，处于养老状态。可见，K公司的管理机制出现了严重的问题。
2.2 K公司激励机制存在的问题
2.2.1 薪酬制度不完善
K的薪酬制度采用的是固定的，按级别分配的方式，不与业绩挂钩，同一工种平均分配。这种落后的“平均主义”分配方式不但不能激励员工，反而消磨了一些优秀员工的斗志。表现为，对于一般的基层员工，管理者管理意识落后，对他们的才能不够重视，片面的认为学历不高的员工就没有多大的个人能力。觉得有无激励都是一个样，只是根据国家规定给予相应的薪酬福利。使得这些员工感
到自己被忽视了，于是对工作也没有了激情，常常心不在焉或者干私活，而本职工作总是出现失误，也不把组织的利益当一回事情，给公司带来很多不必要的损失。其实这类员工并不像人们一般认为的这么没有能力，所谓“学术有专攻”在这些员工身上我们会发现其中有些员工有着很强的技术能力，是别的高学历的员工们所没有的，这些技能，比如机器设备的修理技术、汽车的维修与保养技术等等，这些技术可以帮助公司节省一笔不小的日常开支，也可以省去我们找专业公司上门服务的时间。但是现在，这些员工都不愿意义务为公司服务，因为他们没有得到公司的重视与认可，自然没有必要为公司做多余的贡献，所以说公司与员工的关系是相互的，不会有一相情愿的事情发生。其次，对于业务人员的薪酬不合理。K现在对业务人员采用底薪+提成的薪酬模式。底薪不高，在同行业种没有什么竞争优势，对员工没有很大吸引力。提成比例不按房屋面积比例制定，而是按照件数提成，结果导致地段好房型佳的房子成交率较高，房型差点的、地段远点的房子总是没有人愿意向客户推荐，业务员之间抢房源的不和谐场面常有发生。这样的情况对公司和员工的发展都是不利的。再次，公司的福利不够多元化，只有国家规定的缴纳的养老、医疗、失业、公积金，在福利方面没有什么优势可言。这样容易导致一些有能力的员工流向福利待遇好的企业。
2.2.2 工作环境不佳
K公司地处上海繁华商业街，甲A级写字楼。工作的硬环境是比较好的。这里提到的工作环境是办公室的软环境，比如企业文化，上、下级的沟通，同事之间的和谐关系等等。这些软环境的问题是K目前面临的一个比较大的困难。常常会出现下属不能很好的理解明白上司的工作要求，不知道自己要干什么，怎样才能达到上司的要求等等现象。同事之间也存在着沟通上的困难，而且没有互助精神，通常都是自扫门前雪，有时也不是不愿帮助同事，只是怕越帮越忙而已。业务人员之间更是没有人情可言，生怕自己的客户跟别人跑了，所以同事关系更加冷淡。沟通的不通畅，容易导致整个工作进度变慢，影响公司的发展和组织目标的实现。同样，在这样的工作环境中，员工也觉得没有意义，意志容易消沉，影响工作热情。
2.2.3 业务人员工作时间规定不合理
业务人员是K公司的主要组成部分，人数较多，现在公司的规章制度规定业务人员每天的工作时间是上午9点到下午的6点，中午12点到下午1点午休，而且每次上、下班和午休时间都要打卡。这就限制了业务人员的工作时间，有时候就影响他们约见客户。这样的工作制度从公司角度来讲是为了严整公司纪律，可是从员工的立场来看这样有时无法配合他们的工作日程影响工作安排。可见，编写公司章程的人员没有能够深入了解每个职位员工的需求，凭空想象的编造了
公司的章程，最后造成对业务人员工作上面的影响，同时也给公司带来了损失。
2.2.4 激励目标脱离实际
近年来，K已经作了一些小规模的改革，试图改变现状，可是都是收益甚少。比如，公司已经实施了员工“职业生涯规划”，划分了每个部门的岗位设置，并制定了晋升的指标要求。但是由于晋升的要求过高，通常难以实现，又或者晋升标准模棱两可无法客观评价。这样的激励手段不仅没有给员工一个奔头，长此以往，反而挫伤了大家的积极性，员工对公司失去了信心，只得另走他家。所以激励的方式方法是相当重要的，不然很容易就会出现反的效果，再要弥补就很困难了。
2.2.5 激励措施太单一
K的激励措施从进入中国市场至今没有作过大的改动，采用的“一刀切”的激励方式，对所有员工采用同样的激励手段，就是发放奖金，除了这个之外没有别的新意，对员工的需求没有做出相应分析，时间长了员工对奖金也就没有什么太大的兴趣了。有心理学家研究过，一直给员工相同金额的奖金奖励，几次以后就没有什么吸引力了。K现在就面临着这样的困境，管理者一直保持现在的奖金数额不变，员工没有积极性。要是上升奖金额度，上涨幅度太大，公司承受不了，如果幅度小了，又起不到理想的效果。其实有效的激励方式不一定只有物质上的奖励，可以根据不同的员工需求层次，提供不同的需求，有时候非物质奖励会比物质上的奖励更有激励效用。所以，激励品种单一也是目前K要马上改进的问题。
2.2.6 员工缺少培训机会
K不是很重视员工的培训，这也是和很大的缺陷。除了对新进员工会有一个公司情况介绍和公司章程的培训以外，就没有别的方面的培训计划了。尤其是近几年，公司业绩不佳的情况下，更是将培训视为浪费公司资源的环节。就连新员工的培训也简化了，每人发一本公司章程就当了事了。其实培训是一个相当重要的环节，不仅可以让员工学到新的知识，还可以增进员工之间的了解，增加默契，不仅是同事间，还包括上、下属之间的了解也可以通过多次的交流得到加深。之所以管理者不愿意提供培训的机会，是因为之前的培训收效很小，员工的反应不明显，积极性也不强。久而久之，管理者也就没有精神浪费在培训的安排上了。其实，员工对培训的反应不好，也是因为管理者在安排培训的时候没有用心思，没有了解员工的真正需求是什么，安排了一些大家不需要的或者是对目前工作没有很大帮助的培训内容，自然大家的反应不会积极。而且培训多以讲座的方式进行，就像上课，枯燥乏味，对于上班一族肯定没有共鸣。改进培训的方式，了解员工对知识的需求是最好的切入点。
第三章 K公司有效激励机制的构建
通过对K公司的分析可知，K现在需要的是对现有的激励机制进行重新构建，他们现有的激励机制已经远远无法满足员工的需求，公司员工工作消极，有能力的管理人员和业务人员纷纷外流，公司在业内的业绩排名年年下滑。公司要走出低谷，只有进行改革，笔者根据公司具体情况集合上述理论工具，提出以下构建意见：
3.1 设计人性化的薪酬制度
一直以来，薪酬制度是企业激励制度中最为重要的因素之一。然而薪酬制度设计的是否科学得当，将直接影响到员工的工作积极性。随着经济的发展，员工对于薪酬的观念已经有了大幅度的转变，他们不光光只注重“拿到手里的钞票”了，还比较看重比如医疗、养老保险、带薪休假、工会生活以及组织培训等等。员工的观念更新了，我们企业组织不能只肤浅的认为“重赏之下必有勇夫”，也应该有相应的改变，考虑如何在薪酬设计中加入激励因素。根据马斯洛提出的需求层次理论分析，生理的需要是最基本的需要，然而也是用物质就可以得到基本满足的，所以物质需要成为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的最基本的动因。物质激励自然也成为了激励的最主要的方式之一，是目前企业中相当普遍的一种激励方式。
从对员工的激励方面来讲，通常情况下的薪酬制度，我们是采用发放工资、固定津贴、社会强制性福利以及公司内部统一的福利等为主要方式。那么是不是简单的高薪就是有效的激励呢？并不竟然！这里值得提醒的是：（1）我们要有适当的激励原则，既满足了员工的需求起到了激励的效果，又避免增加企业的负担。我们的薪酬机制必须让员工感到有发挥自身能力和责任的空间；企业的业绩在员工的努力下会有提高；每个人的付出就会有相应的回报，不付出就没有回报；薪酬分配是通过绩效考核，而不是裙带关系的。所以我们可以设计相关的加薪和晋升制度表格，比如每月业绩达到多少可以有相应一定比例的加薪，连续多少个月保持增幅多少，可以有资格晋升等等。这样不但有章可循，而且也给了那些有进取精神的员工们奋斗的目标。（2）不可以长期采用单一薪酬模式，要指导员工结合公司的岗位制度开展职业生涯规划（职业生涯规划表见附录一），让他们感到有个盼头。对员工的生活要多点关系，在大家都很关心的住房、子女就学、退休金等方面给予适当的补贴。既让为企业服务过的员工得到回报，也让现在的员工受到激励。以前的K太过于注重成本核算，对于员工的薪酬都是从公司的角度出发，没有考虑员工的切身利益。其实公司与员工的关系是相互的，只有公司从本
质上关心员工，让员工窝心，员工们才会完全为公司付出。所以关心员工的日常生活绝对是不可以少的，关心员工的家庭生活状况，子女生活学习状况，比别的物质激励都有用。根据员工的实际情况给有需要的员工提供一些帮助。比如我们在组织工会活动的时候可以安排一些家庭互动的项目，让员工的家属一起参与，不仅可以让家属了解到公司的状况，还可以了解到自己家人的工作性质、内容、状况等等，这样可以加深家属对员工工作上的理解。也替员工扫除一些家庭的障碍，让他们可以更加安心的工作。（3）对不同的人要采取不同的激励手段。比如，对于一般的基层员工来讲，他们的受教育程度相对较低，收入也偏底。所以他们首先是满足生理的需要，之后便是安全的需要。适当的增加绩效奖金，完善的医疗、养老等保险对于他们来讲这样不但满足了他们的生理需求，又满足了安全需要，解决了他们的后顾之忧，使他们可以安心为公司工作，工作的积极性自然会提高；对于中层知识型员工而言，除了基本的生理和安全的需要得到满足以外，他们的需求已经上升到对社交和尊敬的需求，他们追求的是个人成长、工作主张、业务成就、金钱财富以及环境支持。不难看出，这类员工的需求不是简单的工资、福利，而是软件上的支持。我们只有更好的规划员工职业生涯，给他们足够的上升和发展空间，更多的发挥余地才能使他们安心为组织工作。（4）薪酬激励不可以打“平均主义”牌，这种分配方式看似公平，可是作多作少都一样的结果是对优秀员工积极性的重大打击。根据亚当斯公平理论的研究证明，员工在取得薪酬时，通常会和其他员工进行比较，他们关心的不仅是报酬的绝对量，心理上更注重的是报酬的相对量。当员工觉得自己受到了不公平的待遇，心理上会不平衡，便会消极怠工，甚至另谋高就，给公司带来损失。在这一点上我们可以学习联想集团的激励模式，那就是多一点空间、多一点办法，实行多跑道的激励机制。例如让有突出业绩的业务人员的工资和奖金比他们的上司还要高，这样他们就可以安心现有工作，不会费尽心计往领导岗位上爬，他们也不在认为只有作领导才可以体现价值，因为作为一个成功的业务人员同样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
薪水、福利、安全保障都是属于双因素理论中的保健因素，是与工作不满意相关的因素，我们只有让不满意转变为无不满意或者降低不满意感，来调动员工的士气，若想将不满意转变为满意这是不现实的。所以企业的薪酬调整要适当，调整的幅度要合理。幅度太高，企业承担不起，而且过高的激励，未必有好的效果，可能会有适得其反的作用；幅度太小，则无法起到一个激励的效果，不痛不痒，调了等于没调。所以激励有度，激励有法才是关键。
3.2 创造舒适惬意的工作环境
心理学家研究发现，员工的心情直接影响其工作态度和工作效率。然而，环境因素也是影响一个人心情的主要因素之一。试想一个人整天生活在压抑、嘈杂、无序、尔虞我诈的工作环境中，怎么还有空间去思考，怎么还有心思搞本职工作。这样组织的业绩如何提高，组织目标又如何实现！新的激励机制建议从员工的心理入手，多考虑员工的感觉，“以情动人”，让他们体会到组织的关心与关怀，公司也有家一般的温暖，并不是只有冷冰冰的战场。所以，首先我们要做的是创造一个宽松舒适的环境，让员工可以在最佳的状态下工作。
工作环境包括了硬环境和软环境两个方面。硬环境，包括了办公室环境，办公器械设备，安全保护措施等等；软环境，主要指企业文化，人际关系环境等等。前者是比较容易解决的，可以通过名义调查或者工会等了解员工意愿，根据大家的意见改进现状，其实K的硬环境员工还是比较满意的，只要稍做改进即可。至于软环境就是要化大力气的方面了，建议可以通过培训的方式，让大家更了解企业文化，融入现在的文化中，为营造更好的企业文化献计献策。组织不定期的团队活动，让员工在活动中融洽关系，加强沟通，可以是水平沟通，也可以是垂直沟通。这样可以让同事之间增进了解，上下级之间减少拘束感，更加便于日后工作的开展。
一个良好的工作环境需要硬环境和软环境两个方面的相互补充，相互协调，相互发展的。工作环境舒适了，工作气氛融洽了，彼此之间尊重了，上下级相互信任了。员工的社交需要和尊重需求得到了极大的满足，不但工作会更加得心应手，工作的热情也会越发高涨。
3.3针对业务部门实施弹性工作制
业务部门员工的工作性质和工作特点决定了他们的工作需要更多的机动时间，更多的自主空间，同时也需要很好的隐私保护。可见，对他们的监控是很难把握控制的。因此，对这类员工来讲，传统意义上的工作制度和监督体制对他们来说并不是很合适的。绝大部分的业务人员喜欢自己安排工作时间，这样他们会感到工作的更有发挥的空间，更有张力，更符合他们的需要。所以，弹性工作制对这类员工尤其的重要，经过固然重要，但是公司需要的毕竟还是有效益，有业绩的结果。给员工更适合他们发展的土壤，对公司一定是有利无害的。就本案例而言，K公司的业务人员将近占到公司全体员工人数的一半，公司的主营业务收入都是通过他们来创造的。所以他们的工作态度，工作积极性和满意度，将直接影响公司的利益。然而业务人员的工作性质决定了弹性工作制度是完全可行的。这样的制度方便他们合理安排公、私事物，消除他们的对于监督产生的不满感觉，可以以最佳的状态投入到组织工作中去，为公司创造更好的业绩也实现他们个人的期望目标。
3.4“由内而外”激发管理人员工作积极性
3.4.1 企业蓝图与员工目标相结合
企业蓝图是由一个企业的使命和企业的终极目标所勾画的，每一个伟大的企业或者是立志成为伟大企业的组织都有各自令人为之兴奋的蓝图。同样，我们每个人也有自己的工作目标，职业生涯的规划，每次达成目标或者需求得到满足时，我们都会有很强的满足感与成就感。尤其是对于公司的管理层员工来讲，他们更加注重个人成长、业务成就以及被认同被重视的感觉。因为他们拥有知识财富、人力资本，在当今的社会，知识就是资本，和物资资本、金融资本这些有形的资本一样，是企业可以正常运行的必不可少的甚至是最重要的组成部分。所以，假如企业的管理者能够成功地将企业的目标与员工个人的发展目标两者有机结合，必然是对员工的极大激励和振奋。要注意的是，企业管理者必须要让员工认识到企业所制定的目标不是遥不可及的，是通过大家的努力完全可以实现的（即期望值E——个人对实现这一结果的可能性的判断），但是需要所有员工的齐心合力。更重要的是让员工认识到，只要组织目标实现了，企业获益了，我们每一个也会跟着受益，当然这种利益不仅仅是物质上的，更可以是自我价值的体现或实现，也或者是以上两种的结合。另外，管理者还要帮助指导员工完成好自己的职业生涯规划，让他们了解自己的现状，明白如何将自己的成长、个人的未来与组织现阶段以及长远的发展相互融合，共同发展与提高。
3.4.2 培养、加强主人翁意识
企业的管理层员工，是企业人力资源、知识资本的重要组成部分，是企业创新和企业核心竞争力的基础。通常，他们接受过良好教育培训，有着很强烈的责任意识，拥有丰富的实战经验，是专业型的人才，是当今社会中的精英。作为高层次、高质素的人才，自然有着高于常人的价值追求，所以他们热衷于具有挑战、具有刺激的工作，追求完美主义，更渴望赢得别人的尊重与认可，多以体现自我价值为人生的追求和最高境界。由于他们对企业有着举足轻重的影响，激发他们的斗志的同时更要留住他们的心，因为他们的去与留可能会直接影响到公司的正常运作，甚至会有动荡性的影响。就以这类员工的本身特质以及他们对公司的影响力来看，企业常用的激励机制已经不能满足他们的需求了，我们可以用主人翁式的激励机制来激发他们的工作热情。因为，一般管理层的员工，特别是高管层的员工们往往都有着这样的一种心理诉求，他们应该像为企业提供固定资产、金融资产等有形资产的股东们一样，成为企业的主人。所以我们完全可以根据他们的心理状态，有的放矢。对于本案K公司而言，可以采取合伙制的方式，给予那些高层管理者、公司的骨干力量们适当的股票期权，根据业绩的好坏，给予追加。这样将他们的切身利益与公司的生死存亡紧密的联系在了一起。一方面使他们真
正成为了企业的主人，满足了他们的心理需求；另一反面也为公司解决了高级人才流失的问题，避免了很多不必要的损失。对于中层的管理员工，我们可以通过更多的授权、更多的认可、更多的尊重，营造出一种团结互助，积极进取的企业文化氛围。同时可以让他们适当的参与一些企业重大决策的决定，让员工参与决策是最大的激励。一方面，能让员工也更了解企业的发展决策，更加清楚自己下一步的目标；另一方面，可以吸收新鲜血液，同时激励员工充分发挥智慧与创新精神，培养他们的主人翁意识。
3.5 为员工提供普遍的培训机会
企业应该有计划的为员工提供培训的机会。培训是让员工更加了解本企业文化以及企业发展决策的大好时机；是给员工充电，提高员工素质的好方法；是团队意识培养，扫除团队沟通障碍的机会。在计划、安排、落实培训的过程中，管理者可以加大培训方案的设计力度，不要因为培训而培训，这样不但不可以激发员工士气，反而可能会弄巧成拙使员工认为公司无心为他们提供好的培训福利机会，使他们觉得公司没有重视他们的需求，不关心员工的职业生涯的发展。所以我们必须采取多样化的培训形式，例如企业文化的培训、专业技能的培训等等。培训的方式也可以多样性，比如有传统的学习型、讨论型、记者会型、游戏型、露营型等等。采用比较新颖的培训方式与方法，可以调动员工对于培训的积极性，改变他们原本观念上对于企业培训只是为了走走过程的观念。以K公司的具体情况，管理者可以安排有关公司企业文化的培训、介绍薪酬制度的培训、福利结构等方面的培训。这些是员工普遍希望了解的，也是比较关心的内容。公司还可以安排适合基层员工的关于专业技术方面的培训；对于业务人员就可以有一些新出台的房地产法律、法规方面的培训，有关销售技巧方面的培训，还可以是一些建筑方面的培训等；为高级管理人员提供高水平、系统的培训来满足他们不断更新自己的渴望。这类人员的培训不仅要有深度，还要有一定的深度，所以管理人员可以通过专业的培训机构请专业人事进行培训。具体的培训内容也可以听取大家的建议，看看大家最关心和迫切想知道想学习的内容。
总而言之，对于员工的培训，不应该只局限于专业知识方面的更新，还要向着工作的相关领域拓展。帮助员工扩大视野，注重系统思维能力的培养，为他们日后的工作打下坚实的基础。这样不但可以让员工感到公司设身处地地为他们着想，为公司服务除了一份薪水以外，还可以有发展的机会，从而激励员工士气，他们才会更有干劲。
3.6激励机制构建当中的误区
前面笔者对K公司的有效激励机制的构建提出了一些意见，这里还要说说在激励机制构建中的误区。因为激励的第一步是要建立和完善一套激励机制，它是
我们建造激励机制大厦的地基，我们要尽可能的避免那些先天性错误的发生，才不用将来亡羊补牢。（1）领导者不可忽视的自我激励。领导者不完全等同于管理者，他们有部下，有追随者，他们具有影响追随者的能力或力量。他们的行为可能会产生一定的追随现象即领导现象。领导者们一定要拥有积极性、充沛的精力以及不败的信念，这样才可以感染和影响到追随者，达到激励他人的目的，让他们对工作更加积极更加主动，即有效的领导行为导致领导现象的产生。激励是相互的行为，但是自我激励永远是先于激励他人，将两者结合起来才是真正的重点。
（2）激励要分先后。“激”与“励”，就好比是一个行为的过去和将来。激是在行为发生之前的动作，而励则是在行为发生之后才出现的动作。顺序上是激在前励在后，激的目的是激发员工的动力，而励只是一种反馈信号；在分量上是励的重量远远大于激。在激励一致的情况下，重点必然要放在励上。只有励做的好，激的有效性才会更显著。所以激励是：激—励—再激—再励这么一个不断强化的过程。所以一定要把握好激与励的尺度，循序渐进，走可持续发展的线路。千万不可本末倒置、事倍功半。（3）正激励先于负激励。激励，又分为正激励和负激励两种。正激励给员工的是鼓励、认可，使他们更有激情、更有信心、更有动力、更有抱负；负激励给员工带来的是警惕，加强忧患意识，更加发愤努力。领导者第一要对下属们进行的是正激励，再是负激励。通常情况下，正激励产生的是大多为吸引力，负激励产生的多为排斥性，所以我们的目标是将负作用减低到最小，理想的状况是这二力方向一致。但是这要通过我们不断的努力，毕竟人的需求是在不断变化的。
第四章 全文总结与展望
4.1全文总结
为了扭转K公司在整个物业管理行业中的萎靡态势，业绩可以反弹回升，重新成为行业中的领头羊公司。本文根据管理学中有关激励机制的科学理论对K公司激励机制的构建这一课题进行研究，并逐步形成了整篇文章。在对这一课题的研究和文章的形成过程中，笔者查阅了一些关于企业管理中的激励机制、激励理论方面的书籍、研究报告及学术文章。全文从个案出发，采用理论联系实际的方法，对K公司的有效激励机制的构建提出了相应的意见。全文主要做了以下工作：
(1)提出了课题的研究背景。首先对物业管理行业现状进行分析，然后提出引入先进激励机制的意义，最后较为详细的介绍了在课题研究中将采用的理论依据，包括需求层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论各个理论的主要内容以及他们的特点。
(2)具体分析了K公司的状况。包括现状分析，以及现行激励机制存在问题的研究分析并且提出了最为突出的六个不足方面。为下文提出新机制的构建意见提供了事实依据。
(3)在上述理论指导下，对K公司有效激励机制的构建提出意见。主要是从薪酬管理、工作环境、培养主人翁意识、提供培训机会等这些上文提到过的，现行机制中的不足方面入手，具体问题具体分析，提出相应改进方案。同时也提醒注意在构建过程中，可能会出现的一些问题以及可能进入的一些误区。
4.2研究展望
根据中国科学院一位专家的研究报告显示，中国人的能力平均得分只有6.98分，然而世界上人的能力的平均分在25分～45分之间。那么为何向来被公认为有着聪明智慧的中国人，能力评分会这么的低呢？中国人有着很大的潜能，可是显能却很小，这真的让人感到可惜。那么，怎样才可以将潜能转变成显能呢？答案就是：激励。有效的激励，要做到有效激励，合理完善的激励机制才是最好的途径。“潜能”假如得不到激励就会变成“无能”，然而经过激励就会变成“显能”，再进一步便可以转变成“效能”。
K公司人力资源丰富，只是长久以来一直未被全面开发及利用，逐渐被荒废和遗忘了。公司员工妄自菲薄，常常感叹怀才不遇。同时，公司的业绩也因此受到影响，走入底谷。
现在，随着市场经济的完善，宏观经济的改善，企业又将面临一波全新的挑
战，自然也是企业蓬勃发展的有利时机，所以我们要趁着这股东风，重新激发员工工作热情，带动整个企业的士气，调动员工积极性，有效的开发和利用公司人力资源，让员工潜能得到最大化的发挥，朝着提高公司绩效，最终实现企业的各项组织目标的方向大步前进。作为国家大力支持的第三产业，物业管理行业的前景是十分美好的，而且K公司有着外资的有利优势，相信只要通过有效合理的改革，业绩必然可以在行业中大放异彩。