正文：
大型连锁超级市场是国际50、60年代成长起来的重要的贸易形态,在当前国际零售业中处于主要职位地方。今朝最大的几家都以不同情势步入中国,(我想各人都已经很熟悉排名了)好比沃尔玛(1)、家乐福⑵、麦德龙⑶乐购、万客隆,易初莲花等等。到今年年底,我国将对外资零售纯粹铺开限定,意味着步入中国的外资超级市场将更多。通常一家连锁超级市场,从开第一家到第二家间隔的时间是起码一年以上,实际上象OBI步入中国一年多,就在上海地区开了4家,这种外资的扩展速度将大大加速。沃尔玛、麦德龙都宣布了今后两年在中国的宏伟的扩展计划。
外资超级市场的涌入带给我们什么?
1、雄厚的国际资本。好比沃尔玛全球营业额2000亿美元,麦德龙500亿欧圆。她们的资金可以实现跨国规模的挑唆。而且外洋的利率是低于海内的利率的。所以在初期,她们险些可以带来很大的外资投入。这个是在初期,到了拥有8家,10家店面以后,这种外资投入就大大减少,而寄托海内营业的堆集和供应商的投入。
2、先进的管理理念和营销标准样式。先进在那边?对观点理解研究的更深切(成长的方向、潜在力量、布局、技术等等),视野更开阔,管理更细致,轨制更健全,尝试更大胆。
三、培养了本土的零售业人材。十年前从事零售业人材的本质是遍及较低下的,通常中专生、高中生比力多。我们把零售业叫第三产业,属于劳动密集型,大学结业生是不屑于做零售业的,姑且有去事业单元,去工业企业做技术。中国的黉舍没有培养超级市场人员的,干超级市场的都是从其他行业转型来的。那么第一批步入中国的外资超级市场成为大黉舍。不仅向我们展示了连锁超级市场的气概气派和魅力,也培养训练了大量人材。这些个人材是今日堂内超级市场业的中坚气力。
外资超级市场涌入带走我们什么?
1、路程经过过程掌握大量的现金流,从而起头控制我国的经济和金融；这也是为何我们中央想方设法限定外资零售业的缘故原由。
2、壮大的资本和强劲的贸易运做标准样式,加快了海内传统贸易的灭亡。在上海就有家乐福开一家,四周5千米的国企要死5家的说法。
三、在连锁零售业快速扩张的今日,外资不仅培养了中国的零售业人材,同时也抬高了零售业人材的价格,增加了海内企业的人材流失和经营成本。好比西安某外资超级市场开业,此中三分之一的平凡和中层员工来历于另外一家海内超级市场,因为外资的待遇和福利更高,培养训练的时机也更多,提高更快速。
四、地盘。当地当局为吸引外资往往开出比给海内企业更大的优惠条件,包括地盘批租、转让,使国度在几十年内损失该地块的增殖,而且也造成对海内企业的不公平竞争。
但是中国企业并无都在竞争中灭亡,好比上海的华联、联华、农工商,天津的门第界、深圳的万佳,都在与狼共舞中获患了很大的成长。这说明什么?说明我们中国人是很是伶俐的,我们很久已懂患上把马列主义和中国革命的实践相联合的原理,现在我们依然如此伶俐,今后会变患上更伶俐。
大型连锁超级市场跨国界、跨地区的成长,就要求有壮大的物流系统来保证。底下着重讲一讲大型连锁超级市场中的物流。
一、订货、库存和销售
1、销售和利润是物小产生的动l
贸易企业要求最好的销售和利润的最大化,就要求有高效的供应链的保证,连锁贸易因为其地区广大、利润微薄、所以对供应链能力的要求大大跨越了传统零售业。为了保证足够的货品销售,为了保证安全的库存有的数量,为了保证资金和商品之间快速的转换,连锁企业纷纷成立有效的物流系统。
好比沃尔玛,
沃尔玛通常为直接从工厂以最低的进货价采集购买商品。一朝交易告竣,总部便会报信厂商把货品直接送出到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心,都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车,均等天天要发货19万箱。1987年,公司成立起全美最大的私家卫星通讯系统,以便节省总部与分支机构的沟通用度,加快决策转达以及信息反馈的速度,提高全般公司的运作效率。总部的高速pc与16个配送中心以及1000多家的市肆毗连。路程经过过程市肆付款台激光电子扫描器售出的每件货物,都会自己主动记人pc。当某一货品库存减少到肯定是数目时,pc就会发出旌旗灯号,提醒市肆及时向总部要求进货。总部摆设货源后送往离市肆这段的1个发货中心,再由发货中心的pc摆设送出时间和线路。在市肆发出定单后36小时内所需货品就会出现在堆栈的货架上。这种高效率的物流管理,使公司能快速掌握销售情况和市场需求趋势,及时增补库存不足。这样可以减少备货风险、减低资金积压的额度,加速资金运转速度。
沃尔玛泯灭巨资成立了自有的以卫星、计算机、卡车传道输送基础的全球高效物流系统,成为全球物流的范例。
2、订货是物流数目的基础
订货的数目决定了物流的数目。所以必需成立起一套严格的订货轨制和控制系统。
所以我们要求：第一、订货的人员必需是销售人员而不是采集购买或物流人员。第二、订货的人员必需是销售部门的卖力人而不是平凡员工或催销人员。第三、订货必需是在站在货架进步行的而不是在工作室举行的。第四、订货必需寄托严格的科学和数值规范而不是寄托影象或主不雅猜测。
在我们的很多超级市场里,却不是这样的。有1个超级市场的生鲜司理给我说他有16个助理,我说太难于想象,人家1个司理至多1个助理,你那么多助理在干什么?
当然这些个把订货这样大的事情交给对贸易一知半解的年青上下团结催销员的超级市场还在保存,为何?她们路程经过过程没有任何条件的换货等霸王条目将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会响应的抬重价格、减低质量或斤两,使超级市场损失价格和质量、数目上的优势。当同一市场出现更高明的超级市场时,这些个供应商就会丢弃你的。
三、对订货的准确性是由多种综合因素决定的。
订货依据现存的库存,在途的库存,要参考上期销售、昔年同期销售,还要思量价格变化的因素、市场需求变化的因素、节沐日的因素、暴发大客户订货的因素。甚至天气的因素。1个销售部门通常有上千种商品,所以订货是最重要的事情之一。
只有订货才会带来物流,只有科学的订货,才会带来科学的物流。
二、收货的控制
1、收货部轨制的成立
收货部是商场的第一道儿大门,不仅肩负收货、验货的职务和责任,还是商场库存管理的基础数值的来历,同时也供给了向供应商付款的依据。
所以在收货部必需有严格的、完美的轨制。包括：
A收货及查验的技术规范；(好比外不雅、新颖度、保质期、数目等等)
B收货及查验的操作流程；(递单、接单、核对送货单和定单、验货、收货、精检、入库等等)
C收货及查验的单据以及通报流程和管理轨制；(单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的通报)
D收货区域门口的戒备防范、卫生、安全管理轨制。收货门开启的时间和原则,门口的戒备防范轨制,场地卫生、消防、商品安全等等。
2、收货部门哨亭的划分
对收货部门内部的岗亭举行划分。因为收货部的工作有比力强的技术性和专业性,所以对收货部内部的岗亭该当有清晰的划分,以便于明确责任,提高效率。总体分为单证管理、商品查验、商品入库、周全控制四个岗亭。
单证管理卖力接单、核对送货单和定单、单据录入、返单。
商品查验卖力商品数目、品位的查验,填写收货记录单。
商品入库卖力商品入库、分部门码放。
周全控制单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。
三、人员的选择和管理
收货部的人员选择的基本条件：
责任心强、立场认真、刻苦、裙带瓜葛少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些个员工不应该与商场内部其他员工有过于感情好的瓜葛,尤其和销售部门。如果发明,就要调整其岗亭。不能从商场销售部门调员工进收货部门。
四、与销售部门的共同和监视
收货部门和销售部门之间的瓜葛是办事的瓜葛、也是监视的瓜葛。要弄好这些个瓜葛,肯定是要加强双方的沟通。物流司理要时常听取销售部门对收货部门的理论,也要撑持收货部门对销售部门的监视。在商品的质量方面,尤其是生鲜和高技术商品的收货过程当中,该当有销售部门的员工介入。三、仓位的管理
在有限的空间里,尤其是在节日期间,怎样保持仓位的充分哄骗,省电用度,提高空间哄骗率：
1、保持合理的库存。前边已经讲过怎样路程经过过程合理的订货来保持库存,物流司理必需有相当的销售常识,掌握非食物、食物等不同商品的流转速度和销售独特的地方,以便于控制库存总量。好比一般消费品和快速消费品之间、平凡食物和生鲜食物之间,流转速度和消费的季候不同都很不同,这些个物流司理必需掌握和学习。
2、合理哄骗现存的空间和仓储能力。
按照不同商品的特质和存放要求不同,合理施用现存的仓储空间。好比玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同,电冰箱的堆高和办公用品的不同,炒货类食物的堆高和饮料也不同。 还有就是存放的所在、温度的条件不同。好比冻品必需存放在冷库里,冷库的要求(可以提问是多少?)零下18度左右,但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外,容易冻破或变质。
三、要求物流司理必需时常查抄堆栈和大卖场的仓位,及时要求拼仓板和整理仓位。对过期、或包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必需用自己的眼睛而不是坐在工作室里听取下级的报告叨教。我们要求物流司理必需亲自查抄所有的死角以保证对下级的压力和工作的效率。
四、物流司理必需时常查抄货架、仓板、叉车、制冷装备的施用情况,发明问题及时要求有关部门举行修理或更换,以维护装备的正常运行。对时常损坏的装备必需找出详细缘故原由,制订严格的管理改进方案,并且查抄督促执行。
1个好的物流司理,仅路程经过过程仓位的管理,就可认为企业省电大量的用度。
四、配送中心和第三方物流
1、配送中心的运行标准样式
配送中心在现代贸易物流中的突起是由连锁区域的不停扩大而酿成的。随着连锁区域的不停扩大,供应商在送货时要对应的点越来越多,配送成本越来越高,配送效率越来越低。连锁贸易为了保证自己的供应链的杰出运行,就不患上不建设配送中心。
配送中心的成立,使供应商一点儿对多点的送货,变为一点儿对一点儿,利于供应商的用心出产,利于社会分工细化,提高了配送效率；
配送中心的成立,使连锁企业的供应链更有保证,原先有可能供应商因为送货成本和数目而导致拒绝送货或推迟送货(攒货)的问题会大大减少。
配送中心的成立,实现了货品和运输东西的整合,省电了时间和运输成本。成为新的利润增长点。
配送中心运行的标准样式：(可以提问,让她们自己画)
商场定单配送中心配送中心整合定单下定单给供应商
供应商接管定单供应商发货到配送中心配送中心收货、查验
分商场码放报信车辆准备分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜
配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡厂房、包装厂房、炒货库房、冻库、叉车、运输车辆。
很多企业其实不是拥有上边所有的举措措施和部门,通常运输车辆是由第三方物流公司供给的。这样可以大大减低连锁企业的运营成本。
对第三方物流供给的车辆,配送中心要时常查抄,好比车况是不是杰出、保险是不是齐全、车辆的卫生状态、冷藏车辆上必需安装温度记录仪以保证全部路程温度控制。
也有的企业将配送中心的建设纯粹交给了第三方物流公司,自己只在此中设置数目和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设,但是此中分捡、再包装等工作可以由厂方供给人员或委托专业公司举行、运输委托第三方物流公司。
这样不仅减少了人员投入,而且可以别离从供应商、包装公司、物流公司获患上返利。同时因为有几方的人在里面工作,也增强了互相之间的控制和监视。
物流中心实际上都是有帮助润产生的。这个利润不仅表现为返利,还表现为商场收货部门的前移,表现为对物流公司更强的控制和查抄。某全国连锁超级市场仅路程经过过程更换物流公司一项,一年就省电运脚达5000多万元。
2、配送中心存在的问题(利弊)
1)物流中心作为1个利润中心,有可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来特殊情况加上自己的毛利,产生新的价格,如果这个价格不准确或过高,会削减商场的毛利,还会减低价格竞争优势。
2)会在商场退换货方面带来肯定似的困难。好比配送中心为整合定单、减低成本,会将送货的频率减低,从而导致商场不能及时退换货品。
3)由于配送时间相对于固定,频率较供应商送货低,所以对商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求,一些跟不上情势、水平较低的主管有可能会使部门产生缺货征象。
4)减弱了商场销售部门对供应商的控制能力和沟通时机。
总之,配送中心的成立,不仅要取患上供应商的撑持,不仅是硬件的投入,实际上对全般连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。
5、运输用度的控制问题。对运输用度的控制主要掌握以下几个方面：
1)合理的配送频率；路程经过过程相识商品的出产、销售独特的地方和库存有的数量、以及路途的距离来确定配送的频率。
2)合理的运输东西；路程经过过程相识商品的特征来确定合适的运输东西。
3)合理的运输价格。路程经过过程价比三家来确定合理的运输价格。
6、和供应商瓜葛的问题。
这是1个很容易被忽视的问题,究竟证明,超级市场间断货的主要1个缘故原由是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。
物流链的流通,很大程度上取决于和供应商的瓜葛。杰出的厂商瓜葛是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。
有的人说这个海内弄超级市场的,第一学会收堆头用度、第二学会收益场费、第三要反利、第四要回扣。
我们的很多超级市场,往往放弃了路程经过过程正旺销售取患上利润的渠道,路程经过过程杀价格战、负毛利运做,靠通路利润过日期。
无限定的退换货,把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。
随意扣押、调用、拖欠供应商货款等等。
需要货品的时辰争取供应商,尤其是开业之初,比及后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度?
为何我们的超级市场和供应商的瓜葛都是短时间的多?长期的少?不公平的多?公平的少?这也是1个主要缘故原由。为何沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应瓜葛,为何甚至为了供应商能够接管pc定单,给供应商配pc。麦德龙会给供应商办培养训练班教pc。麦当劳没有来到中国的时辰,就帮忙河北农民种山药蛋薯,并且收购那一些权时不符合要求的产品。麦当劳到了中国,一大批供应商也就跟随来到中国,甚至连制作
我们必需改善同供应商的瓜葛,成立长期不变、双赢的互助瓜葛,才是供应链的保证。
7、商场对顾客的销售配送问题。
处于办事竞争的需要,越来越多的商场开展了对顾客的配送运输。
按赐顾帮衬客是不是付费分：
1、免费送货；
2、顾客付费送货；
在海内企业中,免费送货比力遍及,在跨国企业中,好比沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比力遍及。免费送货增加了销售时机,增加了企业的用度。顾客付费送货,减少了企业销售的时机,但是也减少了企业的用度支出,便于更低的价格竞争优势。
这个问题是仁者见仁、智者见智。
按照时间：
1、指定时间送货；
2、非指定时间送货。
指定时间送货,供给了优秀的顾客办事,但是造成为了运输成本的大幅度上涨,如果是免费送货的话,企业是要好好算计儿帐的。本市一家连锁企业,提出即时送货,大大增加了运输车辆和单次输送的成本。这些个成本终极会体现到商品价格之中,从而减弱价格优势。
非指定时间送货,通常只承诺48小时或72小时,这样会增加整合运输的时机,减少车辆和运输用度。
因为本地的物流公司的专业性和技术性还不敷高,规模也比力小,在上海已经有比力大规模的物流公司。好比上海公共物流,拥有1000台货车,而且每台车都配备了卫星全球定位系统,路程经过过程统一的调理,可使这段的车辆到达需要的所在。这样大大省电了成本。好比原先需要5辆车停在商场门跟前送货,现在一辆就够了,调理中心按照其他车辆的位置,可以报信这段的车辆在20分钟内赶到
正文：
大型连锁超级市场是国际50、60年代成长起来的重要的贸易形态,在当前国际零售业中处于主要职位地方。今朝最大的几家都以不同情势步入中国,(我想各人都已经很熟悉排名了)好比沃尔玛(1)、家乐福⑵、麦德龙⑶乐购、万客隆,易初莲花等等。到今年年底,我国将对外资零售纯粹铺开限定,意味着步入中国的外资超级市场将更多。通常一家连锁超级市场,从开第一家到第二家间隔的时间是起码一年以上,实际上象OBI步入中国一年多,就在上海地区开了4家,这种外资的扩展速度将大大加速。沃尔玛、麦德龙都宣布了今后两年在中国的宏伟的扩展计划。
外资超级市场的涌入带给我们什么?
1、雄厚的国际资本。好比沃尔玛全球营业额2000亿美元,麦德龙500亿欧圆。她们的资金可以实现跨国规模的挑唆。而且外洋的利率是低于海内的利率的。所以在初期,她们险些可以带来很大的外资投入。这个是在初期,到了拥有8家,10家店面以后,这种外资投入就大大减少,而寄托海内营业的堆集和供应商的投入。
2、先进的管理理念和营销标准样式。先进在那边?对观点理解研究的更深切(成长的方向、潜在力量、布局、技术等等),视野更开阔,管理更细致,轨制更健全,尝试更大胆。
三、培养了本土的零售业人材。十年前从事零售业人材的本质是遍及较低下的,通常中专生、高中生比力多。我们把零售业叫第三产业,属于劳动密集型,大学结业生是不屑于做零售业的,姑且有去事业单元,去工业企业做技术。中国的黉舍没有培养超级市场人员的,干超级市场的都是从其他行业转型来的。那么第一批步入中国的外资超级市场成为大黉舍。不仅向我们展示了连锁超级市场的气概气派和魅力,也培养训练了大量人材。这些个人材是今日堂内超级市场业的中坚气力。
外资超级市场涌入带走我们什么?
1、路程经过过程掌握大量的现金流,从而起头控制我国的经济和金融；这也是为何我们中央想方设法限定外资零售业的缘故原由。
2、壮大的资本和强劲的贸易运做标准样式,加快了海内传统贸易的灭亡。在上海就有家乐福开一家,四周5千米的国企要死5家的说法。
三、在连锁零售业快速扩张的今日,外资不仅培养了中国的零售业人材,同时也抬高了零售业人材的价格,增加了海内企业的人材流失和经营成本。好比西安某外资超级市场开业,此中三分之一的平凡和中层员工来历于另外一家海内超级市场,因为外资的待遇和福利更高,培养训练的时机也更多,提高更快速。
四、地盘。当地当局为吸引外资往往开出比给海内企业更大的优惠条件,包括地盘批租、转让,使国度在几十年内损失该地块的增殖,而且也造成对海内企业的不公平竞争。
但是中国企业并无都在竞争中灭亡,好比上海的华联、联华、农工商,天津的门第界、深圳的万佳,都在与狼共舞中获患了很大的成长。这说明什么?说明我们中国人是很是伶俐的,我们很久已懂患上把马列主义和中国革命的实践相联合的原理,现在我们依然如此伶俐,今后会变患上更伶俐。
大型连锁超级市场跨国界、跨地区的成长,就要求有壮大的物流系统来保证。底下着重讲一讲大型连锁超级市场中的物流。
一、订货、库存和销售
1、销售和利润是物小产生的动l
贸易企业要求最好的销售和利润的最大化,就要求有高效的供应链的保证,连锁贸易因为其地区广大、利润微薄、所以对供应链能力的要求大大跨越了传统零售业。为了保证足够的货品销售,为了保证安全的库存有的数量,为了保证资金和商品之间快速的转换,连锁企业纷纷成立有效的物流系统。
好比沃尔玛,
沃尔玛通常为直接从工厂以最低的进货价采集购买商品。一朝交易告竣,总部便会报信厂商把货品直接送出到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心,都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车,均等天天要发货19万箱。1987年,公司成立起全美最大的私家卫星通讯系统,以便节省总部与分支机构的沟通用度,加快决策转达以及信息反馈的速度,提高全般公司的运作效率。总部的高速pc与16个配送中心以及1000多家的市肆毗连。路程经过过程市肆付款台激光电子扫描器售出的每件货物,都会自己主动记人pc。当某一货品库存减少到肯定是数目时,pc就会发出旌旗灯号,提醒市肆及时向总部要求进货。总部摆设货源后送往离市肆这段的1个发货中心,再由发货中心的pc摆设送出时间和线路。在市肆发出定单后36小时内所需货品就会出现在堆栈的货架上。这种高效率的物流管理,使公司能快速掌握销售情况和市场需求趋势,及时增补库存不足。这样可以减少备货风险、减低资金积压的额度,加速资金运转速度。
沃尔玛泯灭巨资成立了自有的以卫星、计算机、卡车传道输送基础的全球高效物流系统,成为全球物流的范例。
2、订货是物流数目的基础
订货的数目决定了物流的数目。所以必需成立起一套严格的订货轨制和控制系统。
所以我们要求：第一、订货的人员必需是销售人员而不是采集购买或物流人员。第二、订货的人员必需是销售部门的卖力人而不是平凡员工或催销人员。第三、订货必需是在站在货架进步行的而不是在工作室举行的。第四、订货必需寄托严格的科学和数值规范而不是寄托影象或主不雅猜测。
在我们的很多超级市场里,却不是这样的。有1个超级市场的生鲜司理给我说他有16个助理,我说太难于想象,人家1个司理至多1个助理,你那么多助理在干什么?
当然这些个把订货这样大的事情交给对贸易一知半解的年青上下团结催销员的超级市场还在保存,为何?她们路程经过过程没有任何条件的换货等霸王条目将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会响应的抬重价格、减低质量或斤两,使超级市场损失价格和质量、数目上的优势。当同一市场出现更高明的超级市场时,这些个供应商就会丢弃你的。
三、对订货的准确性是由多种综合因素决定的。
订货依据现存的库存,在途的库存,要参考上期销售、昔年同期销售,还要思量价格变化的因素、市场需求变化的因素、节沐日的因素、暴发大客户订货的因素。甚至天气的因素。1个销售部门通常有上千种商品,所以订货是最重要的事情之一。
只有订货才会带来物流,只有科学的订货,才会带来科学的物流。
二、收货的控制
1、收货部轨制的成立
收货部是商场的第一道儿大门,不仅肩负收货、验货的职务和责任,还是商场库存管理的基础数值的来历,同时也供给了向供应商付款的依据。
所以在收货部必需有严格的、完美的轨制。包括：
A收货及查验的技术规范；(好比外不雅、新颖度、保质期、数目等等)
B收货及查验的操作流程；(递单、接单、核对送货单和定单、验货、收货、精检、入库等等)
C收货及查验的单据以及通报流程和管理轨制；(单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的通报)
D收货区域门口的戒备防范、卫生、安全管理轨制。收货门开启的时间和原则,门口的戒备防范轨制,场地卫生、消防、商品安全等等。
2、收货部门哨亭的划分
对收货部门内部的岗亭举行划分。因为收货部的工作有比力强的技术性和专业性,所以对收货部内部的岗亭该当有清晰的划分,以便于明确责任,提高效率。总体分为单证管理、商品查验、商品入库、周全控制四个岗亭。
单证管理卖力接单、核对送货单和定单、单据录入、返单。
商品查验卖力商品数目、品位的查验,填写收货记录单。
商品入库卖力商品入库、分部门码放。
周全控制单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。
三、人员的选择和管理
收货部的人员选择的基本条件：
责任心强、立场认真、刻苦、裙带瓜葛少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些个员工不应该与商场内部其他员工有过于感情好的瓜葛,尤其和销售部门。如果发明,就要调整其岗亭。不能从商场销售部门调员工进收货部门。
四、与销售部门的共同和监视
收货部门和销售部门之间的瓜葛是办事的瓜葛、也是监视的瓜葛。要弄好这些个瓜葛,肯定是要加强双方的沟通。物流司理要时常听取销售部门对收货部门的理论,也要撑持收货部门对销售部门的监视。在商品的质量方面,尤其是生鲜和高技术商品的收货过程当中,该当有销售部门的员工介入。三、仓位的管理
在有限的空间里,尤其是在节日期间,怎样保持仓位的充分哄骗,省电用度,提高空间哄骗率：
1、保持合理的库存。前边已经讲过怎样路程经过过程合理的订货来保持库存,物流司理必需有相当的销售常识,掌握非食物、食物等不同商品的流转速度和销售独特的地方,以便于控制库存总量。好比一般消费品和快速消费品之间、平凡食物和生鲜食物之间,流转速度和消费的季候不同都很不同,这些个物流司理必需掌握和学习。
2、合理哄骗现存的空间和仓储能力。
按照不同商品的特质和存放要求不同,合理施用现存的仓储空间。好比玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同,电冰箱的堆高和办公用品的不同,炒货类食物的堆高和饮料也不同。 还有就是存放的所在、温度的条件不同。好比冻品必需存放在冷库里,冷库的要求(可以提问是多少?)零下18度左右,但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外,容易冻破或变质。
三、要求物流司理必需时常查抄堆栈和大卖场的仓位,及时要求拼仓板和整理仓位。对过期、或包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必需用自己的眼睛而不是坐在工作室里听取下级的报告叨教。我们要求物流司理必需亲自查抄所有的死角以保证对下级的压力和工作的效率。
四、物流司理必需时常查抄货架、仓板、叉车、制冷装备的施用情况,发明问题及时要求有关部门举行修理或更换,以维护装备的正常运行。对时常损坏的装备必需找出详细缘故原由,制订严格的管理改进方案,并且查抄督促执行。
1个好的物流司理,仅路程经过过程仓位的管理,就可认为企业省电大量的用度。
四、配送中心和第三方物流
1、配送中心的运行标准样式
配送中心在现代贸易物流中的突起是由连锁区域的不停扩大而酿成的。随着连锁区域的不停扩大,供应商在送货时要对应的点越来越多,配送成本越来越高,配送效率越来越低。连锁贸易为了保证自己的供应链的杰出运行,就不患上不建设配送中心。
配送中心的成立,使供应商一点儿对多点的送货,变为一点儿对一点儿,利于供应商的用心出产,利于社会分工细化,提高了配送效率；
配送中心的成立,使连锁企业的供应链更有保证,原先有可能供应商因为送货成本和数目而导致拒绝送货或推迟送货(攒货)的问题会大大减少。
配送中心的成立,实现了货品和运输东西的整合,省电了时间和运输成本。成为新的利润增长点。
配送中心运行的标准样式：(可以提问,让她们自己画)
商场定单配送中心配送中心整合定单下定单给供应商
供应商接管定单供应商发货到配送中心配送中心收货、查验
分商场码放报信车辆准备分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜
配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡厂房、包装厂房、炒货库房、冻库、叉车、运输车辆。
很多企业其实不是拥有上边所有的举措措施和部门,通常运输车辆是由第三方物流公司供给的。这样可以大大减低连锁企业的运营成本。
对第三方物流供给的车辆,配送中心要时常查抄,好比车况是不是杰出、保险是不是齐全、车辆的卫生状态、冷藏车辆上必需安装温度记录仪以保证全部路程温度控制。
也有的企业将配送中心的建设纯粹交给了第三方物流公司,自己只在此中设置数目和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设,但是此中分捡、再包装等工作可以由厂方供给人员或委托专业公司举行、运输委托第三方物流公司。
这样不仅减少了人员投入,而且可以别离从供应商、包装公司、物流公司获患上返利。同时因为有几方的人在里面工作,也增强了互相之间的控制和监视。
物流中心实际上都是有帮助润产生的。这个利润不仅表现为返利,还表现为商场收货部门的前移,表现为对物流公司更强的控制和查抄。某全国连锁超级市场仅路程经过过程更换物流公司一项,一年就省电运脚达5000多万元。
2、配送中心存在的问题(利弊)
1)物流中心作为1个利润中心,有可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来特殊情况加上自己的毛利,产生新的价格,如果这个价格不准确或过高,会削减商场的毛利,还会减低价格竞争优势。
2)会在商场退换货方面带来肯定似的困难。好比配送中心为整合定单、减低成本,会将送货的频率减低,从而导致商场不能及时退换货品。
3)由于配送时间相对于固定,频率较供应商送货低,所以对商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求,一些跟不上情势、水平较低的主管有可能会使部门产生缺货征象。
4)减弱了商场销售部门对供应商的控制能力和沟通时机。
总之,配送中心的成立,不仅要取患上供应商的撑持,不仅是硬件的投入,实际上对全般连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。
5、运输用度的控制问题。对运输用度的控制主要掌握以下几个方面：
1)合理的配送频率；路程经过过程相识商品的出产、销售独特的地方和库存有的数量、以及路途的距离来确定配送的频率。
2)合理的运输东西；路程经过过程相识商品的特征来确定合适的运输东西。
3)合理的运输价格。路程经过过程价比三家来确定合理的运输价格。
6、和供应商瓜葛的问题。
这是1个很容易被忽视的问题,究竟证明,超级市场间断货的主要1个缘故原由是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。
物流链的流通,很大程度上取决于和供应商的瓜葛。杰出的厂商瓜葛是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。
有的人说这个海内弄超级市场的,第一学会收堆头用度、第二学会收益场费、第三要反利、第四要回扣。
我们的很多超级市场,往往放弃了路程经过过程正旺销售取患上利润的渠道,路程经过过程杀价格战、负毛利运做,靠通路利润过日期。
无限定的退换货,把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。
随意扣押、调用、拖欠供应商货款等等。
需要货品的时辰争取供应商,尤其是开业之初,比及后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度?
为何我们的超级市场和供应商的瓜葛都是短时间的多?长期的少?不公平的多?公平的少?这也是1个主要缘故原由。为何沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应瓜葛,为何甚至为了供应商能够接管pc定单,给供应商配pc。麦德龙会给供应商办培养训练班教pc。麦当劳没有来到中国的时辰,就帮忙河北农民种山药蛋薯,并且收购那一些权时不符合要求的产品。麦当劳到了中国,一大批供应商也就跟随来到中国,甚至连制作
我们必需改善同供应商的瓜葛,成立长期不变、双赢的互助瓜葛,才是供应链的保证。
7、商场对顾客的销售配送问题。
处于办事竞争的需要,越来越多的商场开展了对顾客的配送运输。
按赐顾帮衬客是不是付费分：
1、免费送货；
2、顾客付费送货；
在海内企业中,免费送货比力遍及,在跨国企业中,好比沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比力遍及。免费送货增加了销售时机,增加了企业的用度。顾客付费送货,减少了企业销售的时机,但是也减少了企业的用度支出,便于更低的价格竞争优势。
这个问题是仁者见仁、智者见智。
按照时间：
1、指定时间送货；
2、非指定时间送货。
指定时间送货,供给了优秀的顾客办事,但是造成为了运输成本的大幅度上涨,如果是免费送货的话,企业是要好好算计儿帐的。本市一家连锁企业,提出即时送货,大大增加了运输车辆和单次输送的成本。这些个成本终极会体现到商品价格之中,从而减弱价格优势。
非指定时间送货,通常只承诺48小时或72小时,这样会增加整合运输的时机,减少车辆和运输用度。
因为本地的物流公司的专业性和技术性还不敷高,规模也比力小,在上海已经有比力大规模的物流公司。好比上海公共物流,拥有1000台货车,而且每台车都配备了卫星全球定位系统,路程经过过程统一的调理,可使这段的车辆到达需要的所在。这样大大省电了成本。好比原先需要5辆车停在商场门跟前送货,现在一辆就够了,调理中心按照其他车辆的位置,可以报信这段的车辆在20分钟内赶到