调查问卷
内部审计师在他们对自己熟悉的办公机构实施的初始检查中，一般会显示出足够的洞察力，可以对被审计的部门提出明智的问题。但在一开始就希望内部审计师在其负责的所有事务中成为专家是不现实的，但他们应当能大致地了解被审计的活动处于组织的何处，以及这些活动应当做什么。
对组织内部办公机构的检查通常要从下列记录中形成一张清单：永久性的档案、以前的审计报告和工作底稿，以及被审计活动要遵守的管理规章。从这些材料中，内部审计师能够设计出需要得到回答的问题，从而满足他们的审计目标，并在首次会议上向客户经理提出。一般把问题写在分隔开的页面上，左边写下问题，右边空白用来快速记下答案。这是一种有用的版式，并且为会谈制定了一项议事日程。随后这个页面可以放进工作底稿而不用复制。根据不同的审计目的，适当选择下列问题：
·在你的活动中存在多少阶段？
·在该方面雇用了多少人员？
·你实施了什么活动？
·对于这些活动你有书面的程序吗？
·你认为哪些活动是最重要的？
·最棘手的哪种？
·你是如何对你的组织实施控制得？
·你从你的员工那里收到什么类型的内部控制报告？
·你为你的员工制定了什么标准？
·你的标准的来源是什么？
·你是如何对员工进行培训的？
·你是如何评价他们的绩效的？
·主管如何促进改善员工绩效的？
·你是如何对你的工作设置先后顺序的？
·员工的离职率是多少？
·你为完成的工作积压的程度和原因是什么？
·你向谁报告？
·你为你自己的管理层编制何种报告，编制的频率是多少？
·报告的信息来源于何处？
·你和什么组织进行联系？
·你从哪些组织中获得了什么反馈？
·自从上次审计以来主要发生了什么变化？
·上次报告的审计发现的状况如何？
·对于应该特别注意的地方你有什么建议吗？
这种非正式的调查问卷可以根据实际情况加以扩展或缩减。根据被要求的审计是组织性的（完全在一个单独的组织单位内进行的审计）还是职能性的（按照职能或项目从头到底的审计，或按照组织业务流程进行的审计），所提问题的性质应有所区别，在组织中定位于人的问题占优势；在职能或项目审计中，问题更多的是与工作流程、于其他组织的联系和反馈相关。
正式的调查问卷在内部审计师到达现场之前传送过去，这可提高效率，特别是在较远的地方，调查问卷能为内部审计师的到达作适当的准备，也能消除对审计的恐惧与怀疑，并且以一种权力平等的方法与客户的主管人员打交道.调查问卷可以给管理人员提供一个很好地的审是他们自己的机会，充分准备的问题可以发挥有效的自我评价形式的功能。虽然接收者有时感到回答所有的问题是一项繁重的任务，但内部审计师相信客户的管理人员认真回答这些问题将有助于他们提高管理水平。
使用调查问卷也能减少审计成本，可以把发放和回收问卷交给那些擅长跑腿的人去做，内部审计师只需去分析答案和支持性数据，然后向客户的人员提出简化的问题。在许多实例中。答复的确认可能一般是按顺序安排的。
当要对远程机构实施审计时，可以通过发送调查问卷的形式进行。发放的问卷最好在首页附上由总经理签署的，要求远程机构负责人配合此次调查的便函。此便
函一方面可以证实管理层的参与，另一方面可以增加调查的权威性。有内部审计师起草，总经理签发的便函应介绍内部审计师或审计团队，给出到达的时间并请求给予协助。便函也应清晰地把总经理的期望传递出去，即应充分和公开的回答全部问题，并附有与审计相关的报告的复印件和其他相关的文档的可审计的复印件。客户应当被告知在内部审计师到来之前要完成并准备好全部信息。
会谈
内部审计师和客户经理的会谈使其有机会去解释即将实施审计的目的和方法。在某些情形下，内部审计师甚至会在组织中讨论内部审计的综合作用。然而，会谈最初的关注点显然是即将进行的审计。
在与经理和主管进行讨论的过程中，内部审计师探究经营的目的、目标和标准以及经营的固有风险，也寻求获取对管理风格的了解。在审计的会谈中明显的为审计提供了一个方向，注意会谈的各种各样的要素可以有助于产生积极的结果。
准备工作
应该事先安排好会谈的时间和地点。无论何时，应避免出其不意的造访，虽然未通报的突击式审计在涉及现金审计、安全审计或其他非常敏感问题的情况下可能是必须的。除此之外，事前通知是一种礼节，它应当被重视，并且不会对审计产生负面影响。有准备的客户可以提供更多的信息，而任何有客户故意传递的误导信息可能在实际审计中被检测出来。
内部审计师在到达现场之前，有时可以先提出负面意见，这种提前通知可以促使对有缺陷情况的纠正。对负面意见的反驳是“一切正常”。如果这是内部审计师在施加影响，则它是一种有益的影响。内部审计师和经营人员都视为同一雇主和相同的组织目标而工作的，任何推动业务改善的努力都应当受到欢迎，严重有缺陷的交易部可能逃过严格的实质性测试，对不适当的控制系统或较小的偏差的纠正无论何时都是可接受的。
初次会谈最可能确定本次审计的基调，这种基调应当是合作性的。内部审计上应该公开他们的审计目的并公正的进行审计，他们应该以信息搜寻者的语气提出问题，而不是审讯人的角色提出问题。不协调或质疑的举动会破坏初次会谈的气氛。客户管理人员希望被公正和客观地看待，他们希望审计发现被以适当的形式表达出来，希望确保所有的缺陷及时地由他们进行复核。内部审计师要尽量以公正、调和、友好、合作的态度来与客户打交道。
当然，内部审计师也不应该让客户不切实际的保证引导错误的路上，例如，对来自管理层的解释“我们已充分意识到这种情形并致力于对它的改进”，内部审计师应进一步追问：“很好，哪项工作何时开始？你能告诉我们克服困难的计划或指令吗？纠正的时间进度是怎样的？必须完成的日期是哪天？”
对这些问题的回答具有有效的纠正措施的证据支持时，内部审计师应该给与管理层适当的信任。如果问题十分重要，它应该包括在审计报告中—不是作为审计发现而是作为以解决问题的记录，如果客户所作的保证仅仅是为了避免被打上缺陷发现的标签，那么该事项就应当作为审计发现进行报告。
面谈
对内部审计师来说，面谈的技巧非常重要。良好的面谈技巧可以让人们感到轻松自在，并愿意提供信息，把合作的氛围带入审计，预示审计项目可能取得成功；查的面谈技术会产生敌意，使人们拒绝提供信息，或仅提供虚假的信息，可能导致审计项目失败。
当被检查的活动变得更加复杂并富有挑战性时，内部审计师就需要额外的帮助，才能理解客户的需要检查的业务。内部审计师需要有人向他解释客户使用的专业术语，它们需要合作而不是敌对，良好的面谈技术可以成功地满足这些需求。
内部审计师应该熟练的同人们打交道并有效沟通，熟练地进行口头和书面的交流也很重要，那样他们可以清晰和有效地表达审计目的、评价、结论和建议。
由于发展有效的面谈技巧本质上是一项专业责任，内部审计师必须了解面谈的关键要素并掌握相关的技巧。面谈不是一个单一的行动，而是一个过程的组成部分。成功面谈的基础是仔细实施六个关键步骤：准备、计划、开始、实施、结束和记录。
准备：面谈不要仓促进行。面谈之前应尽可能多的了解客户（面谈对象），确定面谈目的和准备实现这些目的的问题。
计划：仔细计划并有条理地安排不要贸然造访，除非是法律认可的坏异性的审计。礼节和常识要求通知被面谈者安排可以接受的时间和地点。
地点应在客户所在地，那样面谈会更加轻松，避免周末、假期或休假的前后几天，或吃饭前后的时间。如果你对一天的时间有选择权，可以选择上午或下午的中间时段。
面谈最好是一对一的，有其他的人在可能会分散注意力和妨碍坦诚交谈。为了只把会谈限制在审计师和访谈对象之间，无论花多少时间和精力都是值得的。
开始：诚实地告诉被面谈者面谈的目标即将如何使用面谈的结果。审计师把将要进行的审计看作是一次提供服务的机会，并向面谈者询问他们希望内部审计师如何发挥作用。
确保访谈对象理解谈话内容，并把谈话内容仅限于值得报告的发现，这将是审计外勤工作所希望的结果。审计师要注意在一开始就要创造一种良好的和睦关系，友好的问候和诚挚的微笑，了解访谈对象的姓名并经常使用该名字，被叫到自己的名字会使访谈对象心情愉快。热忱并乐于助人，避免以一种威胁的姿态出现。在尽可能的说些赞美的话，只有在以后绝对需要的时候才提出批评意见。对访谈对象吉他的问题显示出真诚的兴趣，显示出考虑他的时间宝贵，使面谈者相信你在争取尽最大可能少打断他的思路，尊敬地接受观点并承认你并不总是完全正确
的。
实施：面谈时沟通的一次训练，内部审计师应该精通沟通程序。不同形式的沟通都遵循相同的程序：
·发送者通过信息传递一个观点；
·信息以书面或口头形式或非语言的肢体语言进行编码；
·编码的信息通过一种渠道如信函或口头描述等方式传送到接收者；
·基与接收者的经验和对代码的理解，接收者对信息进行解码；
·取决于信息接收的方式，接收者通过做活回答采取行动；
·接收者以语言或行动的方式把信息反馈给发送者。
众所周知，沟通的渠道不总是通畅和清晰的，沟通障碍可能会阻塞、歪曲或削弱传送的内容。了解这些障碍可以帮助内部审计师回避它们，并为有用的信息建立有效的渠道。下列策略可能有所帮助：
·建立和睦关系：沟通障碍很多，如果内部审计师以一种自以为无所不知的态度，客户将不愿提供信息；如果客户把内部审计师看作是会“曲解我话”的人，那么客户就不愿意说话。因此，内部审计师的工作是创造一种支持的氛围。
·对接收者来说，技术术语看上去像一门外语—就像会计术语对非会计人员来说一样，了解访谈对象的背景是非常有价值的工作。直到访谈对象北京的内部审计师很少会以一种看似傲慢或不被理解的方式传递信息。
·确保预备的问题清单或描述有条理地顺利进行。如果面谈问题组织不好（在主体之间忽先忽后），可能是信息混乱。
调查问卷
内部审计师在他们对自己熟悉的办公机构实施的初始检查中，一般会显示出足够的洞察力，可以对被审计的部门提出明智的问题。但在一开始就希望内部审计师在其负责的所有事务中成为专家是不现实的，但他们应当能大致地了解被审计的活动处于组织的何处，以及这些活动应当做什么。
对组织内部办公机构的检查通常要从下列记录中形成一张清单：永久性的档案、以前的审计报告和工作底稿，以及被审计活动要遵守的管理规章。从这些材料中，内部审计师能够设计出需要得到回答的问题，从而满足他们的审计目标，并在首次会议上向客户经理提出。一般把问题写在分隔开的页面上，左边写下问题，右边空白用来快速记下答案。这是一种有用的版式，并且为会谈制定了一项议事日程。随后这个页面可以放进工作底稿而不用复制。根据不同的审计目的，适当选择下列问题：
·在你的活动中存在多少阶段？
·在该方面雇用了多少人员？
·你实施了什么活动？
·对于这些活动你有书面的程序吗？
·你认为哪些活动是最重要的？
·最棘手的哪种？
·你是如何对你的组织实施控制得？
·你从你的员工那里收到什么类型的内部控制报告？
·你为你的员工制定了什么标准？
·你的标准的来源是什么？
·你是如何对员工进行培训的？
·你是如何评价他们的绩效的？
·主管如何促进改善员工绩效的？
·你是如何对你的工作设置先后顺序的？
·员工的离职率是多少？
·你为完成的工作积压的程度和原因是什么？
·你向谁报告？
·你为你自己的管理层编制何种报告，编制的频率是多少？
·报告的信息来源于何处？
·你和什么组织进行联系？
·你从哪些组织中获得了什么反馈？
·自从上次审计以来主要发生了什么变化？
·上次报告的审计发现的状况如何？
·对于应该特别注意的地方你有什么建议吗？
这种非正式的调查问卷可以根据实际情况加以扩展或缩减。根据被要求的审计是组织性的（完全在一个单独的组织单位内进行的审计）还是职能性的（按照职能或项目从头到底的审计，或按照组织业务流程进行的审计），所提问题的性质应有所区别，在组织中定位于人的问题占优势；在职能或项目审计中，问题更多的是与工作流程、于其他组织的联系和反馈相关。
正式的调查问卷在内部审计师到达现场之前传送过去，这可提高效率，特别是在较远的地方，调查问卷能为内部审计师的到达作适当的准备，也能消除对审计的恐惧与怀疑，并且以一种权力平等的方法与客户的主管人员打交道.调查问卷可以给管理人员提供一个很好地的审是他们自己的机会，充分准备的问题可以发挥有效的自我评价形式的功能。虽然接收者有时感到回答所有的问题是一项繁重的任务，但内部审计师相信客户的管理人员认真回答这些问题将有助于他们提高管理水平。
使用调查问卷也能减少审计成本，可以把发放和回收问卷交给那些擅长跑腿的人去做，内部审计师只需去分析答案和支持性数据，然后向客户的人员提出简化的问题。在许多实例中。答复的确认可能一般是按顺序安排的。
当要对远程机构实施审计时，可以通过发送调查问卷的形式进行。发放的问卷最好在首页附上由总经理签署的，要求远程机构负责人配合此次调查的便函。此便
函一方面可以证实管理层的参与，另一方面可以增加调查的权威性。有内部审计师起草，总经理签发的便函应介绍内部审计师或审计团队，给出到达的时间并请求给予协助。便函也应清晰地把总经理的期望传递出去，即应充分和公开的回答全部问题，并附有与审计相关的报告的复印件和其他相关的文档的可审计的复印件。客户应当被告知在内部审计师到来之前要完成并准备好全部信息。
会谈
内部审计师和客户经理的会谈使其有机会去解释即将实施审计的目的和方法。在某些情形下，内部审计师甚至会在组织中讨论内部审计的综合作用。然而，会谈最初的关注点显然是即将进行的审计。
在与经理和主管进行讨论的过程中，内部审计师探究经营的目的、目标和标准以及经营的固有风险，也寻求获取对管理风格的了解。在审计的会谈中明显的为审计提供了一个方向，注意会谈的各种各样的要素可以有助于产生积极的结果。
准备工作
应该事先安排好会谈的时间和地点。无论何时，应避免出其不意的造访，虽然未通报的突击式审计在涉及现金审计、安全审计或其他非常敏感问题的情况下可能是必须的。除此之外，事前通知是一种礼节，它应当被重视，并且不会对审计产生负面影响。有准备的客户可以提供更多的信息，而任何有客户故意传递的误导信息可能在实际审计中被检测出来。
内部审计师在到达现场之前，有时可以先提出负面意见，这种提前通知可以促使对有缺陷情况的纠正。对负面意见的反驳是“一切正常”。如果这是内部审计师在施加影响，则它是一种有益的影响。内部审计师和经营人员都视为同一雇主和相同的组织目标而工作的，任何推动业务改善的努力都应当受到欢迎，严重有缺陷的交易部可能逃过严格的实质性测试，对不适当的控制系统或较小的偏差的纠正无论何时都是可接受的。
初次会谈最可能确定本次审计的基调，这种基调应当是合作性的。内部审计上应该公开他们的审计目的并公正的进行审计，他们应该以信息搜寻者的语气提出问题，而不是审讯人的角色提出问题。不协调或质疑的举动会破坏初次会谈的气氛。客户管理人员希望被公正和客观地看待，他们希望审计发现被以适当的形式表达出来，希望确保所有的缺陷及时地由他们进行复核。内部审计师要尽量以公正、调和、友好、合作的态度来与客户打交道。
当然，内部审计师也不应该让客户不切实际的保证引导错误的路上，例如，对来自管理层的解释“我们已充分意识到这种情形并致力于对它的改进”，内部审计师应进一步追问：“很好，哪项工作何时开始？你能告诉我们克服困难的计划或指令吗？纠正的时间进度是怎样的？必须完成的日期是哪天？”
对这些问题的回答具有有效的纠正措施的证据支持时，内部审计师应该给与管理层适当的信任。如果问题十分重要，它应该包括在审计报告中—不是作为审计发现而是作为以解决问题的记录，如果客户所作的保证仅仅是为了避免被打上缺陷发现的标签，那么该事项就应当作为审计发现进行报告。
面谈
对内部审计师来说，面谈的技巧非常重要。良好的面谈技巧可以让人们感到轻松自在，并愿意提供信息，把合作的氛围带入审计，预示审计项目可能取得成功；查的面谈技术会产生敌意，使人们拒绝提供信息，或仅提供虚假的信息，可能导致审计项目失败。
当被检查的活动变得更加复杂并富有挑战性时，内部审计师就需要额外的帮助，才能理解客户的需要检查的业务。内部审计师需要有人向他解释客户使用的专业术语，它们需要合作而不是敌对，良好的面谈技术可以成功地满足这些需求。
内部审计师应该熟练的同人们打交道并有效沟通，熟练地进行口头和书面的交流也很重要，那样他们可以清晰和有效地表达审计目的、评价、结论和建议。
由于发展有效的面谈技巧本质上是一项专业责任，内部审计师必须了解面谈的关键要素并掌握相关的技巧。面谈不是一个单一的行动，而是一个过程的组成部分。成功面谈的基础是仔细实施六个关键步骤：准备、计划、开始、实施、结束和记录。
准备：面谈不要仓促进行。面谈之前应尽可能多的了解客户（面谈对象），确定面谈目的和准备实现这些目的的问题。
计划：仔细计划并有条理地安排不要贸然造访，除非是法律认可的坏异性的审计。礼节和常识要求通知被面谈者安排可以接受的时间和地点。
地点应在客户所在地，那样面谈会更加轻松，避免周末、假期或休假的前后几天，或吃饭前后的时间。如果你对一天的时间有选择权，可以选择上午或下午的中间时段。
面谈最好是一对一的，有其他的人在可能会分散注意力和妨碍坦诚交谈。为了只把会谈限制在审计师和访谈对象之间，无论花多少时间和精力都是值得的。
开始：诚实地告诉被面谈者面谈的目标即将如何使用面谈的结果。审计师把将要进行的审计看作是一次提供服务的机会，并向面谈者询问他们希望内部审计师如何发挥作用。
确保访谈对象理解谈话内容，并把谈话内容仅限于值得报告的发现，这将是审计外勤工作所希望的结果。审计师要注意在一开始就要创造一种良好的和睦关系，友好的问候和诚挚的微笑，了解访谈对象的姓名并经常使用该名字，被叫到自己的名字会使访谈对象心情愉快。热忱并乐于助人，避免以一种威胁的姿态出现。在尽可能的说些赞美的话，只有在以后绝对需要的时候才提出批评意见。对访谈对象吉他的问题显示出真诚的兴趣，显示出考虑他的时间宝贵，使面谈者相信你在争取尽最大可能少打断他的思路，尊敬地接受观点并承认你并不总是完全正确
的。
实施：面谈时沟通的一次训练，内部审计师应该精通沟通程序。不同形式的沟通都遵循相同的程序：
·发送者通过信息传递一个观点；
·信息以书面或口头形式或非语言的肢体语言进行编码；
·编码的信息通过一种渠道如信函或口头描述等方式传送到接收者；
·基与接收者的经验和对代码的理解，接收者对信息进行解码；
·取决于信息接收的方式，接收者通过做活回答采取行动；
·接收者以语言或行动的方式把信息反馈给发送者。
众所周知，沟通的渠道不总是通畅和清晰的，沟通障碍可能会阻塞、歪曲或削弱传送的内容。了解这些障碍可以帮助内部审计师回避它们，并为有用的信息建立有效的渠道。下列策略可能有所帮助：
·建立和睦关系：沟通障碍很多，如果内部审计师以一种自以为无所不知的态度，客户将不愿提供信息；如果客户把内部审计师看作是会“曲解我话”的人，那么客户就不愿意说话。因此，内部审计师的工作是创造一种支持的氛围。
·对接收者来说，技术术语看上去像一门外语—就像会计术语对非会计人员来说一样，了解访谈对象的背景是非常有价值的工作。直到访谈对象北京的内部审计师很少会以一种看似傲慢或不被理解的方式传递信息。
·确保预备的问题清单或描述有条理地顺利进行。如果面谈问题组织不好（在主体之间忽先忽后），可能是信息混乱。