毕 业 论 文
题 目： 现代管理中组织模块化的趋势研究
——论团队模式对个人模式的替代
院（系） 管理学院
专业年级 2009级人力资源管理
学生姓名 乔冲 学号 2009032321
指导教师 鄢清华 职称 讲师
日 期 2012-9-19
目 录
题目：现代管理中组织模块化的趋势研究
——论团队模式对个人模式的替代
摘要、关键词
一、背景：
1、外包新形式的出现„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2、团队薪酬、团队绩效管理模式及理论的出现„„„„„„„„„„„„„3
二、现有理论：
1、团队角色理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2、团队成长理论：„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3、团队生产理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
4、团队情绪气氛理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
5、模块化理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
三、模块化组织与一般组织的区别及其概念：
1、模块化组织与一般组织的区别：„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
2、组织模块化的概念：„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
四、新趋势的优势与劣势：
1、优势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
2、劣势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
五 、发展趋势：„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 六结论：
1、 产生新的理论形式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
2、模块化在企业内的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
3、模块化在企业中应用的实质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
现代管理中组织模块化的趋势研究
——论团队模式对个人模式的替代
重庆工商大学 管理学院（人力资源管理） 2009级3班 乔冲
指导老师：鄢清华
中文摘要：随着经济的高速发展，现代企业管理中管理模式也日益转变，新的管理模式层出不穷。从理论初期的个人薪酬到的团队薪酬，从个人绩效到团队绩效，从对个人的管理到对组织的管理，管理理论出现了由个人为基本单位的管理向着由团队为基本单位的方向发展。由此，本文以“外包”新形式为出发
点，以团队绩效团队薪酬为理论基础，分析扩展当前的理论体系，探究当代管理中组织模块化的发展趋势，即组织模式对个人模式的替代。
关键词：现代管理 组织模式化 新趋势
Abstract : with the rapid development of economy, the modern enterprise management management mode has been changed, the new management mode emerge in an endless stream. From the theory of early personal salary to pay the team, from the individual performance to team performance, from personal management to the management of the organization, management theory emerged by the individual as the basic unit of the management to the teams as the basic units of the direction of development. Thus, based on the new form of " outsourcing " as the starting point, to team performance team salary as the theoretical foundation, analysis the extension to the theory system of management in the organization, as the trend of the modularized, namely the organization mode for the individual pattern substitution.
Key words: modern management organization pattern change new trend
一、 研究背景：
1、 外包形式的出现：
外包：外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 外包是一个战略管理模型,企业为维持组织竞争核心能力，客服组织人力不足的困境，将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。它有客户服务外包，人力资源外包，人事外包等诸多形式 。
2、 团队薪酬及团队绩效的新管理模式：
随着现代企业组织中独立团队数量的增加，随之也产生了对这些团
队的绩效和薪酬的新管理方式。，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 在至今众多的有关团队绩效的研究中，Nalder（1990）、Guzzo & Shea（1992）等关于团队绩效的定义最为流行。 Nalder（1990）认为团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。
团队薪酬是以整个团队作为薪酬支付对象,根据团队的价值﹑工作
产出等确定团队整体应得的报酬。随着全球市场竞争的激烈化、组织内部分工的精细化,团队作为一种新型的组织形式,越来越得到各类组织的青睐,不仅在全球500强企业中得到广泛运用,而且也日益受到众多国内企业的关注,不少大型企业正在尝试着团队工作方式,并取得了令人满意的效果。随着团队工作方式的日益普及组织为了成功运用团队有必要进行一些变革,团队薪酬就是其中之一
二、 现有理论与方法：
1、团队角色理论
即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色。贝 尔宾团队角色理论是，高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。利用个人的行为优势创造一个和谐的团队，可以极大地提升团队和个人绩效。没有完美的个人，但有完美的团队。这九种团队角色分别为：
2、团队成长理论：
形成期 风暴期 规范期 绩效表现期
3、团队生产理论
由美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨(1972）等人出。该理论主要认为产品生产要素的投入不是简单的组合，产品也不是由各个生产要素简单地相加，生产要素归属于不同的成员而不是个别成员。
阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论提出企业的实质是团队生产，生产团队之所以演变为企业，是因为团队生产带来的生产高效率产生了激励需求
与产出难以计量这一对矛盾，企业的特征不是拥有忧于市场的权威权利，而是企业对要素生产率和报酬的计量能力以及对内部机会主义的监督能力优于市场，能节约更多交易成本。
4、团队情绪气氛理论
首先，提出一个情绪的分析框架。在这个分析框架中，认为情绪反应是情绪的核心，情绪反应主要受到三方面的影响：一是社会文化以及在这种文化背景中产生的情绪规则；二是个体本身的生物系统；三是人际间的互动。然后，对团队情绪气氛形成的心理历程进行了探讨，并提出了相应的模型。最后，本书在参考前人研究文献的基础上得出一个研究模型，用以探测团队情绪气氛是如何通过情绪劳动对团队效能产生影响的。
5、模块化理论：
日本产业经济学者青木昌彦的观点，最早有关模块化的论述可以上溯到亚当·斯密，模块化最原始的形式就是分工，将这种企业层面的分工构想扩展到产业组织的领域，就是产业组织模块化的最简单的理解。
“模块”是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。“模块化”则是按照某种规则，一个复杂的系统或过程和若干能够独立设计的半自律的子系统的过程相互整合或分解的过程。
三、 模块化组织与一般组织的区别
1、人数：
模块化组织中，每一个子系统都是一个团队，由三人以上构成。
2、形式：
模块化组织是由多个团队作为子系统来构成的组织。工作的基本单位是团队，所有的计划组织指挥协调控制均已团队为基本活动单元。
子系统有几个重要的构成要素：
1．目标(Purpose)
2．人(People)
3．团队的定位(Place)
4．权限(Power)
5. 计划
3：概念：
模块化组织是由多个团队作为子系统来构成的组织。工作的基本单位是团队，所有的计划组织指挥协调控制均已团队为基本活动单元。
模块化组织是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。其子系统的构成要素总结为分别为目标、人、定位、权限、计划。一般根据子系统存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型、自我管理型、多功能型。人是构成子系统最核心的力量。
4、 模块化组织子模块基本特征：
1.明确的目标。系统成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；
2.相关的技能。子系统成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；
3.相互间信任。每个人对子系统内其他人的品行和能力都确信不疑；
4.共同的诺言。这是成员对完成目标的奉献精神；
5.良好的沟通。成员间拥有畅通的信息交流；
6.谈判的技能。高效的子系统内部成员间角色是经常发生变化的，这要求成员具有充分的谈判技能；
7.公认的领导。高效系统的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对系统提供指导和支持，而不是试图去控制下属；
8.内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件
四、 新趋势的优势与劣势：
1、优势：
（1） 项目中子模块独立设计
市场经济的发展带来组织形式的新突破，以项目为组织目标的新形势，为模块化组织的生存提供了必要的场所。现代模块化的产业结构下，每个模块只须遵守固定的标准，而各模块自身的计划、设计、生产等全部可以由模块内部进行。子模块能够进行独立设计是现代模块化与传统分工最大的区别，它使创新在每个模块的层面得以进行。除此以外，子模块的独立设计促使系统中的子模块必须经常不断地创新，否则会很容易被系统外模块替换掉，而系统外的模块可能也在通过努力发展尝试进入该系统。这样，每个模块都有淘汰出局的压力，从而使整个链条的生产都处于较高的水平。
（2） 矩阵组织中模块的可变性与延展性
模块本身对下级系统的不确定性有很强的适应能力，它可以通过添加、拆分、整合、转化等“模块化的操作”应对子模块的各种临时的改变。比如一个模块失去市场价值或出现更新的技术可以取代它，那么就可以通过转化、更新或替代的模块操作迅速使系统恢复有效性和最佳状态。另外，为了应对市场的变化，可以通过合并模块、拆分模块等使整个生产链条符合市场的要求。 延展性指模块可以通过扩充子模块的办法来完善甚至改变模块的功能，比如电脑行业中的外部设备和由电脑衍生的数字产品就是如此。电脑刚刚诞生时，配套的外部设备很少，而随着电脑行业的发展，附加的模块成为非常受人欢迎的补充产品，如打印机、扫描仪、数码相机、MP3等，它们使电脑的功能不断扩展，同时与电脑的销售形成互相促进的关系。
这些模块甚至可以从上级模块中独立出来，成为一个单独的产业，开辟广阔的市场，现在，越来越多的电脑数字产品几乎都形成了单独的模块，专门从事生产这些产品的商家已经形成规模。子模块的可变性和延展性使整个系统更加富有弹性，更容易适应现代市场瞬息万变的需求形势。
（3） 引入新型的竞争与合作
在共同标准下（模块化理论称之为“看得见的信息”），上级模块可以选择不同的下级模块，这使得竞争性在模块化的组织结构中表现得很明显。模块化环境下的竞争比传统环境下要激烈，因为企业必须不断地进步，否则就能够在
市场上找到更好的模块提供商，它们把握了技术的发展方向，提供了更有效的产品，从而淘汰现有的模块供应商，竞争的焦点是设计研发和创新；
此外，这种制度安排也为拥有新技术的小企业带来了更多与大企业合作的机会，由新技术催生的新型企业很容易与上层的模块达成合作，使之融入上层的模块，成为它的子模块，条件当然是引入这种新的子模块可以改进整个模块的水平，或者可以用这种新的子模块来替代原有的模块。
（4）形成新的招聘模式与管理模式
由于每个模块都有它的特点和优势，各个模块都可以对原有的市场的产品的某一部分产生替代作用，使得越来越多的模块企业在市场上竞争和聚集。 而对于企业来说过新的考量团队模块的方法以及新的团队管理方法则是新的课题。
2、劣势
（1）员工关系
模块化的企业组织模式使得子系统内部人员之间的关系处理更为复杂，对于每个字系统的领导者的挑战也更大，
（2）沟通
各个模块子系统是独立的团队个体，有独立的工作方式与文化，各个子系统之间的协调与控制，沟通与合作由于各自的不同可能存在沟通上的困难，而管理子系统的工作队企业管理层来说更是众口难调，不易达成一致。
（3）管理难度
目前模块化的理论和实践研究成果并不充实，企业采取相应的策略及战略对企业的管理是一项严峻的挑战。其次，对于模块的管理，企业管理层扔缺乏经验，很难在短时间内适应模块的企业组织结构，从而不利于模块化发挥其优势。
3、适用范围：
目前的理论研究认为，并不是每个行业领域都能应用模块化的战略，现在被人们认可的适宜应用模块化组织生产经营的行业只有有限的几个，比如计算机、汽车、金融业务、电信、家具等。笔者认为，适宜采用模块化组织方式的行业一般有如下三个特征：结构复杂、同步操作和不确定性。这也正是模块化能最大限度发挥作用的方面。
模块化擅长在复杂的事务和生产系统中发挥作用，像汽车、计算机生产等本身是一个复杂的过程，每个配件都能形成一定的市场规模，也都能作为一个子模块存在于整个系统中。例如汽车行业，轮胎、气囊、仪表、空调、安全带等的生产都能成为一个单独的产业，也只有这种具备了一定规模的生产系统，才能分割成块，以模块进行操作，进行创新和运营，最大程度的发挥模块化带来的生产和组织优势。
模块化使同步操作成为可能，这一点也和事情的复杂性有关系。就像编程序一样，原本需要从头到尾顺次操作的复杂工程，被模块化分解后可以达到平行操作，最后进行组装就可以了。这种同步操作已经超越了传统的分工生产方式，包含各个子模块进行独立设计和创新的同步性。
需要经常处理不确定性的行业也是模块化成长偏爱的土壤。模块的分解化使得各种风险得以分散，各个模块只需应对部分相对确定的风险，例如模块化在金融业务领域的应用使得金融部门应对不确定性的能力加强。
五、 发展方向
第一,加快我国产业转型。在信息经济与经济全球化时代,我国许多产业正由低端粗放型向高端集约型转变,高端集约型产业经济系统更为复杂,信息处理要求更高,因此,我国的知识密集与技术密集型产业应该大规模地向模块化组织形式转型。模块化的扩展与应用可以加速这个过程。
第二,企业要根据自己的优势抓住产业结构升级的机遇。在全球化与信息经济时代,产业中价值实现的重心在不断转移,产业结构呈现出横向一体化趋势。在这一趋势中,中小企业完全可以发展得很好,但有必要把自己定位于可以发挥自己优势的模块,一定要避免小而全的倾向。而有声誉、信息、知识和资本优势的企业应把自己定位于模块整合者或产业标准的制订者,通过柔性契约网络在全球整合资源。
第三,模块化产业中的垄断结构往往是竞争的结果。在已经模块化的产业,即使存在垄断结构,市场也往往是有效率的。Kamie和Schwartz等学者的研究也表明,重大的创新往往来自具有垄断结构的组织中。所以我们在反垄断时应注重垄断结构的效率分析,反对有损效率的垄断行为。
第四,非正式制度有很重要的意义。从硅谷的成功经验中,鼓励竞争、相互信任的文化十分重要。
此外,模块之间和模块内部之间的非正式交流与沟通也是很重要的。硅谷的“3C”定律(咖啡时间、沟通、创意)是我们所容易忽视的,但却是很重要的非正式制度环境。
六、结论
1、产生新的理论形式
模块化理论的先驱卡利斯·鲍德温和吉姆·克拉克认为，模块化是组织、设计复杂的产品或过程的有效战略之一。模块化理论不仅可以应用到产业组织理论中，也可以应用到其它半自律的系统中。
供应链作为一种企业组织形态，它既不同于单个企业组织也不同于企业集团，是一种介于独立企业与市场之间的，呈中间态的经济组织，可以看成是由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户组成的价值增值网络，随着企业界供应链管理的理念逐渐深入，供应链成员开始受到来自供应链条内部外部的压力，愈发成为一个半自律的系统。将模块化理论应用到供应链管理的领域，是对模块化理论和供应链管理理论的进一步扩展。
2、 模块化在企业内的应用：
模块化招聘与培训
模块化培训与开发
模块间的关系
模块系统薪酬与福利
模块系统绩效与考核
3、 模块化在企业中应用的实质：
笔者认为，模块化在企业中应用的实质是团队对个人的替代。即把企业作为一个模块系统来考虑，各个部门或外包公司为系统的子系统。每个子系统是一
个团队。各个团队直接是相辅相成，协同合作的关系。企业可以通过对模块的一系列行为来控制模块的运行，以及模块间的合作，并通过模块的优胜劣汰来更新企业的员工。
参考文献:
1、中国服务外包网，
2、《企业管理》2008年第二期 黄娟 《团队薪酬的设计》
3《Tuchman's stages of group development》
《Blake and Moutou’s managerial grid》 《团队发展阶段理论》
4、申林 《组织行为学与人事心理》 湖南师范大学出版社,2007.7.
5、姚裕群 《团队建设与管理》 首都经济贸易大学出版社,2006.4.
6、阎剑平 《团队管理》 中国纺织出版社,2005年05月第1版.
7、《团队生产理论》 美国 ， 阿尔奇安 ， 德姆塞茨(1972）
8、《企业的企业家——契约理论》 张维迎
9、《现代企业的终结以及后现代企业的兴起》 张羿
10、《企业文化解说: 西方现代经济学的观点》 刘韬 11、《模块化：新产业结构的本质》 青木昌彦
毕 业 论 文
题 目： 现代管理中组织模块化的趋势研究
——论团队模式对个人模式的替代
院（系） 管理学院
专业年级 2009级人力资源管理
学生姓名 乔冲 学号 2009032321
指导教师 鄢清华 职称 讲师
日 期 2012-9-19
目 录
题目：现代管理中组织模块化的趋势研究
——论团队模式对个人模式的替代
摘要、关键词
一、背景：
1、外包新形式的出现„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2、团队薪酬、团队绩效管理模式及理论的出现„„„„„„„„„„„„„3
二、现有理论：
1、团队角色理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2、团队成长理论：„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3、团队生产理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
4、团队情绪气氛理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
5、模块化理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
三、模块化组织与一般组织的区别及其概念：
1、模块化组织与一般组织的区别：„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
2、组织模块化的概念：„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
四、新趋势的优势与劣势：
1、优势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
2、劣势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
五 、发展趋势：„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 六结论：
1、 产生新的理论形式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
2、模块化在企业内的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
3、模块化在企业中应用的实质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
现代管理中组织模块化的趋势研究
——论团队模式对个人模式的替代
重庆工商大学 管理学院（人力资源管理） 2009级3班 乔冲
指导老师：鄢清华
中文摘要：随着经济的高速发展，现代企业管理中管理模式也日益转变，新的管理模式层出不穷。从理论初期的个人薪酬到的团队薪酬，从个人绩效到团队绩效，从对个人的管理到对组织的管理，管理理论出现了由个人为基本单位的管理向着由团队为基本单位的方向发展。由此，本文以“外包”新形式为出发
点，以团队绩效团队薪酬为理论基础，分析扩展当前的理论体系，探究当代管理中组织模块化的发展趋势，即组织模式对个人模式的替代。
关键词：现代管理 组织模式化 新趋势
Abstract : with the rapid development of economy, the modern enterprise management management mode has been changed, the new management mode emerge in an endless stream. From the theory of early personal salary to pay the team, from the individual performance to team performance, from personal management to the management of the organization, management theory emerged by the individual as the basic unit of the management to the teams as the basic units of the direction of development. Thus, based on the new form of " outsourcing " as the starting point, to team performance team salary as the theoretical foundation, analysis the extension to the theory system of management in the organization, as the trend of the modularized, namely the organization mode for the individual pattern substitution.
Key words: modern management organization pattern change new trend
一、 研究背景：
1、 外包形式的出现：
外包：外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 外包是一个战略管理模型,企业为维持组织竞争核心能力，客服组织人力不足的困境，将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。它有客户服务外包，人力资源外包，人事外包等诸多形式 。
2、 团队薪酬及团队绩效的新管理模式：
随着现代企业组织中独立团队数量的增加，随之也产生了对这些团
队的绩效和薪酬的新管理方式。，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 在至今众多的有关团队绩效的研究中，Nalder（1990）、Guzzo & Shea（1992）等关于团队绩效的定义最为流行。 Nalder（1990）认为团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。
团队薪酬是以整个团队作为薪酬支付对象,根据团队的价值﹑工作
产出等确定团队整体应得的报酬。随着全球市场竞争的激烈化、组织内部分工的精细化,团队作为一种新型的组织形式,越来越得到各类组织的青睐,不仅在全球500强企业中得到广泛运用,而且也日益受到众多国内企业的关注,不少大型企业正在尝试着团队工作方式,并取得了令人满意的效果。随着团队工作方式的日益普及组织为了成功运用团队有必要进行一些变革,团队薪酬就是其中之一
二、 现有理论与方法：
1、团队角色理论
即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色。贝 尔宾团队角色理论是，高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。利用个人的行为优势创造一个和谐的团队，可以极大地提升团队和个人绩效。没有完美的个人，但有完美的团队。这九种团队角色分别为：
2、团队成长理论：
形成期 风暴期 规范期 绩效表现期
3、团队生产理论
由美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨(1972）等人出。该理论主要认为产品生产要素的投入不是简单的组合，产品也不是由各个生产要素简单地相加，生产要素归属于不同的成员而不是个别成员。
阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论提出企业的实质是团队生产，生产团队之所以演变为企业，是因为团队生产带来的生产高效率产生了激励需求
与产出难以计量这一对矛盾，企业的特征不是拥有忧于市场的权威权利，而是企业对要素生产率和报酬的计量能力以及对内部机会主义的监督能力优于市场，能节约更多交易成本。
4、团队情绪气氛理论
首先，提出一个情绪的分析框架。在这个分析框架中，认为情绪反应是情绪的核心，情绪反应主要受到三方面的影响：一是社会文化以及在这种文化背景中产生的情绪规则；二是个体本身的生物系统；三是人际间的互动。然后，对团队情绪气氛形成的心理历程进行了探讨，并提出了相应的模型。最后，本书在参考前人研究文献的基础上得出一个研究模型，用以探测团队情绪气氛是如何通过情绪劳动对团队效能产生影响的。
5、模块化理论：
日本产业经济学者青木昌彦的观点，最早有关模块化的论述可以上溯到亚当·斯密，模块化最原始的形式就是分工，将这种企业层面的分工构想扩展到产业组织的领域，就是产业组织模块化的最简单的理解。
“模块”是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。“模块化”则是按照某种规则，一个复杂的系统或过程和若干能够独立设计的半自律的子系统的过程相互整合或分解的过程。
三、 模块化组织与一般组织的区别
1、人数：
模块化组织中，每一个子系统都是一个团队，由三人以上构成。
2、形式：
模块化组织是由多个团队作为子系统来构成的组织。工作的基本单位是团队，所有的计划组织指挥协调控制均已团队为基本活动单元。
子系统有几个重要的构成要素：
1．目标(Purpose)
2．人(People)
3．团队的定位(Place)
4．权限(Power)
5. 计划
3：概念：
模块化组织是由多个团队作为子系统来构成的组织。工作的基本单位是团队，所有的计划组织指挥协调控制均已团队为基本活动单元。
模块化组织是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。其子系统的构成要素总结为分别为目标、人、定位、权限、计划。一般根据子系统存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型、自我管理型、多功能型。人是构成子系统最核心的力量。
4、 模块化组织子模块基本特征：
1.明确的目标。系统成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；
2.相关的技能。子系统成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；
3.相互间信任。每个人对子系统内其他人的品行和能力都确信不疑；
4.共同的诺言。这是成员对完成目标的奉献精神；
5.良好的沟通。成员间拥有畅通的信息交流；
6.谈判的技能。高效的子系统内部成员间角色是经常发生变化的，这要求成员具有充分的谈判技能；
7.公认的领导。高效系统的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对系统提供指导和支持，而不是试图去控制下属；
8.内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件
四、 新趋势的优势与劣势：
1、优势：
（1） 项目中子模块独立设计
市场经济的发展带来组织形式的新突破，以项目为组织目标的新形势，为模块化组织的生存提供了必要的场所。现代模块化的产业结构下，每个模块只须遵守固定的标准，而各模块自身的计划、设计、生产等全部可以由模块内部进行。子模块能够进行独立设计是现代模块化与传统分工最大的区别，它使创新在每个模块的层面得以进行。除此以外，子模块的独立设计促使系统中的子模块必须经常不断地创新，否则会很容易被系统外模块替换掉，而系统外的模块可能也在通过努力发展尝试进入该系统。这样，每个模块都有淘汰出局的压力，从而使整个链条的生产都处于较高的水平。
（2） 矩阵组织中模块的可变性与延展性
模块本身对下级系统的不确定性有很强的适应能力，它可以通过添加、拆分、整合、转化等“模块化的操作”应对子模块的各种临时的改变。比如一个模块失去市场价值或出现更新的技术可以取代它，那么就可以通过转化、更新或替代的模块操作迅速使系统恢复有效性和最佳状态。另外，为了应对市场的变化，可以通过合并模块、拆分模块等使整个生产链条符合市场的要求。 延展性指模块可以通过扩充子模块的办法来完善甚至改变模块的功能，比如电脑行业中的外部设备和由电脑衍生的数字产品就是如此。电脑刚刚诞生时，配套的外部设备很少，而随着电脑行业的发展，附加的模块成为非常受人欢迎的补充产品，如打印机、扫描仪、数码相机、MP3等，它们使电脑的功能不断扩展，同时与电脑的销售形成互相促进的关系。
这些模块甚至可以从上级模块中独立出来，成为一个单独的产业，开辟广阔的市场，现在，越来越多的电脑数字产品几乎都形成了单独的模块，专门从事生产这些产品的商家已经形成规模。子模块的可变性和延展性使整个系统更加富有弹性，更容易适应现代市场瞬息万变的需求形势。
（3） 引入新型的竞争与合作
在共同标准下（模块化理论称之为“看得见的信息”），上级模块可以选择不同的下级模块，这使得竞争性在模块化的组织结构中表现得很明显。模块化环境下的竞争比传统环境下要激烈，因为企业必须不断地进步，否则就能够在
市场上找到更好的模块提供商，它们把握了技术的发展方向，提供了更有效的产品，从而淘汰现有的模块供应商，竞争的焦点是设计研发和创新；
此外，这种制度安排也为拥有新技术的小企业带来了更多与大企业合作的机会，由新技术催生的新型企业很容易与上层的模块达成合作，使之融入上层的模块，成为它的子模块，条件当然是引入这种新的子模块可以改进整个模块的水平，或者可以用这种新的子模块来替代原有的模块。
（4）形成新的招聘模式与管理模式
由于每个模块都有它的特点和优势，各个模块都可以对原有的市场的产品的某一部分产生替代作用，使得越来越多的模块企业在市场上竞争和聚集。 而对于企业来说过新的考量团队模块的方法以及新的团队管理方法则是新的课题。
2、劣势
（1）员工关系
模块化的企业组织模式使得子系统内部人员之间的关系处理更为复杂，对于每个字系统的领导者的挑战也更大，
（2）沟通
各个模块子系统是独立的团队个体，有独立的工作方式与文化，各个子系统之间的协调与控制，沟通与合作由于各自的不同可能存在沟通上的困难，而管理子系统的工作队企业管理层来说更是众口难调，不易达成一致。
（3）管理难度
目前模块化的理论和实践研究成果并不充实，企业采取相应的策略及战略对企业的管理是一项严峻的挑战。其次，对于模块的管理，企业管理层扔缺乏经验，很难在短时间内适应模块的企业组织结构，从而不利于模块化发挥其优势。
3、适用范围：
目前的理论研究认为，并不是每个行业领域都能应用模块化的战略，现在被人们认可的适宜应用模块化组织生产经营的行业只有有限的几个，比如计算机、汽车、金融业务、电信、家具等。笔者认为，适宜采用模块化组织方式的行业一般有如下三个特征：结构复杂、同步操作和不确定性。这也正是模块化能最大限度发挥作用的方面。
模块化擅长在复杂的事务和生产系统中发挥作用，像汽车、计算机生产等本身是一个复杂的过程，每个配件都能形成一定的市场规模，也都能作为一个子模块存在于整个系统中。例如汽车行业，轮胎、气囊、仪表、空调、安全带等的生产都能成为一个单独的产业，也只有这种具备了一定规模的生产系统，才能分割成块，以模块进行操作，进行创新和运营，最大程度的发挥模块化带来的生产和组织优势。
模块化使同步操作成为可能，这一点也和事情的复杂性有关系。就像编程序一样，原本需要从头到尾顺次操作的复杂工程，被模块化分解后可以达到平行操作，最后进行组装就可以了。这种同步操作已经超越了传统的分工生产方式，包含各个子模块进行独立设计和创新的同步性。
需要经常处理不确定性的行业也是模块化成长偏爱的土壤。模块的分解化使得各种风险得以分散，各个模块只需应对部分相对确定的风险，例如模块化在金融业务领域的应用使得金融部门应对不确定性的能力加强。
五、 发展方向
第一,加快我国产业转型。在信息经济与经济全球化时代,我国许多产业正由低端粗放型向高端集约型转变,高端集约型产业经济系统更为复杂,信息处理要求更高,因此,我国的知识密集与技术密集型产业应该大规模地向模块化组织形式转型。模块化的扩展与应用可以加速这个过程。
第二,企业要根据自己的优势抓住产业结构升级的机遇。在全球化与信息经济时代,产业中价值实现的重心在不断转移,产业结构呈现出横向一体化趋势。在这一趋势中,中小企业完全可以发展得很好,但有必要把自己定位于可以发挥自己优势的模块,一定要避免小而全的倾向。而有声誉、信息、知识和资本优势的企业应把自己定位于模块整合者或产业标准的制订者,通过柔性契约网络在全球整合资源。
第三,模块化产业中的垄断结构往往是竞争的结果。在已经模块化的产业,即使存在垄断结构,市场也往往是有效率的。Kamie和Schwartz等学者的研究也表明,重大的创新往往来自具有垄断结构的组织中。所以我们在反垄断时应注重垄断结构的效率分析,反对有损效率的垄断行为。
第四,非正式制度有很重要的意义。从硅谷的成功经验中,鼓励竞争、相互信任的文化十分重要。
此外,模块之间和模块内部之间的非正式交流与沟通也是很重要的。硅谷的“3C”定律(咖啡时间、沟通、创意)是我们所容易忽视的,但却是很重要的非正式制度环境。
六、结论
1、产生新的理论形式
模块化理论的先驱卡利斯·鲍德温和吉姆·克拉克认为，模块化是组织、设计复杂的产品或过程的有效战略之一。模块化理论不仅可以应用到产业组织理论中，也可以应用到其它半自律的系统中。
供应链作为一种企业组织形态，它既不同于单个企业组织也不同于企业集团，是一种介于独立企业与市场之间的，呈中间态的经济组织，可以看成是由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户组成的价值增值网络，随着企业界供应链管理的理念逐渐深入，供应链成员开始受到来自供应链条内部外部的压力，愈发成为一个半自律的系统。将模块化理论应用到供应链管理的领域，是对模块化理论和供应链管理理论的进一步扩展。
2、 模块化在企业内的应用：
模块化招聘与培训
模块化培训与开发
模块间的关系
模块系统薪酬与福利
模块系统绩效与考核
3、 模块化在企业中应用的实质：
笔者认为，模块化在企业中应用的实质是团队对个人的替代。即把企业作为一个模块系统来考虑，各个部门或外包公司为系统的子系统。每个子系统是一
个团队。各个团队直接是相辅相成，协同合作的关系。企业可以通过对模块的一系列行为来控制模块的运行，以及模块间的合作，并通过模块的优胜劣汰来更新企业的员工。
参考文献:
1、中国服务外包网，
2、《企业管理》2008年第二期 黄娟 《团队薪酬的设计》
3《Tuchman's stages of group development》
《Blake and Moutou’s managerial grid》 《团队发展阶段理论》
4、申林 《组织行为学与人事心理》 湖南师范大学出版社,2007.7.
5、姚裕群 《团队建设与管理》 首都经济贸易大学出版社,2006.4.
6、阎剑平 《团队管理》 中国纺织出版社,2005年05月第1版.
7、《团队生产理论》 美国 ， 阿尔奇安 ， 德姆塞茨(1972）
8、《企业的企业家——契约理论》 张维迎
9、《现代企业的终结以及后现代企业的兴起》 张羿
10、《企业文化解说: 西方现代经济学的观点》 刘韬 11、《模块化：新产业结构的本质》 青木昌彦