企业里经常会出现一种情况：即企业生产过程中存在人力资源浪费的状况，一方面有些部门人手紧缺，加班加点；而另一方面有些部门却出现人手闲置的情况。这种现象的出现，尽管可能是生产计划的排定及部门合作力度上的问题，但也不能忽视其中的人力资源配置的问题。作为HR部门，需要对公司所有的人力进行调查研究，随时发现公司运营或生产过程中存在的人力配置问题，进行动态配置，而不是按部就班地一成不变。那么怎样才能事先预防“此忙彼闲”的情况，如何科学地调配人员，以满足企业经营的需要？
人力资源如何优化配置？
编者语：越来越多的企业开始关注人工成本是否在行业内具有竞争力，随着全球一体化进程的加速，人工成本的绝对值逐年上升已成为一个不争的事实，但人均效率指标是否也在逐年上升呢？员工的积极性与创造性是否也得到有效的开发呢？这些疑问可以通过人力资源优化配置得到解决，其最终目的是要达到个人——岗位的匹配，提升组织的整体效能。
问题：将合适的人放在合适的位置上道理大家都懂，可操作起来总是会犯这样或那样的错误，如：配置不当带来效率降低；晋升提拔决策后的懊悔：不胜任问题……希望得到专家的指点。 答：上述困惑可以从两个方面去理解：如何进行科学的岗位配置；晋升中的人岗匹配。 。如何进行科学的岗位配置
首先，通过科学的工作分析对岗位目标、职责、任务性质等具体要求进行定性定量的分析；其次对任职人从知识、能力、经验、性格等维度进行具体地调研、分析与测评；三，将关键的考虑因素绘制成人岗匹配雷达图，将任职人的测评结果与岗位所需的条件作比较。接近者，可以考虑上岗，但不能忽视的问题是：人的成长是动态、受环境的影响变化而变化，因此，岗前、在职的培训不可或缺。
。晋升中的人岗匹配
根据彼得原理结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事、效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘及多轨道的晋升发展机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。具体实施的程序与人岗配置相似，不同点是：对任职人的能力考查的维度增加，如：团队建设、领导力、企业文化的认同等晋升岗位不可或缺的重要因素。
问题：随着企业发展和外部环境的改变，适时选择适宜的组织结构是企业提升资源配置效率的一件大事。那么，组织结构对岗位设置优化又有哪些影响呢？
答：这个问题可以从两个方面来分析。
．组织结构形式对岗位设置优化的影响
组织结构形式必然从根本上影响员工的配置。比如，事业部式组织结构，从人员配置角度上就不十分经济：由于独立性的考虑，每个事业部都会设置相似的部门或岗位；关键性岗位人员在任何一个企业都很稀缺，如果分配到各个事业部里，总体人才利用效率会大打折扣；相反，如果选择矩阵式组织结构，将关键性岗位人才资源集中使用，从配置的角度来讲则是经济高效的。然而，企业在梳理或再造组织结构时还要考虑其他的一些重要因素：公司的行业特点、战略目标、文化、规模、发展阶段、业务流程以及人力资源现状，在系统思考的前提下优化组织结构、岗位配置，以提升人力资源的管理效率。
．组织结构的层级对岗位设置优化的影响
组织结构层级的多少决定了组织是金字塔式还是扁平化的？它对岗位配置影响也很大，尤其对管理岗位职数的影响较大，多一个层级，就需要增设若干管理岗位，随着管理层级增多效率往往下降。因此，企业瘦身首先应从管理层级优化入手，去掉冗层，优化岗位设置，降低人工成本，提升企业市场竞争力。
问题：“三个和尚没水吃”是部分企业中低效团队的典型写照。团队如何从困境走向高效呢？ 答：人力资源优化配置，不仅体现在让合适的人做合适的事，体现在组织结构的合理设计，还体现在部门或业务团队人员的组合上。高效团队应符合以下条件：
．互补原则
团队成员的组合根据岗位分工及各岗位任职要求在知识、能力、性格、年龄、思维方式等方面尽可能的互补。比如Oracle公司的“未来先生”和“干事先生”组合。99年时，Oracle处于严重的困境中，顾客满意度迅速下降。Oracle的销售人员出售了大量的不可能交付的软件。99年Oracle一次亏损了00万元。借助猎头公司，埃里森在99年找到了莱恩，他曾经主持过Booz咨询公司的达拉斯办事处。莱恩常常被称为“干事先生”，作为COO，他迅速接过了组织挑战，重组了销售机构，建立了Oracle的服务业务，在公司内部确立了严格的管理流程。到997年，莱恩已经帮助公司发展到收入7亿美元，纯利润8。亿美元。作为一个组合，他们比他们作为个人时要强大得多。
．价值取向趋同原则
团队成员为了一个共同的远景而努力是团队高效的根源。在共同目标的感召下，大家的价值取向应基本相同，否则就会出现另类，另类人物对团队的凝聚力及工作效率都会有杀伤力，应尽早识别并剔除。用友总裁何经华谈如何领导团队时说，我的管理哲学就是你给我一个60分的团队，我把他带成80分。这0分的成长是一个坎，跨过去就是极大的提高。我首先要确定总裁会的每一个成员，能理解我的想法，能理解我希望的操作方式，能理解我希望的过程和结果。
．约定在先原则
团队中的各项制度、流程、规则需要与团队成员达成共识，在达成共识的基础上，大家才能共同遵守。相反，任何事后的平衡、协调都会影响团队文化的建设。
人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。
企业里经常会出现一种情况：即企业生产过程中存在人力资源浪费的状况，一方面有些部门人手紧缺，加班加点；而另一方面有些部门却出现人手闲置的情况。这种现象的出现，尽管可能是生产计划的排定及部门合作力度上的问题，但也不能忽视其中的人力资源配置的问题。作为HR部门，需要对公司所有的人力进行调查研究，随时发现公司运营或生产过程中存在的人力配置问题，进行动态配置，而不是按部就班地一成不变。那么怎样才能事先预防“此忙彼闲”的情况，如何科学地调配人员，以满足企业经营的需要？
人力资源如何优化配置？
编者语：越来越多的企业开始关注人工成本是否在行业内具有竞争力，随着全球一体化进程的加速，人工成本的绝对值逐年上升已成为一个不争的事实，但人均效率指标是否也在逐年上升呢？员工的积极性与创造性是否也得到有效的开发呢？这些疑问可以通过人力资源优化配置得到解决，其最终目的是要达到个人——岗位的匹配，提升组织的整体效能。
问题：将合适的人放在合适的位置上道理大家都懂，可操作起来总是会犯这样或那样的错误，如：配置不当带来效率降低；晋升提拔决策后的懊悔：不胜任问题……希望得到专家的指点。 答：上述困惑可以从两个方面去理解：如何进行科学的岗位配置；晋升中的人岗匹配。 。如何进行科学的岗位配置
首先，通过科学的工作分析对岗位目标、职责、任务性质等具体要求进行定性定量的分析；其次对任职人从知识、能力、经验、性格等维度进行具体地调研、分析与测评；三，将关键的考虑因素绘制成人岗匹配雷达图，将任职人的测评结果与岗位所需的条件作比较。接近者，可以考虑上岗，但不能忽视的问题是：人的成长是动态、受环境的影响变化而变化，因此，岗前、在职的培训不可或缺。
。晋升中的人岗匹配
根据彼得原理结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事、效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘及多轨道的晋升发展机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。具体实施的程序与人岗配置相似，不同点是：对任职人的能力考查的维度增加，如：团队建设、领导力、企业文化的认同等晋升岗位不可或缺的重要因素。
问题：随着企业发展和外部环境的改变，适时选择适宜的组织结构是企业提升资源配置效率的一件大事。那么，组织结构对岗位设置优化又有哪些影响呢？
答：这个问题可以从两个方面来分析。
．组织结构形式对岗位设置优化的影响
组织结构形式必然从根本上影响员工的配置。比如，事业部式组织结构，从人员配置角度上就不十分经济：由于独立性的考虑，每个事业部都会设置相似的部门或岗位；关键性岗位人员在任何一个企业都很稀缺，如果分配到各个事业部里，总体人才利用效率会大打折扣；相反，如果选择矩阵式组织结构，将关键性岗位人才资源集中使用，从配置的角度来讲则是经济高效的。然而，企业在梳理或再造组织结构时还要考虑其他的一些重要因素：公司的行业特点、战略目标、文化、规模、发展阶段、业务流程以及人力资源现状，在系统思考的前提下优化组织结构、岗位配置，以提升人力资源的管理效率。
．组织结构的层级对岗位设置优化的影响
组织结构层级的多少决定了组织是金字塔式还是扁平化的？它对岗位配置影响也很大，尤其对管理岗位职数的影响较大，多一个层级，就需要增设若干管理岗位，随着管理层级增多效率往往下降。因此，企业瘦身首先应从管理层级优化入手，去掉冗层，优化岗位设置，降低人工成本，提升企业市场竞争力。
问题：“三个和尚没水吃”是部分企业中低效团队的典型写照。团队如何从困境走向高效呢？ 答：人力资源优化配置，不仅体现在让合适的人做合适的事，体现在组织结构的合理设计，还体现在部门或业务团队人员的组合上。高效团队应符合以下条件：
．互补原则
团队成员的组合根据岗位分工及各岗位任职要求在知识、能力、性格、年龄、思维方式等方面尽可能的互补。比如Oracle公司的“未来先生”和“干事先生”组合。99年时，Oracle处于严重的困境中，顾客满意度迅速下降。Oracle的销售人员出售了大量的不可能交付的软件。99年Oracle一次亏损了00万元。借助猎头公司，埃里森在99年找到了莱恩，他曾经主持过Booz咨询公司的达拉斯办事处。莱恩常常被称为“干事先生”，作为COO，他迅速接过了组织挑战，重组了销售机构，建立了Oracle的服务业务，在公司内部确立了严格的管理流程。到997年，莱恩已经帮助公司发展到收入7亿美元，纯利润8。亿美元。作为一个组合，他们比他们作为个人时要强大得多。
．价值取向趋同原则
团队成员为了一个共同的远景而努力是团队高效的根源。在共同目标的感召下，大家的价值取向应基本相同，否则就会出现另类，另类人物对团队的凝聚力及工作效率都会有杀伤力，应尽早识别并剔除。用友总裁何经华谈如何领导团队时说，我的管理哲学就是你给我一个60分的团队，我把他带成80分。这0分的成长是一个坎，跨过去就是极大的提高。我首先要确定总裁会的每一个成员，能理解我的想法，能理解我希望的操作方式，能理解我希望的过程和结果。
．约定在先原则
团队中的各项制度、流程、规则需要与团队成员达成共识，在达成共识的基础上，大家才能共同遵守。相反，任何事后的平衡、协调都会影响团队文化的建设。
人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。